L’innovation de modèle d’affaires exploitant les technologies de l’information et de la communication

Contribution à la compréhension du lien entre TIC et performance

Thèse

Jean-François Rougès

Doctorat en sciences de l’administration

Philosophiae doctor (Ph. D.)

Québec, Canada

© Jean-François Rougès, 2016

iii

Résumé

Les entreprises qui se servent des technologies de l’information et de la communication (TIC)

pour innover mesurent des impacts très inégaux sur leurs performances. Cela dépend

principalement de l’intensité, l’ampleur et la cohérence de l’innovation systémique

auxquelles elles procèdent. En l’état de la connaissance, la littérature identifie le besoin de

mieux comprendre cette notion d’alignement systémique. Cette thèse propose d’aborder cette

question à l’aide de la notion d’innovation du modèle d’affaires.

Une revue systématique de la littérature a été réalisée. D’un point de vue conceptuel, elle

contribue à mieux définir le concept de modèle d’affaires, et a permis de réaliser une

typologie des différents cadres de modélisation d’affaires. Le cadre conceptuel qui en est issu

aborde le sujet de l’innovation du modèle d’affaires à trois niveaux : (1) stratégique à travers

la proposition d’une matrice de positionnement de l’innovation de modèle d’affaires et

l’identification de trajectoires d’innovation ; (2) configuration du modèle d’affaires à l’aide

du cadre de modélisation tétraédrique de Caisse et Montreuil ; et (3) opérationnel-tactique

par l’analyse des facteurs clés de succès et des chaines structurantes.

Du fait du caractère émergeant de la littérature sur le sujet, la méthodologie choisie est une

étude de cas comparés. Trois études de cas d’entreprises québécoises ont été réalisées. Elles

oeuvrent dans des secteurs variés, et ont procédé à une innovation significative de leur

modèle d’affaires en s’appuyant sur des TIC,.

La recherche conclut à la pertinence de l’utilisation du concept de modèle d’affaires en ce

qui concerne l’analyse de l’alignement systémique dans un contexte d’innovation appuyée

sur les TIC. Neuf propositions de recherche sont énoncées et ouvrent la voie à de futures

recherches

v

Abstract

Organizations that employ Information and Communication Technologies (ICT) to innovate,

generate performance results that differ greatly from one organization to another. The Three

principal factors that influence performance are: the degree of intensity, coherence and the

scale of the systemic innovation. On the basis of current knowledge, the concept of systemic

alignment is clearly identified in the research literature. The herewith thesis purposes to

examine the notion of the business model innovation.

A systematic literature review has been conducted. From a conceptual perspective, the

review provided a clearer definition of the concept of a business model; and in turn,

facilitated building a typology based on the various existing business model frameworks.

The research framework examined innovation within the business model from three

perspectives: (1) The strategic level is assessed employing a matrix that examines how

innovation is positioned within the business model, and identifiying business model

innovation trajectories. (2) The configuration level is studied based on the Caisse and

Montreuil’s tetrahedral framework. (3) The operational-tactical level is focused on key

success factors and the interdependencies, herewith entitled the structuring chains.

Literature on this subject is relatively new therefore a comparative case study methodology

has been favoured. Three companies located in the Province of Québec, Canada have been

studied. Each represents a business sector. Each has led a significant business model

innovation that is clearly ICT driven.

The research concludes that the concept of a business model is relevant to better understand

the systemic alignment within the context of ICT implementation. A total of nine

propositions are identified and have examined how companies manage business model

innovation. These nine propositions constitute the bases for future research.

vii

Table des matières

Résumé .................................................................................................................................. iii

Abstract ................................................................................................................................... v

Table des matières ................................................................................................................ vii

Liste des tableaux ................................................................................................................ xiii

Liste des figures .................................................................................................................... xv

Remerciements ................................................................................................................... xvii

1. Chapitre introductif ........................................................................................................ 1

2.1. Le contexte de la recherche : le potentiel d’innovation des TIC ............................. 1

2.1.1. La vente en ligne .................................................................................................. 2

2.1.2. La mobilité ........................................................................................................... 5

2.1.3. L’informatique dans les nuages, le cloud computing .......................................... 7

2.1.4. La personnalisation et l’impression 3D ............................................................... 8

2.1.5. Le crowdsourcing .............................................................................................. 10

2.1.6. Le Big Data........................................................................................................ 12

2.1.7. L’Internet des objets .......................................................................................... 13

2.1.8. Un potentiel encore sous-exploité par les entreprises ........................................ 14

2.2. Le cheminement de cette recherche ....................................................................... 15

2. Les ambiguïtés du lien entre TIC et performance ........................................................ 19

2.1. Lien entre investissements dans les TIC et performance ....................................... 19

2.2. Impacts sur la performance en fonction des TIC ................................................... 20

2.3. L’approche basée sur les ressources ...................................................................... 22

2.4. Les études de cas .................................................................................................... 22

2.5. Les facteurs modérateurs ....................................................................................... 24

2.5.1. Les TIC elles-mêmes ......................................................................................... 24

viii

2.5.2. Le facteur temporel ............................................................................................ 25

2.5.3. L’alignement stratégique ................................................................................... 25

2.5.4. L’attitude de la haute direction .......................................................................... 26

2.5.5. L’innovation systémique ................................................................................... 26

2.5.6. La gestion du changement ................................................................................. 27

2.5.7. La compétence interne ....................................................................................... 27

2.6. Conclusion ............................................................................................................. 28

3. Une question d’alignement ........................................................................................... 29

3.1. Définition de l’alignement ..................................................................................... 29

3.2. La mesure de l’alignement ..................................................................................... 30

3.3. L’impact de l’alignement sur la performance ........................................................ 32

3.3.1. Les études d’interaction bivariée ....................................................................... 32

3.3.2. Des études multivariées ..................................................................................... 33

3.3.3. Un impact ni universel, ni uniforme .................................................................. 35

3.4. Les variables ayant un impact dans la construction de l’alignement ..................... 37

3.5. Conclusions de la revue de la littérature sur l’alignement ..................................... 37

4. Le concept de modèle d’affaires .................................................................................. 39

4.1. Méthodologie de la revue systématique de la littérature ....................................... 40

4.2. Une définition du concept de modèle d’affaires .................................................... 42

4.3. L’utilité des cadres de modélisation d’affaires ...................................................... 44

4.3.1. Décrypter et objectiver le modèle d’affaires ..................................................... 46

4.3.2. Faciliter les communications et les échanges entre parties prenantes ............... 46

4.3.3. Explorer les différentes hypothèses de transformation ...................................... 46

4.3.4. Apprendre .......................................................................................................... 47

4.4. Une difficulté : l’hétérogénéité de la littérature ..................................................... 47

ix

4.5. Une typologie des approches de modélisation d’affaires ...................................... 47

4.5.1. Les approches inductives ................................................................................... 49

4.5.3. Les approches normatives.................................................................................. 52

4.5.4. Les modes d’emplois : comment utiliser un cadre de modélisation pour concevoir

un modèle d’affaires .......................................................................................... 57

4.6. Conclusion et liens avec le cadre théorique. .......................................................... 58

4.7. La distinction entre les concepts de modèle d’affaires et de stratégie ................... 63

4.7.1. Une difficulté à distinguer les deux concepts .................................................... 63

4.7.2. Une distinction interne / externe ........................................................................ 64

4.7.3. Le modèle d’affaires comme abstraction de la stratégie ................................... 64

4.7.4. Le modèle d’affaires comme concrétisation de la stratégie ............................... 65

4.7.5. Stratégie / Configuration du modèle d’affaires / Tactique ................................ 66

4.7.6. Stratégie et modèle d’affaires : l’œuf ou la poule ? ........................................... 68

4.8. Conclusion et conséquences pour le cadre théorique ............................................ 69

5. L’innovation du modèle d’affaires ............................................................................... 71

5.1. Le lien entre innovation du modèle d’affaires et performance dans la littérature . 72

5.2. L’innovation dans le modèle d’affaires, de quoi parle-t-on ? ................................ 75

5.2.1. Première caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’ampleur ....... 75

5.2.2. Deuxième caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’intensité .... 76

5.2.3. Troisième caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’origine de la

création de valeur ............................................................................................... 81

5.2.4. Quatrième caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’espace

concurrentiel ...................................................................................................... 82

5.3. Une matrice d’innovation de modèle d’affaires pour le cadre conceptuel ............ 84

5.4. Comment gérer l’innovation de modèle d’affaires ................................................ 87

5.4.1. La trajectoire d’innovation du modèle d’affaires dans le temps........................ 88

x

5.4.2. Le mode d’innovation du modèle d’affaires ...................................................... 91

5.4.3. Au niveau opérationnel-tactique : Réussir l’innovation du modèle d’affaires .. 92

6. Questions de recherche et cadre conceptuel ................................................................. 97

6.1. Questions de recherche .......................................................................................... 97

6.2. Cadre conceptuel .................................................................................................... 98

6.2.1. Le niveau « stratégique » ................................................................................... 98

6.2.2. Le niveau « configuration des modèles d’affaires » .......................................... 99

6.2.3. Le niveau « opérationnel – tactique » .............................................................. 100

7. Méthodologie de recherche ........................................................................................ 101

7.1. Le choix de l’étude de cas comparative ............................................................... 101

7.1.1. L’étude de cas traditionnelle ............................................................................ 103

7.1.2. L’étude de cas comparative ............................................................................. 103

7.1.3. L’étude de cas prospective............................................................................... 105

7.1.4. Le choix de l’étude de cas comparative ........................................................... 105

7.2. Description détaillée de la méthodologie de recherche ....................................... 105

7.2.1. L’identification d’une question de recherche et l’élaboration de construits

exploratoires. ................................................................................................... 106

7.2.2. La sélection des cas ......................................................................................... 107

7.2.3. La construction des protocoles et des outils de collecte des données.............. 108

7.2.4. La collecte de données ..................................................................................... 111

7.2.5. L’analyse des données ..................................................................................... 111

7.2.6. L’élaboration de propositions .......................................................................... 114

7.2.7. La comparaison avec la littérature ................................................................... 114

7.2.8. La décision de clore la recherche..................................................................... 114

7.3. Validité et fiabilité de la recherche ...................................................................... 115

xi

7.3.1. La fiabilité de la recherche .............................................................................. 115

7.3.2. La validité de construit / concept ..................................................................... 115

7.3.3. La validité interne ............................................................................................ 116

7.3.4. La validité externe ........................................................................................... 116

8. Analyse des résultats .................................................................................................. 119

8.1. Le cas du fabricant de meubles ............................................................................ 120

8.1.1. Description du cas............................................................................................ 120

8.1.2. La nature stratégique de l’innovation du modèle d’affaires ............................ 126

8.1.3. Le mode d’innovation du modèle d’affaires .................................................... 127

8.1.4. Les facteurs clés de succès de l’innovation du modèle d’affaires ................... 127

8.1.5. Les perspectives pour le futur .......................................................................... 128

8.1.6. La synthèse de l’évolution du modèle d’affaires ............................................. 129

8.2. Le cas de l’entreprise industrielle ........................................................................ 131

8.2.1. Description du cas............................................................................................ 131

8.2.2. La nature de la stratégie d’innovation du modèle d’affaires ........................... 137

8.2.3. Le mode d’innovation du modèle d’affaires .................................................... 138

8.2.4. Les facteurs de succès de l’innovation du modèle d’affaires .......................... 138

8.2.5. Les perspectives pour le futur .......................................................................... 139

8.2.6. La synthèse de l’évolution du modèle d’affaires ............................................. 140

8.3. Cas de l’organisme public d’inspection ............................................................... 142

8.3.1. Description du cas............................................................................................ 142

8.3.2. La nature de la stratégie d’innovation du modèle d’affaires ........................... 146

8.3.3. Le mode d’innovation ...................................................................................... 146

8.3.4. Les facteurs clés de succès de l’innovation du modèle d’affaires ................... 147

8.3.5. Perspectives futures ......................................................................................... 149

xii

8.3.6. Synthèse de l’évolution du modèle d’affaires ................................................. 150

8.4. Interprétation des résultats ................................................................................... 152

8.4.1. Les objectifs stratégiques de l’innovation ....................................................... 153

8.4.2. Le rapport à la technologie .............................................................................. 155

8.4.3. Les modes d’innovation ................................................................................... 158

8.4.4. Le leadership du projet .................................................................................... 163

8.4.5. Le support de la haute direction....................................................................... 165

8.4.6. Des mécanismes d’innovation ouverte ............................................................ 165

8.4.7. L’importance de l’apprentissage organisationnel ............................................ 166

9. Conclusion .................................................................................................................. 169

9.1. Principaux résultats .............................................................................................. 169

9.2. Contributions de la recherche .............................................................................. 172

9.2.1. Contributions scientifiques .............................................................................. 172

9.2.2. Contributions managériales ............................................................................. 173

9.3. Limites de la recherche ........................................................................................ 175

9.4. Perspectives futures de recherche ........................................................................ 176

Bibliographie ...................................................................................................................... 179

Annexe 1 : Impact de l’alignement de paires sur la performance ...................................... 191

Annexe 2 : Classification des définitions de modèle d’affaires dans la littérature ............. 193

xiii

Liste des tableaux

Tableau 1-1- Exemples d'entreprises exploitant sept potentiels technologiques de

transformation des modèles d’affaires ................................................................ 3

Tableau 3-1- Trois approches et six formes d’alignement .................................................. 31

Tableau 4-1- Quatre définitions divergentes du concept de modèle d’affaires ................... 42

Tableau 4-2- Classification des définitions de modèles d’affaires dans la littérature ......... 45

Tableau 7-1- Les trois courants de l’étude de cas ............................................................. 102

Tableau 7-2- Techniques de cueillette des données utilisées dans la recherche ............... 112

Tableau 8-1- Les trois axes de transformations introduits par la boutique en ligne .......... 137

Tableau 8-2- Les trois ruptures du projet .......................................................................... 147

Tableau 8-4- Comparaison des cas .................................................................................... 154

Tableau 8-5- Comment l’innovation de modèle d’affaires exploitant les TIC introduit des

ruptures dans le rapport au temps, à l’espace et aux autres ............................ 158

Tableau 9-1- Trois configurations en matière d'innovation de modèle d'affaires exploitant les

TIC .................................................................................................................. 172

Tableau 9-2- Contributions de la recherche pour les gestionnaires................................... 173

xv

Liste des figures

Figure 1-1- Le cheminement de la recherche ...................................................................... 18

Figure 4-1- Répartition des articles retenus entre 1998 et 2012 .......................................... 41

Figure 4-2- Typologie des approches de modélisation ........................................................ 48

Figure 4-3- Représentation du modèle d'affaires de Ryanair (Casadesus-Masanell et Ricart,

2010) ................................................................................................................. 51

