Chers clients, chers amis,

Ce document rassemble quelques contributions récentes et libres, reflétant certains des thèmes qui préoccupent les entreprises que nous conseillons.

Nous vous en souhaitons bonne lecture,

Amandine Dumont et Guillaume Savard.

SommairePOUR RÉDUIRE VOS COÛTS D’EXPLOITATION IMMOBILIERS,PRIVILÉGIEZ UNE APPROCHE GLOBALE ET AGILE .................Page 4

CONCEVEZ VOTRE IMMOBILIER AUTOUR DE FLUX ! ...................Page 9

LE BAIL COMMERCIAL EST-IL TOUJOURS ADAPTÉ AUX BESOINS DES ENTREPRISES ? .........................................................................Page 12

CO-WORKING : LES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE SONT DANS LES SERVICES .........................................................................Page 20

ESPACES DE TRAVAIL DE DEMAIN : UN FUTUR RÉJOUISSANT MAIS DES ENJEUX RH MASSIFS ! ............................................................Page 25

ORGANISATION DE LA FONCTION IMMOBILIÈRE : IL EXISTE UNE ALTERNATIVE AU MODÈLE ANGLO-SAXON .................Page 28

PARIS 2025 : COMMENT PRENDRE À BAIL UN IMMEUBLE DE BUREAUX EN 72 HEURES ............................................................. Page 30

SEPT MANIÈRES DE DISRUPTER LE SECTEUR DE L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE .....................................................................................Page 33

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POUR RÉDUIRE VOS COÛTS D’EXPLOITATION IMMOBILIERS, PRIVILÉGIEZ UNE APPROCHE GLOBALE ET AGILE !

Il n’est plus nécessaire de mettre en avant le poids des coûts d’exploitation immobiliers dans le compte de résultat d’une entreprise : il constitue l’argument privilégié de tous les conseils et prestataires immobiliers quant à l’importance d’adresser le sujet.

De nombreux phénomènes amplifi ent ce constat :

• Tertiarisation de l’économie,

• Intégration de plus en plus forte des technologies dans les espaces (ce qui en augmente le coût),

• Nouvelles tendances infl ationnistes en matière de m² (collaboration informelle, salles de réunion à vocation multiple, sophistication des besoins en matière de RIE et de cafétéria),

• Centralisation résolue de l’économie française en Ile de France (marché deux à trois fois plus cher que celui des grandes agglomérations régionales françaises ou dans des pays frontaliers, hors Londres bien sûr),

• Affection toute particulière des entreprises, petites ou grandes, pour Paris intra-muros (compris comme toutes les communes desservies par un métro), le marché coûteux par excellence.

Les contrats nécessaires à la location de ces précieux m² de bureaux, les baux commerciaux, ayant la caractéristique d’être structurés autour d’une durée de 9 ans, tout en étant indexés annuellement, quels sont les leviers à activer pour optimiser durablement ces coûts d’exploitation immobiliers ?

Ils sont nombreux et gagnent à être analysés dans le cadre d’une approche globale, articulant l’impératif d’optimisation économique avec la préservation de l’agilité de l’organisation qui va être hébergée dans ces m².

LE LOYER : OBJET DE TOUTES LES ATTENTIONSAdoptant une logique classique dans d’autres industries de prix catalogue vs. prix remisé, les loyers de bureau sont présentés sous forme de valeur locative faciale (« prix catalogue »), dont sont déduits des mois de gratuité de loyer et de participation aux travaux. Le total de ces derniers, amorti sur la durée ferme du bail et retraité du loyer facial, aboutit à un loyer économique (« prix remisé »).

Scruté par les professionnels car les immeubles acquis et vendus entre investisseurs le sont à une valeur qui est un multiple de ce loyer facial, ce « prix catalogue » est de ce fait diffi cile à négocier.

Cependant, en termes d’impact économique, discuter avant tout du loyer facial est très pertinent : un abaissement de quelques centaines de points de base bénéfi cie immédiatement au compte de résultat.

De plus, c’est ce loyer facial qui est indexé et contre lequel sont calculés d’autres postes de dépense du bail comme les honoraires de gestion du propriétaire.

Les franchises octroyées dépendent, elles, de l’effort commercial que le propriétaire est prêt à consentir au moment de la négociation pour remplir son immeuble. Elles sont donc dépendantes de la situation particulière du propriétaire, de son immeuble et du marché dans lequel il s’inscrit.

Diffi ciles à généraliser, les montants moyens de franchise sont néanmoins en progression régulière depuis la Grande Dépression Financière et devenus un moyen privilégié pour les propriétaires de soutenir l’activité locative...

Correspondant à -20% de remise moyenne sur le loyer facial en Île de France en 2014, ils progressent à -21% en moyenne en 2015 avec de grandes variations selon sous marchés et immeubles : -18% dans le centre de Paris (Quartier Central des Affaires), -24% dans la Boucle Sud (Issy/Boulogne), -28% à La Défense (Source : BNP Paribas Real Estate). Ces tendances (non encore publiées à l’heure de la rédaction de ce document) devraient être similaires, voire légèrement amplifi ées en 2016.

LES M² : RAPIDEMENT ÉVALUÉS ALORS QUE LEUR POIDS EST DÉTERMINANT

Couramment évalués « au doigt mouillé » et reportés tels quels, même dans le cadre d’un projet de relocalisation, les m² à louer constituent selon nous le facteur de l’équation immobilière à scruter avec la plus grande attention, car contrairement au loyer, ils dépendent à 100% de l’entreprise locataire et peuvent faire l’objet d’une démarche de reengineering pour être ajustés au mieux.

Ce volume de m² à louer est lui-même l’agrégat de plusieurs données décrites ci-après.

La vacance structurelle

Typiquement estimée à 5 à 7% dans les entreprises franciliennes, elle correspond au surplus de m² attribué à des prestataires, auditeurs, stagiaires i.e. des personnes non salariées de l’entreprise et auxquelles des m² sont mis à disposition. Elle constitue également, dans certains cas, un espace pour de la croissance.

La maîtrise de la taille de cette population est généralement lacunaire, alors même que ces ‘consommateurs

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d’espace’ peuvent être nombreux et incarner des besoins très variables au fi l du temps. La mesurer et l’ajuster au mieux constituent une première étape.

La vacance conjoncturelle

Elle renvoie au niveau d’utilisation des postes de travail au cours de la journée, de la semaine et de l’année.

Toutes les mesures effectuées sur site, quels que soit le secteur d’activité, la localisation ou la taille de l’entreprise, renvoient à un niveau d’utilisation des postes de travail dépassant rarement 55 à 60%.

Autrement dit, et ceci est intuitif, un poste de travail est vide quasiment la moitié du temps (réunion sur site ou à l’extérieur, travail à domicile organisé ou pas, congés, formation, etc.).

L’enjeu est ici double :

• Bien appréhender la courbe de charge de ce niveau d’utilisation qui varie au fi l du temps et de la journée,

• Identifi er des moyens intelligents d’optimiser une partie de cette vacance conjoncturelle (autrement dit, ne plus fonctionner avec ces postes de travail et m² redondants) en créant plus d’agilité dans les espaces et l’organisation du travail associée.

La solution peut passer par la mise en œuvre du partage de postes i.e. faire en sorte que plusieurs collaborateurs au sein d’une entité donnée, tournent sur le même bureau, si leur activité s’y prête.

La contrepartie immédiate pour que le succès soit au rendez-vous consiste en la mise à disposition d’espaces de débordement bien pensés et en nombre suffi sant, offrant à tous les collaborateurs un espace de travail quoi qu’il arrive.

Au-delà des espaces de débordement internes, peuvent être proposés des espaces de co-working, situés hors de l’entreprise mais dont l’accès est régulé par cette dernière grâce à une réservation via un portail internet hébergé sur son intranet par exemple. Des solutions existent déjà sur ce thème.

Le partage de poste, perspective spontanément peu enthousiasmante, devient acceptable si et seulement si il est associé pour les salariés à la promesse d’un espace de travail garanti en dépit de cette nouvelle organisation.

MOINS DE POSTES MAIS UNE AUGMENTATION DES M² PAR POSTE

Corollaire du point précédent (le volume total de m² loués peut être abaissé grâce à un moindre besoin en postes de travail, rendu possible par le partage de poste), les m² par poste augmenteront, car un plus grand volume d’espaces support sera mis en œuvre, afi n de compenser le partage d’un même espace de travail par plusieurs salariés : bibliothèque, ‘Face To Face’, bulle pour une conférence téléphonique, salle de créativité, espaces de réunion fl exibles et modulaires, espaces de co-working...

Les concepts sont innombrables et s’inscrivent dans une tendance à l’Activity Based Workplace c’est-à-dire le fait de concevoir l’espace de travail non plus comme un bureau fi xe où l’on effectue toutes ses tâches au fi l de la journée (lecture d’emails, rédaction de documents, appels téléphoniques, réunions informelles, discussion avec un collaborateur) mais comme une succession de lieux utilisés en fonction de ce que l’on a à y faire et conçus pour cela.

Le collaborateur évolue de fait vers un statut de ‘consommateur d’espaces’, ayant les attentes d’un véritable client : des prestations de qualité adaptées aux activités qu’il doit mener, une facilité d’accès et de réservation (ex. cartographie en temps réel via un smartphone des postes disponibles sur site), des infrastructures technologiques faciles à utiliser, du service en cas de besoin.

Une banque européenne a ainsi mis en place au sein des étages dans ses nouveaux bureaux des hôtesses mobiles, munies de tablettes, afi n de devancer et surtout de répondre à toutes les questions de ces consommateurs d’un genre nouveau, déroutés par ce nouveau mode de fonctionnement...

Dans une phase de conception, pour un projet de refonte des espaces existants ou de défi nition d’un cahier des charges pour une relocalisation, le défi principal consistera donc à appréhender très fi nement la culture et le mode de fonctionnement de l’entreprise, son profi l de mobilité et d’agilité, afi n de proposer une optimisation des espaces intelligente, se traduisant par moins de m² in-fi ne mais de meilleurs m², au sens «mieux adaptés au travail des collaborateurs et offrant un mieux-être à ces derniers».

