L'organisation du travail en microsystèmes cliniques intégrés

Valoriser le leadership infirmier pour placer le patient au cœur des soins

Brigitte MARTEL, directrice des soins infirmiersCaroline CARRIER, coordonnatrice sciences neurologiquesCatherine BALG, conseillère en soins spécialisés sciences neurologiques

Congrès OIIQ – 21 novembre 2017

Plan de présentation

Mise en contexte

Fondements à la base du modèle

Présentation de la démarche et du modèle

Mécanisme de gestion du changement et résultats

Objectifs d’apprentissage

Le participant sera en mesure de :

1. Décrire les étapes essentielles pour la mise en œuvre d'une réorganisation du modèle de soins dans une unité

2. Décrire les principes fondamentaux du modèle d’organisation en microsystèmes cliniques

3. Énoncer des mécanismes de gestion du changement pertinents à une réorganisation importante

Mise en contexte

Présentation de l’équipe Brigitte Martel (DSI) Gaétan Prévost / Danielle Goulet (DC-SITN) Caroline Carrier, chef d’unité Catherine Balg, Maria-Gabriela Ruiz

Mangas, Johanne Roy, Sarah-Judith Breton (Consiellères en soins spécialisées-DSI)

France Poliquin/Johanne Roy/Isabelle Vézina (DSI-adjointe)

Martine Dallaire / Julie Asselin (adjointe DC-SITN)

Jasmine Martineau, Stéphane Tremblay, Chantal Audet (DSM)

Chefs médicaux: Dr. Léo Cantin, Dr. Richard Desbiens, Dr. Jean-François Turcotte, Dr.

Carl Taillon (DSP-adjoint) Équipe conseil/soutien: Éric Daneau

(DEQPAJ), Marie-Josée Huot (DSI), Anne-Marie Gervais (DRH), Michel Dumas (DRH), Carl Parent (DRH)

Alain Boulé (admission) Représentants de l’ensemble professionnels

de la DSM des sciences neurologiques AIC Jour/Soir/Nuit Représentants de tous les titres d’emplois

de tous les quarts de travail Infirmières de trajectoire Neurologues et neurochirurgiens Secteur de l’affectation et de l’intégration Direction de l’enseignement (stage) Service d’hygiène et de salubrité Technicienne en administration Équipe de pharmacie Équipe de la direction des technologies de

l’information Équipes syndicales

De quel milieu provenez-vous?

Nos cinq hôpitaux

Unité des sciences neurologiques Site de l’hôpital de l’Enfant-Jésus Unité de 72 lits

10 lits de soins intermédiaires 62 lits de courte durée

• divisé en 2 postes de travail (31 lits chacun)

Plus de 180 employés

Grande diversité de clientèles ayant des besoins spécialisés en neurologie et en neurochirurgie

– 130 diagnostics

Nombreuses missions tertiaires (AVC, neuro-oncologie, neurochirurgie fonctionnelle, etc.)

8

Constats Accessibilité aux soins insuffisants pour répondre à la

demande Défi de développement et maintien de l’expertise

spécialisée Étendue de la pratique infirmière n’est pas exploitée à son

plein potentiel Noyau décisionnel loin du patient Peu d’implication des patients/familles Bris dans la continuité des soins Travail d’équipe sous-optimal

9

Interventions axées sur le développement des compétences individuelles

Nécessité d’un changement plus profond

Vivez-vous des problématiquessembables dans vos milieux?

Fondements à la base du modèle

Responsabilité organisationnelle

Créer un environnement facilitant le développement des compétences de nos équipes : Faciliter le développement de l’expertise Revoir la composition des équipes Structure de collaboration interprofessionnelle et de

communication Mettre l’accent sur le leadership infirmier pour la

gestion de l’épisode de soins en partenariat avec le patient/famille

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Ligne directrice du modèleChangement de paradigme (culture): Donner de la latitude décisionnelle aux soignants Décentraliser le noyau décisionnel (près du

patient) Structurer les communications et non les routines Des tâches vers des responsabilités Regrouper ensemble les patients similaires dans

des sections de travail avec une équipe stable Revoir l`organisation du travail des infirmières par

l’introduction d’infirmières avec des responsabilités complémentaires Planification du départ (Gestion de l’épisode de soins)

Planification des soins (Gestion de l’équipe de soins)13

Présentation de la démarche et du modèle

Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée

Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée

Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée

Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée

Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée

Tiré de “Les programmes et les modèles logiques” par Marie-Ève Lamontagne Ph.D – Utilisation autorisée

Modèle logique: Organisation des soins en microsystème clinique intégré

1ère étape: Quels résultats voulons-nous atteindre?