Figure 4-4- Représentation synthétique des canevas statiques de modélisation d’affaires . 54

Figure 4-5- Cadre de modélisation d’affaires de Hamel (2000) .......................................... 55

Figure 4-6- Le cadre de modélisation tétraédrique de Caisse & Montreuil ........................ 59

Figure 4-7- Représentation synthétique des pôles du modèle d'affaires de Costco ............ 61

Figure 4-8- Représentation détaillée du modèle d’affaires de Ryanair à l’aide du tétraèdre de

Caisse et Montreuil ........................................................................................... 62

Figure 4-9- Liens entre stratégie, configuration du modèle d’affaire et tactique ................ 67

Figure 4-10- Les intersections entre stratégie, modèle et processus d’affaires ................... 68

Figure 5-1- L’échelle d’innovation dans les modèles d’affaires (Linder et Cantrell, 2000) 79

Figure 5-2- Cohérence du modèle de transilience de Abernathy et Clark (1985) avec le

modèle d’innovation de modèle d’affaires de Linder et Cantrell (2000) ......... 80

Figure 5-3- Matrice de positionnement de l’innovation de modèle d’affaires .................... 85

Figure 5-5- Quatre types de trajectoires d’innovation des modèles d’affaires .................... 89

Figure 5-6- Les trois conditions de réussite clés d’une innovation de modèle d’affaires ... 93

Figure 6-1- Matrice d'innovation du modèle d'affaires ....................................................... 98

Figure 6-2- Les quatre trajectoires d'innovation du modèle d'affaires ................................ 99

Figure 6-3- Outil d'analyse des évolutions des configurations des modèles d'affaires ..... 100

Figure 8-1- Représentation de l’innovation en matière de configuration du modèle d’affaires

du fabricant de meubles .................................................................................. 130

Figure 8-2- Les chaînes structurantes dans la démarche d’innovation du modèle d’affaires

........................................................................................................................ 131

Figure 8-5- Représentation de l’innovation en matière de configuration du modèle d’affaires

de l’industriel du papier et de l’emballage ..................................................... 140

Figure 8-6- Les chaines structurantes dans la démarche d’innovation du modèle d’affaires

........................................................................................................................ 141

Figure 8-7- Représentation de l’innovation en matière de configuration du modèle d’affaires

de l’organisme public d’inspection ................................................................. 151

Figure 8-8- La chaine structurante dans la démarche d’innovation .................................. 152

xvi

Figure 8-9- Comparaison des stratégies d'innovation des modèles d'affaires des cas étudiés

........................................................................................................................ 153

Figure 8-10- Cartographie de l’évolution du rapport à la technologie des entreprises étudiées

........................................................................................................................ 156

xvii

Remerciements

Parfois, dans la vie, vous croisez quelqu’un qui voit en vous quelque chose qui vous est

parfaitement inconnu. Quelqu’un qui s’acharne, année après année, dans toutes sortes de

circonstances, malgré les résistances de tous ordres, à le faire sortir. Merci Diane Poulin.

Votre confiance, votre infinie patience, votre rigueur ont été absolument inestimables. Je sais

que je vous dois beaucoup comme doctorant et comme homme.

Parfois, aussi, vous croisez quelqu’un qui vous ouvre les portes d’un monde dont vous

ignoriez à peu près tout, et dans lequel vous vous sentez bien. Et quand vous commencez à

prendre vos aises, voilà qu’il vous amène ailleurs. Et que cela vous amuse et vous challenge

toujours autant. Merci Benoit Montreuil. Continuez à explorer et à changer le monde. Les

modèles d’affaires, l’Internet Physique et après, quoi ?

Et je garde les derniers mots de cette thèse pour Isabelle Lopez. Attention ! Une fois le point

de cette phrase tapé, lui qui sera le point final de cette orgie de mots, une fois ce doctorat

terminé, 30% de la puissance mon CPU vont se libérer (Tu sais, ceux qui géraient le

programme latent doctorat en fond de crâne). Imagine la vie que vous allons avoir. La vie

que nous n’avons jamais connue. Imagine comment je vais pouvoir te regarder et t’aimer.

Alors vite. Point final.

1

1. Chapitre introductif

L’idée de cette thèse est partie d’un sujet d’actualité régulièrement mis en avant par

les journaux grand public et professionnels : la sous-utilisation des technologies de

l’information et de la communication (TIC) par les entreprises québécoises. Ces articles

amenaient à se poser la question : investir dans les TIC permet-il effectivement de générer

de la performance ? À la lecture de la littérature scientifique il est apparu que ce lien n’est ni

systématique, ni homogène, et dépend des entreprises. L’analyse des facteurs clés de succès

révèle qu’une innovation systémique, dans laquelle tous les éléments sont alignés dans leur

reconfiguration, est indispensable pour tirer le maximum d’une TIC. Pour étudier cette

dynamique systémique, la thèse propose d’utiliser le concept de modèle d’affaires. Une revue

systématique de la littérature a été réalisée. Elle a permis de préciser les concepts dans un

champ de recherche encore en construction, ainsi que de définir les questions de recherche.

Pour y répondre, une étude de cas comparative a été réalisée auprès de trois organisations

québécoises.

Le cheminement de cette thèse est présenté en détail dans la seconde partie de ce chapitre

introductif. Mais avant, il est utile de comprendre son contexte. Quelles sont ces TIC dont le

potentiel ouvre un champ infini d’innovation des modèles d’affaires ?

2.1. Le contexte de la recherche : le potentiel d’innovation des TIC

Depuis les années 70, les vagues d’innovations technologiques se succèdent.

L’informatique, la micro-informatique, l’Internet, la téléphonie mobile, les réseaux sociaux

ont bouleversé nos façons de travailler, de commercer, d’apprendre, d’être en relation avec

les autres, en un mot, de vivre. Les technologies de l’information et de la communication

(TIC) sont aussi le moteur d’une transformation profonde des règles du jeu du monde des

affaires, ce que Rifkin (2011) appelle une troisième révolution industrielle.

2

Il est aujourd’hui admis que l’exploitation des TIC est un levier incontournable de

performance pour qui veut s’inscrire dans la compétition mondiale (Rougès et al., 2010). De

fait, les TIC offrent de multiples possibilités pour réinventer la proposition de

valeur, l’organisation de l’architecture de valeur (la façon dont la valeur est produite) ou le

modèle de captation de la valeur (Dervitsiotis, 2010).

La synthèse de plusieurs travaux1 identifiant les technologies ayant le plus d’impact ou de

potentiel, permet de mettre en évidence sept tendances considérées actuellement comme

majeures pour le monde des affaires : la vente en ligne, la mobilité, l’informatique dans les

nuages, la personnalisation, le crowdsourcing, le Big Data, et l’Internet des objets. Dans les

pages qui suivent, chacune d’elles est présentée et illustrée par des exemples d’entreprises

réunis dans le Tableau 1.1. Il faut distinguer les entreprises « facilitatrices » qui développent

et fournissent les solutions technologiques, des entreprises qui les exploitent pour créer de

nouveaux modèles d’affaires. Celles-ci peuvent être nées avec la révolution technologique

actuelle, mais il peut aussi s’agir d’entreprises préexistantes qui ont intégré ces nouvelles

technologies.

2.1.1. La vente en ligne

Depuis vingt ans, la vente en ligne gagne des parts de marché que ce soit en B2B ou B2C.

Largeur de l’offre, avantage prix, possibilité de commander depuis chez soi, accès à de

l’information facilitant l’achat, les avantages du e-commerce sont nombreux. Des acteurs tels

que Amazon, ou eBay (des entreprises nées avec l’Internet), Apple avec iTunes ou Netflix

(des entreprises préexistantes ayant su réinventer leurs modèles d’affaires) ont mis à mal des

secteurs comme la distribution de la musique, la vente de livres, les agences de voyage, la

location de films ou de séries ainsi que le commerce de détail. RadioShack, par exemple, une

entreprise américaine de vente de produits électroniques, a annoncé cette année 1000

1 Hype Cycle for Emerging Technologies (Gartner, 2012, 2013 et 2014); McKinsey (2013)

3

fermetures de magasins. Quelques chiffres illustrent sa lutte perdue. En 2003, les ventes

d’Amazon et de RadioShack étaient équivalentes, autour de 5 milliards de dollars. En 2013,

elles étaient respectivement de 75 milliards et 3,5 milliards ; 640 000$ par employé pour

Amazon contre seulement 127 000$ pour RadioShack (Thompson, 2014).

Tableau 1-1- Exemples d'entreprises exploitant sept potentiels technologiques

de transformation des modèles d’affaires

Tendances

technologiques

Entreprises facilitatrices :

elles développement et

fournissent les solutions

technologiques exploitées

par d’autres entreprises

Entreprises nées avec

l’Internet ayant bâti

des modèles d’affaires

innovants en exploitant

le potentiel

des technologies

Entreprises

préexistantes

qui ont innové en

matière de modèle

d’affaires en exploitant

le potentiel

technologique

Big Data

- Salesforce

- SAP, Oracle, Microsoft

- Splunk

- …

- Calico

- Uber

- …

- Rossignol

- Walmart

- …

Cloud

- Amazon

- ServerFarm Realty

- …

- Dropbox

- OnLive

- Salesforce

- …

- Apple iCloud

- Google Drive

- Microsoft One Drive

- Netflix

- Walmart (vudu.com)

- …

Crowdsourcing - Salesforce

- …

- Airbnb

- Innocentive

- Kickstarter

- Made.com, Threadless

- Task-Rabbit

- …

- Dell Community

- Doritos, Frito-Lay

- Lego

- …

Internet des objets

- SAP, Oracle, Microsoft

- TST TSmarT Platform

- Zatar

- ...

- Nest

- Waze

- …

- Desjardins Ajusto

- Ford Roximity

- Nike, Adidas, etc.

- …

Mobile

- Oracle (Oracle Mobile

Platform)

- WellDoc

- …

- Square

- Waze

- …

- Apple

- Starbucks

- …

Personnalisation

- 3D systems

- MakerBot

- …

- Blank Label

- Blink

- tailor4less

- TOG

- …

- Converse

- M&Ms

- Nike

- …

Vente en ligne - Amazon (amazon market )

- …

- Amazon

- eBay, etsy

- So Cloz

- …

- Archambault

- Walmart

- …

4

La vente en ligne oblige les entreprises « brick and mortar » à s’adapter. Deux entreprises à

l’étude dans cette thèse sont d’ailleurs dans cette situation. Industriels installés dans un

modèle traditionnel, ils se sont tournés avec succès vers la vente en ligne. Dans certains

secteurs comme les services financiers, la grande distribution, les entreprises traditionnelles

résistent d’ailleurs très bien à leurs concurrents virtuels en développant des offres en ligne et

en jouant d’avantages concurrentiels historiques (leur image de marque, leur taille, leurs

moyens financiers, leurs réseaux de partenaires, etc.). Canadian Tire, un important détaillant

canadien, a même abandonné la vente en ligne après huit ans de présence, pour miser sur la

densité de son réseau de magasins2.

Depuis deux ou trois ans, un nouveau virage semble s’amorcer. Dans une logique de relation

multicanal, plusieurs modèles combinent vente en ligne et magasins physiques. Le plus

fréquent, le « click and collect » est celui dans lequel les clients commandent en ligne et

ramassent les marchandises dans des locaux du vendeur. En France, par exemple, les

supermarchés « drive-in » tirent la croissance du secteur3. Au Canada, les supermarchés

Loblaw a lancé une première expérimentation en septembre 20144. Le même modèle est

utilisé à petite échelle par de petits distributeurs, comme le Marché de solidarité de Québec.

Les acteurs emblématiques de l’Internet s’y mettent aussi. eBay teste des magasins à Londres

et Berlin5. Ces magasins seront à la fois des lieux de dépôt des commandes en ligne, des

espaces de service-après-vente et des lieux de rencontre des clients.

Autre approche, plusieurs jeunes pousses6 aident les internautes qui cherchent un produit à

connaitre sa disponibilité dans les magasins à proximité de chez eux. So Cloz va jusqu’à

2 http://fr.canoe.ca/cgi-bin/imprimer.cgi?id=444452

3 http://www.e-marketing.fr/Thematique/Etudes-1007/Breves/Les-limites-drive-232731.htm

4 http://www.huffingtonpost.ca/2014/09/24/loblaws-click-and-collect_n_5875978.html

5 http://www.atelier.net/trends/articles/ebay-centre-magasins-ephemeres-experience-mobile

6 We are the shops, Proximis, Shopping Adventures, Evoke, milo.com, findable.in

5

permettre de réserver le produit chez plus de 10000 détaillants, afin que l’acheteur puisse

l’essayer en magasin avant de prendre une décision.

Ajoutons que le modèle de livraison collaborative (« crowdsourced delivery »), le fait de

permettre à n’importe qui de prendre en charge la livraison d’un colis, permet de faire une

livraison rapide, flexible et peu coûteuse depuis la boutique jusqu’à l’acheteur. Deliv, une

des jeunes pousses de ce secteur, a ainsi passé un accord avec trois des plus gros propriétaires

de centres commerciaux aux États-Unis pour assurer des livraisons le jour même pour les

achats réalisés sur les sites Internet des magasins qu’ils hébergent7.

On le voit, la frontière entre e-commerce et magasins physiques devient de plus en plus floue.

Le potentiel technologique a un rôle décisif en la matière. La vidéoconférence, l’Internet très

haute vitesse, la géolocalisation, l’holographie et les odeurs virtuelles permettent d’enrichir

les services qui sont fournis en ligne en les rapprochant de la richesse des interactions

physiques. Cela permet à des banques de fonctionner uniquement en ligne en proposant une

proximité de relation satisfaisante entre les conseillers et les clients. Toutefois, certains

aspects plaident pour les magasins physiques : le fait de pouvoir toucher et tester les produits,

le développement du lien de confiance, la simplicité logistique qui évite les problèmes de

livraison, etc. Les modèles émergents ne séparent pas les deux aspects, mais pensent plutôt

l’équilibre entre ce qui est fait en ligne et en magasin. Cet espace, que l’on appelle le « web

to store », est source de multiples expérimentations de modèles d’affaires.

2.1.2. La mobilité

Les téléphones intelligents et les tablettes s’imposent de plus en plus comme l’interface

privilégiée d’accès. Selon Cisco, en 2013, 33% du trafic est généré par les terminaux mobiles.

7 http://www.prnewswire.com/news-releases/simon-macerich-and-westfield-launch-same-day-delivery-with-

deliv-235524671.html

6

Cela devrait atteindre 58% en 2018. Cette croissance sera particulièrement forte en Asie et

en Afrique où l’accès mobile compensera la faiblesse des infrastructures de

télécommunication (Colt, 2014).