Plus qu’une phase de conception ou de programmation, nous préférons désigner cette étape comme une phase de reengineering et de déconstruction / reconstruction de l’organisation (Schumpeter si tu nous entends...).

DES CHOIX D’IMMEUBLES QUI IMPACTENT LES M²Ces besoins en m² propres à une entreprise seront confrontés à des immeubles qui ne se valent pas tous, au sens où le rapport entre surfaces facturées par le propriétaire et surfaces réellement utiles et utilisées par le locataire varie grandement d’un immeuble à l’autre, en fonction de son âge, de sa conception, de son gabarit.

Pour ne parler que d’Immeubles de Grande Hauteur de La Défense par exemple, le ratio SUN/SUB (Surface Utile Nette vs Surface Utile Brute) s’établit ainsi de moins de 65% pour des ensembles de la fi n des années 1980 à plus de 75% pour une tour de dernière génération.

Dix mille mètres carrés pris à bail dans l’un ou l’autre de ces immeubles permettent donc de loger 10% de collaborateurs en plus… ou en moins.

Analyser ces caractéristiques au moment de sélectionner un immeuble constitue donc une nécessité, afi n que les efforts de réduction décrits plus haut ne soient pas neutralisés par le choix d’un immeuble peu effi cace.

Dans la même veine, et en particulier pour une grande entreprise, le fait de massifi er son parc et de disposer de quelques grands immeubles (gabarit supérieur à 10.000 m²) plutôt que de multiples petits, a également un impact direct sur les m² nécessaires : les effets d’échelle jouent à la baisse sur les espaces dévolus aux halls, circulations verticales, locaux techniques.

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EN SYNTHÈSEPour nous résumer, optimiser ses coûts d’exploitation de manière signifi cative nécessite de cumuler l’impact de deux facteurs, l’un conjoncturel (le prix du produit immobilier), l’autre structurel (le besoin en espaces), afi n de travailler en deux étapes et de ne pas s’arrêter à mi-chemin en se concentrant uniquement sur le prix des m² proposés à la location :

• Facture conjoncturel : négocier le loyer facial et les mesures d’accompagnement grâce à une connaissance fi ne des marchés immobiliers et des propriétaires ciblés,

• Facteur structurel : entreprendre une démarche de reengineering, de conception agile des espaces utilisés par l’entreprise, afi n d’abaisser le volume de m² nécessaire sans dégrader le confort des salariés.

Le cumul de ces deux facteurs permet d’abaisser les coûts d’exploitation de 30 à 40% dans le cadre d’un projet bien mené, adossé à une solide conduite du changement, permettant de concevoir les espaces de travail de manière totalement différente et d’embarquer les salariés dans une approche radicalement nouvelle de l’organisation de leur travail.

CONCEVEZ VOTRE IMMOBILIER AUTOUR DE FLUX !

Base loyer annuel HT hors chargesPrincipes

d’aménagement traditionnels

100 9570

67,565

40

55

55

AbaissementLoyer facial

Mesures d’acompagnement

Facteur conjoncturel Facteur structurel : approche globale agile

Réduction vacance

structurelle

Augmentation taille moyenne des immeubles

occupés

Réduction vacance

conjoncturelle + Ef� cacité immeuble

Création d’espaces

support et de débordement

Base annuelle HT hors

cgarges après optimisation

hors amortissement

CAPEX

Source : Analyses AGILIA Consulting

Bruno METTLING, Directeur Général du Groupe ORANGE, en charge des Ressources Humaines, vient de remettre à la Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Formation, Mme Myriam El KHOMRI, un rapport passionnant, analysant la manière dont la révolution technologique que nous vivons impacte les conditions de travail, l’organisation du travail et les pratiques de management.

Dense, ce rapport est très instructif à plusieurs titres.Nous nous sommes plus particulièrement intéressés à ses remarques en rapport avec les espaces de travail et l’immobilier des entreprises, thèmes sur lequel trois constats nous conduisent à des commentaires et réfl exions développés en fi n d’article.

LA MOBILITÉ : CROISSANTE ET MULTIPLELe rapport décrit l’évolution des formes de travail en France et évoque plus particulièrement l’émergence des télé travailleurs.

Il rappelle ainsi que 12% des salariés français sont couverts par des accords de télétravail, tels qu’inclus dans le Code du Travail en 2012.

L’exemple d’Orange est cité, où 7% des salariés pratiquent activement le télé travail. Renault pourrait être ajouté, la proportion y étant la même, obtenue en très peu de temps.

Surtout, le rapport développe une segmentation des télé travailleurs :

• Les « télé travailleurs à domicile » : catégorie la plus fréquemment citée, dont la plus grande partie, 48%, travaille à hauteur de 1 à 2 jours maximum depuis son domicile,

• Les « télé locaux » : télé travailleurs qui effectuent les tâches qui leur incombent depuis un tiers-lieu et non pas depuis leur domicile, ce lieu étant mis à leur disposition par leur entreprise ou opéré par un tiers (sites de co-working, qui ont dépassé la barre des 200 implantations en France en 2015 et hébergent en moyenne 100.000 personnes),

• Les « travailleurs nomades » : salariés qui sont hautement mobiles et très peu derrière un ordinateur dans les locaux de leur entreprise,

• Les « télé managers » : cadres qui animent des équipes dispersées sur plusieurs sites, sans proximité géographique ou physique,

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• Le rapport évoque également une catégorie à part mais en forte croissance, constituée de télé travailleurs par structure : les « free lance », dont le nombre a augmenté de +85% entre 2004 et 2013 en France, pour représenter 7% des employés du secteur des services en France, contre 11% en Allemagne et 18% aux Pays-Bas.

Plébiscité par ceux qui le pratiquent (95% estiment avoir gagné en qualité de vie), et très certainement par les Comités de Direction lorsque ceux-ci découvriront qu’une majorité de télétravailleurs estiment travailler plus que dans l’enceinte de leur entreprise, le télé travail s’impose donc comme un mode d’organisation de moins en moins confi dentiel et honteux.

Cohérent avec ses propres observations, le rapport plaide pour un cadre législatif facilitateur, puisque les entreprises qui mettent en place le télé travail cumulent ses contraintes réglementaires spécifi ques avec celles du Code du Travail.

LES ESPACES DE TRAVAIL : UNE MUE NÉCESSAIREPeu suspect de parti pris, le rapport revient sur l’importance pour les entreprises d’adapter leurs espaces physiques à ces nouvelles pratiques en matière d’organisation du travail.

Sans l’évoquer explicitement, le rapport formule des recommandations ressemblant furieusement à de l’Activity Based Workplace :

• La mise en place d’espaces de concentration favorisant le travail de lecture et d’analyse,

• Le déploiement d’espaces « renforçant le collectif » : lounge, lieux de collaboration informels, espaces rendant possible la sérendipité, etc.

• La mise à disposition d’espaces favorisant l’innovation et la créativité : salles de réunion modulaires, labs, ateliers tertiaires, etc.

Bruno METTLING et les experts interrogés invoquent ces espaces en rappelant en quoi la révolution technologique actuelle est unique : impactant l’ensemble des dimensions de notre vie quotidienne, elle fait exploser les pratiques anciennes et, en suscitant des nouvelles formes de travail, impose aux entreprises de réfl échir à de nouvelles manières de s’organiser dans les bâtiments qu’elles exploitent.

Inciter au télé travail ou placer les managers en situation d’animateurs de communautés constituées d’individus répartis sur différents sites nécessite donc de mettre en place des espaces, permettant à ces populations, généralement diplômées et autonomes, de « reconnecter » avec leur entreprise et de se maintenir dans une cohésion de groupe, celle de la société qui les emploie.

L’hybridation du management et des formes de travail a pour corollaire une hybridation de l’environnement de travail.

Ces espaces sont multiples : “touch down”, salles de réunion permettant des échanges informels, voire halle d’accueil prenant la forme d’un bar café (projet de nouveaux bureaux de DDB Paris) : le lieu de convivialité, d’information et de « reconnexion » par excellence !

DES PRÉCONISATIONS PRAGMATIQUES ET NÉCESSAIRESLes rédacteurs du rapport formulent plusieurs dizaines de recommandations, dont nous retiendrons, de manière très partisane, les suivantes :

• Réfl échir à des dispositifs fi scaux favorisant l’essaimage digital (accessoirement au demeurant, pourquoi ne pas plus systématiquement envisager dans les projets immobiliers de consolidation/relocalisation des espaces de co-working « embedded » (‘intégrés’) i.e. susceptibles d’accueillir des jeunes pousses ou des partenaires de l’entreprise prenant à bail l’essentiel de ces bureaux, afi n de jouer les effets de fertilisation croisée ?),

• Développer des espaces de travail propices à l’épanouissement d’une culture digitale… et incidemment à l’attraction des talents qui ne conçoivent plus forcément de devoir attendre 20 ans et autant de promotions pour organiser leur espace de travail comme ils le souhaitent,

• Doubler le « droit à la déconnexion » actuellement pratiqué par un nombre grandissant d’entreprises par un « devoir de déconnexion » (pas d’emails le week-end). Ce « devoir de déconnexion » par translation deviendrait un « devoir de reconnexion » qui imposerait à l’entreprise employant de nombreux travailleurs nomades ou mobiles, de mettre en œuvre des espaces adaptés lorsque ceux-ci reviennent au nid.

AVANT TOUT, CONCEVEZ VOTRE IMMOBILIER AUTOUR DE FLUX !

La lecture de ce rapport nous conduit par extension à recommander une approche beaucoup plus dynamique des espaces de travail et des m².

Jusqu’ici addition de postes de travail fi xes soigneusement adossés à une hiérarchie qui en fait des éléments statutaires, les bureaux et l’immobilier gagneraient désormais à être conçus respectivement comme un réceptacle de fl ux et comme une plate-forme qui doit faciliter ces derniers et en épouser les baisses de régime et montées en charge.