EXTRANTS“Ce que nous produisons”

Soins individualisés et pertinents Patient-partenaire Plus de temps au chevet Durée de séjour optimal Stabilité du personnel Continuité et transition sécuritaire

RÉSULTATS“Ce que nous réalisons”

Augmentation de la satisfaction Améliorer l’accessibilité Développement de l’expertise et

du leadership infirmier Amélioration la collaboration

interprofessionnelle

Étape suivante: Quoi faire pour atteindre nos résultats?

DSILes règles du jeu

Dégager du temps infirmier pour assurer la gestion de l’épisode de soins

Aucun ajout de ressource

Et surtout…

INNOVER!

Étape suivante: Quoi faire pour atteindre nos résultats?

Nos sources d’inspiration

Stroke UnitCasaubon LK, Boulanger JM, on behalf of the Acute Inpatient Stroke Care Writing Group. Acute Inpatient Stroke Care Module 2015. In Lindsay MP, Gubitz G, Bayley M, and Smith EE (Editors) on behalf of the Canadian Stroke Best Practices and Advisory Committee. Canadian Stroke Best Practice Recommendations, 2015; Ottawa, Ontario Canada: Heart and Stroke Foundation.

Modèle de division d’unité en microsystèmesGoldschmidt K.A & Gordon P., (2006). A model of nursing care microsystems for a large neonatal Intensive Care Unit, Advances in Neonatal Care, 6(2), p.81-88.

Clinical nurse leader Case management Compétence collective dans les équipes de soins infirmiers (Balg, 2013)

Étape suivante: Quoi faire pour atteindre nos résultats?

INTRANTS“Ce que nous investissons”

Création des microsystèmes cliniques intégrés: Réorganisation des effectifs Sectorisation de la clientèle Révision des processus interprofessionnels

(rencontre interdisciplinaire et communication)

INTRANTS:Microsystème intégré

Partenaires externes (CIUSSS CN, CISSS territoires desservis,

organismes communautaires, etc.)

Autres services (ex. imagerie, secteur ambulatoire)

Professionnels (collaboration interprofessionnelle)

Infirmière leader gestion épisode de soinsInfirmière (évaluation et surveillance clinique)

Infirmière-auxiliairePAB

Équipe médicale

Patient/famille(9 à 11 de même spécialité)

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Leadership infirmier dans la gestion de l’épisode de soins

Nouvelle organisation qui permet de scinder les responsabilités:1. Infirmière à la planification du départ (Gestion de

l’épisode de soins) Point de convergence de la communication relative à l’épisode

de soins Coordination de l’épisode de soins (date estimée départ* –

principaux objectifs – partenariat avec le patient/famille) Responsable de la transition sécuritaire vers le prochain milieu

2. Infirmière à la planification des soins (coordination des soins)

Continuité → assurée par la stabilisation du personnel (alternance du rôle)

* Création d’un guide pour estimer les durées de séjour par diagnostic

27

COMMUNICATION

Distribution de la clientèle etcomposition de l’équipe (initiale)

Module A : 31 patients• 1 AIC• 4 dyade inf./inf-aux.• 3 PAB

Module B : 31 patients• 1 AIC• 4 dyade inf./inf-aux.• 3 PAB

1 PAB au matériel

28

A2 : 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB

A3 : 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB

B1 : 9 patients• AIC/Inf. à la planification de

départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PABB2: 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB

B3 : 11 patients• Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB

Révision de la composition de l’équipe

(microsystème)