Ces outils, que nous emportons en permanence avec nous partout où nous allons, permettent

de développer des services qui s’inscrivent au cœur de nos activités, alors que les ordinateurs

nous contraignent à interrompre nos occupations pour nous asseoir devant un écran.

L’innovation de modèles d’affaires exploitant le mobile est foisonnante.

Beaucoup d’entreprises se contentent de transférer sur des applications mobiles des services

qu’elles ont développés sur leur site Internet. Au contraire, d’autres innovent dans leurs offres

et leurs processus en exploitant le potentiel technologique de la géolocalisation et de la

transmission de données. Waze par exemple propose un système de guidage qui collecte les

informations de ses utilisateurs pour informer la communauté en direct de l’état du trafic et

des événements (travaux, accidents) advenant sur la route. Elle a été rachetée pour près d’un

milliard de dollars par Google.

La mobilité est un levier d’innovation dans les processus d’affaires. Que ce soit dans les

interactions avec le client ou dans les façons de faire à l’interne. Dans le secteur bancaire, le

développement d’applications mobiles est un moyen d’offrir de nouveaux services et de

générer de la productivité. La gestion de son compte en banque depuis une application mobile

s’est généralisée. Certaines banques proposent même à leurs clients de numériser leurs

chèques avec leurs téléphones mobiles. C’est un acte gagnant-gagnant : pour le client qui n’a

plus à se déplacer à son agence, et pour la banque qui économise le coûteux traitement des

chèques.

A l’interne, les outils mobiles sont un levier de développement du télétravail et de

transformation des métiers dans lesquels les employés sont sur la route. Commerciaux,

inspecteurs, ingénieurs sur un chantier, tous peuvent désormais interagir en direct. Un des

cas étudiés dans cette thèse porte d’ailleurs sur cela. La technologie mobile peut aussi

7

conduire à des bouleversements profonds des modèles d’affaires dans certains secteurs

d’activité comme la distribution de musique, de films, ou la médecine. Prenons l’exemple du

paiement par mobiles, le m-paiement. Les téléphones mobiles sont utilisés comme

portefeuilles électroniques (M-Pesa, Google Wallet, Apple Pay), ou comme terminaux de

paiement (Square). Cela conduit les fournisseurs de systèmes d’exploitation (Google, Apple)

et les entreprises de communication qui voient les flux de paiements passer par leurs serveurs,

à étendre leurs modèles d’affaires dans le secteur des services financiers, et à devenir

concurrents des banques. Le japonais KDDI est ainsi devenu le premier opérateur de

téléphonie mobile à acquérir en 2008 une licence de banque pour créer une institution

financière accessible uniquement par mobile8. Laquelle a rencontré un vrai succès9.

2.1.3. L’informatique dans les nuages, le cloud computing

L’informatique dans les nuages se développe à un rythme accéléré. Selon Bartels et al.

(2014), le marché a atteint 58 milliards de dollars en 2013. Il devrait atteindre 191 milliards

en 2020, en proposant des applications destinées à un marché de particuliers autant que

d’entreprises10.

Dans nos vies personnelles nous sommes désormais habitués à utiliser des systèmes de

stockage dans les nuages (Flickr, Dropbox, Box, etc.), mais aussi des SaaS (Software as a

Service) comme la Suite Google ou la version en ligne d’Office 365. De plus en plus

d’entreprises proposent des SaaS. Salesforce par exemple a créé des services de gestion de

la relation client dans les nuages qui rencontrent un énorme succès, en particulier parmi les

PME. Les fournisseurs de TI s’y sont aussi mis (Microsoft, Oracle, etc.).

8 http://www.mobilepaymentsworld.com/bank-of-tokyo-mitsubishi-and-kddi-launch-m-banking-jv/

9 http://www.prnewswire.com/news-releases/kddi-au-and-uq-communications-pioneers-of-mobile-music-and-

flat-data-rates-analysis-report-271661751.html

10 https://www.forrester.com/The+Public+Cloud+Market+Is+Now+In+Hypergrowth/fulltext/-/E-

RES113365?intcmp=blog:forrlink&al=0

8

Avec la mobilité, de nouveaux services se développent comme les systèmes de streaming de

musique (Spotify, Deezer, Apple iCloud), de films (Netflix), ou de jeux (Onlive qui propose

250 jeux dans les nuages). Et ces nouveaux acteurs changent radicalement les règles du jeu

de ces secteurs.

L’informatique dans les nuages est cohérente avec la logique d’externalisation qui est un des

fondements stratégiques actuels. Combinée à la mobilité, l’Internet des objets, et le Big Data,

l’informatique dans les nuages ouvre la porte à de multiples innovations de modèles

d’affaires.

2.1.4. La personnalisation et l’impression 3D

Dans un environnement concurrentiel de plus en plus intense, de nombreuses entreprises ont

trouvé un axe de création de valeur pour leurs clients dans la personnalisation des produits.

Grâce aux TIC, il est aujourd’hui possible de concevoir en ligne des produits personnalisés

en combinant les multiples possibilités offertes par le fabricant, puis de les faire produire

pour un prix peu différent du modèle standard, que ce soient des chaussures (Converse, Nike),

des costumes (tailor4less, BlankLabel), des meubles (TOG11), ou des M&M’s.

Mais il est possible d’aller encore plus loin dans la personnalisation. Des techniques de

fabrication contrôlée par ordinateur (impression 3D, découpe au laser, usinage 3 axes ou

plus) permettent de créer des objets aux designs uniques, conçus sur ordinateur. L’impression

3D était d’ailleurs considérée comme la technologie la plus prometteuse en 2012 par Gartner

dans son « Hype Circle of Emerging Technologies ». Plusieurs acteurs s’en sont emparés. Le

réseau des Fablabs initié par le MIT dans une perspective d’innovation collaborative12 est

plus axé sur la recherche. Des acteurs marchants comme Shapeways, Sculpteo, i.materalise,

11 http://www.togallcreatorstogether.com/

12 www.fablabs.io

9

et PrintaBit permettent aux utilisateurs de faire imprimer en 3D leurs propres créations ou

de choisir dans un catalogue de designs proposés par d’autres (bijoux, bibelots, figurines,

etc.).

Cette capacité à créer des pièces uniques à faibles coûts, fait que l’impression 3D est de plus

en plus utilisée pour des applications médicales. Les projets de recherche se transforment en

start-ups pour fabriquer des prothèses (Youbionic, GRASP, etc.), des corsets (Andiamo), des

prothèses dentaires (EnvisionTEC, Oration B.V., etc.) ou des tissus organiques (Organovo,

MaRS Innovation, etc.).

La fabrication personnalisée, et l’impression 3D en particulier, peuvent profondément

transformer les chaines de production. Une personnalisation plus grande de la fabrication est

rendue possible et une partie de la fabrication (notamment l’accessoirisation) peut être

réalisée à proximité des acheteurs. Le distributeur pourrait aussi être responsable d’une partie

de la fabrication 13 . Par exemple l’EBM (Espresso Book Machine) est une imprimante

implantée dans les librairies ou les bibliothèques, qui permet de fabriquer des livres à partir

de fichier électroniques. Aujourd’hui, sept millions de titres sont disponibles dans son

catalogue14.

Cette évolution concerne aussi les industriels établis. Cascades a ainsi très tôt investi dans

une imprimante 3D professionnelle pour se familiariser avec cette technologie, en posant

l’hypothèse que l’entreprise n’aurait peut-être plus d’usine de fabrication de meubles en

plastique recyclé dans un futur plus ou moins lointain. En France, La Poste a inclus dans son

plan stratégique de tester l’implantation d’imprimantes 3D dans des bureaux de poste. Trois

bureaux tests parisiens sont aujourd’hui concernés15.

13 La chaine de magasins de bricolage Leroy-Merlin lance d’ailleurs cet automne une opération de

démonstration de l’impression 3D dans ses 120 magasins français.

14 http://ondemandbooks.com/ebm_overview.php

15 http://legroupe.laposte.fr/Innovation/L-impression-3D-avec-La-Poste

10

2.1.5. Le crowdsourcing

Le crowdsourcing, ou l’externalisation ouverte selon l’Office de la Langue Française,

désigne les pratiques dans lesquelles les entreprises font réaliser certaines tâches par des

clients ou des partenaires volontaires (Estellés-Arolas et Gonzalez-Ladron, 2012). Ses

champs d’application sont multiples et ouvrent la voie à des innovations de modèle d’affaires

qui peuvent être radicales. Déjà Airbnb bouscule le monde de l’hôtellerie. Kickstater est à

l’origine d’un nouveau mode de croissance des start-ups. Coursera et les MOOC (Massive

Open Online Course) font peser une menace dans le monde de l’éducation.

Dans une logique d’entreprise ouverte, certaines entreprises externalisent des activités qui

traditionnellement étaient considérées comme stratégiques et auraient été réalisées à l’interne

ou confiées à des partenaires ou des sous-traitants (Chesbrough, 2003 ; Afuah et Tucci,

2012). Dell par exemple utilise sa communauté de clients comme un outil de service après-

vente. Sur les forums du site, les clients peuvent poser des questions, parfois très techniques,

et la communauté va y répondre. Même une activité aussi stratégique que la recherche et

développement peut être « crowdsourcée ». Par exemple Eli Lilly a créé Innocentive, un site

qui permet aux entreprises de déposer des challenges de recherche sur lesquels elles ont

besoin d’idées neuves. Des « solvers », le plus souvent des chercheurs ou des industriels,

déposent des solutions. La meilleure, choisie par l’entreprise, sera financièrement

récompensée. Autre exemple, Lego voit dans la mobilisation de sa communauté de

passionnés un levier d’innovation produit très important (Nguyen et al., 2013).

Le crowdsourcing peut aussi être utilisé par des entreprises de toutes tailles pour réinventer

la relation avec les clients. Dans un contexte où ceux-ci sont toujours plus difficiles à saisir,

et où les segments de clientèle sont de plus en plus flous, de nombreuses entreprises cherchent

à co-construire l’offre avec leurs clients. Quand il s’agit de proposer des innovations dans les

produits et de sélectionner les meilleures (mystarbucksidea, ideastorm de Dell, etc.), de

développer de nouveaux produits (Lays, Doritos, Anheuser-Busch, Restaurants Victor, etc.),

ou de choisir les emplacements des magasins (moijezap, etc.).

11

Les résultats peuvent être étonnants. Lay’s par exemple lance régulièrement des opérations

de crowdsourcing pour imaginer de nouvelles saveurs de chips. En 2013, entre le 20 juillet

et le 6 octobre, les fans de la marque ont envoyé 3,8 millions de suggestions. Vingt ont donné

lieu à du prototypage parmi lesquels un jury en a sélectionné trois pour être soumises au vote

des internautes. Aux États-Unis le vainqueur a reçu un prix d’un million de dollars et 1% des

ventes pour sa saveur de « Cheesy Garlic Bread »16. Au Canada, le prix de 50000$ et de 1%

des ventes, est revenu à un résident de Terre Neuve ayant proposé un goût de « Maple

Moose »17.

Certaines entreprises utilisent même leurs clients pour produire leurs publicités. C’est ce que

fait Doritos depuis 7 ans pour la publicité diffusée lors du SuperBowl. Les internautes sont

invités à produire des vidéos de 30 secondes, puis à voter pour sélectionner la meilleure qui

sera mise en ondes. D’autres entreprises s’y sont aussi lancées avec plus ou moins de succès

(Harley-Davidson, Bouygues, John Fluevog, etc.).

Dans d’autres modèles d’affaires, c’est la communauté elle-même qui constitue l’offre. C’est

le cas des réseaux (Facebook, LinkedIn, et autres) et médias sociaux (Reddit, Yelp, et autres)

ou de sites qui permettent à la communauté d’échanger et d’agréger de l’information (Waze,

Wesabe et autres). Dans d’autres cas, ce n’est pas uniquement de l’information, mais des

produits qui s’échangent. L’entreprise se positionne alors comme une plateforme qui met en

contact les acheteurs et les vendeurs, et organise les transactions au sein de la communauté.

Cette façon de faire est appliquée dans de nombreux secteurs : la location de chambres et

d’appartements (Airbnb, etc.), le financement communautaire de projets (Kickstarter,

mymajorcompany, etc.), la réalisation de tâches domestiques ou professionnelles

(TaskRabbit, etc.), la livraison de colis (Zipments, etc.), et bien d’autres. Dans certains cas,

16 http://abcnews.go.com/blogs/lifestyle/2013/05/lays-cheesy-garlic-bread-potato-chips-win-do-us-a-flavor-

contest/

17 http://pepsico.ca/en/PressRelease/Lays-Brand-Names-Maple-Moose-Flavoured-Potato-Chips-As-Do-Us-A-

Flavour-Contest-W10222013.html

12

outre la mise en relation entre des designers de produits et des acheteurs, l’entreprise est aussi

responsable de la fabrication des T-shirts (Threadless), meubles (Made.com), vêtements

(ModCloth), bijoux (Shapeways), ou autre.

2.1.6. Le Big Data

En 2013, le Big Data (« données volumineuses » selon l’Office de la langue française) était

considéré comme la technologie suscitant le plus d’attentes par Gartner dans son « Hype

Circle of Emerging Technologies 2013 ». Avec les outils du Big Data, il devient possible de

collecter et d’analyser de gros volumes de données. Cela ouvre des voies nouvelles de

recherche en science, en ingénierie, mais aussi dans le monde des affaires (George et Haas,

2014).

Le Big Data fait naitre de gros espoirs en matière de marketing (Rust et Huang, 2014). Il

permet en effet de croiser les informations collectées pour modéliser, comprendre et anticiper

les comportements des consommateurs. L’entreprise peut donc proposer des solutions plus

proactives, et plus personnalisées, qui ont plus de valeur pour les clients. Les

recommandations que l’on voit depuis des années sur des sites comme Amazon, les publicités

ciblées, sont des premiers pas en ce sens.

L’analyse des données recueillies peut permettre d’offrir de nouveaux services aux

utilisateurs ainsi que d’aider à l’innovation produit. Rossignol, par exemple, exploite les

données recueillies avec son application mobile, d’une part, pour enrichir l’expérience client

en permettant à chacun d’accéder à un tableau de bord de ses performances et de les partager

sur les réseaux sociaux et, d’autre part, pour analyser l’usage que ses consommateurs font de

leurs skis18 afin de faire évoluer ses produits.

18 http://neige-et-glace.fr/2013/11/01/les-objet-connecte-application-sociale-du-skieur/

13

Dans ce contexte la gestion du Big Data devient une capacité stratégique pour les entreprises.

Google par exemple construit en partie l’évolution de son modèle d’affaires sur l’exploitation

de cette capacité. Cela induit des stratégies de diversification qui seraient incompréhensibles

autrement. Par exemple, Google a créé Calico dont la mission est de retarder puis de tuer la

mort, par l’analyse du séquençage ADN des individus19.