Dans le cadre de leurs projets immobiliers, les entreprises seraient inspirées de concentrer leurs efforts non pas sur l’approximation du volume de m² optimal à un instant t (estimation rapidement démentie), mais plutôt sur la conception d’un écosystème privilégiant plusieurs hubs, la pertinence et la fl exibilité des liens entre eux, leur localisation et les services mis à la disposition des salariés dans chacun d’eux...

En clair une fl otille de frégates rapides (et agiles) plutôt qu’un porte-avion peu manoeuvrant (et coûteux en exploitation) !

Cette organisation fl exible, modulaire, « scalable » s’attacherait à coller à des usages et non plus à la vision nécessairement centralisatrice et hiérarchique de directions générales rassurées de savoir toutes leurs ouailles sous le même toit.

Aux sièges sociaux et méga-campus (localisés en conséquence en périphérie) succéderaient des « Community Buildings » plus petits...Urbains, stratégiquement placés pour optimiser le temps de déplacement de leurs occupants temporaires et conçus pour permettre à leurs visiteurs d’être hyper-ef� caces…

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LE BAIL COMMERCIAL EST-IL TOUJOURS ADAPTÉ AUX BESOINSDES ENTREPRISES ?

UN OBJET QUI DATE DE 1953...Le fonctionnement de l’industrie immobilière (immobilier d’entreprise) est structuré par un contrat dont la création remonte à 1953 : notre bon vieux bail commercial (plus de 60 ans !), garantie de longues séances de négociations portant inévitablement sur les mêmes clauses pour les locataires, et premier document analysé dans une data-room par les investisseurs.

Nous avons une conviction : le bail commercial cristallise une inadéquation croissante entre les besoins exprimés par les entreprises, notamment sur les surfaces inférieures à 5.000 m², et ce que leur proposent propriétaires et bailleurs.

Au-delà de ces considérations, des tendances lourdes marquent notre économie et affectent directement le secteur immobilier... et la pertinence du bail commercial :

• L’incertitude est devenue une donnée... certaine et structurelle,

• La croissance est faible à nulle... et le marché immobilier locatif francilien ‘fl at’, voire déclinant en valeur (voir nos simulations plus loin),

• L’économie évolue vers une économie d’usage, les comportements B2B étant infl uencés par l’expérience vécue par les dirigeants et salariés dans leur sphère privée,

• Les nouveaux modes de travail se diffusent, passant du stade de l’expérimentation à celui de la généralisation, impactant négativement le Take-up francilien à terme,

• La géolocalisation trouve chaque jour des champs d’application supplémentaires et ouvre la

voie à des usages nouveaux, fondés sur le partage et la suppression des ineffi ciences, qui ont pour noms en immobilier la vacance des m² ou la sous-utilisation des postes de travail,

• Les progrès rapides de l’impression 3D permettent l’émergence de MUP (Micro Usines Personnalisées), favorisant la fabrication hyper locale et à la demande d’objets complexes, comme du mobilier ou des cloisons, rendant ainsi autonomes des immeubles pour leurs besoins en aménagements.

DANS CE CONTEXTE, COMMENT SE POSITIONNE NOTRE BON VIEUX BAIL COMMERCIAL ?

• Là où il s’attache à décrire un objet complexe, des plateaux de bureaux ou un immeuble, les entreprises raisonnent à partir d’un usage («Des postes de travail équipés pour que mes équipes puissent travailler»),

• Là où il vise à un maximum de visibilité et de prévisibilité, les entreprises anticipent de la variation, parfois brutale, qu’elles doivent accompagner faute de l’avoir anticipée,

• Là où il est conclu dans une logique défi nitive («On se revoit dans 9 ans»), les entreprises attendent de la fl exibilité,

• Là où il formalise un droit d’utilisation conféré par le propriétaire d’un immeuble à un ‘utilisateur’, les entreprises expriment le besoin d’un contrat de prestation de services,

• Là où sa négociation, et a-fortiori sa renégociation, engendrent des relations confl ictuelles, les entreprises privilégient une approche satisfait-satisfait.

A-contrario, il offre des avantages non nuls au locataire, mais bien faibles au regard de ses contraintes puisque limités à deux items :

• Le droit au renouvellement,

• Un ‘plafonnement’ dans le cadre d’un renouvellement (si les conditions sont réunies).

En résumé, l’économie du bail commercial français repose :

• Sur une approche ‘triple net’, exonérant le propriétaire d’une implication trop forte dans la vie de ce contrat et de l’immeuble qui en est le sous-jacent,

• Et surtout sur une durée d’engagement longue.

Or, comme le dit drôlement le CEO de SPACES : « Commitment is important for marriage. Not so much for offi ce space renting ».

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DANS CE CONTEXTE, QU’ATTENDENT LES ENTREPRISES ?

Les clients avec lesquels nous échangeons expriment trois besoins simples :

• Une approche de leurs coûts immobiliers en coût complet i.e la consolidation de l’ensemble des dépenses relatives à leurs immeubles et plateaux (loyer, charges, fi scalité, travaux, services aux occupants) sous un même poste budgétaire, avec une responsabilité de facturation unique (le propriétaire bailleur par exemple),

• Un pilotage de ces dépenses grâce à un indicateur synthétique : le nombre de postes de travail x le coût unitaire par poste, seul indicateur opérationnel permettant de rendre compte de la performance économique d’un immeuble, tout en intégrant ses contraintes de sécurité et de conformité (densifi cation maximale autorisée par la notice de sécurité au regard de la réglementation),

• Une variabilisation de ces coûts au fi l du temps, afi n d’épouser la ‘courbe de charge’ de l’entreprise et adapter ses coûts immobiliers au plus près de ses besoins réels.

Ainsi à Londres, entre 2010 et 2014, la durée moyenne des baux renouvelés est-elle passée de 21 ans à 6 ans. Parallèlement en Île de France, les mesures réalisées sur site en matière d’occupation des postes de travail conduisent à un taux d’utilisation moyen de 55% au cours d’une semaine type, quels que soient le secteur d’activité de l’entreprise, sa taille ou son organisation.

QUE PEUVENT FAIRE LES PROPRIÉTAIRES ?Confrontés à ces besoins en fl exibilité nouveaux ou prenant tout simplement une ampleur nouvelle, les propriétaires ont intérêt à s’organiser, s’ils ne veulent pas être ‘disruptés’.

Nous développons plus loin 3 scénarios qui pourraient voir le jour en France à brève échéance, auxquels les propriétaires auront à répondre.

Parallèlement, la maturité et l’absence de croissance qui affecte le marché immobilier francilien justifi ent à notre sens une logique ‘offensive’, comprise comme la possibilité pour les propriétaires et bailleurs, en répondant à ces besoins nouveaux, de redéfi nir leur marché pertinent, de l’élargir et d’y prendre des parts de marché.

De quelle manière ?

En substituant à la commercialisation d’immeubles menacés de ‘commoditisation’ la promotion d’offres de service parfaitement adaptées aux besoins des entreprises,

Pourquoi ? - Indicateur opérationnel- Refacturation facilitée- Meilleure appréhension

de l’effi cacité de l’espace- Prise en compte du coût

de la conformité

Source : Brokers, analyses AGILIA Consulting Source : DTZ

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particulièrement dans le segment <5.000 m².Pour illustrer cette ‘incitation vitale à innover’ en revisitant le bail commercial, le graphique ci- dessous (qui de manière surprenante constitue une analyse inédite) croise le Take-up francilien avec l’évolution des loyers prime, retraités de l’infl ation et des mesures d’accompagnement pour donner une évolution du marché en valeur.

Que constatons-nous ? Qu’en base 100 en 2005, le marché francilien (courbe rouge) est quasi-plat, voire déclinant sur 10 ans... et en tout état de cause ne progresse pas en valeur.

Que cela signifi e-t-il ? En termes stratégiques tout simplement que l’immobilier locatif francilien est une «vache à lait», menacée à tout moment par des innovations et la formation d’offres de service plus adaptées à une partie de la demande solvable.

QU’OBSERVE-T-ON EN GRANDE-BRETAGNE PAR EXEMPLE ?

Le marché britannique de bureaux est réputé sophistiqué et propose deux alternatives au bail commercial :

• Des offres de service de type ‘Centres d’affaires’, appelés Serviced Offi ces, qui sont bâties autour d’une fl exibilité maximale, ayant pour contrepartie une standardisation extrême. Ces opérateurs peuvent adresser des besoins importants, avec la promesse d’une offre de service identique à travers le monde, quel que soit le marché immobilier considéré,

• Des offres de service de type ‘Coworking’, appelés Shared Offi ces, qui sont bâties autour d’une personnalisation et d’une personnalité forte des espaces concernés, dans certains cas même d’une communauté. Contrepartie de cette approche ‘cousue main’, ces opérateurs adressent plutôt des besoins de petite taille (free lances, entrepreneurs indépendants, start- ups en phase de création).

Un troisième segment émerge, afi n d’adresser ces besoins de fl exibilité tout en portant sur un grand nombre de postes de travail ... autrement dit une part importante du marché :

• Des opérateurs comme The Office Group, MOS ou UBC proposent à des entreprises de louer des immeubles, de les aménager puis de les gérer pour leur compte. On parle ici de Managed Offi ces, adoptant une logique proche des fermes de serveurs externalisés, autrefois stockés dans des salles informatiques sur site...La compétence clé de ces acteurs consiste à organiser une demande, puis à optimiser en permanence toutes les sources d’ineffi cacité liées à l’occupation des immeubles qu’ils prennent

à bail pour satisfaire cette demande.

Source : Analyses AGILIA Consulting

Source : Analyses AGILIA Consulting

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VL  Prime  retraitée  infla5on  et  franchise   Take  up   Marché  

VL Prime retraitée infl ation Take up Marché

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QUE POURRAIT- IL SE PASSER EN FRANCE ?Nous sommes persuadés que l’inadéquation croissante entre le bail commercial et les besoins des entreprises va ouvrir des brèches dans le fonctionnement du marché francilien, qui est très attractif pour un ‘disrupteur’ : profond et liquide, concentré géographiquement et constitué d’un tissu économique diversifi é, rentable et... très intermédié.

Trois scénarios pourraient voir le jour.

