SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

PAGE

TRABAJO:

INVESTIGACION UNIDAD 5.PROFESOR(A): ING. DARIO HIDALGO PEREGRINONOMBRE DEL ALUMNO:

LUIS ENRIQUE DE LA CRUZ HERNANDEZCARRERA:

INGENIERIA INDUSTRIAL 8Vo semestre. Matutino grupo A

FECHA: 15 DE JUNIO DEL 2014

ndice

45.1 Control de recursos humanos.

175.2 Auditora de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de decisiones y tcnicas de control de recursos humanos.

46Conclusin.

47Bibliografa

Introduccin

El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin, generando un proceso de retroalimentacin constante.

Un control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes preestablecidos.

Con el desarrollo del presente tema se pretende analizar de manera clara, la importancia que tienen las bases de datos en todo el proceso de gerencia del talento humano, al facilitar la toma de decisiones en situaciones reales que se presentan en el campo laboral.

El ltimo paso del proceso administrativo lo constituye el control, por medio del cual se establecen las discrepancias entre lo planeado y lo ejecutado a fin de determinar las medidas correctivas correspondientes y reiniciar as el proceso administrativo. Por lo consiguiente es de gran importancia tener un alto grado de conocimiento de todo el personal con el que se cuenta para el logro de los objetivos. Y poder desarrollar cada uno de los pasos del proceso administrativo con gran eficacia y eficiencia.

5.1 Control de recursos humanos.CONTROLEl control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la planeacin y el control estn relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es parte de la planeacin.

Existe cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero hay que tomar en consideracin que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es posteriormente a sta.

El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se alcanzaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo esperado.

Analizaremos algunas definiciones de control:

BURT K. SCANLAN.- El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

GEORGE R. TERRY.- El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si en necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

HENRY FAYOL.- Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL.- Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

MADDOCK.- Es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

ELEMENTOS DEL CONCEPTOCongruencia con los planes establecidos.- El control estar encaminado a verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin.

Medicin.- Para llevar un control es indispensable la medicin y cuantificacin de los resultados.Detectar desviaciones.- Aqu analizaremos las diferencias que pudieran presentarse entre lo planeado y ejecutado.

Establecimiento de medidas correctivas.- Si detectamos errores en la aplicacin del control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.En base a las interpretaciones de los autores respecto a la definicin del control y a los elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELZQUEZ CRUZ emite el siguiente un concepto:

Proceso mediante el cual, determinaremos si los resultados obtenidos son acordes a los planes establecidos, y en caso contrario establecer las medidas correctivas pertinentes.IMPORTANCIASu importancia radica en la injerencia que tiene en todas las actividades de la empresa, con el fin de vigilar el estricto cumplimiento a los planes formulados, y as contribuir a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Por medio del control:

Se establecen medidas correctivas encaminadas al logro de los objetivos. Se da en todas las dems funciones administrativas. Determinamos y analizamos las causas que en un futuro pueden originar desviaciones. Obtenemos informacin respecto de la situacin de los planes, sirviendo como base al reiniciarse el ciclo administrativo. Reducimos costos y tiempos al contrarrestar los errores presentados. Al aplicarlo se hace conciencia sobre el proceso administrativo en la empresa, y consecuentemente en alcanzar los niveles mximos de productividad de los recursos de la empresa en general.PRINCIPIOSEquilibrio.- consiste en verificar que las responsabilidades conferidas se cumplan, y por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.De los objetivos.- El control es posible si existen estndares de alguna manera prefijados y ser tanto mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. El control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.

De la oportunidad.- aplicar los controles antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente

De las desviaciones.- Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes, deber ser investigada para conocer las causas que la generaron, y as poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro.

Costeabilidad.- Los beneficios que se obtengan con la implantacin de los controles deben ser mucho mayores que los del costo de operacin de estos.

De excepcin.- Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que representan mayores beneficios a la empresa, sin descuidar las reas donde no se lograron los planes establecidos.

De la funcin controlada.- Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de realizar las funciones de controlar. No se debe ser juez y parte.ETAPAS DE CONTROLa) Establecimiento de estndares.b) Medicin de resultados.c) Correccin.d) Retroalimentacin. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARESUn estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.

Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:

Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto.

Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas-mquina, horas-hombre.Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia.

Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.

Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano en la empresa.TIPOS DE ESTNDARES

Generalmente, son utilizados varios estndares en la evaluacin y control del sistema de Administracin de Recursos Humanos.