2.1.7. L’Internet des objets

En 2014, l’Internet des Objets a supplanté le Big Data comme technologie suscitant le plus

d’attentes20 selon Gartner. Selon IDC (2013), 9,1 milliards d’objets étaient connectés en

2013. Ils devraient être 28,1 milliards en 2020. Aux États-Unis, en 2013, 153 start-ups dans

ce domaine ont attiré plus de 1,1 milliard de dollars de financement21. La connexion des

objets sur Internet, combinée aux capacités du Big Data pour traiter les données recueillies,

ouvre la voie à des innovations radicales des modèles d’affaires en matière de services, de

modes de facturation, ou de processus de travail.

Pour beaucoup d’entreprises c’est un moyen d’ajouter des services à un produit. Par exemple,

en se connectant à Internet, le thermostat Nest peut être contrôlé à distance et devient capable

de prendre des décisions en fonction des prévisions météorologiques. Autre exemple, la

connexion des équipements qu’utilisent les sportifs (chaussures, raquettes, skis, ballons, et

autres) est en train de révolutionner l’offre des fabricants, qui peuvent développer des

services nouveaux, à forte valeur-ajoutée pour les clients.

Les objets connectés permettent aussi de mettre en place des modes de facturation basés sur

l’usage et donc, personnalisés. En installant Ajusto sur leurs voitures, les clients de

19 http://time.com/574/google-vs-death/

20https://www.gartner.com/user/registration/prospect?resId=2816917&srcId=13132930191&pcp=gi_sr_hc&c

m_sp=gi-_-free-_-heroleft

21 https://www.cbinsights.com/blog/internet-of-things-investing-snapshot/

14

Desjardins peuvent voir baisser leur prime d’assurance de 25% au maximum en fonction du

kilométrage annuel, de la fréquence des accélérations et des freinages brutaux ainsi que des

horaires de circulation.

Les processus de travail peuvent être aussi fortement optimisés grâce à la connexion des

objets. Pour les fournisseurs de progiciels de gestion comme Microsoft22, Oracle23, SAP24 et

autres, il s’agit d’une voie nouvelle pour optimiser les processus d’affaires de leurs clients.

2.1.8. Un potentiel encore sous-exploité par les entreprises

Comme nous venons de le voir, les TIC offrent de multiples possibilités pour innover.

Pourtant sur le terrain, les choses sont moins glorieuses comme l’illustrent ces titres d’articles

parus dans la revue québécoise Les Affaires : « Manque de vision stratégique face aux TI :

un frein pour les PME québécoises » (août 2011), « Industrie de la mode : sa survie passera

par les TIC » (novembre 2013), « Des PME moins productives, faute d’assez de TI » (mai

2014). En outre, la littérature scientifique autant que les revues professionnelles regorgent

d’histoires d’horreurs en matière d’implantation ratée de TIC. La plupart des projets

d’implantation d’ERP n’atteignent pas les objectifs fixés. Cet écart entre la croyance dans le

potentiel des TIC et la performance réellement observée ouvre un champ de recherche très

intéressant. La littérature sur le sujet est vaste. Elle analyse le sujet sous plusieurs angles :

l’alignement stratégique, la gestion de projet d’implantation, le développement des

compétences, l’adoption par les utilisateurs.

L’objectif de cette thèse est d’apporter un regard différent sur le l’innovation permise par les

TIC en mobilisant un concept nouveau, celui de modèle d’affaires.

22 http://www.microsoft.com/windowsembedded/fr-fr/internet-of-things-manufacturing.aspx

23 http://www.oracle.com/us/solutions/machine-to-machine/m2m-brochure-1951397.pdf

24 http://www.usine-digitale.fr/article/cebit-sap-declare-sa-flamme-a-l-internet-des-objets.N192816

15

2.2. Le cheminement de cette recherche

L’élaboration de la problématique de recherche de cette thèse, s’est faite en plusieurs étapes,

tel qu’illustré à la Figure 1.1. Le point de départ était la volonté de comprendre le lien entre

investissement dans les TIC et performance.

Le second chapitre de cette thèse présente une synthèse de la revue de littérature réalisée à

cet effet qui fut publiée par Rougès, Poulin, D’Amours et Montreuil (2010) sous le titre

« Relationship between SME Performance and Information and Communication

Technology » dans le livre dirigé par Poulin et Tran, « ICT and SMEs: From Theory to

Practice ». Il ressort que le lien entre TIC et performance n’est ni systématique ni uniforme

et que plusieurs facteurs l’influencent : la personnalité du dirigeant, la vision stratégique,

l’organisation et les processus, la gestion du processus d’implantation, les compétences et la

culture. La question de l’alignement de ces différents facteurs apparaissait comme un élément

clé conditionnant le lien entre implantation des TIC et performance.

Une seconde étape a donc consisté à explorer ce concept d’alignement. Le chapitre 3 présente

le résultat d’une revue de la littérature sur le sujet, publié par Rougès, Poulin, Bergeron et

Cimon (2010) sous le titre « The Alignment of IT in SMEs and its Contribution to

Performance: Research Directions » dans le livre cité plus haut. Le rôle décisif de

l’alignement est généralement mis en évidence dans la littérature, mais là encore, il n’est ni

systématique, ni uniforme. Un point crucial est le besoin de considérer l’entreprise comme

un système et de prendre en compte l’alignement du système-entreprise dans son ensemble

dans la mesure où les impacts des TIC touchent tous les aspects d’une organisation. Dit

autrement, pour que l’investissement dans les TIC génère de la performance, une innovation

organisationnelle systémique est nécessaire.

À ce stade la question générale à laquelle cette thèse cherche à répondre a été précisée. Il

s’agit de savoir pourquoi et comment les entreprises exploitent les TIC pour innover en

matière de modèle d’affaires afin de créer de la valeur.

16

Pour progresser sur le sujet, une difficulté théorique est apparue, celle d’avoir un outil pour

conceptualiser le système-entreprise. Le concept de modèle d’affaires, qui prend de plus en

plus d’importance dans la littérature scientifique, est apparu comme une piste intéressante.

A la fin des années 90, le terme de « modèle d’affaires » a commencé à se répandre dans la

presse professionnelle pour décrire les starts-ups comme eBay, Yahoo ou Amazon pour citer

celles qui ont réussi. Car ce n’était pas seulement les stratégies qui étaient différentes, mais

les entreprises elles-mêmes : leurs logiques de fonctionnement, leurs modes de financement,

leurs modèles de revenus, leurs styles de gestion et autres. Bref, considérées d’un point de

vue systémique, ces entreprises étaient des entités radicalement nouvelles. Pour décrire cette

différence, le terme de « modèle d’affaires » s’est répandu. Il a depuis fait son entrée dans la

littérature scientifique.

Une troisième étape de la recherche a consisté à explorer la notion de modèle d’affaires. Il

existe en effet un consensus des chercheurs sur le fait que le concept de « modèle d’affaires »

demeure flou et mal défini (Zott et al., 2011). En outre la distinction entre modèle d’affaires

et stratégie est aussi confuse (Al Debei et Avison, 2010). Un travail de clarification était

nécessaire. Il constitue le quatrième chapitre de cette thèse. Le cinquième chapitre présente

le cadre conceptuel pour étudier l’innovation dans les modèles d’affaires s’appuyant sur les

TIC afin de répondre à trois questions de recherche spécifiques :

1. Comment les entreprises innovent-elles en matière de modèle d’affaires ?

1.1. Quelle est l’articulation entre leurs objectifs stratégiques et l’innovation du modèle

d’affaires ?

1.2. Comment gèrent-elles cette dynamique dans le temps ?

1.3. Quelles sont les conditions de réussite ?

2. Le concept de modèle d’affaires est-il opérant pour réfléchir à l’alignement systémique

de l’entreprise ?

17

3. Existe-t-il des configurations particulières en matière d’innovation du modèle d’affaires

soutenu par les TIC, conformément à la théorie de la gestalt (Drazin et Van de Ven,

1985) ?

Compte tenu de la nouveauté du sujet, une approche exploratoire a été adoptée. Pour répondre

à ces questions, trois études de cas d’entreprises ayant exploité les TIC pour innover avec

succès dans leur modèle d’affaires ont été réalisées. La méthodologie adoptée est décrite dans

le chapitre six. Les résultats de cette étude de cas comparée sont présentés dans le chapitre

sept. La conclusion s’intéresse aux contributions de cette thèse d’un point de vue scientifique

et managérial, ainsi qu’à ses limites et aux perspectives de recherche.

18

Figure 1-1- Le cheminement de la recherche

19

2. Les ambiguïtés du lien entre TIC et performance

Ce chapitre explore le lien entre TIC et performance. Cette revue de la littérature constitue le

point de départ de la thèse. Une version, cosignée avec Poulin, D’Amours et Montreuil a été

publiée en 2010 sous le titre « Relationship between SME Performance and Information and

Communication Technology ».

Depuis l’affirmation du célèbre paradoxe de Solow en 1987 : « L’informatique est partout,

sauf dans les chiffres de productivité », les choses ont bien changé. Il y a depuis quelques

années une preuve grandissante de l’impact positif des TIC sur la performance. Du point de

vue macroéconomique, le lien entre investissement dans les TIC et croissance de la

productivité du travail est aujourd’hui clairement établi (Van Ark et al., 2003 ; Productivity

Commission, 2004 ; Foreman-Perck et al., 2006 ; Jorgensen et al., 2008 ; Dahl et al., 2011)

à quelques nuances près (Pilat, 2004 ; Rei, 2004). Toutefois les choses se compliquent quand

on descend au niveau des entreprises.

Dans un premier temps le chapitre fait la synthèse de la littérature sur le lien entre

investissements dans les TIC et performance à un niveau macro, puis en fonction du type de

TIC dans un second temps. Dans un troisième temps, les conclusions de la littérature basée

sur les études de cas sont présentées. Elles mettent en évidence un lien non systématique et

non uniforme. Dans un quatrième temps, les facteurs identifiés comme modérateurs de ce

lien sont discutés. La conclusion montre en quoi cette revue de la littérature a constitué le

point de départ de la thèse.

2.1. Lien entre investissements dans les TIC et performance

Si l’on se place au niveau des entreprises, le lien le plus étudié est celui entre investissement

dans les TIC et productivité. De nombreuses études concluent à un lien positif (Atrostic et

Nguyen, 2002 ; Brynjolfsson et Hitt, 2003 ; Criscuolo et Waldron, 2003 ; Motohashi, 2003 ;

20

Atrostic et Nguyen, 2004 ; Bucar et al., 2006 ; Hempell et al., 2006). Un lien positif est aussi

mis en évidence en ce qui concerne la probabilité d’innover (INSEE, 2006) et des indicateurs

financiers comme la création de valeur-ajoutée ou le niveau de marge (Nelson et al., 2003 ;

INSEE, 2006).

Toutefois le lien entre investissement dans les TIC et performance n’est pas linéaire et

systématique. Son existence et son ampleur dépendent des technologies et des processus

étudiés (Motohashi, 2003 ; Atrostic et Nguyen, 2004), de la taille de l’entreprise (Hill et al.,

2002 ; Falk, 2005) et d’un certain nombre de facteurs modérateurs comme l’intégration

stratégique (Law et Ngai, 2007), l’innovation systémique (Brynjolfsson et Hitt, 2003 ;

Hempell et al., 2004), le temps (Motohashi, 2003 ; Nelson et al., 2003), la compétence

disponible en interne (Falk, 2005), le secteur d’activité (Motohashi, 2003) et l’environnement

d’affaires du pays (OCDE, 2003 ; Melville et al., 2004 ; Productivity Commission, 2004 ;

CEFRIO, 2005). Ainsi les entreprises aux États-Unis tireraient plus de bénéfices des TI parce

qu’elles seraient plus innovatrices qu’ailleurs. Elles ont moins d’aversion au risque, un

meilleur accès au financement et moins de contraintes règlementaires (OCDE, 2003).

2.2. Impacts sur la performance en fonction des TIC

Un autre courant de la littérature s’intéresse aux impacts par technologie de l’information

utilisée. Il constate que le lien varie en fonction des TIC étudiées (Atrostic et Nguyen, 2004).

En outre, des effets modérateurs sont à prendre en compte dans l’évaluation de l’impact des

TIC sur la performance.

En ce qui concerne l’utilisation des TIC dans la gestion de la chaine d’approvisionnement,

plusieurs études recensées montrent un impact positif que ce soit sur le délai de livraison, la

rotation des stocks, la qualité du processus de livraison ou les résultats financiers du fait

d’une meilleure gestion des coûts, de la réduction des stocks ou une meilleure collaboration

entre les intervenants dans la chaine de valeur (Wade et al., 2004 ; Lefebvre et al., 2005 ;

Levenburg, 2005 ; Hyjek et Sharp, 2006 ; Montazemi, 2006 ; Rivard et al., 2006 ; Dehning

21

et al., 2007 ; Martin et Milway, 2007). D’autres, au contraire, ne constatent pas de relation

significative entre utilisation des TIC dans la gestion de la chaine de valeur et productivité

(Falk, 2005).

La littérature en matière d’ERP est très nuancée. Plusieurs auteurs constatent un lien entre

l’implantation d’un ERP et la performance, mesurée en terme de productivité (Atrostic,

2004 ; Hitt et al., 2004 ; Falk, 2005), de performance financière (Hitt et al., 2004 ; Law et

Ngai, 2007) ou d’aspects commerciaux (croissance des ventes, de la part de marché et de la

satisfaction client) (Law et Ngai, 2007). Toutefois ce lien doit être nuancé en fonction des

modules utilisés (Atrostic et Nguyen, 2004 ; Hitt et al. 2004).

Plusieurs études concluent à un impact réduit (Wade et al., 2004 ; Raymond et Blili, 2005)

voire ne concluent pas à un lien significatif entre investissement dans les TIC et le type de

performance étudiée (Caldera et al, 2003 ; Locke, 2004 ; Tsao et al., 2004 ; Foreman-Peck et

al., 2006). Ainsi Laugen et al. (2005) ont réalisé une enquête sur la base d’une évaluation

subjective, utilisant des échelles de Lickert, auprès de 474 entreprises manufacturières dans

14 pays, sur leur utilisation de 14 bonnes pratiques dont l’implantation des TIC (incluant les

ERP) et l’e-commerce. Ils montrent que l’ « implantation des TIC » n’a pas été utilisée de

manière significativement différente entre « high performers » et « low performers » et n’a

pas eu d’effet sur la performance.