Dans l’option 1, le changement est impulsé par les bailleurs :

• Une démarche de place favorise un toilettage du bail pour le rendre plus systématiquement ‘tenant friendly’,

• Les bailleurs les plus importants réorganisent leur parc locatif autour d’immeubles bien placés, multi-locataires, intégrant des services étendus, facturés au poste de travail, complétant leur offre ‘classique’,

• Les foncières les plus agiles réorganisent (si elles ne l’ont pas déjà fait) la relation bailleur/locataires autour d’une Direction Commerciale... employant des Client Managers (et non pas des Asset Managers), dont la préoccupation constante est la compréhension et l’anticipation des besoins de leurs clients, afi n d’augmenter leur ‘Wallet Share’ auprès de ces derniers,

• La réalisation des travaux d’aménagement par les propriétaires se généralise et prend la forme d’une offre de services ‘clé en main’, à l’image de ce qui est pratiqué de longue date sur le marché allemand par exemple.

A travers ces initiatives, les propriétaires et bailleurs les plus rapides créent des barrières à l’entrée et se différencient de manière puissante.

Dans l’option 2, le changement est impulsé par les locataires :

• Une logique de collaboration entre utilisateurs se développe, afi n de mutualiser des besoins,

• Ces efforts visent à organiser un marché rationnel de la colocation, grâce à la géolocalisation et la mise en commun de données d’utilisation des postes de travail, à la maille d’un immeuble multi-locataires ou d’un secteur géographique (ex. La Défense),

• Cette impulsion est donnée par des groupes d’acteurs partageant des besoins proches et organisés en club ou fi lière : l’ADI (Association des Directeurs Immobiliers), des entreprises ne se connaissant pas mais mettant en place un GIE (Groupement d’Intérêt Economique), les membres d’un écosystème industriel ou sectoriel, ou encore France Domaine (pour les besoins de l’Etat).

A travers ces initiatives, les grands utilisateurs complètent leurs besoins en m² ‘à longue maturité’ par des espaces faisant l’objet de contrats de prestation de services, mutualisés avec d’autres acteurs.

Dans l’option 3, le changement est impulsé par... des tiers :

De nouveaux acteurs pénètrent le marché et créent des ‘foncières virtuelles’...

• En prenant à bail des immeubles ‘classiques’ de grand gabarit (5.000 m² ou plus) et supportant le risque d’une commercialisation par poste. Des produits assuranciels leur permettent de se couvrir jusqu’à une certaine hauteur contre les risques de vacance,

• En s’appuyant sur une double compétence : mutualiser et massifi er l’ensemble des coûts et supprimer les ineffi ciences,

• En créant un actif non pas physique mais bien plus précieux en ces temps d’incertitude : la relation créée avec le client fi nal.

Quels sont les acteurs les mieux placés pour le faire ?

• Des acteurs existants montant en gabarit suite à une levée de fonds (ex. Bureaux A Partager, Hubgrade, Wework, etc.) ou sentant le danger (ex. Regus),

• De nouveaux entrants ayant un savoir-faire éprouvé dans des marchés proches du marché francilien (cf. nos opérateurs britanniques),

• Des spécialistes du Property ou du Facilities Management trouvant là le moyen de renforcer une relation existante avec des donneurs d’ordre (ou tout simplement de la décommoditiser),

• Des Brokers capitalisant leur accès à la demande, petite, moyenne ou grande et proposant ainsi à des propriétaires et bailleurs des solutions ‘clés en main’ pour certains immeubles.

Scénario 1, 2 ou 3 ?

Nul ne le sait mais les ambitions sont grandes :

• WEWORK communique sur une cible de 800.000 m² en gestion d’ici 2020,

• THE OFFICE GROUP plus modestement sur 200.000 m² d’ici 2018 (vs. 65.000 m² à date).

Parallèlement, des experts tels que DELOITTE formulent des prédictions fortes dans un rapport récent sur l’industrie immobilière, en déclarant ainsi : «Subleasing will be bigger than leasing»...

Quoi qu’il en soit, il convient dès maintenant de se préparer... et surtout d’expérimenter, pour que l’innovation, à laquelle l’industrie immobilière francilienne se réfère de manière régulière, se transpose dès que possible en offres de services pertinentes, opérantes... et réelles, pour la plus grande satisfaction de l’ensemble des acteurs du marché.

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CO-WORKING : LES OPPORTUNITÉS DE CROISSANCE SONT DANS LES SERVICES

L’ESPRIT ENTREPRENEURIAL SOUFFLE SUR L’HEXAGONE !Sa présence se traduit par la multiplication des projets de type tiers lieux ou de co-working, proposant des espaces de travail conviviaux, connectés, riches en services, offrant la promesse de coopérations et d’une sérendipité très organisée.

Le souffl e est si puissant que Les Echos ont depuis peu dédié une double page aux start-ups et que XERFI publie une étude spécifi que sur les espaces de co-working.

IL CRÉE DES OPPORTUNITÉS NOUVELLES EN MATIÈRE DE SERVICES IMMOBILIERS

Les projets de co-working fl eurissent donc un peu partout : hôtels MERCURE, LA POSTE (1er espace ouvert à Bordeaux), BUREAU VALLEE… Il n’est pas une grande école, une agglomération ou un Conseil Départemental qui n’ait son projet de tiers lieux, incubateur ou accélérateur. Rien qu’à Paris, plus de 200 espaces de co-working existent à ce jour, la moitié d’entre eux ayant moins de 24 mois d’activité.

Ce phénomène s’inscrit dans une tendance durable : le développement de l’entrepreneuriat individuel. Fin 2015 aux Etats-Unis, un seuil symbolique a été franchi : désormais, la population active américaine, sur un total de 150 millions de travailleurs compte moins de 100 millions de salariés et plus de 50 millions d’indépendants. Le rapport METTLING a commenté ces tendances en détail en France.

Cette évolution du monde de travail est doublée d’une autre mutation durable que surfent les fournisseurs d’espaces de co-working : la prédilection des consommateurs B2C et B2B pour un paiement à l’usage plutôt que pour des produits et services consommés à l’unité. Musique, médias, moyens de transport, services fi nanciers, assurance : ‘Ils ne mourraient pas tous mais tous étaient frappés’ (La Fontaine). Ces attentes

nouvelles interrogent les Business Models et structures de prix historiques de l’industrie immobilière, tout en posant des questions sur les chaînes de gestion nécessaires pour contractualiser, quittancer, facturer, recouvrer ces locataires d’un nouveau type.

QUELS DÉFIS POUR LES ACTEURS DU CO-WORKING ?Cette effervescence est typique d’une offre nouvelle et balbutiante : la France comptait 155 constructeurs automobiles en 1914 pour une production absolument massive de… 30.000 unités par an. Elle va donc être suivie d’une phase de consolidation et de sophistication des offres de service.

L’impact défl ationniste est déjà réel : le secteur des ‘solutions d’hébergement fl exibles pour entreprises’ (autrement dit les centres d’affaires et espaces de co-working), qui croissait d’un robuste +6.6% par an entre 2011 et 2014, a enregistré un modeste +2.5% en 2015 sous l’impact de concurrence des espaces que nous avons mentionnés.

La pression concurrentielle vient accentuer la diffi culté à laquelle font face les opérateurs qui souhaitent se lancer ou se développer dans le co-working : comment articuler une faible volonté de payer de la part des utilisateurs de ces espaces (il s’agit pour le moment d’auto-entrepreneurs ou de start-ups en phase de création) avec une demande forte pour des bouquets de services pas nécessairement aisés à monétiser (quid du conseil de l’avocat délivré autour de la machine à café ou des mises en relation informelles que favorisent ces espaces ?).

Les défi s auxquels font face les acteurs du co-working sont selon nous au nombre de quatre :

• La gestion des attentes : elle consiste à penser que les espaces mis à disposition favorisent per se le business et la croissance… ou que quelques canapés disposés sur un plateau équipé de wi-fi et dénué de faux plafond créent un éco-système et un effet de cluster. De ce point de vue, l’offre du VILLAGE BY CA, mis en œuvre par le Crédit Agricole rue La Boétie est intéressante. Sélectionnés, les locataires de cet espace de près de 5.000 m² profi tent d’un accès privilégié aux caisses régionales du Groupe et via les senior bankers de CACIB d’une mise en relation avec certains de ses clients. Effet d’accélérateur sur le plan d’affaires garanti !

• La rentabilité par les revenus plutôt que par les coûts : aujourd’hui concentrés dans des arrondissements de Paris caractérisés par des offres immobilières au loyer modéré et comportant beaucoup de surfaces de 2nde main (cf. page suivante), les espaces de co-working ne peuvent pas construire un plan d’affaires uniquement sur des coûts maîtrisés. Une réfl exion est à mener pour compléter l’effet de la mutualisation des coûts sur le point mort par un levier sur les revenus, en tentant de monétiser les externalités engendrées par ces communautés qui produisent de l’innovation. S’agit-il d’une prise de participation, d’un % sur le chiffre d’affaires engendré grâce à l’espace de co-working : les réponses sont à imaginer. RocketInternet (Allemagne) offre de ce point de vue un modèle intéressant... même s’il est sous pression actuellement.

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• La différenciation : les barrières à l’entrée étant faibles, le défi de la différenciation est réel. A notre sens, plus que dans les espaces ‘trendy’ proposés par les opérateurs de co-working, la réponse se trouve dans l’offre de services et une fl exibilité des usages, capables d’accompagner une montée en gabarit des besoins. Louer au mois 2 à 5 postes est une chose. Proposer une offre immobilière riche en services et fl exible à des entreprises employant 20 salariés ou beaucoup plus en est une autre… et l’offre est inexistante dans ce segment de marché.

• La gestion du risque : privilégier des clients de petite taille augmente le profi l de risque des opérateurs de co-working. Certains pratiquent une stratégie intelligente dite du ‘coucou’ : Bureaux A Partager ou Hub-Grade proposent ainsi à des bailleurs de louer leurs surfaces à la découpe pour une période donnée, en se rémunérant sur un pourcentage du revenu locatif ainsi engendré. Zéro risque pour les équipes de Clément Altaresco ou de Brieuc Oger mais on ne peut pas en dire autant pour le bailleur… qui ne considère pas forcément cela comme une diffi culté puisque les surfaces considérées n’étaient associées à aucun revenu dans ses projections initiales.