Los tipos de estndares pueden ser:

Estndares en Cantidad: Nmero de empleados, porcentaje de rotacin de los mismos, nmero de admisiones, ndice de accidentes, etc.

Estndares de Calidad: Mtodo de seleccin utilizado y resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc.

Estndares de Tiempo: Rapidez en la integracin del personal recin admitido; promedio de permanencia del empleado dentro de la empresa, tiempo de proceso en las solicitudes de personal, etc.

Estndares de Costo: Costo directo o indirecto de la rotacin del personal, costo directo e indirecto de los accidentes de trabajo, costos de los beneficios sociales, costos de los encargos sociales, relacin costo-beneficio de entrenamiento, etc.

De modo general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la comparacin con:

Resultados: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable, es hecha despus de terminada la operacin; presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y los errores de una operacin ya terminada, una especie de certificado de defuncin de algo que ya ocurri.

Desempeo: Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace paralelamente a la operacin, o sea, cuando la comparacin acompaa la ejecucin de la operacin. Aunque se hace paralelamente y por lo tanto actual, la medida se hace sobre una operacin en proceso y an no terminada.

La comparacin es la funcin para verificar el grado de concordancia entre una variable y su estndar.

Controles: Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes.

Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy raqutico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin y el control.RETROALIMENTACINEs el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin fluya de manera rpida.CONTROL DE RECURSOS HUMANOSEs la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento.

Auditoria de recursos humanos.- En cualquier funcin que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalan y analizan tales deficiencia, para recabar sta informacin es necesario realizar entrevistas y cuestionarios.

Tambin en ste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluacin de la actuacin.- Mediante sta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin en los que intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.

Evaluacin de reclutamiento y seleccin.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al rea de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del personal contratado, as como su rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.

Evaluacin de capacitacin y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluacin es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad y desarrollo del personal.Evaluacin de la motivacin.- Es uno de los aspectos ms difciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivacin no podemos medirla, sin embrago, existen algunas tcnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa:

- Encuestas de actitud.- Estudios sobre ausentismo, retardos.- Frecuencia de conflictos.- Buzn de quejas y sugerencias.- Productividad.Evaluacin de sueldos y salarios.- Esta, es una situacin un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar ste tipo de control son las siguientes:

Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan caractersticas similares. Estudios de incentivos en relacin con la productividad. Presupuestos de salarios. Evaluacin de puestos.Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad de stos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis y registros:

ndices de accidentes. Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. Estudios de ausentismo, de fatiga. Sugerencias y quejas.Como pudimos observar, la finalidad de la aplicacin de los controles analizados, se centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.

BASE DE DATOS.

Son elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formacin del juicio. Un dato es solo un ndice, una manifestacin objetiva posible de ser analizada subjetivamente, es decir exige la interpretacin del individuo para poder ser manejada.

Procesamiento de Datos:

Es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin, o para tener otra informacin (las mismas informaciones) bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u objetivo.

Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.

Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir, cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico).

Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

Base de datos en recursos humanos.

Es un sistema de almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria para archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la actualizacin y los procesamientos integrados y simultneos. Es muy comn que las bases de datos estn relacionadas entre si por un software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.

En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de personal.

Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.

Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que constituye un registro de secciones.

Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro de remuneracin.

Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro de beneficios.

Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente experimentando un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus, procesarlos y utilizarlos en la descripcin.

La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del proceso decisorio esta perfectamente definida.

Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas, los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

El punto de partida para elaborarlo es la base de datos, y su objetivo final es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. Este sistema recibe entradas (inputs) que son procesadas y transformadas en salidas (outputs) bajo la forma de informes, documentos, ndices, listados medidas estadsticas de posicin o de tendencia, etc. Los datos, por incluir detalles, no permiten obtener un significado ms amplio, en tanto que la informacin obtenida a travs del tratamiento, el procesamiento y la combinacin de datos comporta una significacin mas amplia y definida, reduciendo as las condiciones de incertidumbre.

5.2 Auditora de recursos humanos: Indicadores esenciales para la toma de decisiones y tcnicas de control de recursos humanos.

Auditoria de Recursos Humanos

Los recursos humanos son considerados por las actuales teoras de organizacin de la empresa como uno de los activos de los que dispone ms valiosos. Es por ello, que el reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser muy importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, representando una parte significativa del total de gastos que durante el ejercicio econmico incurre la empresa, incidiendo de forma directa o indirecta en el resultado de la compaa, o bien activndose como mayor valor de ciertos elementos.