L’impact peut même être négatif. De manière contre-intuitive, l’étude de Laugen et al. (2005)

constate même que pour son échantillon, le e-business influence négativement la

performance dès que la flexibilité est prise en considération. Ainsi l’implantation de TIC,

peut aussi avoir des effets négatifs sur la performance, en particulier un ERP (Abdinnour et

Groen, 2008). D’un point de vue stratégique, un ERP peut imposer des processus génériques

à une organisation, même si des processus customisés sont la source d’un avantage

concurrentiel (Yang et al., 2006). D’un point de vue opérationnel, un système trop intégré

introduit une grande complexité d’implantation qui peut réduire les bénéfices (Hitt et

al., 2004), voire conduire à l’échec. Ainsi, de manière globale, entre 50% et 70% des projets

22

n’arrivent pas à atteindre les bénéfices attendus (Al-Mashari et al., 2003 ; Loh et Koh, 2004 ;

Brown et al., 2007 ; Chou et Chan, 2008).

Langerak et Hultink (2005), dans leur recherche sur 233 entreprises manufacturières ayant

mis en marché un nouveau produit dans les 12 mois précédents, mettent en évidence que la

mise en place de techniques et systèmes de support (Conception Assistée par Ordinateur,

Production Assistée par Ordinateur, intranet, extranet, Gestion de la Qualité Assistée par

Ordinateur) réduit la vitesse de développement et réduit la profitabilité des nouveaux

produits.

2.3. L’approche basée sur les ressources

L’approche par les ressources est un autre cadre de référence utilisé par la littérature pour

questionner le lien entre utilisation des TIC et performance. Dans cette perspective, la

performance concurrentielle de la firme repose sur ses ressources tangibles et intangibles

ainsi que sur sa capacité à les assembler, les intégrer et les déployer pour répondre aux

menaces et aux opportunités du marché (Bharadwaj, 2000 ; Caldeira et al., 2003 ; Wade et

Hulland, 2004). Les études de cette école constatent un lien positif entre les ressources en

lien avec la capacité à développer le SI (ex. planifier et gérer le changement SI, ou

compétences techniques SI) et la performance (Bharadwaj, 2000 ; Santanam et Hartono,

2003 ; Wade et Hulland, 2004).

2.4. Les études de cas

Les études sur de larges échantillons souffrent de deux limites. Atrostic et al. (2003) affirment

qu’elles ne disposent pas des données assez précises pour prendre en compte les différences

entre les entreprises, qui ont pourtant un impact majeur dans le lien entre investissements

dans les TIC et performance. Ils soulignent le besoin de meilleures données pour séparer ce

qui est dû aux TIC et ce qui ne l’est pas (Dehning et al., 2007). Dans ces enquêtes, la mesure

des impacts des TIC est limitée à ce qui est attendu, le plus souvent la productivité et la

23

performance financière. Or une partie de la valeur créée par les TIC n’est pas appropriée par

la firme mais par ses partenaires ou ses clients, à travers une meilleure qualité ou des prix

plus bas par exemple. En outre, les conséquences inattendues, qui dans un contexte d’impact

systémique peuvent être importantes, ne sont pas prises en compte (Melville et al., 2004 ;

Dehning et al., 2007). Ces raisons donnent à l’approche par étude de cas un grand intérêt car

elles permettent d’approfondir la spécificité de chaque cas, au détriment de la généralisation

(Atrostic et al., 2003). Les résultats de ces études montrent que le lien entre investissement

TIC et performance est loin d’être systématique. Chaque cas est une histoire en soi qui mérite

d’être approfondie.

Certains cas montrent un lien très fort entre investissement dans les TIC et performance. Par

exemple chez Ducato et Aprilia la mise en place d’un réseau d’information intégré allant du

fournisseur aux clients a eu un impact très positif sur la performance (meilleure planification

des achats et de la production, plus grande flexibilité, meilleur contrôle des ventes,

optimisation de la gestion des stocks et meilleur contrôle des tendances du marché) (Muffatto

et Payaro, 2004). D’autres sont plus nuancés. Maddox et Boyle (2007) montrent que pour

trois des quatre entreprises étudiées, il n’était pas possible d’identifier des bénéfices tangibles

de l’investissement réalisé.

Enfin certaines études telles que celle de Abdinnour et Groen (2008) mettent en évidence des

impacts négatifs. En ce sens, Olsen et Saetre (2007) concluent de quatre études de cas de

PME de niche qu’un ERP est pertinent pour ce type d’entreprise quand celle-ci adopte le

modèle d’affaire courant (mainstream) d’une industrie. Mais, parce que les systèmes ERP

imposent des processus standards basés sur les meilleures pratiques d’un domaine, ils ne

correspondent pas aux besoins d’entreprises de niches qui cherchent à être différentes, grâce

à des processus maison qui contribuent à créer l’avantage concurrentiel et des produits

hautement personnalisés. Pour ces entreprises, l’implantation d’un ERP constitue une

menace stratégique. Ainsi les auteurs constatent que suite à l’implantation de l’ERP des

entreprises petites et flexibles sont devenues plus rigides que nécessaire. De ce point de vue,

le risque est plus élevé pour une PME dont l’avantage concurrentiel repose en grande partie

24

sur la proximité avec ses clients et sa réactivité, que pour une grande entreprise ayant de

complexes exigences de coordination interne et externe.

Au terme de ce survol de la littérature, il apparaît que le lien entre investissement dans les

TIC et performance n’est ni systématique, ni uniforme, mais soumis à l’influence de facteurs

modérateurs.

2.5. Les facteurs modérateurs

Les TIC ne sont pas la panacée (OECD, 2006). Le lien entre investissement dans les TIC et

performance n’est pas linéaire. Ragowsky et Somen (2002) en synthèse de leur revue de la

littérature affirment que les bénéfices tirés d’une technologie dépendent des caractéristiques

spécifiques des organisations. Implanter des technologies ne suffit pas à améliorer la

performance. Plusieurs facteurs ont des effets modérateurs. Les facteurs identifiés dans les

différentes approches présentées ci-dessus se recoupent.

2.5.1. Les TIC elles-mêmes

La qualité de l’infrastructure technologique, c'est-à-dire son architecture, la compatibilité des

systèmes, leur flexibilité, leur complexité, leur niveau de sécurité, est en elle-même un facteur

de performance (Croteau et al., 2001 ; Productivity Commission, 2004 ; Falk, 2005).

La littérature livre des conclusions contradictoires sur l’impact de l’intégration des systèmes.

Certaines études révèlent que l’intégration des systèmes a un effet positif dans la mesure où

elle impose une reconfiguration globale des processus (Atrostic, 2004 ; Bendoly, 2004 ;

Martin et Milway, 2007). D’autres au contraire montrent que l’intégration peut être négative.

La complexité introduite par la recherche du tout-en-un génère des coûts et des difficultés

que ne compensent pas les bénéfices induits. Hitt et al. (2004) en font le constat sur les ERP,

Dehning et al. (2007) sur les outils de gestion de la chaine d’approvisionnement.

25

2.5.2. Le facteur temporel

Le temps est un facteur à prendre en compte. Les résultats significatifs de l’implantation des

TIC n’apparaissent pas à court terme, mais après un délai de un à quatre ans (Nelson et

Nelson, 2003 ; Productivity Commission, 2004 ; Dehning et al., 2007). Ce délai est lié au

temps nécessaire pour que d’une part les individus, à travers une remise en cause de leurs

façons de faire et le développement de nouvelles compétences, et d’autre part l’organisation,

grâce à une réingénierie globale de ses processus, s’approprient la technologie.

2.5.3. L’alignement stratégique

Les TIC ont d’autant plus d’impact qu’elles sont intégrées dans une réflexion stratégique

(Croteau et al., 2001 ; Raymond et Blili, 2005 ; Bucar et al., 2006 ; Foreman-Peck et al.,

2006 ; Jeon et al., 2006 ; Yand et al., 2006 ; Bruque et al., 2007 ; Law et Ngai, 2007). Pour

une PME dont l’avantage concurrentiel repose souvent sur sa proximité client, sa réactivité

ou son agilité, le succès de l’adoption des TIC nécessite en premier lieu une connaissance

fine de son modèle d’affaire, de ce qui la distingue, et de ses modes de fonctionnement

(Zheng et al., 2004).

La réflexion stratégique intégrant les TIC peut prendre deux formes opposées (Raymond et

Bergeron, 1998 ; Hua, 2007). L’approche par alignement stratégique fait découler l’adoption

et l’implantation des TIC, ainsi que la reconfiguration des fonctions et des ressources, des

buts de l’organisation et de sa stratégie préexistants. Au contraire, l’approche « par impact »

s’appuie sur le potentiel des TIC pour élaborer une nouvelle vision du modèle d’affaire.

26

2.5.4. L’attitude de la haute direction

L’intégration stratégique dépend en grande partie des dirigeants, en particulier dans les PME

qui n’ont souvent pas de responsable TI dédié (Winklhofer et al., 2007 ; Schubert et

Leimstoll, 2007). Il est indispensable qu’ils comprennent les TIC pour avoir une vision, sans

cesse actualisée, de comment elles peuvent transformer leur métier et leur entreprise (Zheng

et al., 2004 ; Grandon et Pearson, 2005 ; Bucar et al., 2006 ; Foreman-Peck et al., 2006 ;

Beckinsale et al., 2007). Toutefois ils doivent garder une attitude critique et ne pas se laisser

emporter dans des chimères technologiques (Hoogeven et al., 2002). Enfin leur support est

nécessaire tout au long du projet d’implantation des TIC (Grandon et Pearson, 2004 ; Tsao

et al., 2004 ; Bucar et al., 2006 ; Bruque et al., 2007 ; Winklhofer et al., 2007).

2.5.5. L’innovation systémique

Un consensus se dégage de la littérature pour affirmer que tirer pleinement parti des

investissements dans les TIC, nécessite d’aller au-delà d’une implantation « cosmétique » et

de procéder à une innovation systémique (Atrostic et Nguyen, 2004 ; Hempell et al., 2004 ;

Brynjolfsson, 2005 ; Dehning et al., 2007). L’introduction de TIC crée les conditions

favorables à une transformation profonde de l’entreprise (Grandon et al., 2004 ; Tsao et al.,

2004 ; Law et Ngai, 2007 ; Martin et Milway, 2007).

Il s’agit tout à la fois d’adapter l’offre et le marketing (Grandon et al., 2004), de reconfigurer

les processus (Baldwin et Sabourin, 2002 ; Brown et He, 2007), d’aplatir la structure

organisationnelle (Falk, 2005), de faire évoluer la dynamique réseau à l’interne en cassant

les silos (Brynjolfsson, 2005) et avec les partenaires externes (Motohashi, 2003), de faire

évoluer la gestion des ressources humaines (compétences, contrat de travail, comportements)

(Brynjolfsson, 2005 ; Martin et Milway, 2007), et d’adopter un style de management plus

démocratique (Brynjolfsson, 2005 ; Falk, 2005). Les entreprises qui ont procédé à cette

27

innovation systémique constatent un impact plus important des TIC sur leur performance

(Croteau et al., 2001 ; Baldwin et Sabourin, 2002 ; Hempell et al., 2004 ; Dehning et al.,

2007).

2.5.6. La gestion du changement

La culture des employés, leur âge ou leur éducation ont un effet inhibiteur ou facilitateur sur

l’appropriation des technologies et donc sur le niveau de performance atteint (Morris et al.,

2005 ; Montazemi, 2006 ; Bruque et al., 2007 ; Barba-Sanchez et al., 2007).

Implanter une TIC, c’est donc gérer un projet de changement dans la durée dans la mesure

où l’on touche à la culture de l’organisation, qui évolue plus lentement que la technologie

(OCDE, 2003 ; Brynjolfsson, 2005). Pour réussir, tout est question de rythme (Caldeira et

al., 2003 ; Barba-Sanchez, 2007), de leadership de la haute direction (Grandon et Pearson,

2004 ; Tsao et al., 2004 ; Bucar et al., 2006 ; Bruque et al., 2007 ; Winklhofer et al., 2007),

de politique RH (Tessier et Lagacé, 2003) et de méthode, en particulier d’implication des

utilisateurs tout au long du processus (Bruque et al., 2007 ; Caldeira et al., 2003).

Une étude du CEFRIO (2005) donne des chiffres. Pour chaque dollar investi dans

l’acquisition de technologies, les entreprises doivent consacrer neuf dollars au

développement de leur capital socio-organisationnel (constitué de leur culture et de leurs

pratiques).

2.5.7. La compétence interne

Toute implantation de nouvelle technologie doit s’accompagner d’efforts de formation

importants visant à favoriser l’appropriation par la maîtrise technique (Raymond et Blili,

2005 ; Barba-Sanchez et al., 2007).

28

Dans les PME la question de la compétence est un enjeu clé. En effet le manque de ressources

compétentes est un frein majeur à l’implantation des TIC (Tessier et Lagacé, 2003 ;

Brynjolfsson, 2005 ; Evangelista et Sweeny, 2006 ; Hyjek et Sharp, 2006 ; Jeon et al., 2006 ;

Barba-Sanchez et al., 2007 ; Bruque et al., 2007 ; Winklhofer et al., 2007).

2.6. Conclusion

La littérature scientifique montre que le lien entre TIC et performance n’est ni systématique,

ni uniforme. Il est conditionné par six facteurs : les TIC elles-mêmes, l’innovation

systémique, l’alignement stratégique, le besoin de temps, l’attitude de la haute direction, la

gestion du changement et la compétence interne.

Il saute aux yeux que ces éléments sont interdépendants. Il est tentant d’émettre l’hypothèse

que l’alignement global du système-entreprise constitue un facteur modérateur du lien entre

implantation des TIC et performance.

C’est pourquoi, pour mieux comprendre le lien entre TIC et performance, il est apparu

nécessaire d’approfondir ce que la littérature sur l’alignement dit sur les TIC. Les résultats

de cette revue de la littérature sont présentés au chapitre 3.

29

3. Une question d’alignement

La gestion de l’alignement stratégique des technologies de l’information (TI) avec la stratégie

d’affaires est un sujet sur lequel les chercheurs se sont beaucoup penchés (Chan et Reich,

2007). Pourtant des ambiguïtés demeurent en ce qui concerne l’impact de l’alignement sur la

performance (Byrd et al., 2006). A tel point que plusieurs auteurs se demandent si dans le

contexte de changement accéléré actuel l’alignement est possible voire souhaitable (Chan et

Reich, 2007). Watson (2007) pose la question sans détour dans un article de CIO Insight qui

porte le titre suivant : « Is strategic alignment still a priority? ».

Dans un premier temps, ce chapitre donne une définition du concept d’alignement. Dans un

second temps, les différentes approches conceptuelles et méthodologiques de mesure de

l’alignement sont décrites. Dans un troisième temps les résultats des études sur le lien entre

alignement et performance des TIC sont présentés. Cela permet de conclure que l’impact du

lien entre alignement et performance des TIC n’est ni universel, ni uniforme. Les facteurs

ayant un impact sur la qualité de cet alignement sont présentés dans un quatrième temps.