Concevoir des solutions assurantielles et juridiques permettant de sécuriser les relations entre propriétaires/bailleurs, opérateurs et clients fi naux dans ces espaces de co-working constitue un facteur clé pour le développement ultérieur et le passage de l’enfance à l’âge adulte du secteur.

QUELLE STRATÉGIE DE CROISSANCE ADOPTER DANS CE CONTEXTE ?

Les espaces de co-working ont créé une nouvelle offre dans le marché immobilier et adressent une demande constituée, à la solvabilité fragile mais réelle. Ceci étant posé, comment croître et prospérer dans ce marché ?

Comme l’illustre la matrice ci-dessous, deux axes simples permettant de segmenter le marché des ‘nouveaux espaces de travail’ :

• L’axe fl exibilité correspond à l’importance accordée par les clients fi naux à la souplesse des solutions immobilières proposées, qu’il s’agisse de leur composante physique (les espaces/bureaux et prestations associées) ou de leur composante économique (nature du contrat, durée de l’engagement, modalités de facturation).

• L’axe service correspond à l’importance accordée par les clients fi naux au niveau de services proposé, le service étant entendu par les uns comme les membres de la communauté accueillie par un site donné et les opportunités d’échanges qu’elle recèle, par les autres comme la prise en charge par l’opérateur mettant à disposition les surfaces de toutes les facilités associées aux espaces (m², mobilier, équivalent des charges locatives et services aux occupants).

Serv

ice

Flexibilité

INCUBATEURACCÉLÉRATEUR

ESPACE DE CO-WORKING

CENTRE D’AFFAIRES

SERVICED BUILDING

“Real Estate As A Service”

Source : Analyses AGILIA Consulting

Source : Analyses AGILIA Consulting

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• Les espaces de co-working formulent une proposition de valeur axée sur les espaces en tant que lieu d’accueil d’une communauté et des évènements qu’elle suscite. La fl exibilité est un plus mais n’est pas essentielle.

• Cette promesse de service est poussée un cran plus loin par les incubateurs et accélérateurs qui se présentent comme des facilitateurs de business : là encore, la promesse de contenu et de services supplante l’intérêt pour la fl exibilité.

• A l’opposé, les centres d’affaires se sont bâtis sur une promesse forte de fl exibilité, longtemps limitée à la mise à disposition de bureaux sous forme de cellules standardisées, sans autre formes d’offre ou de contenu.

• La croissance pour les opérateurs d’espaces de co-working se situe sans doute dans le dernier quartile de cette matrice : mettre à disposition des immeubles de plus grand gabarit (5.000 à 10.000 m²), à une cible de clients constituée de sociétés structurées et solides, soucieuses de compléter leur parc d’implantations par des solutions immobilières fl exibles, de manière marginale dans un premier temps, puis signifi cative (et sans doute majoritaire) à terme.

Des ‘Serviced Buildings’ succéderaient donc à des espace de co-working, incarnant la proposition de valeur d’espaces de travail riches en services, proposés ‘clé en main’, à l’aide d’une facturation par poste et d’une gestion complètement dématérialisée.

Après le ‘Software As A Service’, les entreprises moyennes et grandes comptes se verraient proposer le ‘Real Estate As A Service’ capitalisant sur les formidables effets d’expérience acquis par les opérateurs grâce aux espaces de co-working.

EN CONCLUSION : BEAUCOUP DE CHANGEMENTS ENCORE À LA CLÉ…

Testée en Grande-Bretagne par des intégrateurs tels que THE OFFICE GROUP, UBC ou MOS, cette offre de services pourrait être élaborée par des utilisateurs eux-mêmes, mettant en commun des besoins pour prendre à bail des immeubles riches en service grâce à un GIE par exemple.

A-contrario, des propriétaires/bailleurs pourraient eux envisager de telles offres sur certains actifs ciblés de leur parc, en interrogeant des acteurs de l’assurance sur leur capacité à concevoir une ‘garantie locative immobilier d’entreprise’, leur permettant de se prémunir contre une vacance dépassant un certain seuil dans ces immeubles loués à la découpe et dans une logique hautement fl exible.

Anticiper ces ré� exions nous semble essentiel pour le secteur de l’immobilier d’entreprise : la facturation à l’usage se développe, la visibilité et la capacité à s’engager sont historiquement faibles, la pression dé� ationniste sur les loyers et m² apparaît bien réelle... alors même que des attentes couplant � exibilité et services ne sont pas satisfaites : ceci ouvre des espaces pour de nouveaux entrants... et en tout cas des opportunités de croissance pour le secteur.

ESPACES DE TRAVAIL DE DEMAIN : UN FUTUR RÉJOUISSANT MAIS DES ENJEUX RH MASSIFS !

Nous sommes en France en 2025. Félix est un ingénieur quadragénaire habitant dans la grande banlieue d’une agglomération européenne.

Comme 25% des collaborateurs des sociétés, il n’est pas en CDI mais vend ses compétences à une entreprise donnée, le temps d’un projet (le seuil des moins de 100 millions de travailleurs salariés a été enfoncé aux Etats-Unis dès 2015).

Attaché à son indépendance, il ne propose pas ses services via un CV mais par l’intermédiaire de sa marque personnelle, appuyée par les multiples recommandations de son réseau de clients et de la communauté d’experts à laquelle il appartient.

Adresse personnelle… Adresse professionnelle : ces notions n’ont plus cours : sa seule adresse pérenne est désormais son adresse IP.

Ce matin, comme tous les jours, il travaille chez lui, tout en envisageant de passer cet après-midi au siège de la société qui l’emploie.

Un coup d’œil sur l’écran de son salon lui permet de vérifi er que des espaces de travail y sont disponibles. Grâce à ses lunettes biométriques, il réserve un poste d’un clignement d’œil. Parallèlement il se connecte à une réunion en télé présence malgré la proximité de ses enfants : la technologie permet désormais de gérer au mieux les nuisances sonores et de créer instantanément une bulle de silence autour de lui.

Une prise de note automatique par un robot assistant, permet à chacun d’être concentré sur les enjeux de la réunion, qui se conclut en moins de 30 minutes par l’envoi du compte-rendu dans chacune des langues, associée par défaut au profi l de chaque participant.

Un nouveau coup d’œil à l’écran de son salon lui permet de choisir un moyen de transport adapté. La massifi cation du travail à domicile et l’abandon progressif de la détention d’un véhicule individuel ont favorisé

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des transports en commun désormais rapides, sûrs, désengorgés (les ‘heures de pointe’ n’existent plus), permettant de demeurer connecté grâce à des accès haut débit permanents.

Durant son déplacement, Félix se connecte à une nouvelle réunion mais opte cette fois-ci pour le recours à son avatar pour l’y représenter. Ce dernier, par son apparence et ses expressions, sera le fi dèle refl et de son état d’esprit du jour.

Arrivé à l’un des six sites de la société qui l’emploie et ceinturent l’agglomération (on ne parle plus de siège social mais de ‘Working Hubs’), Félix renoue avec un campus incarnant fortement la marque et les valeurs de son employeur. Les employés venant peu sur ce site, tout y est fait pour leur faciliter la vie et entretenir un ‘Affectio Societatis’ minimal avec la société qui les emploie.

Un système de reconnaissance faciale permet à Félix d’être identifi é et de disposer pour la journée d’un badge recyclable, lui donnant accès aux seuls espaces dont il a besoin. L’utilisation de ses espaces lui sera automatiquement facturée à la fi n du mois.

Effectivement, la notion de bureau attribué a disparu depuis la fi n de la décennie 2010. Désormais, l’Activity Based Workplace est la norme : chacun navigue au fi l du temps qu’il passe sur le campus dans différents espaces, en fonction des activités à réaliser. D’occupants d’espace(s), les collaborateurs sont devenus consommateurs des diverses déclinaisons d’un lieu.

Félix ayant un recrutement à mener, il rejoint un box dans lequel l’attend son candidat. A l’écran fi gure le ‘Book Projets’ de celui-ci et ses contacts de référence, prêts à être appelés. L’entretien est fi lmé et sera transmis à Félix pour qu’il puisse le visionner de nouveau, avant de prendre une décision.

Suite à cet entretien Félix rejoint un espace de créativité avec son équipe : le mobilier, l’éclairage, l’isolation acoustique, la présence d’un mur interactif : tout y a été conçu pour profi ter d’une séance de brainstorming et de réfl exion fructueuse. Une imprimante 3D est même disponible dans cette salle modulaire, afi n que chaque participant reparte avec un exemplaire à date du produit sur lequel ils travaillent.

Au cours de la session, un robot maître d’hôtel est passé à deux reprises pour proposer aux participants des rafraîchissements, s’appuyant sur les goûts et habitudes alimentaires de chacun, qu’il a su reconnaître grâce à ses capacités biométriques.

Désireux de mettre la dernière main à un mémo qu’il doit à son client depuis plusieurs jours, Félix s’arrête devant un écran et vérifi e qu’une place en ‘Quiet Room’ est disponible. Cet espace, à la lumière tamisée, pourvue d’un brouilleur de signal permet à ses visiteurs de travailler en silence. Le mobilier, hautement modulaire, permet à Félix de rédiger son mémo debout comme il le fait habituellement.

En fonction des droits qui lui ont été accordés, Félix sauvegarde le document en une version unique dans le cloud. Son statut d’expert ‘platinum’ sur ce projet, lui permettra d’accéder à ce document depuis chez lui si nécessaire. Ce n’est pas toujours le cas.

Sortant de la ‘Quiet Room’ et prêt à rentrer chez lui, Félix croise Adnaan. Ce dernier est Directeur Financier et RH de la société qui emploie l’ingénieur. Ce cumul des fonctions est désormais courant dans un monde où la tertiarisation de l’économie, la chasse aux talents, les nouvelles formes de travail et la systématisation de la collaboration ont contraint les entreprises à articuler systématiquement leurs enjeux de performance fi nancière avec la gestion de leurs ressources intellectuelles et de leur capital humain.