Primeramente debemos de saber lo que es una auditoria de recursos humanos o bien de personal, esta es un conjunto de procedimientos, los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que existen dentro de la organizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, as como tambin mejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin. Las auditorias ayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a su puesto. Las auditorias deben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresa podr tener un mejor control interno y adems que estar en constante crecimiento.

La persona que realiza las auditorias es conocido como auditor el cual debe de tener ciertas caractersticas que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier persona puede realizar una auditoria, tiene que ser una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre todo que es muy valioso para esta el obtener buenos resultados, as como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente y tolerante la cual debe de ejecutar su trabajo mediante una serie de pasos lgicos hasta llegar a la conclusin del mismo. Ya que como anteriormente se ha mencionado ayuda a que la organizacin mejore en todas sus deficiencia y si las auditorias son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor an.

Un buen auditor tambin debe de contar con una serie de atributos los cuales son de suma importancia, cabe que se mencione que no los debe de olvidar y sobre todo que cuente con ellos:

Debe de tener dos odos y una boca: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser til para su investigacin.

Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especializacin en su rama.

Debe de dar un informe claro y preciso sobre el rea que audita: esto para que no existan dudas de su trabajo y de lo que est realizando.

Debe ser una persona con amplios conocimientos en su rea: de igual manera debe de ser capaz de realizar una auditora y sobre todo de estar en capacitacin y aprendizaje constante.

Debe de tener conocimiento en la interpretacin de esquemas de procedimientos.

Se una persona la cual sea capaz de realizar una buena entrevista y dar un buen relato sobre lo que observ y toda la informacin que recab.

Contar un razonamiento deductivo para que le sea ms fcil llegar a una solucin lgica.

Tener amplia capacidad para escuchar: esto con el fin de que pueda captar toda la informacin que le sea til.

Es muy importante sealar y sobre todo no olvidar que en caso de que un auditor no cuente con alguno de los atributos anteriormente mencionados, la auditoria puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. As que es importante que se eviten enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, el amiedar o intimidar.

Un auditor nunca debe de tomar una postura de persona prepotente ni mucho menos que trate de ver a los empleados como personas inferiores y que los intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es, hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea ms fcil el recabar toda la informacin.

Toda auditoria de personal cuenta con una serie de etapas las cuales son importantes ya que esto facilita la realizacin de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe sealar tambin que las etapas son importantes que se tomen en cuenta ya que ayudan a llevar un mejor control y sobre todo un orden el trabajo que se est realizando y as evitar que la auditoria se convierta en un desorden de papeles que ni siquiera se sabe que es lo que se logro recabar. Dichas etapas son las siguientes:

SU CONCEPTO.

La auditoria de personal -lo mismo que la administrativa provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, auditor es la persona que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditoria implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, si no inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar las recomendaciones pertinentes.

Podemos considerar la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar , bajo un mtodo especia, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos , para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia , sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal .lo anterior implica en primer lugar que no se trata solamente de una recoleccin de datos que por otra parte con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier momento.

Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido pos programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del departamento de personal. Aunque este es el primer paso de la auditoria de personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de esta. Equivaldra a investigar los medios sin relacionarlos con los fines.

La parte principal de la auditoria de personal implica que con base en los datos que acabamos de mencionar se realice o lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aun lo que se dejo de realizar , o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto , han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa , si no lo fueren o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer estos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles administrativos a fin de mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la funcin de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo.

Lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaracin: la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo como sealamos antes, la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes de lnea y solo en sentido staff o funcional el departamento de personal.

SUS ECPECIES

A la manera de las tres clases de observacin, la auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y semiparticipantes. Cada uno de los tres tipos de auditora tiene las ventajas e inconvenientes que sealamos en la obra mencionada respecto de la observacin.

En la realidad parece que siempre que econmicamente sea posible o a menos que lo impida otras circunstancias particulares la ltima forma de auditora, la mixta es la recomendable, porque rene las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes de las otras dos.

AUDITORIAS.