Enfin la conclusion met en évidence l’intérêt du concept de modèle d’affaires pour analyser

l’alignement systémique de l’entreprise.

3.1. Définition de l’alignement

Le concept d’alignement est au cœur de la théorie de la contingence qui stipule qu’aucune

stratégie n’est universellement supérieure (Van de Ven et Drazin, 1985). Dans cette

perspective, la survie, la création d’un avantage concurrentiel et la performance d’une

organisation résultent de l’alignement de sa stratégie et de sa structure, incluant les TI, avec

son environnement (Venkatraman, 1989 ; Bergeron et al., 2001 ; Bergeron et al., 2004 ;

Newkirk et al., 2008).

Une synthèse des définitions présentes dans la littérature consultée amène à retenir la

définition suivante du concept d’alignement. L’alignement stratégique des TI :

30

- Est le niveau de cohérence de la stratégie TI avec la stratégie d’affaires en ce qui concerne

sa mission, ses objectifs et ses plans d’action.

- Se traduit à un niveau opérationnel par un alignement des infrastructures et des

ressources.

- Est un processus en ajustement constant.

3.2. La mesure de l’alignement

Drazin et Van de Ven (1985) distinguent trois approches pour expliquer comment se crée

l’alignement : la perspective de la sélection, la perspective de l’interaction et la perspective

systémique. Les six formes d’alignement identifiées par Venkatraman (1989) (l’appariement,

la modération, la médiation, la covariation, la déviation de profil et la gestalt) s’inscrivent

dans ces approches (Chan et Huff, 1993). Le Tableau 3.1. présente une synthèse de ces

approches et formes d’alignement.

La recherche s’est principalement appuyée sur deux perspectives pour étudier l’alignement.

La perspective de la sélection considère que seules les organisations adaptées à leur

environnement survivent (Drazin et Van de Ven, 1985). L’environnement sélectionne les

organisations alignées. Cette perspective utilise la méthode de l’appariement visant à étudier

comment des paires de variables sont interreliées pour identifier les situations d’alignement

(Chan et Huff, 1993). La seconde perspective, celle de l’interaction, me paraît être la plus

utilisée dans la littérature. Elle cherche à expliquer les variations de performance liées à

l’interaction entre deux variables (Drazin et Van de Ven, 1985). Deux techniques sont

utilisées : la modération et la médiation. La modération mesure comment l’interaction entre

deux variables a un impact sur la performance. La médiation intègre les effets directs et

indirects d’une variable sur la performance à travers une seconde variable (Venkatraman,

1989). Ces deux premières perspectives partagent le fait qu’elles analysent l’alignement de

paires de variables. Or la question de l’alignement prend en compte un plus grand nombre de

variables. Ainsi, le modèle le plus utilisé, le Strategic Alignment Model (SAM) de Henderson

et Venkatraman (1993) compte quatre domaines : la stratégie d’affaires, la stratégie TI, les

31

Tableau 3-1- Trois approches et six formes d’alignement

Sélection Interaction Système

Pour identifier l’alignement

entre deux variables qui

rendent l’organisation congru-

ente avec son environnement

L’objectif est d’expliquer les variations dans la

performance liées à l’interaction entre deux variables

(interaction bivariée)

Pour dépasser le réductionnisme des analyses bivariées, ces approches holistiques

intègrent plusieurs variables (analyses multivariées). En intégrant les effets d’interaction

entre les variables, il est possible d’identifier l’impact de l’alignement d’un ensemble de

variables (plus de deux) sur la performance

Appariement Modération Médiation Covariation Déviation de profil Gestalt

Pas de variable dépendante.

Par la suite, il est possible de

vérifier si l’appariement a un

effet sur la performance

L’interaction entre deux

variables (prédicteur et

modérateur) a un impact

sur la performance

L’impact d’une variable

sur la performance est

modéré par une autre

variable. Les effets directs

et indirects sont mesurés

L’impact sur la performance

est lié à un co-alignement de

plusieurs variables qui sont

inter-reliées

La performance naît d’un

niveau de conformité à un

profil idéal

Certaines configurations

cohérentes émergent. Dans

un deuxième temps on peut

comparer leur impact sur la

performance

Outils statistiques :

Analyse des déviations,

analyse des résidus, analyse

de variance (pour

comparaison de performance)

Outils statistiques :

Analyses de corrélation

Outils statistiques :

Path analytic framework

Outils statistiques :

Analyse factorielle de

second ordre

Outils statistiques :

Calcul de la distance

euclidienne

Outils statistiques :

Analyse de clusters

Exemples : Structure TI

(centralisation) vs. Stratégie

d’affaires (Tavakolian, 1989)

Sophistication de la structure

organisationnelle et sophis-

tication TI (Raymond et al.,

1995)

Exemple : Structure +

Gestion stratégique des TI

impact sur Performance

(Bergeron et al., 2001)

Exemple : Orientation

stratégique impact direct

et indirect à travers

Gestion stratégique des TI

sur Performance

(Bergeron et al., 2001)

Exemple : Co-alignement du

partage croisé du savoir, de

l’historique de succès, de la

taille, et de l’incertitude

environnementale, a un

impact sur la performance

(Chan et al., 2006)

Exemple : Capacités de e-

business en fonction des

stratégies (Raymond et

Bergeron, 2008)

Exemple : Quatre groupes

émergent autour des

variables : orientation

stratégique, complexité

structurelle, management

stratégique TI et incertitude

environ-nementale

(Bergeron et al. 2001)

Les carrés blancs représentent les variables indépendantes étudiées, les carrés gris la variable dépendante : la performance.

Adapté de Drazin et Van de Ven (1985), Van de Ven et Drazin (1985), Venkatraman (1989), Bergeron et al. (2001)

32

processus et l’infrastructure TI, ainsi que les processus et l’infrastructure organisationnelle.

Chacun des domaines se subdivise en trois éléments. Ce sont ainsi douze éléments qui sont

en situation d’alignement.

La perspective systémique permet de faire face à cet enjeu conceptuel. Elle est holistique et

intègre l’interaction entre plusieurs variables (Drazin et Van de Ven, 1985). Trois méthodes

sont utilisées. La covariation mesure l’impact du coalignement de plusieurs variables sur la

performance. La déviation de profil mesure l’écart entre la situation observée et un idéal

théorique. Enfin, la gestalt suppose que des configurations cohérentes se révèlent quand on

étudie des systèmes de variables. Cette dernière approche est plus riche puisqu’elle permet

de mieux prendre en compte la réalité systémique des organisations (Drazin et Van de Ven,

1985).

3.3. L’impact de l’alignement sur la performance

3.3.1. Les études d’interaction bivariée

La plupart des études empiriques se concentrent sur des analyses bivariées de paires de

variables (Bergeron et al., 2001). La paire la plus fréquemment étudiée est stratégie TI –

stratégie d’affaire (Bergeron et al., 2004). La perspective dominante est la modération. La

plupart de ces études concluent à un impact significatif et positif de l’alignement entre

stratégies TI et d’affaire ou structure TI et structure organisationnelle sur la performance.

Seule l’étude de Palmer et Markus (2000) citée par Bergeron et al. (2004) conclut à une

absence de relation avec la performance.

La paire structure organisationnelle et structure TI a aussi fait l’objet de plusieurs études qui

concluent que l’alignement de ces variables a un impact sur la performance (voir par exemple

les travaux de Croteau et al. (2001), Raymond et al. (1999) et Ein-Dor et Segev (1982) cités

dans les articles consultés).

33

D’autres paires sont aussi étudiées. Raymond et Bergeron (2008) montrent que l’alignement

des capacités de e-business (e-communication, e-intelligence, e-commerce, e-collaboration)

et de la stratégie d’affaires a un impact positif sur la performance des PMEs étudiées.

Cependant cet impact n’est pas universel. Dans le détail des divergences apparaissent en

fonction du type de stratégie adoptée.

Les résultats sur l’impact de la paire incertitude environnementale et stratégie sur la

performance sont contradictoires. Bergeron et al. (2001) concluent à l’absence de lien

contrairement à plusieurs études citées dans les articles consultés.

Croteau et Bergeron (2001) s’intéressent à la façon dont les entreprises planifient et gèrent

les TI en étudiant la paire déploiement technologique et stratégie d’affaire. Les résultats sont

contrastés selon la stratégie adoptée par l’entreprise. L’alignement a un effet significatif et

positif pour les prospecteurs et analystes, mais significatif et sans impact sur la performance

pour les défenseurs.

3.3.2. Des études multivariées

L’analyse par paires est réductionniste puisqu’elle suppose que le tout peut être décomposé

en éléments (les paires) qui peuvent être étudiées indépendamment (Drazin et Van de Ven,

1985). Selon la théorie de la contingence, une approche holistique a un pouvoir d’explication

plus grand dans la mesure où elle prend en compte les effets d’interrelation entre les variables

(Bergeron et al., 2004). Depuis quelques années, des chercheurs testent des modèles

multivariés qui permettent de faire émerger les configurations de plusieurs variables

interreliées ayant un impact sur la performance.

34

Le modèle de Bergeron et al. (2001) intègre la gestion stratégique des TI, l’orientation

stratégique de l’organisation, l’incertitude de l’environnement et la complexité structurelle.

Dans une perspective de gestalt, les auteurs constatent que certaines configurations,

combinant un haut niveau d’orientation stratégique et de gestion stratégique des TI, génèrent

plus de performance.

Chan et al. (2006) ont testé un modèle intégrant la connaissance partagée, l’historique de

succès en matière d’implantation des TI, la taille de l’organisation et l’incertitude

environnementale. Leur étude portait sur deux échantillons d’organisations : des entreprises

et des universités qu’ils ont respectivement classées en fonction de leur stratégie selon le

modèle de Miles et Snow. L’alignement est plus difficile à atteindre pour les prospecteurs,

ce qui s’explique par leur stratégie plus réactive. L’alignement a quand même un impact sur

la performance dans tous les cas, à l’exception des entreprises adoptant une stratégie de

défenseurs.

Bergeron et al. (2004) ont réalisé une étude pionnière. Leurs conclusions valident l’hypothèse

générale selon laquelle les configurations de coalignement conflictuel ont un impact négatif

sur la performance. Le groupe idéal, et le plus performant, présente les caractéristiques

suivantes : une démarche stratégique robuste (l’entreprise prend le temps d’analyser ses

performances pour prévoir le futur et anticiper), une structure organisationnelle complexe

(hautement formalisée, spécialisée, et différenciée), une utilisation stratégique des TI à la

pointe, et une fonction TI très structurée. Toutefois deux groupes posent question. Les auteurs

aboutissent à une conclusion qui constitue une contribution : pour que le coalignement ait un

impact sur la performance, il faut que chacun de ces domaines ait atteint un certain niveau.

35

3.3.3. Un impact ni universel, ni uniforme

De nombreuses études concluent à l’impact positif d’un alignement stratégique des TI, sur la

performance de l’organisation (Chan et Reich, 2007). Cependant, au-delà de constats

généraux, cet impact n’est ni systématique, ni uniforme. Lorsqu’on introduit des variables

pour créer des sous-échantillons (par exemple les différences de stratégies), ce bénéfice se

révèle inégal selon les entreprises (Raymond et Bergeron, 2008 ; Tallon, 2008). En

particulier, les entreprises classées comme défenseurs dans la typologie de Miles et Snow, ne

tirent pas parti de leur alignement stratégique des TI (Chan et al., 2006 ; Raymond et

Bergeron, 2008 ; Tallon, 2008). Ainsi le fait qu’une entreprise soit alignée ne garantit pas la

performance.

Trois approches, en disséquant le phénomène de l’alignement, permettent de mieux

comprendre pourquoi. D’une part, une démarche « verticale » permet d’analyser les

alignements à un niveau plus micro. Tallon (2008) par exemple étudie le micro-alignement

au niveau des processus. Il distingue deux dimensions dans la stratégie : son contenu (ce

qu’elle est) et son processus (comment elle est mise en œuvre). Beaucoup de recherches sur

l’alignement étudient le contenu des stratégies25 et ne tiennent pas compte de la façon dont

les entreprises les mettent en œuvre. Or des stratégies identiques peuvent être mises en œuvre

à travers des processus et des activités différentes. Selon la théorie basée sur les ressources,

c’est même cette configuration unique de processus, d’activités et de compétences qui crée

un avantage concurrentiel durable. Pour l’auteur, comprendre l’impact de l’alignement sur la

performance, et expliquer les différences et paradoxes constatés, suppose donc de dépasser

l’analyse au niveau du contenu des stratégies pour étudier les processus de mise en œuvre.

Dans son étude empirique, Tallon (2008) démontre qu’il ne s’agit pas de réaliser un

alignement indifférencié, mais de rechercher le type d’alignement pertinent en tenant compte

25 D’un point de vue méthodologique cela se traduit par l’utilisation des typologies de Miles et Snow ou de

Porter.

36

du mix de processus et d’activités pertinents pour opérationnaliser la stratégie choisie. Si un

alignement étroit est essentiel pour les processus clés, un alignement lâche, voire un non-

alignement des processus secondaires n’a pas d’impact sur la performance.

D’autre part une approche longitudinale permet de voir l’alignement se construire dans le

temps et de constater des décalages entre l’émergence de l’alignement et l’impact sur la

performance (Hirschheim et Sabherwal, 2001 ; Sabherwal et al., 2001 ; Chen et al., 2008).

Dans une perspective longitudinale, l’alignement doit idéalement être continu. L’évolution

des différentes dimensions doit être synchronisée. Mais il est constaté que cela n’arrive que

rarement (Chen et al., 2000 ; Hirschheim et Sabherwal, 2001 ; Sabherwal et al., 2001). Il est

en effet complexe de faire évoluer les composantes de l’alignement de façon synchrone et

cohérente. La situation de sous-alignement, voire de non-alignement, est la plus fréquente

(Chen et al., 2000 ; Hirschheim et Sabherwal, 2001 ; Sabherwal et al., 2001).

Enfin une approche systémique permet d’intégrer des variables qui sont rarement prises en

compte. En effet les dimensions sociales sont largement sous-représentées dans les modèles

d’analyse de l’alignement. Pourtant les deux principaux antécédents de l’alignement : la

connaissance croisée et la confiance née de l’historique d’implantation sont deux facteurs

particulièrement humains. Les relations sociales et les réseaux informels sont décisifs dans

une dynamique qui repose sur la volonté de travailler ensemble, de partager son savoir, de

s’entendre sur des priorités et une allocation des ressources (Chan et Reich, 2007). La culture

de l’organisation joue aussi un grand rôle. Raz et Goldberg (2006) par exemple ont testé

l’hypothèse que l’implantation des TI a plus d’impact sur la performance lorsque la culture,

les caractéristiques de la technologie et la nature de la tâche qui est automatisée sont alignées.