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PABpolyvalent

A1 : 9 patients• AIC/Inf. à la planification de départ• Inf. à la planification des soins• Infirmière-auxiliaire• PAB

Redéfinir le rôle de l’AIC au sein des équipes

N’est plus dans une culture de contrôle Modèle de rôle Assure l’équilibre entre les

microsystèmes Vigie du respect de la sectorisation

Distribution de la clientèle (initiale)

31

Sectorisation de la clientèle

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SPINAL DOULEUR CHRONIQUE

NEURO-ONCOLOGIE

AVCVASCULAIRE

ÉPILEPSIE COGNITIF ET

TROUBLES DU MVT

NEUROGÉNÉRALE

Intégration de la réadaptation au projet P-3000 Équipe précoce ergo-physio

Prise en charge des patients dans les premières 48 heures (si la condition médicale le permet) et offrir des services de réadaptation afin de répondre aux recommandations canadiennes de l’AVC

Participer précocement aux soins du patient, notamment pour les recommandations de mobilisation et de positionnement

Se repositionner en début d’épisode de soins plutôt qu’à la fin (mission de soins aigus)

Améliorer la participation des professionnels à l’orientation du patient, particulièrement en ergothérapie

33

Intégration de la réadaptation au projet P-3000 Réorganisation de la collaboration interprofessionnelle

L’infirmière à la planification de départ au cœur des discussions Rencontre interdisciplinaire quotidienne: discussion

centrée sur la gestion de l’épisode de soins Professionnels de réadaptation discutent directement

avec les infirmières Transposition directe des recommandations dans la

planification des soins

34

Étape suivante : Quoi faire pour atteindre nos résultats ?

ACTIVITÉS“Ce que nous faisons”

Évaluation initiale pertinente Planification précoce du départ

avec durée de séjour estimée Discussion interdisciplinaire

quotidienne centrée sur la gestionde l’épisode de soins

Mécanismes de gestion du changement et résultats

Phases en gestion de projet

DÉFINIR/MESURER• Devis d’évaluation de la

pratique infirmière• Vision de la DSI• Appui des directions,

syndicat, CII

DÉVELOPPER• Co-construction • Comité développement DSI• Comité interprofessionnel• Comité travail équipes

médicales• Comité tactique, coordination et

communication, statutaire, coaching pour cadre (DRH)

IMPLANTER• Sectorisation de la clientèle

2 mois pré-implantation• Formation du personnel• Soutien/coaching

CONTRÔLER• Suivi indicateurs• Amélioration continue

Devis2014

Rencontres Médecin

PersonnelAut 2015

Co-construction

Oct 2015

Travaux RH Automne-hiver 2015

Travauxcomités

Automne-hiver 2015

Pilote 2j Formation

ImplantationFévrier 2016

Coachingsoutien

Décision de permanence du

modèleCo-construction

Mai-Juin 2016

Amélioration continueSuivi

Mise en place

structure coordination

Nov 2015

Résultats préliminaires – 26 octobre 2015 au 1er mars 2016

Pré-projet Projet neuro

Délai de première intervention physio 3 jours 1,8 jour

Délai de première intervention en ergo 5 jours 1,6 jourDélai avant l’orientation en physio 8 jours 4,5 jours

Délai avant l’orientation en ergo 10 jours 4 jours

% de participation de l’ergo à l’orientation 65% 96%

Pré-projet Projet neuro

% d’AVC évalués par l’équipe précoce 32% 62%

% de cas libérés par l’équipe précoce - 19%

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Impact des microsystèmes

DMS Nb admissionsNb

admissions et transferts

2015-2016 7,31 1352 2940

2015-2016 (P1-P7) 7,31 728 1583

2016-2017 6,99 1615 3066

2016-2017(P1-P7) 6,99 869 1651

2017-2018(après 7 périodes) 6,35 929 1809

Taux de réadmission

↓ 2,7 % du taux de réadmission

Avant microsystème Après microsystème

2015-2016 2016-2017

Taux de réadmission 10.6% 7.9%

Durée moyenne de séjour (DMS) des patients AVC admis à l’urgence

Nb d’hospitalisation DMS Urgence(hres)

2014-2015 690 27,1

2015-2016 746 15,5

2016-2017 769 14,3

Structure de gestion du changement1. Mise au point quotidienne• Niveau opérationnel, Durée et fréquence : 15 minutes, jours ouvrables• Objectif : Mise au point sur la journée et les interventions immédiates à réaliser

2. Comité d’amélioration continue (CAC)• Niveau tactique et opérationnel, Durée et fréquence : 1 heure, hebdomadaire• Objectif : Discuter des problématiques et recherche de solutions à implanter au P-3000 en lien avec la structure en microsystème.