La auditora sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgicamente fundado de los objetivos las polticas los sistemas los controles , las aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de la funcin de control . Es tal vez en el rea de recursos humanos donde la organizacin est ms expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales. Tmese por ejemplo el caso de las prestaciones y los servicios al personal. Incluyendo las prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas por la empresa, un clculo rpido indica que el costo de tales servicios y prestaciones alcanza cifras entre el 15% y el 40% de la nomina, dependiendo del tipo de organizacin. En algunas compaas puede exceder ese porcentaje. Ahora bien puede preguntarse la organizacin: todas las prestaciones y servicios son conocidos por el personal? Qu impacto tiene este conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de un trabajo?

Las auditorias tienen por finalidad entonces apreciar la efectividad de polticas y los programas de recursos humanos.HUBICACION DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

La auditoria administrativa, nos dice William P. Leonard:

Es un examen constructivo y amplio de la estructura orgnica de una compaa, institucin o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los recursos humanos y fsicos.

Apreciamos en esta definicin que si bien la auditoria de recursos humanos es solo una de las reas que cubre la auditoria administrativa, constituye tambin el mbito vital y crtico de la organizacin. En los diversos mtodos de auditora administrativa se analizan diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se destaca el factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico. Es por ello que la practica peridica de auditoras en esta rea permite adems de las ventajas de un constante anlisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones as como sealar las fallas destacando las reas crticas y de escasa accin, para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro de un organismo social.

Existen dos tipos del mencionado mtodo:

Auditora interna.

Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de recursos humanos controlar sus propios programas y polticas. Idealmente dentro de cada proyecto y cada programa debe establecerse la forma en que ser controlado y los criterios por medio de los cuales se juzgara la efectividad del mismo; por lo tanto el control debe quedar explcitamente establecido en cada plan. Por ejemplo si en una organizacin se instaura un plan de capacitacin dentro del mismo debe especificarse la forma en que se apreciara si est cubriendo o no las necesidades de la misma.

Por otro lado frecuentemente no basta una sola apreciacin en un tiempo determinado, es necesario un control peridico de los fines que est logrando el programa si este es permanente. Por ende urge adems el establecimiento de un programa permanente de auditora interna realizada por los miembros del departamento de personal de la propia organizacin.

Auditora externa.

En ocasiones, sin embargo es petiso recurrir a elementos ajenos a la organizacin para realizar las auditorias. Esto es especialmente imperioso cuando se requiere contar con un juicio objetivo o cuando las tcnicas a emplear en tal procedimiento no son conocidas cabalmente por los propios miembros de la organizacin interesada. La auditora externa si va acompaada de un asesoramiento, puede ser muy beneficiosa en cuanto que los elementos externos ofrezcan nuevas ideas, comparaciones con otras empresas. Desde luego la auditora externa es ms costosa pues debe ser realizada por profesionales de indudable calidad reconocidos por su dedicacin al campo de los recursos humanos.

Pasos de una auditoria.

Evidentemente el primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o especifica. En el primer caso, se acabara todos los programas y polticas de recursos humanos, en la segunda situacin cubrir polticas y programas aislados. El primer caso es ms costoso que le segundo tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el ao van examinndole paulatinamente todas las funciones, los programas y las `polticas en lugar de hacerlo en una sola ocasin.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin de las cuales sern obtenidos los datos. Puede recurrirse tambin a encuestas y entrevistas, en todo caso es importante que los datos sean objetivos es decir que no estn contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio.

2.1 reas en las que se practican las auditorias frecuentes.

Puede decirse que en toda organizacin existen algunas reas que caractersticamente reciben una atencin constante en lo referente a la auditora interna ya que esas se consideran como sintomticas de algunos problemas.

A continuacin se indica brevemente algunas de las cuestiones que pueden planearse respecto a las diversas funciones del departamento de personal:

Anlisis de puestos:

Las preguntas principales en este inciso serian: los anlisis estn suficientemente actualizados? Las especificaciones son validas? Todos los puestos han sido analizados? Cundo se crea un puesto se analiza para reclutar y seleccionar al titular?

Sistemas de contribucin:

Estn en concordancia con el mercado de trabajo? Estn ajuntados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales?todo el personal entiende los sistemas de incentivos

Proceso de seleccin y colocacin:

Uno de los principales puntos de atencin aqu debe referirse la estandarizacin y validacin de pruebas o test. Los mtodos de entrevista tambin deben ser investigados. A grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de seleccin y colocacin es: el proceso esta prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen xito en su trabajo?

Relaciones con el personal y el sindicato:

existen reuniones peridicas con el sindicato para tratar asuntos de inters general?Cul es el nmero de quejas?son estudiadas?cuntas son resueltas favorablemente Cuntas estn apoyadas con la intervencin sindical?