Il apparaît donc nécessaire de mieux comprendre comment se crée l’alignement. L’étape

suivante dans la revue de littérature est donc d’identifier les facteurs qui ont de l’impact dans

la construction de l’alignement.

37

3.4. Les variables ayant un impact dans la construction de l’alignement

Un courant de la littérature sur l’alignement étudie les facteurs déterminants qui ont un

impact sur la construction de l’alignement. La liste suivante est représentative :

- la compétence de la direction et des gestionnaires en matière de TI (Reich et Benbasat,

2000 ; Chan et al., 2006 ; Chan et Reich, 2007),

- l’existence d’une vision d’affaires à long terme, d’orientations à court terme et d’un plan

stratégique formalisé (Reich et Benbasat, 2000),

- une proximité de la direction et des équipes TI pour partager du savoir et fixer des

priorités (Reich et Benbasat, 2000 ; Chan et al., 2006 ; Chan et Reich, 2007),

- un processus de planification et d’implantation TI sophistiqué (Chan et al., 2006)

impliquant les utilisateurs et supporté par le dirigeant (Chan et Reich, 2007),

- une capacité de la fonction TI à utiliser les TI de manière stratégique (Chan et Reich,

2007),

- une identification des processus clés à aligner (Tallon, 2008),

- l’expérience et les compétences de la fonction TI, notamment sa capacité de

communication ( Reich et Benbasat, 2000 ; Chan et Reich, 2007),

- le style de gestion et la culture de l’organisation, notamment en ce concerne la perception

du rôle de la fonction TI (Chan et Reich, 2007).

3.5. Conclusions de la revue de la littérature sur l’alignement

La revue de littérature sur l’alignement met en évidence qu’un alignement entre stratégies

d’affaires et TI a un impact positif sur la performance. Cependant quand on entre dans le

détail, en prenant en compte les stratégies d’affaires poursuivies ou des effets de système, il

apparaît que cet effet positif ne se constate pas pour toutes les entreprises. Les entreprises

adoptant des stratégies de défenseur en particulier semblent avoir de la difficulté à tirer profit

de leur alignement. Le lien entre alignement et performance n’est donc ni systématique ni

uniforme.

38

De ce fait, il est nécessaire de mieux comprendre le processus de construction de

l’alignement. Cela suppose d’adopter une triple perspective :

- micro (analyser plus finement ce qui est aligné, par exemple, les différents processus),

- longitudinale (étudier la façon de gérer le désalignement qui est la situation la plus

courante),

- systémique (prendre en compte l’ensemble des variables organisationnelles, ainsi la

question ne sera plus de savoir quels sont les facteurs à aligner en priorité mais quelles

sont les configurations les plus payantes).

En résumé, l’exploitation des TIC est un levier pour transformer profondément la façon dont

les entreprises font des affaires et créent de la valeur (Ping, 2008 ; Dervitsiotis, 2010).

Cependant le lien entre TIC et performance est fortement conditionné par l’alignement de

l’ensemble des variables du système-entreprise, qui varie dans le temps et doit être analysé à

un niveau micro. Pour comprendre le lien entre TIC et performance, il faut donc pouvoir

analyser la question de l’alignement du système-entreprise.

De part sa nature systémique, le concept de modèle d’affaires est une piste intéressante pour

opérationnaliser la notion de système-entreprise. Chesbrough (2010) va jusqu’à affirmer que

pour tirer profit d’une nouvelle technologie, il est nécessaire d’inventer de nouveaux modèles

d’affaires appropriés. Selon lui : « It is probably true that a mediocre technology pursued

within a great business model may be more valuable that a great technology exploited via a

mediocre business model ». Le chapitre 4 vise à explorer le concept de modèle d’affaires.

39

4. Le concept de modèle d’affaires

Le terme de modèle d’affaires apparait à la fin des années 90 dans la littérature

professionnelle au moment où des entrepreneurs exploitent le potentiel de l’Internet, alors

nouveau-né, pour imaginer des entreprises différentes. Les offres sont très innovantes, les

sources de revenus et les configurations de ressources radicalement différentes de celles des

entreprises traditionnelles (Benavant et Verstraete, 2003 ; Pateli et Giaglis, 2003 ; Al Debei

et Avison, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Zoot et Amit, 2011 ; Sako, 2012). Dit autrement

l’innovation portait sur la globalité du système-entreprise. Pour désigner ces nouvelles

configurations d’entreprises par opposition aux entreprises traditionnelles qualifiées de

« brick and mortar », le terme de modèle d’affaires s’est imposé dans la littérature

professionnelle puis scientifique (Magretta, 2002 ; Osterwalder et Pigneur, 2002 ; Hedman

et Kalling, 2003 ; Morris et al. 2005 ; Keen, 2006).

La plupart de ces jeunes pousses ont fait faillite au moment où explose la « bulle internet »

faute d’avoir réussi à trouver leur clientèle, ou par manque de modèle économique capable

de capter la valeur créée pour les clients (Teece, 2010). Certaines comme Amazon, eBay,

Yahoo, ou AOL ont au contraire prouvé la possibilité de bâtir un avantage concurrentiel

durable sur le fait de concevoir des modèles d’affaires radicalement différents en exploitant

les nouvelles technologies de l’information et de la communication, ouvrant la voie à une

innovation continue qui perdure toujours (Johnson et al., 2008 ; Johnson, 2010 ; McGrath,

2010). Au cours des dernières années, la façon dont certaines entreprises exploitent les

technologies de l’information pour transformer des secteurs d’activités renouvelle l’intérêt

pour la question des modèles d’affaires. Pensons parmi les plus spectaculaires à Apple avec

iTunes dans la musique et le iPhone dans les télécommunications, AirBnB dans l’hôtellerie,

et Uber dans le taxi.

« Modèle d’affaires » : l’expression s’est imposée, mais le concept reste flou. Il n’y a pas de

consensus dans la littérature sur une définition de ce que plusieurs considèrent encore comme

40

un « buzzword » (Hedman et Kalling, 2003 ; Morris et al., 2005 ; Tikkanen et al., 2005 ;

Johnson et al., 2008 ; Nenonen et Storbacka, 2009 ; Al Debei et Avison, 2010 ; Bask et al.,

2010 ; Teece, 2010 ; Zott et al., 2011 ; Battistella et al., 2012). Le lien entre modèle d’affaires

et stratégie demeure aussi très confus (Al Debei et Avison, 2010).

Pour élaborer le cadre conceptuel de cette recherche, il apparaît nécessaire dans un premier

temps de clarifier les concepts. Ce chapitre répond aux trois questions suivantes. Dans un

premier temps : qu’est-ce qu’un modèle d’affaires ? Dans un second temps : quelles sont les

différentes approches proposées pour décrire des modèles d’affaires grâce à des cadres de

modélisation ? Dans un troisième temps : quel est le lien entre stratégie et modèle d’affaires ?

4.1. Méthodologie de la revue systématique de la littérature

Afin de répondre à ces questions, une revue systématique de la littérature a été réalisée. Les

articles ont été recensés sur la base de données ABI/INFORM (Proquest) pour une période

allant du 01/01/1998 au 31/12/2012. La recherche s’est limitée aux « revues par les pairs ».

Les mots clés utilisés ont été : business model (1395 résultats), business model + innovation

(273 résultats) et business model + strategy (397 résultats).

Un premier tri pratique (Fink, 2005) a permis d’éliminer, à partir de la lecture des résumés,

1348 articles dans lesquels le terme « business model » apparaissait sans que l’article réponde

aux questions évoquées plus haut. Un second tri méthodologique (Fink, 2005) a visé à

sélectionner les travaux les plus pertinents en s’appuyant sur les critères suivants :

- L’article est accessible sur la base de données, et est rédigé en Anglais ou en Français.

- Dans l’article le terme « modèle d’affaires » n’est pas seulement utilisé comme un mot à

la mode, ou un concept sans définition, mais c’est un concept central.

- L’article s’inscrit dans notre champ de recherche : le management stratégique. Des

travaux sur les aspects juridiques ou de financement ont par exemple été exclus.

- Les résultats sont pertinents et utiles pour répondre aux questions de recherche posées.

41

Après lecture des articles, ce tri a permis de retenir 126 articles pertinents. Dans une seconde

phase, les bibliographies de ces articles ont été étudiées. Le choix a alors été fait d’ajouter

cinq articles présentés à des conférences et qui sont cités dans plusieurs travaux. Les articles

de conférence cités dans un seul texte n’ont pas été retenus.

Au final, 131 articles ont été conservés pour la revue systématique de la littérature. La

répartition de ces publications dans le temps est présentée dans le graphique de la Figure 4.1.

Elle montre une croissance forte des travaux en 2010. Une hypothèse pour expliquer cet

intérêt des chercheurs pour le concept est l’émergence d’un nouveau virage technologique :

celui du web 2.0 et des téléphones intelligents qui a conduit à l’apparition de modèles

d’affaires nouveaux, surprenants et parfois déroutants, comme cela s’était déjà produit dix

ans plus tôt.

Figure 4-1- Répartition des articles retenus entre 1998 et 2012

La répartition des articles par thèmes est la suivante :

- 44 articles proposent une définition de ce qu’est un modèle d’affaires. Six articles

réalisent une revue des définitions proposées dans la littérature.

0

5

10

15

20

25

30

42

- 38 articles proposent des cadres de modélisation, alors que seulement 13 articles

s’appuient sur un cadre existant (dont deux sur un cadre préalablement développé par

l’auteur lui-même). Cela démontre que le concept est encore dans une phase

exploratoire. Seul le « canevas » de Osterwalder et Pigneur (2010) semble peu à peu

s’imposer.

- 56 articles proposent une typologie des modèles d’affaires dans un secteur particulier.

- 35 articles s’intéressent au lien entre stratégie et modèle d’affaires.

- 7 articles proposent une méthodologie pour bâtir un modèle d’affaires.

- 81 articles étudient la question de l’innovation du modèle d’affaires.

4.2. Une définition du concept de modèle d’affaires

Dans un champ de recherche émergent, le fait de s’entendre sur une définition du concept est

essentiel. Or la majorité des articles ne donnent pas de définition de ce qu’est un modèle

d’affaires. De plus, les définitions proposées sont très diverses. Cette fragmentation

complexifie la capitalisation sur les travaux précédents, condition indispensable pour faire

progresser la connaissance sur le sujet. (Zott et al., 2011).

Tableau 4-1- Quatre définitions divergentes du concept de modèle d’affaires

Venkatraman et Henderson

(1998)

Business model is a coordinated plan to design strategy along the

customer interaction, asset configuration and knowledge leverage

vectors.

Winter and Szulanski (2001)

Business model is typically a complex set of interdependent routines

that is discovered, adjusted, and fine-tuned by “doing”.

Zott et Amit (2008)

Business model is a structural template that describes the organization

of a focal firm’s transactions with all its external constituents in factor

and products markets.

Osterwalder et Pigneur

(2010)

A business model describes the rationale of how an organization creates,

delivers and capture value.

53 définitions publiées au cours des dix dernières années ont été retenues. Le verbatim des

définitions est disponible en annexe 2. A la lecture, une très grande diversité apparaît. Par

43

exemple, comme le montre le Tableau 4.2, Venkatraman et Henderson (1998) proposent une

définition de nature très stratégique, alors que Winter et Szulanski (2001) ont une vision très

opérationnelle, Zott et Amit (2008) l’assimilent à la description des interrelations avec les

parties prenantes, enfin Osterwalder et Pigneur se centrent sur la création et la capture de la

valeur. Face à ces divergences, un tri des définitions apparait nécessaire.

Dans leur revue de la littérature, Morris et al. (2005) distinguent trois types de définitions :

économique, opérationnelle et stratégique. Cette classification présente cependant deux

limites : elle réduit la notion de valeur à sa dimension économique, et elle n’insiste pas sur

une dimension présente dans beaucoup de définitions, consubstantielle aux modes de

fonctionnement plus ouverts des entreprises actuelles : celle du réseau de parties prenantes

dans lequel s’insère l’entreprise. Il serait utile de classer les définitions selon quatre critères :

- Valeur : la définition se concentre sur la notion de valeur créée (valeur au sens large, au-

delà du profit). Cela élargit la notion de modèle économique de Morris et al. (2005).

- Opérationnel : la définition est basée sur la configuration, les processus et les

fonctionnements internes. Ce qui rejoint le second critère de Morris et al. (2005).

- Stratégie : la définition est d’un niveau stratégique, elle aborde les questions de

positionnement sur le marché, d’opportunités de croissance et d’avantage concurrentiel.

Cela constitue le troisième critère de Morris et al. (2005).

- Réseau : le modèle d’affaires est caractérisé par le réseau de partenaires de l’entreprise et

la nature des échanges entre eux. Morris et al. (2005) incluaient les relations partenariales

dans le critère « stratégie », mais il me semble pertinent de les dissocier dans la mesure

où le fonctionnement réseau a une dimension opérationnelle forte.

Le Tableau 4.3 présente une classification des 53 définitions. Quelques points clés ressortent.

- Chacune des quatre approches est significativement représentée dans les définitions

recueillies. Cela témoigne d’une divergence importante dans la littérature. Il n’existe pas

de définition partagée du concept de modèle d’affaires.

44

- La vision la plus présente est l’opérationnelle. Pour 32 définitions un modèle d’affaires

décrit les activités, les ressources et les capacités d’une entreprise.

- Seules trois définitions associent exclusivement le modèle d’affaires d’une entreprise à

son réseau de partenaires. La dimension réseau est donc perçue comme plutôt

complémentaire dans la définition de ce qu’est un modèle d’affaires.

- Quinze définitions intègrent une dimension stratégique dans la définition du modèle

d’affaires. Cela contribue à entretenir une confusion entre les deux concepts (Seddon,

2003 ; Al Debei et Avison, 2010). Cette question a été discutée à plusieurs reprises dans

la littérature. Pour construire solidement les bases du cadre théorique de cette thèse, la

section 4.6 s’attachera à clarifier ce point.

Fort de cette revue des définitions existantes, la définition suivante est proposée. Elle

s’appuie notamment sur celle de Zott et Amit (2011).

Le modèle d’affaires est une unité d’analyse systémique de l’identité d’une organisation

et de la façon dont elle mobilise ses ressources et organise ses activités au sein de son

réseau de parties prenantes afin de créer et capturer de la valeur.

4.3. L’utilité des cadres de modélisation d’affaires

Pour opérationnaliser le concept, les chercheurs et praticiens ont développé des outils pour

analyser, décrire, ou concevoir le modèle d’affaires d’une organisation. On parle de cadre de

modélisation d’affaires. Leur utilisation présente plusieurs intérêts pour un gestionnaire

cherchant à innover.