Adnaan échange d’ailleurs avec Kathy, l’ex-DRH de la société désormais W&WO (Work & Wellness Offi cer) : elle se consacre désormais totalement à l’articulation entre le travail et le bien-être de la communauté des salariés et des experts dont a besoin son entreprise.

Auparavant folkloriques, les classements portant sur la qualité de l’environnement de travail des donneurs d’ordre (on ne parle plus d’employeurs) sont désormais scrutés par les collaborateurs avant de prendre toute décision pour une embauche ou une mission : des sites entiers permettent aux utilisateurs de ces espaces de les ‘liker’ et d’en améliorer ainsi (ou d’en dégrader) la e-réputation.

En repartant dans une navette connectée, encadré par un jeune garçon jouant sur un écran et un couple de touristes découvrant une vidéo sur les ‘hot spots’ de l’agglomération, Félix réfl échit à sa prochaine mission.

Il se dit qu’avec son niveau d’expérience, il pourra négocier un droit de ‘LinkedOut’ c’est-à-dire la possibilité, dans ce monde désormais hyper connecté et fondé sur l’ubiquité, de se déconnecter offi ciellement durant des plages horaires données.

Effectivement, contrepartie d’un monde professionnel où hommes et femmes ne sont plus des salariés mais des ‘entrepreneurs’, consommant des espaces ergonomiques, bourrés de technologie et conçus pour favoriser la productivité et la fl uidité des échanges, les contrats de de mission prévoient une clause de ‘LinkedIn’ c’est-à-dire d’accessibilité permanente.

Le statut ne se défi nit plus par l’équipement technologique, une voiture de fonction ou un bureau de grande taille, mais par un droit offi ciel à la déconnection : le droit à la déconnection - LinkedOut - désormais comme élément statutaire par excellence...

Ce bref récit prospectif est par essence spéculatif et inexact. Cependant, les possibilités décrites ici sont en germe dans les projets d’aménagement et les avancées technologiques observés en 2015.

Le monde de Félix incarne un idéal pour les cadres et travailleurs parfaitement à l’aise dans un monde tertiarisé et virtualisé : celui de la suprématie du choix et de la performance individuels.

Cependant, les questions RH et enjeux de management que recèle le quotidien (à venir) de Félix sont nombreux et sans réponses aujourd’hui :

• Comment une entreprise se défi nit-elle ?

• Quels éléments et quelles relations fondent sa culture ?

• Qu’est-ce qu’un siège social ou un immeuble de bureaux dans un monde fondé sur le travail en réseau et l’ubiquité ?

• Sur quel(s) levier(s) statutaire(s) jouer pour cultiver la motivation ?

• Comment animer une équipe virtuelle combinant des professionnels aux statuts différents ?

• Dans quels lieux réunir équipes et collaborateurs ?

Ces questions incarnent les nouveaux dé� s des comités de direction et responsables des ressources humaines et des talents.

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ORGANISATION DE LA FONCTION IMMOBILIÈRE : IL EXISTE UNE ALTERNATIVE AU MODÈLE ANGLO-SAXON

Les groupes européens en quête d’une fonction immobilière performante, dans un contexte latent de dépression et de défl ation parti pour durer, cherchent à se benchmarker et se tournent vers des marchés matures, réputés plus sophistiqués que nos contrées, pour trouver des réponses.

Les sociétés anglo-saxonnes sont ainsi régulièrement citées en exemple, leur centralisation étant présentée comme un objectif à atteindre, une ‘meilleure pratique’, autrement dit un Graal, auquel parviendront un jour leurs équivalentes européennes ayant décidé d’emprunter résolument le chemin de la performance.

Mais n’existe-t-il pas un modèle propre aux entreprises du Vieux Continent, qui intégrerait l’expérience cumulée par nos institutions européennes et reposerait sur le concept de subsidiarité ?

Par subsidiarité, les fondateurs de l’Europe ont désigné, en leur temps, un principe de fonctionnement et de mise en responsabilité selon lequel une question, un projet doivent être traités au plus petit niveau capable de le faire par lui-même.

Cette autonomisation, cette mise en responsabilité, sont naturellement intégrées par les groupes européens, français et allemands en particulier, dont les modes de fonctionnement sont décentralisés et laissent une large place à l’autonomie, qui surprend voire agace et décontenance les groupes anglo-saxons en visite dans leurs fi liales continentales.

Pour fonctionner, la ‘subsidiarité immobilière’ qui pourrait incarner un modèle européen de gouvernance en matière d’immobilier d’entreprise, doit être soutenue par divers moyens...

• A l’image de l’Union Européenne qui a besoin d’un Président pour apparaître plus incarnée, la subsidiarité immobilière ne fonctionne pas sans un Directeur Immobilier visible, clairement identifi é, rendant compte de son mandat et concentrant ses efforts sur des questions régaliennes : stratégie, vision, grands équilibre économiques immobiliers, bien-être de ses «concitoyens», anticipation de leurs attentes.

• Le Président de l’Union Européenne s’appuie sur des Commissaires, en charge de domaines d’activité bien précis. Les ‘Commissaires’ immobiliers sont des Client Managers, managers expérimentés

reportant au Directeur Immobilier, chargés d’incarner le point de contact unique en matière immobilière pour une entité opérationnelle, une ligne de métier, une business unit. Les Client Managers, appelés également SPOC – Single Points Of Contact, représentent le Directeur immobilier dans leur champ de responsabilité et défendent les grandes orientations prises, tout en étant respectueux des spécifi cités locales ou propre à une activité.

• La subsidiarité politique européenne ne s’entend pas sans une monnaie unique, l’Euro. Notre Directeur Immobilier performant mobilise donc tous les leviers permettant de créer un langage commun : indicateurs de performance communiqués et commentés à la Direction Générale et à ses clients internes (via les Client Managers), référentiel centralisé des baux intégrant des défi nitions communes de surface par exemple, charte d’aménagement ou ‘Workplace Policy’, veille sur les impacts de la digitalisation et de l’uberisation massive de la société en matière d’immobilier d’exploitation...

• Le Président de l’Union Européenne et la Commission ne sont légitimes que parce qu’ils rendent compte à des Etats membres et un Parlement. De même, notre Directeur Immobilier et ses Client Managers voient leur action soumise à l’approbation d’un Comité d’Engagement Immobilier qui valide les grandes décisions : investissements, prises à bail, projets de construction/de rénovation et plus généralement de transformation passant par l’immobilier. Transparentes et compréhensibles (sans doute un domaine d’amélioration pour nos institutions européennes), les décisions prises par ce Comité d’Engagement sont plus aisées à mettre en œuvre.

• Le système de subsidiarité historique fonctionne enfi n grâce à la transposition de directives dans chaque état membre. De même, dans notre organisation immobilière, les orientations et impulsions données par le Directeur Immobilier et ses ‘Commissaires’ aboutissent à l’application locale des règles et principes communs décrits plus haut, afi n que la stratégie groupe soit déclinée localement de la manière appropriée, dans le cadre défi ni. Par exemple, il revient ainsi à chaque entité opérationnelle de mettre en œuvre une charte d’aménagement groupe, qui, si elle est bien faite, donnera un cadre et une direction, sans entraver sa bonne appropriation par les utilisateurs internes. Une directive intelligente est la conjonction d’une impulsion centrale (nécessaire) avec une mise en musique nationale harmonieuse et fl uide.

On le voit, l’Union Européenne, bien qu’elle soit vilipendée et moquée, demeure une réalisation majeure de l’époque contemporaine : près de 30 états très divers, représentant plus de 500 millions d’habitants et la seconde zone économique la plus riche au monde en PNB par tête, cela n’est pas rien…

Les règles et principes imaginées après-guerre et qui ont évolué avec le temps, demeurent donc robustes et pertinents... Fructueux de plus pour alimenter une réfl exion organisationnelle.

La comparaison proposée avec nos directions immobilières est osée mais le concept de subsidiarité immobilière constitue, selon nous, un mode d’organisation à explorer par des entreprises européennes dont la culture et les modes de fonctionnement ne sont pas naturellement centralisés ou centralisateurs.Oui il existe une alternative au modèle d’organisation anglo-saxon et c’est une bonne nouvelle.

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PARIS 2025 : COMMENT PRENDRE À BAIL UN IMMEUBLE DE BUREAUX EN 72 HEURES ?

Parallèlement à cela, via un outil collaboratif simple, Adnan a pu interroger un échantillon représentatif des salariés sur leurs idées et suggestions concernant le futur “touch down” de RemoteDoc. Ces inputs ont été automatiquement retraités par la plate-forme et quelques bonnes idées ont surgi en quelques heures.

Concernant l’agencement du “touch down”, Adnan a fait appel à un prestataire qui a fi lmé ses espaces via l’iphone du jeune Syrien et lui a transmis dans la foulée, grâce à la reconnaissance vidéo, une description de son type d’aménagement, accompagnée d’un comparatif par rapport à des sociétés ayant le même profi l RH que RemoteDoc.

QUELS PRODUITS ?Muni de ces données, 24 heures après le début du projet, Adnan s’est connecté à Airbnb Offi ce Spaces, qui, par géolocalisation, recense toutes les offres de surfaces et de postes de travail disponibles dans le secteur qui a été automatiquement délimité grâce aux données fournies par Facebook.

Airbnb O/S lui donne accès à une visite virtuelle des surfaces et des statistiques complètes sur leur environnement : performances des transports en commun, délinquance et sécurité, réputation et prix des bars et restaurants proches, cartographie de collègues des salariés travaillant dans les environs, sociétés concurrentes ou au profi l similaire de RemoteDoc situées alentours.

De même, Airbnb O/S lui fournit pour chaque immeuble l’évaluation des entreprises en place ou ayant utilisé ces surfaces.

Enfi n, des données concernant la qualité et la fi abilité du réseau 8G et du wifi pour chaque option lui sont accessibles, donnée clé pour RemoteDoc dont les seuls actifs sont ses salariés et ordinateurs…

Toutes ces informations permettent à Adnan d’ajouter à son panier la recommandation de surfaces qui lui a été générée par la plate-forme, qu’il valide.