Entrenamiento y capacitacin:

El programa cubre las necesidades de la organizacin? Estn emplendose mtodos adecuados de aprendizaje? El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos?

Medicin del desempeo:

Los criterios son validos? Estn siendo contaminados por otros factores? Estn reflejando realmente la efectividad?

Clasificacin de meritos:

El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrtica ms? Los resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin promociones los empleados estn siendo informados de los resultados Cul es su reaccin? Los supervisores han sido capacitados para calificar?

Higiene industrial:

Cul es el porcentaje de enfermedades profesionales? Las instalaciones cubren requisitos marcados por el reglamento respectivo?

Accidentes de trabajo:

Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las formulas de estos ndices as como su funcionamiento.

Servicio y prestaciones:

Todos los servicios y prestaciones son conocidos por el personal? Estn siendo utilizados? Qu porcentaje representan del total de la nomina?

ndices de rotacin:

Se entiende por rotacin el ingreso y el regreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin, pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.

Comunicaciones:

Existen canales de comunicacin formal en las tres direcciones: vertical descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo?

Actitudes y moral de trabajo.

Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones de la organizacin. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o entrevistas que sern tratados ms adelante.

PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA

1. objetivos y polticas de personal.

a) las escritas.

b) Las principales de apelacin.

2. datos y funciones del departamento de personal.

a) su jerarqua.

b) Su estructura.

c) Numero d personas que ocupan.

d) Funciones que desempean y su distribucin.

3. datos numricos de trabajadores en la empresa.

Cuantos:

a) obreros.

b) Empleados.

c) Vendedores.

d) Tcnicos.

e) Supervisores.

f) Altos ejecutivos.

g) Otras categoras.

4. datos sobre sindicalizacin

a) cuantos trabajadores pertenecen al sindicato?

b) Central a la que pertenecen el o los sindicatos.

c) Situacin general de las relaciones con el o los sindicatos.

5. admisin y empleo.

a) fuentes abastecimiento por categoras de personal.

b) Pasos usados en el procedimiento de seleccin.

c) Correlacin entre los resultados de la seleccin.

6. adiestramiento, capitacin y desarrollo.

a) sistemas de adiestramiento para los diversos niveles.

b) Capacitacin que hay podido darse.

c) Capacitacin dlos empleados.

d) Mtodos de desarrollo.

e) Evaluacin por los propios adiestrados.

f) Correlaciones entre el adiestramiento capacitacin y desarrollo.

7. sueldos y salarios.

a) polticas fijadas al respecto.

b) Sistema de evaluacin a empleados.

c) Encuestas de salarios.

d) Clasificacin de los salarios.

e) Sistema de calificacin de meritos.

f) Como ha influido la antigedad en los salarios.

g) Sistema de incentivos.

h) Prestaciones legales y extralegales.

i) Correlacin entre ndices de alta rotacin.

8. movilidad de personal.

a) rotacin.

b) Ascensos.

c) Promociones.

d) Transferencias.

9. moral del personal.

a) ausentismo y sus causas.

b) Retardos y sus causas.

c) Quejas

d) Sugerencias.

e) Conflictos

f) Registros de ineficiencia.

10. higiene y seguridad industrial.

a) nmero de accidentes por causas.

b) Numero de enfermedades profesionales.

c) Clasificacin de las causas de los accidentes.

d) Medidas de seguridad.

e) Costos directos e indirectos.

f) Condiciones d higiene.

11. comunicacin de personal.

a) entrevistas realizadas con trabajadores.

b) reuniones con diversos jefes sobre problemas personales o exclusivos.

c) Boletines, instructivos.

d) Manuales sobre aspectos relacionados con el personal.

e) Boletn interno de personal.

12. control de personal.

a) sistemas para controlar la asistencia.

b) sistemas de archivo de personal.

c) Kardex de personal.

d) Aprovechamiento de la computacin electrnica para el control de personal.

Mtodos de control de recursos humanos.

Concepto de mtodo cientfico.

El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin embargo, para su propia supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en el. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que lo impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre a su alrededor. Puede recurrir a la magia; por ejemplo si no llueve puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia. Puede igualmente recurrir en busca de explicaciones a lo que percibe en forma inmediata. Por ejemplo vea la tierra plana y pensaba que era plana. Pero sabemos tambin que los sentidos nos engaan. Ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir, la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber bajo que circunstancias se producen. Por ello es necesario describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir deslindada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc.

Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional. O lo que es lo mismo sistemtica y basada en un razonamiento lgico.

El cientfico percibe lo que sucede en el universo puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias. Establece explicaciones tentativas y luego trata de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende el proceso por el cual va estructurndose la ciencia no es catico o causal por lo contrario requise de una serie de pasos realizados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el mtodo cientfico. Es as como el mtodo cientfico constituye: la persistente aplicacin de la lgica para sostener a prueba nuestras impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son afirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms en el edificio de la ciencia. En caso contrario hay que buscar otra nueva explicacin y someterla nuevamente a prueba.

Especialmente en lo referente a la conducta humana todos los elementos tendemos a sentirnos expertos. Muchas personas se dicen psiclogos prcticos, pero la administracin de los recursos humanos de la organizacin no puede basarse en corazonadas, creencias o perjuicios, por lo contrario debe estar fincada en un proceso lgico es decir cientfico.

Mtodos generales.

Existen mtodos comunes a todas las ciencias. Estos son: deduccin, induccin y anlisis y sntesis.

En la deduccin vamos de lo general a lo particular. Por ejemplo, el mdico reflexiona: la prdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir sangre son sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos, luego entonces este paciente tiene tuberculosis.

El mtodo inductivo es el inverso, es decir vamos de lo particular a lo general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repercusiones del fenmeno general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repeticiones del fenmeno a otros casos que puedan ser estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o por otras personas. Por ejemplo si se determina que en repetidos casos un medicamento cura el cncer, entonces puede generalizarse y aplicarse a todos los enfermos cancerosos. El papel que juega la estadstica inferencia en la induccin es de importancia capital porque por medio del clculo de probabilidades permite tomar decisiones sobre si lo observado en un conjunto parcial de los casos puede generalizarse a todos ellos.

El anlisis consiste en la separacin de las partes de un todo a fin de estudiarlo por separado. Seguramente el estudiante est familiarizado con los anlisis de orina en los cuales se separan algunos elementos como urea, azcar,

La sntesis por el contrario consiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, se da frecuentemente en el planteamiento de hiptesis. El cientfico como ya se dijo puede hacer suposiciones sobre la relacin entre tales y cuales fenmenos establecer hiptesis que ser puesta a prueba. Por ejemplo un psiclogo supone basndoos en observaciones, que los nios dbiles mentales son concebidos cuando uno o ambos padres se encuentran bajo la influencia del alcohol. Ah est sintetizando dos cosas separadas en el tiempo en una sola idea.

Esta divisin de los mtodos lgicos en cuatro, es totalmente artificial y se establece para fines de explicacin. En la realidad se presentan siempre conjuntamente. En el caso de la debilidad mental pongamos el dato de la concepcin es uno entre muchos. Para decirlo en otros trminos ah se realizo un primer anlisis para poder llegar a una sntesis.

Mtodos generales aplicados.

Los mtodos generales aplicados se manifiestan en las ciencias bsicamente en tres formas: observacin naturalista, observacin controlada y experimentacin. Desde luego al ser generales se emplean tambin en las ciencias del comportamiento. El administrador de recursos humanos debe estar estrechamente conectado con estas ciencias.

Observacin naturalista. En esta modalidad el observador no interviene en la produccin del fenmeno ni trata de medir caracterstica alguna del mismo. Simplemente lo percibe. Claro est que trata de analizar algunos de sus componentes, por ejemplo si trata de estudiar el comportamiento de las masas puede asistir a un estadio donde se efecta un partido de ftbol o un mitin poltico. El administrador de recursos puede sentarse en una fbrica a esperar que ocurra un accidente de trabajo para estudiarlo. Obviamente este mtodo no es muy de fiar porque queda sujeto a la percepcin del estudioso y sabemos que los sentidos son engaosos y que muchos fenmenos no pueden ser captados valindose solo d nuestros sentidos, sin embargo la observancia naturalista puede constituir una primera aproximacin al estudio de cierto fenmeno y una vez realizada pueden surgir ciertas hiptesis o conjeturas que trataran de ser verificadas mediante mtodos ms refinados.