3. Scrum (P-3000) • Niveau opérationnel , Fréquence : Hebdomadaire, tous les mercredi 10h35 et 10h50 • Objectif : Mécanisme de communication - diffusion des messages, suivi de l’implantation des solutions et indicateurs, consultation de

l’équipe, féliciter les bons coups.

4. Statutaire téléphonique – Microsystème intégré au P-3000• Niveau tactique, Fréquence : 30 minutes, hebdomadaire durant la phase d’implantation des solutions• Objectif : Mise au point sur l’évolution de l’implantation des microsystèmes intégrés au P-3000, des étapes à venir, des obstacles et des

actions à mener à court terme.

5. Comité de coordination – Microsystème intégré au P-3000• Niveau stratégique, Fréquence : 1h00 aux 3 semaines durant la phase d’implantation des solutions• Objectif : Mise au point sur l’évolution de l’implantation des microsystèmes intégrés au P-3000, déterminer les grandes orientations,

suivi des indicateurs du projet, prise de décision et résolution de problèmes ne pouvant être résolus au niveau opérationnel ettactique.

1. Processus d’adaptation au changement

Le choc

ÉTAPE 1

La remiseen question

ÉTAPE 2

L’engagement

ÉTAPE 3

L’appropriation

ÉTAPE 4

Préoccupations, réactions et résistances

Chacun son rythme…

Prod

uctiv

ité/ M

oral

Temps

Cadres supérieurs

Cadres intermédiaires

Employés

Prod

uctiv

ité/ M

oral

Temps

Cadres supérieurs

Cadres intermédiaires

Employés

Bons coups

Innovation – Laisser place à la créativité Permettre à l’infirmière d’occuper toute l’étendue de sa

pratique infirmière Permet aux infirmières de développer leur expertise, leur

processus infirmier, font partie intégrante de la planification et la coordination de la planification de l’épisode de soins

Enlever de la pression sur les AIC – elles ne sont plus responsables de la planification de départ de 62 patients

Plusieurs directions mobilisées dans ce projet commun Affirmer rapidement la permanence du projet (mai 2016)

Bons coups

Mobilisation des compétences des différents partenaires (DSI,DRH,DQEPAJ)

Structure de la démarche et outils dynamiques de suivi de projet (SharePoint)

Inscrire le personnel dans une démanche d’amélioration continue (voir les changements possibles qui sont à leur portée - formation ceinture blanche, Scrum)

Favoriser la collaboration interprofessionnelle –introduction de la rencontre interdisciplinaire quotidienne

Présence en continue d’une infirmière (information aux familles, patients, équipes médicales, professionnels, etc.)

Optimisation des processus des partenaires

Leçons apprises Préparation de l’équipe de soins aux changements Participation du personnel aux décisions Équipe de projet:

Clarification des rôles est importante Se former avant et non pendant le changement Mise en place de l’équipe de soutien dès le départ

Implantation de mécanismes d’amélioration continue préalables aux changements

Équipe d’AIC et d’agents de changement solides Stabilité du personnel de soins est importante Projet ambitieux sur une unité de 62 lits Équipe de gestion faisant preuve de courage managérial Équipe de gestion doit croire au potentiel de

développement des infirmières et mettre des conditions gagnantes.

La suite…

Face au succès du modèle: Implantation dans d’autres unités/hôpital Modèle influençant la conception du

futur NCH

Merci de votre attention!Pour en savoir plus:

Brigitte Martelbrigitte.martel@chuq.qc.ca

Caroline Carriercaroline.carrier@chudequebec.ca

QUESTIONS