Dans la foulée, sur base de la capture de son implantation actuelle, Airbnb O/S lui propose de simuler en temps réel le mode d’implantation de RemoteDoc dans chacun des espaces qu’il a sélectionnés. La plate-forme va même jusqu’à lui fournir une note de confort pour chaque projet d’aménagement réalisé, doublée d’une première estimation de sa conformité en matière de densité et d’effectifs de sécurité.

Croisant son PDG dans le couloir, Adnan lui fait valider grâce à sa tablette les surfaces qu’il a identifi ées et analysées. Dans la foulée, il demande une visite à Airbnb O/S qui lui attribue un commercial non salarié pour visiter les lieux.

Les visites réalisées dans la journée ont conforté la première impression d’Adnan. Il retient fi nalement deux espaces parmi les cinq à six qu’il avait short listés.

Deux jours après le début du projet, il a bien avancé.

NOUS SOMMES EN 2025.Adnan, réfugié syrien qui a rejoint la France en 2015 et y a fait ses études supérieures, est désormais en charge des projets spéciaux au sein d’une société spécialisée en télémédecine, RemoteDoc.

Son patron lui a demandé de prendre en charge le projet de relocalisation de sa société, à Paris, qui héberge environ 200 postes de travail en pleine Cité Financière… condition clé pour attirer les talents, qui ont pris l’habitude de se connecter à une plate-forme mettant en concurrence les employeurs sous forme d’un ‘Beauty Contest’.

QUEL BESOIN ?Pour établir son cahier des charges, Adnan dispose de beaucoup plus de données que nécessaire.

Effectivement, comme partout désormais, les sièges de ses collègues sont équipés de capteurs qui lui fournissent un historique en temps réel sur leur utilisation effective au cours de la journée.

Ces données sont complétées par des informations qui lui ont été transmises, moyennant une somme modique, par Facebook, sur le profi l de la journée type des salariés de sa société : à quelle heure se connectent-ils sur leur tablette, quand passent-ils au “touch down” qu’est devenu le siège, quels moyens de transport ont-ils utilisé, que font-ils lorsqu’ils viennent à Paris...

Facebook est capable de lui compléter ces données actuelles par un profi l prédictif de ses collaborateurs pour les trois ans qui viennent, démarche devenue essentielle en raison du turnover élevé qui frappe désormais les entreprises.

Ces informations permettent à Adnan de délimiter un secteur géographique idéal de recherche, fondé sur la vie quotidienne de ses collègues présents et à venir.

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QUEL PRIX ?Pour les négociations, il se reconnecte à Airbnb O/S et précise son besoin pour le futur contrat de prestation de services à mettre en place (les baux commerciaux sont devenus une rareté, réservée aux grands groupes).

Adnan décide de louer de manière ferme (pour les 30 mois à venir) une centaine de postes et de souscrire sur une base trimestrielle une cinquantaine de postes.

Pour le solde, il s’abonnera à un portail recensant les places disponibles dans les multiples espaces de co-working qui maillent l’Île de France.

Les surfaces retenues via Airbnb O/S étant déjà équipées de wi-fi et d’un espace mutualisé de gestion des documents (ce que l’on appelait copieurs quand il est arrivé en France), Adnan n’a qu’à préciser, pour établir le contrat de location, le type d’aménagement qu’il souhaite.

Effectivement, ceux-ci sont désormais systématiquement réalisés par les propriétaires, le coût du cloisonnement et du mobilier étant quasi nul grâce à la généralisation de l’impression 3D. Au demeurant, chaque immeuble héberge désormais une telle imprimante pour servir les besoins de ces locataires sur site.

RemoteDoc ayant déjà été client de l’un des propriétaires, il bénéfi cie d’une remise sur le prix proposé (son PDG lui a dit que de son temps, cela n’existait pas !). De même, l’un des deux propriétaires lui offre la réalisation de sa borne d’accueil à la forme du logo de RemoteDoc….

Prêt à sélectionner ce propriétaire (puisque la cotation du prix s’effectue en temps réel), Adnan privilégie au dernier moment l’offre du second candidat. Ce dernier lui propose une ultime remise car son immeuble va être mis en vente, après qu’un groupe de crowdfunders, constitués de voisins de l’immeuble, l’aient approché pour lui acheter l’immeuble “off market”.

Concernant les parkings, ce vieux concept qui est devenu un gros mot à Paris, Adnan ne s’inquiète pas. Le contrat que RemoteDoc a passé avec Uber Fleet garantit aux collaborateurs de la société qu’ils disposent en permanence de « chauffeurs de maître » pour leurs rdv quotidiens et rentrer chez eux, en fonction du statut qu’ils ont au sein de la société.

Adnan est ravi du prix obtenu pour les 150 postes dont RemoteDoc a besoin.

En trois jours, il a débouclé le projet et peut revenir à la mission stratégique pour lequelle il a été embauché…

Au demeurant il faut qu’il pense à recharger son portable : il ne l’a pas fait depuis une semaine.

Ceci lui rappelle également que les surfaces qu’il a choisies sont équipées d’une batterie Tesla. Bonne nouvelle : grâce à cela, RemoteDoc pourra fonctionner en autonomie électrique la moitié du temps…

SEPT MANIÈRES DE DIRUPTER LE SECTEUR DE L’IMMOBILIER D’ENTREPRISE

PARTOUT FLEURISSENT DES ARTICLES SUR LES RISQUES D’UBERISATION DE TEL OU TEL SECTEUR D’ACTIVITÉ.

On entend par là, l’émergence d’acteurs mettant en place les réfl exes et pratiques de l’économie collaborative, telle que présentée par Jean-Marc LIDUENA (Associé, DELOITTE MONITOR) lors d’une présentation « Les Enjeux E-commerce Paris », le 2 juillet 2015.

A sa manière Nassim Nicholas TALEB a approché le sujet dès 2010 en évoquant la théorie du Cygne Noir, dans un ouvrage roboratif mais passionnant (« Le Cygne Noir, La Puissance de l’Imprévisible », Les Belles Lettres, septembre 2010).

Cette théorie veut que l’on appelle Cygne Noir un événement imprévisible, doté d’une faible probabilité de se dérouler (appelé « événement rare » en théorie des probabilités), mais qui, s’il se réalise, a des conséquences d’une portée considérable et exceptionnelle.

UBERisation, Cygne Noir… Au-delà de ces concepts, quels évènements plus improbables que probables pourraient radicalement changer la donne dans le fonctionnement bien maîtrisé du secteur de l’immobilier d’entreprise français ?

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1- LE HOME OFFICE N’EST PLUS FOLKLORIQUE En cours de généralisation plus ou moins assumée… et contrôlée, correspondant visiblement à une attente forte des salariés selon des études récentes, le Home Offi ce demeure folklorique en France, où le management le plus répandu est un ‘management par la vue’ plutôt que par la confi ance, qui ne fait pas du middle manager typique français un facilitateur de ces pratiques. Ce dernier aime à voir ses ‘ouailles’ au travail dans un même lieu, quand bien même faire commuter ses troupes quotidiennement se traduit par des heures et des heures de productivité perdues (voir les études conduites par SFL et Paris Développement en 2013 à ce sujet).

Ceci étant dit, un attentat (pas si théorique depuis janvier 2015) ou une catastrophe naturelle engendrant une dégradation durable des transports en commun pourrait constituer la ‘pichenette’ ancrant défi nitivement le Home Offi ce dans les habitudes, l’ensemble des technologies étant disponible pour soutenir un fonctionnement en mode collaboratif distant dans d’excellentes conditions (MICROSOFT déploie actuellement mondialement la version 10 de Microsoft Offi ce, qui consacre le tournant de l’éditeur vers le cloud). Ce Cygne Noir pourrait également contribuer à organiser le foisonnement des espaces de Co- Working (120 espaces en France à date, hébergeant 100.000 personnes, soit tout de même une perte de revenu locatif estimée de 100M€ par an pour des propriétaires ‘classiques’, adeptes des baux commerciaux). Ces offres de tiers espaces accéderont au statut de marché solvable, lorsque les grandes entreprises en auront fait un axe à part entière de leur stratégie immobilière, complément utile des baux commerciaux long terme.

De ce point de vue, NEO-NOMADE, start-up opérant de tels espaces, a bien exploité dans les médias le mini Cygne Noir que constitue la rénovation de la ligne du RER A cet été en proposant des journées d’hébergement gratuites à des salariés impactés par ce chantier.

2- LES GRANDS UTILISATEURS METTENT EN COMMUN LEURS M²Les années 2000 s’étaient caractérisées par un foisonnement étonnant de ‘places de marché’, certaines dédiées à des industries archi-concurrentielles telles que l’automobile, les produits de grande consommation, l’aéronautique ou les industries d’extraction, couplant la mise en réseau de fournisseurs avec des donneurs d’ordre (via la nouvelle donne que constituait alors internet) avec des pratiques d’achats groupés rendues plus aisées grâce au web.De la même manière, inspirés par un week-end réussi grâce à AIRBNB, les directeurs immobiliers, achats ou fi nanciers de grands utilisateurs pourraient se constituer en G.I.E. (structure juridiquement transparente), afi n de mettre en commun leurs m² non utilisés et commercialiser ainsi à moindre coût (et toujours avec l’accord de leur bailleur) leur vacance structurelle et conjoncturelle (la sommes des deux dépassant généralement 50%)L’appartenance à un tel ‘club’ permettrait d’adresser les enjeux d’assurance et de sécurité/contrôle d’accès, charge aux membres de ce GIE de garantir une certaine homogénéité dans la qualité des espaces proposés et la sophistication des infrastructures informatiques mises à disposition.

3- LA VACANCE AU POSTE DE TRAVAIL EST CARTOGRAPHIÉE EN TEMPS RÉEL DANS DES SOUS MARCHÉS GÉOGRAPHIQUESPar extension, des sous marchés géographiques homogènes, tels que La Défense, pourraient généraliser le recours à des outils de mesure de l’utilisation effective des postes de travail dans les immeubles qu’ils abritent (voir à ce sujet l’offre de service très intéressante de la société MYSEAT.FR), données qui pourraient être poussées vers une application de cartographie de la vacance en temps réel.