Observacin controlada. Aqu el observador tampoco interine en la produccin del fenmeno pero introduce el registro y la medicin de algunos datos. Por ejemplo si asiste a un mitin poltico puede anotar el numero de beses que aplauden los asistentes y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen al unsono, etc. En el campo de la administracin de recursos humanos los registros del ausentismo de accidentes constituyen realmente una observacin controlada.

Experimentacin. En este caso el cientfico interviene en la produccin del fenmeno, bajo ciertas circunstancias o condiciones de ah que s ele denomine tambin observacin condicionada. En la experimentacin se mantienen constantes algunos datos o detalles mientras otro se hace variar sistemticamente a fin de observar los resultados. Generalmente ese emplea dos grupos de sujetos. Uno se denomina control o testigo y el otro se llama experimental. Es precisamente en este en donde se hace varias un factor. Se espera que los resultados entre el grupo y el experimental sean significativamente diferentes. Por ejemplo una bioqumica piensa que ha descubierto un nuevo antibitico contra cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos de ratas cuyas condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. Son iguales, despus un grupo le aplica el antibitico y al otro no. Si este es efectivo el grupo experimental sanara y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incentivo a un grupo de trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra fbrica. Si el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incentivo rinde frutos.

Diseo experimental. Pueden disearse experimentos que introduzcan diversas variables independientes a la vez. Eso da lugar a diseos experimentales muy complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper mgicos, etc. El punto importante es que estos diseos experimentales estn basados en una estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de dediciones.

Limitaciones de la experimentacin. Se pensara que la experimentacin consiste en el mtodo que puede conducir al conocimiento por los senderos ms seguros y que deberamos emplearla exclusivamente haciendo a un lado la observacin controlada y l naturalista , sin embargo es necesario reconocer que la experimentacin tiene limitaciones importantes . En primer lugar existen fenmenos que no pueden llevarse al laboratorio. Por ejemplo los accidentes de trabajo. Por su propia naturaleza fortuita no pueden producirse a voluntad.

Mtodos especiales.

As como existen manifestaciones generales de los mtodos aplicables en todas las ciencias existen tambin modalidades especiales es decir utilizables solo en una ciencia o en un grupo reducido de ellas. Por ejemplo la diseccin se emplea solo en la Antonia no podemos emplearla en psicologa pues es imposible abrir el crneo de una persona para determinar su cociente intelectual. En las ciencias del conocimiento se emplea la extirpacin que es un mtodo ms general y la extrspeccion que es un mtodo especifico de la psicologa.

La introspeccin. Este mtodo consiste en la observacin de la propia conducta y sus motivaciones e influencias. Es un volver la mirada hacia el interior de uno mismo hablando en trminos figurados. Es inspeccionar el interior propio.

La extrospeccion. Este mtodo consiste en observar la conducta ajena. Evidentemente hay ocasiones en las cuales los psiclogos no pueden pedir una instropeccion a sus sujetos de estudio como en el caso de nios pequeos, de animales o cuando la introspeccin tiene grandes probabilidades de estar viciada, debe entonces observar su conducta y tratar de inferir las operaciones psquicas que ocurren. Frecuentemente pueden combinarse la introspeccin y la extrospeccion para llegar a un mejor conocimiento del funcionamiento psicolgico.

2.3 Obtencin de los datos e informes.

Los dos principales aspectos previos de esta auditora son: El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos.

El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos.

Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo.

La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados.

La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:

1. Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de personal les ha permitido tomar las decisiones necesarias?

2. Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los aspectos necesarios?

3. Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para con la empresa?

Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro, porque para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es importante que cada empresa sepa bien definir qu es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite.

Tambin otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea ms eficaz y eficiente son: Qu?, Porqu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.

Anlisis de los datos recabados:

La parte ms importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

El informe de la auditoria:

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa:

1. La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar.

2. La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en materia de personal.

3. La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

4. La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto dependen las mejoras que se implementen.

Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditoras, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas.

Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos.

No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar haciendo revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar.

Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la cual est realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta.

No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario.

Dar nicamente la informacin solicitada: est relacionada con la anterior, ya que no se debe de dar informacin que no se pida.

No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea que se est auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores resultados.

Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecidas.

Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: Para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa.

Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional.

Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos.

Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya que es foco rojo para la organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar a la organizacin.

Conocer cul es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cul es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.

Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles.

Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se est dentro de los estndares de la competencia.

Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l que mueve a los empleados a dejar su trabajo.

Moral del personal: para ver qu tanta motivacin tienen.

Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de esta rea, para checar y saber el porqu de accidentes ocurridos etc.

Rotacin y ausentismo.

Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc.

Concepto de rotacin.

Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto.

De la definicin anterior se deduce que no se debe considerar como formando parte de la rotacin el nmero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el nmero de trabajadores entra a formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere ms bien al crecimiento de la institucin.

Existen varias formulas para el clculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes empleadas son:

a) R=* 100

b) R=* 100

En donde:

R= ndice de rotacin.

B= nmero total de bajas.

N= promedio de personas en nomina.

I= numero inevitable de bajas.

ndices de ausentismo.

Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son:

I. gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100 Das-hombre perdidos + das-hombre trabajados.

II. frecuencia= casos de frecuencia*100 Nmero de trabajadores.

III. Ausentismo= numero de ausencias * 100 Nmero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin.

Retardos.

Los retardos pueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una frmula para obtener un ndice de retardo es:

ndice de = numero de retardosRetardos nmero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa numero de

Ausencias.

Inconvenientes de la rotacin.

El costo que representa: por trmites de seleccin, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia etc. Pigors y Myers sealan como elementos de costo los siguientes:

a) costos del departamento de empleo tiempo y facilidades- usadas para entrevistar al solicitante, preparar los registros necesarios, hacer los exmenes mdicos etc.

b) Costos de entrenamiento-tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador.

c) Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si esta a base destajo y existe un mnimo garantizado que, desde luego no devenga al principio de sus actividades.

d) Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales al principio del periodo de aprendizaje o entrenamiento.

e) Costos posibles por concepto te accidentes al propio trabajador o a los dems en tanto adquiere la habilidad necesaria.

f) Costo del tiempo extra de trabajo necesario para mantener la produccin a su nivel hasta que el nuevo trabajador pueda rendir su produccin normal.

g) Perdida de produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del empleado anterior y la fecha en que le reemplaza se halla enteramente preparado.

h) Perdida mxima cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo.

i) Perdida en eficiencia de grupo en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro.

j) Gastos de equipo productivo. Que no se utiliza completamente mientras dura el periodo productivo de entrenamiento.

Sus ventajas.

La rotacin tiene en cambio entre sus principales ventajas las siguientes:

La empresa cuenta siempre con el personal ms joven lo cual sobre todo tratndose del que est en contacto con el pblico puede ser una razn importante para aceptar una rotacin mayor que la normal.

Por otra parte se tendr personal cuyos derechos de antigedad sern menores para los casos de retiro.

Debe considerarse que a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotacin suelen ser mayores.

Lo importante no es tener ni baja ni alta rotacin si no que esta no puede valuarse mientras no se determine cul debe ser la rotacin normal y conveniente. Esto debe hacerse, de ordinario solo para el conjunto de la empresa, sino adems para cualquier nivel, sector, departamento o puesto como lo hemos sealado en la definicin.

2.5 Causas de la rotacin.

Podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin voluntaria.

Entre las primeras cabe sealar.

Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador normalmente hay que substituirlo por otro.

Por jubilacin. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o en otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de aos de trabajo ordinariamente combinados con cierta edad.

Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir trabajando debe ser substituido por otro.

Por enfermedad. Hay ocasiones en las que aunque no se trate precisamente de la incapacidad en trminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al trabajador a dejar su puesto.

Entre las causas de rotacin que de algn modo dependen del trabajador podemos sealar:

Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por ello deben investigarse a trabes de los medios que sealaremos adelante las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes:

a) bsqueda de mejores salarios.

b) Trato inadecuado por parte de algn jefe.

c) Ausencia de todo progreso o ascenso.

d) Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado.

e) Condiciones de trabajo inadecuadas

Por despido. Cuando exista una razn que justifique la recisin del contrato de un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de l aunque tenga que subsistirlo.

Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para l y para la empresa que llevaran a la rotacin.

Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio.

Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa sino que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa.

Conclusin.El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se alcanzaron, se igualaron fueron superados de acuerdo a lo esperado.Una auditora de los recursos humanos evala las actividades de administracin de personal en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin no toda la corporacin.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos

BibliografaCHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw - Hill

ROCK, Milton L. Manual de Administracin de Sueldos y Salarios, Tomo IV. McGraw Hill. Bogot. 1989.

Mnch Galindo Garca Martnez, Fundamentos de Administracin, Editorial Trillas, 19982

_1169027429.unknown

_1169027450.unknown