Dans ces conditions, point besoin pour une grande société confrontée à des pics de charge de prendre à bail des plateaux projet : l’analyse de la vacance dans les quelques centaines de m² alentours lui permettrait de répondre à la plupart de ses besoins en matière de location courte durée.

Cette tendance porte d’ores et déjà un nom : le Data Crowd Gathering... Et les choses s’organisent déjà ainsi en France dans la location de parkings (PARKADOM, PARKING FACILE) ou de voitures (DRIVY, OUICAR).

4- LE VIDE ET LA VACANCE ACQUIÈRENT UNE VALEUREn matière d’espaces de travail, les nombreux m² vacants qu’incarnent les « Marketing Suites » et plateaux ou immeubles entiers en cours de commercialisation pourraient être proposés à des jeunes pousses, associations ou utilisateurs à la recherche de baux précaires.

Aménagés de manière légère, à la façon de stands aisément démontables et repositionnables, ces espaces pourraient être commercialisés gracieusement, créant ainsi un ‘buzz’ autour des immeubles les abritant et renforçant la ‘réputation’ des propriétaires concernés.

Bénéfi ce annexe : ce faisant, les visites d’immeuble organisées pour le compte de ‘vrais’ locataires gagneraient en vie et en crédibilité, puisque mettant en scène des êtres humains plutôt que des canapés et éléments de mobilier de grand prix.

Une start-up américaine, STOREFRONT, en a fait sa spécialité dans le Retail.

5- LE DATA CROWD GATHERING PERMET AUX UTILISATEURS D’AVOIR VOIX AU CHAPITRE SUR LA DÉTERMINATION DU PRIX D’UN IMMEUBLEDans la même veine, des entreprises pourraient partager plus systématiquement les données relatives à leur prise à bail et ‘noter’ les immeubles qu’elles occupent ou qui leur sont présentés dans le cadre d’un projet immobilier, cette notation pouvant, pourquoi pas, aller jusqu’à défi nir un loyer pour ces immeubles (redécouverte au demeurant des bonnes vieilles techniques marketing de l’Analyse Conjointe - Conjoint Analysis).

La ‘réputation’ d’un immeuble pourrait ainsi être déterminée, de manière identique à la qualité d’un chauffeur sur UBER ou d’un hôtel sur TRIPADVISOR. Le marché immobilier français,

réputé hyper transparent, conforterait ainsi son statut.

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Le Data Crowd Gathering pourrait fournir aux locataires une échelle de prix alternative (et indicative) aux loyers fi xés par les propriétaires et signer la fi n de la (très peu transparente) logique loyer facial/loyer économique.

Des start-up américaines, HONEST BUILDINGS (on appréciera la raison sociale) ou COMPSTAK, occupent ce créneau aux Etats-Unis.

6- LES IMMEUBLES D’UN PROPRIÉTAIRE S’INSÈRENT DANS UNE GAMME PROPOSANT UNE FACTURATION AU POSTE DE TRAVAIL RÉCOMPENSANT LA FIDÉLITÉ

Autre « Cygne noir », impulsé par une foncière d’ampleur plus entreprenante que les autres et désireuse de ‘dé-commoditiser’ son offre : la commercialisation d’une offre de services articulée autour d’une facturation de l’espace au poste de travail (à l’usage en fait) et d’une déclinaison de son parc autour d’une « gamme » d’immeubles, à l’instar de l’offre d’un groupe hôtelier comme ACCOR.

Associés à une marque distinctive, signés et positionnés en fonction d’une volonté de payer des clients, ces immeubles pourraient constituer une gamme d’espaces visant à fi déliser une entreprise (les immeubles de la gamme SOFITEL pour les sièges sociaux, les immeubles de la gamme MERCURE pour les sites tertiaires opérationnels, les immeubles IBIS pour les back-offi ces).

Raisonnant en gamme plutôt qu’en état locatif, cette foncière pourrait environner son client

(pour ne pas dire le cerner) et être en mesure de lui proposer des réponses adaptées à ses besoins

opérationnels, augmentant ainsi son taux de pénétration, sa « Wallet Share » auprès de ce client.

Fort de cette gamme, ce bailleur pourrait approcher pro activement des cibles choisies et

optimiser ainsi ses chances de contractualiser avec elles.

Des partenariats (pourquoi pas des accords de franchise) permettraient de démultiplier la démarche à l’étranger (quoi de plus rassurant quand je développe un nouveau marché géographique que de prendre à bail des locaux auprès de mon «Preferred Landlord» !).

Moins exposée dans ses négociations en raison d’une intimité renouvelée auprès de cet utilisateur, notre foncière pourrait récompenser la fi délité de son client, redonnant ainsi du sens aux leviers

couramment utilisés (mesures d’accompagnement, système d’indexation, participation aux travaux, partage des responsabilités autour de l’entretien et du remplacement d’équipements, etc.).

7- UNE FONCIÈRE ‘VIRTUELLE’ LOUE DES IMMEUBLES QU’ELLE NE POSSÈDE PAS GRÂCE À SA MAÎTRISE DES RELATIONS AVEC LES LOCATAIRES

Plus fort encore que le point précédent, dans une logique OTT « Over The Top », pourquoi ne pas envisager l’émergence d’une ‘foncière virtuelle’, qui proposerait des espaces qu’elle ne possède pas ?

Ce propriétaire averti ne ferait qu’imiter APPLE, qui applique cette stratégie de contournement de longue date à travers iTUNES, service grâce auquel musique (à l’acquisition et désormais en streaming),

fi lms, apps et presse doivent être achetés auprès de la société californienne, court- circuitant ainsi les fournisseurs de contenu et conduisant ces derniers à perdre totalement le contact avec leurs abonnés.

Cette foncière (UBERE -UBER Real Estate ?) prendrait à bail pour le compte de ses clients des immeubles appartenant à des propriétaires tiers afi n de conserver la relation avec ces locataires (maîtriser un fl ux locatif d’une durée de 9 ans minimum peut rendre entreprenant…).

Qu’ont de commun toutes ces idées qui aujourd’hui apparaissent beaucoup plus improbables que probables ?

L’immobilier d’exploitation est l’un de derniers postes du compte de résultat qui se pose comme un coût fi xe qui n’ait pas été variabilisé :

• Les achats externes le sont depuis longtemps,

• Les systèmes d’information historiquement, à travers l’infogérance, le recours massif à des prestataires et le déploiement désormais à grande échelle du SAAS (« Software As A Service ») considéré encore comme impensable il y a 20 ans,

• La R&D de manière grandissante, les GAFA (GOOGLE / AMAZON / FACEBOOK / AIRBNB) se caractérisant par une proportion de brevets déposés atypique par rapport à leur chiffre d’affaires… en clair très faible car ces sociétés sont d’ardents promoteurs du partage de l’innovation,

• Les frais de personnel de plus en plus, grâce à la systématisation de l’externalisation, aux CDD (95% des nouvelles embauches à date en France) et à la technologie qui permet de maximiser l’élasticité naturelle de la quantité de travail disponible (plus aucun cadre ne travaille uniquement de 9h00 à 18h00)…

Il est peu probable que les choses restent très longtemps en l’état, les enjeux fi nanciers et la durée des contrats associés aux baux commerciaux étant comparables aux investissements IT, COGS (Cost of Goods Sold) ou aux frais de personnel...

Développement de la collaboration, partage systématique des données, évolution vers une valeur d’usage (poste de travail vs. m²), raccourcissement du temps…

En dépit des freins ou des obstacles (enjeux liés aux assurances, statut des baux commerciaux, logique de confrontation fortement ancrée dans les relations bailleurs/utilisateurs)...

Les sept points évoqués dans cette contribution pourraient inspirer utilisateurs et propriétaires/investisseurs du secteur immobilier et les pousser à envisager l’inenvisageable pour s’y préparer et capter des opportunités…

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Agilia Consulting est un cabinet de conseil en stratégie, spécialisé en immobilier d’entreprise créé par

Guillaume Savard et Amandine Dumont, qui ont une forte expérience dans l’appui de directions générales.

Formés à la rigueur et à l’analyse par le conseil, nous avons mené à bien de multiples missions en immobilier

Diplômé de l’ESCP Europe, Diplom Kaufmann de la Technische Universität de Berlin, certifi é Six-Sigma Black Belt et Chartered Surveyor, passé par Roland Berger Strategy Consultants, GE Capital et Jones Lang LaSalle.

Vingt ans d’expérience dans le conseil en stratégie, dont dix dans le secteur immobilier, Guillaume a conseillé de nombreuses sociétés du CAC40 et du SBF250.

Il a une prédilection pour les projets de transformation et les opérations d’externalisation.

gsavard@agilia-consulting.com

Diplômée de l’ESSEC et en droit des affaires des universités Paris Panthéon Assas et Panthéon Sorbonne, passée par AT Kearney et Jones Lang LaSalle.

Douze ans d’expérience dans le conseil en stratégie, dont la moitié dans le secteur immobilier, Amandine a prodigué ses conseils à des sociétés exigeantes : cabinets d’avocats, fonds d’investissements et banques d’affaires, entreprises de luxe.

Elle a une préférence pour les projets à forte dimension analytique et comportant des négociations.

adumont@agilia-consulting.com

Amandine DUMONTGuillaume SAVARD

d’entreprise pour le compte de clients exigeants sur des problématiques très diverses.

Cette expérience cumulée permet à Agilia Consulting d’intervenir dans trois domaines :

• Le conseil amont, (études d’opportunité, schémas directeur)

• La mise en œuvre (prise à bail, renégociation, cession)

• L’accompagnement ponctuel (régie, management de transition)

… auprès des seules entreprises qui possèdent ou louent de l’immobilier d’exploitation dans tous les secteurs d’activité et de natures très diverses : sociétés du SBF250, sociétés de taille intermédiaire, start-ups.

Indépendants, agiles et experts, nous élaborons la meilleure trajectoire pour parvenir à votre objectif et vous accompagnons dans sa mise en œuvre.

www.agilia-consulting.com4, place de l’Opéra 75002 Paris