45

Tableau 4-2- Classification des définitions de modèles d’affaires dans la littérature

Auteurs Stratégique Opérationnel Réseau Valeur

Slywotsky (1996) S O R V

Timmers (1998) O

Venkatraman et Henderson (1998) * S

Mayo and Brown (1999) S

Linder & Cantrell (2000) V

Eisenmann (2000) ** S O

Stewart et Zhao (2000) V

Mahadevan, (2000) O R

Gordijn et al. (2000) * R V

Stewart and Zhao (2000) O V

Dubosson-Torbay et al. (2001) ** S R

Petrovic et al. (2001) * O

Weill et Vitale (2001) R

Amit and Zott (2001) V

Winter and Szulanski (2001) O

Torbay et al. (2001) * S R V

Rappa (2001) S V

Magretta (2002) S O V

Bouwman (2002) * R

Benavant et Verstraete, (2003) S O R

Mittchel et Coles (2003) O

Seddon et S O

Leem et al. (2004) * S R V

Voelpel et al. (2005) *** O R

Shafer et al. (2005) S O

Morris et al. (2005) O

Tikkanen et al. (2005) O R V

Kallio et al. (2006) * R V

Keen (2006) V

Chesbrough (2007 MIT) S O V

Rajala et Westerlund (2007) * O R V

Janssen et al. (2008) * S

Zott et Amit (2008) ** R

Johnson et al. (2008) *** O V

Storbacka et Nenonen (2009) *** R

Casadessus-Masanell et Ricart (2010) S

Osterwalder et Pigneur (2010) V

Demil and Lecocq (2010) O

Gambardella et McGahan (2010) V

Itami et Nishino (2010) O V

Johnson (2010) V

Lehmann-Ortega et Moingeon (2010) O

Smith et al. (2010) O

Teece (2010) V

Doz et Kosonen (2010) S O R

Wirtz et al. (2010) O

Bjorkdahl (2011) O R V

Mason et Spring (2011) O

Sorescu et al. (2011) O R V

Zott et Amit (2011) O R V

46

Amit et Zott (2012) O R

Bucherer (2012) O

Sinfield (2012) O

* Définitions extraites de la revue de littérature de Al-Debei et Avison (2010)

** Définitions extraites de la revue de littérature de Ho et al. (2010)

*** Définitions extraites de la revue de littérature de Nenonen et Storbacka (2009)

4.3.1. Décrypter et objectiver le modèle d’affaires

Un cadre de modélisation d’affaires donne une structure pour décrypter comment l’entreprise

produit et capte de la valeur (Chesbrough, 2007), en identifiant les différents éléments

constituant l’entreprise et leurs interactions (Osterwalder et Pigneur, 2002 ; Tikkanen et al.,

2005). Il aide ainsi à comprendre et objectiver les choses. Il constitue en quelque sorte un

outil de diagnostic et d’autopsie de l’organisation.

4.3.2. Faciliter les communications et les échanges entre parties prenantes

En fournissant une description formalisée du modèle d’affaires, et un langage commun pour

en parler, le cadre de modélisation constitue une base de compréhension commune et

accessible à toutes les parties prenantes impliquées dans la démarche d’innovation. Il facilite

les échanges et permet des discussions plus objectives, plus riches et plus productives

(Osterwalder et Pigneur, 2002 ; Samavi, 2009). Il constitue en quelque sorte la carte autour

de laquelle s’assemble l’état-major pour décider du plan de bataille.

4.3.3. Explorer les différentes hypothèses de transformation

Les cadres de modélisation structurent aussi la réflexion sur l’innovation du modèle

d’affaires. Ils permettent de tester des hypothèses « en laboratoire » afin de mesurer l’impact

de ces changements sur les autres éléments du modèle. Cela améliore évidemment la qualité

des décisions prises (Petrovic et al., 2001 ; Osterwalder et Pigneur, 2002). Ils agissent ainsi

comme des outils de simulation qui permettent de faire des essais en laboratoire, sans risque.

47

4.3.4. Apprendre

L’utilisation d’un cadre de modélisation est un « mécanisme cognitif » qui développe la

capacité de compréhension systémique de l’entreprise ainsi que la capacité à « jouer » avec

les différents éléments pour imaginer des changements et les tester (Osterwalder et Pigneur,

2002 ; Tikkanen et al., 2005). Utiliser un cadre de modélisation, c’est donc s’engager dans

une démarche d’apprentissage dans un aller-retour permanent entre l’abstraction et le

concret.

4.4. Une difficulté : l’hétérogénéité de la littérature

Il en va des cadres de modélisation comme des définitions de ce qu’est un modèle d’affaire.

Nombre d’auteurs, 38 dans notre revue systémique de la littérature entre 1998 et 2012, ont

développé et proposé leurs propres modèles. Le spectre est là encore très large. Pourtant le

choix d’un cadre de modélisation a des impacts fondamentaux sur la façon d’analyser

l’entreprise et l’innovation de son modèle d’affaires. Ainsi certains aspects (par exemple la

dimension financière ou la culture) apparaissent dans certains modèles et pas dans d’autres.

Afin de construire le cadre conceptuel, il apparaît nécessaire de distinguer les différentes

approches théoriques pour choisir celle qui sera la plus pertinente compte tenu des objectifs

de la recherche. C’est l’objet de la section suivante.

4.5. Une typologie des approches de modélisation d’affaires

De nombreux auteurs ont développé des cadres de modélisation d’affaires en empruntant des

voies très différentes. La Figure 4.2 propose une typologie des différentes approches utilisées.

48

Figure 4-2- Typologie des approches de modélisation

La revue de la littérature met en évidence deux types d’approches de modélisation d’affaires.

Une première approche est dite « normative ». Les auteurs identifient les composantes

génériques d’un modèle d’affaires et proposent un « gabarit » qui sera appliqué aux

différentes organisations étudiées.

La seconde approche est plus inductive. Il n’existe pas de cadre générique préalable, mais

des méthodologies permettent de faire émerger de l’analyse la configuration unique du

modèle d’affaires (Casadesus-Masanell et Ricard, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010).

Certains auteurs, outre le cadre de modélisation, proposent une démarche qui guide les

gestionnaires dans la conception d’un modèle d’affaires : Osterwalder et Pigneur 2010, Teece

(2010), ainsi que Yunus et al. (2010).

Un second axe de différenciation des cadres de modélisation est l’accent qui est mis sur la

l’interdépendance entre les différents éléments du modèle d’affaires. Certains cadres

n’amènent pas à les approfondir, d’autres au contraire en font le cœur de leur analyse.

49

Finalement, la revue de la littérature révèle six catégories de modèles d’affaires qui seront

présentées dans les sections suivantes.

4.5.1. Les approches inductives

Les approches inductives regroupent trois types de cadres de modélisation d’affaires :

l’approche par liste, la méthode narrative et la démarche déductive. Elles ont toutes

l’avantage de l’ouverture. En n’imposant pas de catégories ou de variables, elles permettent

une analyse idiosyncratique des modèles d’affaires. En effet des facteurs clés de

différenciation d’une entreprise peuvent ne pas apparaître dans un cadre de modélisation

normatif tel qu’illustré plus loin. Enfin ces approches ne contraignent pas la créativité dans

le processus d’innovation. En revanche il est plus difficile de comparer les modèles d’affaires

entre eux. Enfin le risque existe d’oublier des éléments clés d’un modèle d’affaires dans une

phase de conception (Casadesus-Masanell et Ricard, 2010 ; Demil et Lecocq, 2010).

4.5.1.1. Le cadre de modélisation par « liste de questionnements » (checklist)

Pour les tenants de cette méthode, il est possible de cerner un modèle d’affaires en

s’interrogeant sur quelques thèmes clés. Chaque auteur propose ainsi une courte liste de

thèmes ou de questions, six au maximum, pour guider la réflexion. Chesbrough (2007) par

exemple, propose six questions :

- Articuler la proposition de valeur.

- Identifier le segment de marché.

- Définir la structure de la chaine de valeur et déterminer les actifs complémentaires.

- Spécifier le mécanisme de génération de revenus.

- Définir la position de la firme dans le réseau de création de valeur (écosystème),

incluant les concurrents et les entreprises complémentaires.

- Formuler la stratégie concurrentielle.

50

Une des faiblesses majeures de l’approche par les listes de questionnements est qu’elle ne

pousse pas et n’aide pas à analyser les interdépendances entre les facteurs. A l’extrême

chaque question pourrait être travaillée par des équipes indépendantes. Cela nuit à l’analyse

des dynamiques de création et captation de la valeur et peut conduire à des erreurs

rédhibitoires d’alignement dans le design.

4.5.1.2. Le cadre de modélisation par narration

Dans la revue de la littérature réalisée, Magretta (2002) est le seul chercheur entrant dans

cette catégorie. Selon lui : « Creating a business model is, then a lot like writing a new story »

(p. 4). Il s’agit d’aller chercher les motivations humaines, sensibles, émotionnelles, qui sont

à l’origine du modèle d’affaires et d’en raconter l’histoire pour bien en comprendre

l’évolution, les modes de fonctionnement et les enjeux. Cette approche se double d’une

modélisation financière dynamique qui permet de tester des hypothèses. Magretta attribue

d’ailleurs au développement de l’ordinateur personnel donnant accès aux tableurs comme

Excel, une évolution radicale de la façon de gérer le développement des entreprises. Ainsi un

modèle d’affaires doit passer deux tests pour réussir : un test narratif (l’histoire racontée a-t-

elle un sens ?) et un test financier (le modèle de profit est-il durable ?).

En proposant une modélisation financière dynamique, le cadre proposé par Magretta (2002)

oblige à travailler plus profondément l’interdépendance entre les différents éléments du

modèle d’affaires. Cependant les deux dimensions qualitatives et quantitatives restent

nettement séparées (il y a d’ailleurs deux tests différents à passer). L’intégration n’est pas

totale.

4.5.1.3. L’approche par déduction

L’approche déductive fonctionne sans grille d’analyse préalable. Elle part de la page blanche

pour saisir en un graphique unique la particularité d’un modèle d’affaires (Samavi et al.,

2009 ; Casadesus-Masanell et Ricart, 2010). Des objectifs, tâches, rôles, ressources, impacts

51

sont représentés dans des boîtes comme le montre l’exemple de la représentation du modèle

d’affaires de Ryanair par Casadesus-Masanell et Ricart (2010) présenté dans la Figure 4.3.

Ils constituent les éléments du modèle d’affaires. Des flèches indiquent les liens entre les

différentes boîtes : dépendance, impacts, rétroactions et autres, dans un format graphique qui

rappelle la cartographie des systèmes d’activités de Porter (2006). L’essence même de ces

approches est de mettre en évidence les interdépendances entre les éléments, et en particulier,

les boucles de rétroaction vertueuses qui ont des effets de renforcement. Ces informations

sont précieuses au moment de prendre des décisions stratégiques (Casadesus-Masanell et

Ricart, 2010).

Figure 4-3- Représentation du modèle d'affaires de Ryanair (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010)

52

4.5.3. Les approches normatives

Les approches normatives appliquent des cadres génériques préexistants pour décrire les

modèles d’affaires. Ce sont les plus nombreuses dans la littérature. Parce qu’elles proposent

des matrices d’analyse, elles ont deux avantages : elles permettent de comparer les différents

modèles et elles constituent des guides structurants pour un gestionnaire qui veut réfléchir à

l’innovation de son modèle d’affaires. Cependant en appliquant une grille qui impose une

logique, on peut passer à côté de ce qui fait l’originalité d’un modèle d’affaires et brider la

créativité lorsqu’il s’agit d’innover (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010).

En fonction du niveau d’importance accordée à l’interdépendance entre les éléments du

modèle, les cadres de modélisation se regroupent en trois catégories : les taxonomies, les

canevas statiques et les canevas systémiques.

4.5.3.1. Les taxonomies

Dans cette approche, qui représente près du tiers des articles lus dans le cadre de la revue

systématique de la littérature, les auteurs étudient un ensemble d’entreprises oeuvrant dans

un même secteur d’activité, par exemple : l’internet pour Afuah et Tucci (2000) et Kauffman

et Wang (2008) les entreprises 2.0 pour Wirtz et al. (2010), les entreprises de gestion de

projet pour Kujala et al. (2010) ou la téléphonie mobile pour Ghazzi et al. (2010). Une

comparaison entre les entreprises amène à identifier des configurations archétypales à partir

de variables clés permettent de contraster de manière significative les entreprises étudiées

(Sabatier et al., 2010). Par exemple la typologie de Rappa (2001) distingue neuf modèles

d’affaires génériques en fonction de la nature de leur proposition de valeur et de leur modèle

de revenus.

Cette approche est descriptive, elle permet de classer les entreprises, et de les comparer. Mis

non de concevoir un modèle d’affaires. L’analyse se fait à partir d’un petit nombre de

53

variables et en ignore d’autres. Les modèles d’affaires ne sont donc pas pris en compte d’un

point de vue systémique.

4.5.3.2. Les canevas statiques

Les canevas statiques sont très fréquents dans la littérature et très divers. Ils sont basés sur le

principe qu’une organisation est en fait la configuration spécifique d’éléments génériques.

Ils visent à proposer un cadre intégrateur couvrant l’ensemble de l’organisation, tout en

limitant le nombre d’éléments afin de garder l’outil facile d’utilisation.

Plusieurs revues de littérature comparent les différents propositions de canevas (Osterwalder

et al., 2005 ; Nenonen et Storbacka, 2009 ; Al-Debei et Avison, 2010). Elles montrent que la

plupart des modèles d’affaires se structurent autour de trois pôles présentés dans la Figure

4.4. :

- La proposition de valeur, c’est à dire la capacité à proposer une offre qui répond aux

besoins de segments de marché identifiés (Hwang et Christensen, 2008 ; Johnson et al.,

2008 ; Osterwalder et Pigneur, 2010).

- Les éléments qui permettent de livrer la valeur promise : ressources et capacités

nécessaires, organisation de la chaine de valeur et réseau de partenaires. Ce que

Lehmann-Ortega et Moingeon (2010) nomment « l’architecture de valeur ».

- Le modèle de profit qui permet de capter la valeur : soit l’articulation entre le modèle de

revenu et la structure des coûts qui permet de générer une marge.

Chaque auteur organise à sa façon les éléments des trois pôles. Certains modèles sont très

macro et résument le modèle d’affaires en trois blocs (Rayport et Jaworsky, 2000 ; Johnson,

2010 ; Lehmann-Ortega et Moingeon, 2010 ; Yunus et al., 2010) ou quatre blocs (Hwang et

Christensen, 2008 ; Johnson et al., 2008 ; Al-Debei et Avison, 2010). L’avantage de cette

approche est de conserver une certaine souplesse (Demil et Lecocq, 2010), mais elle peut

entraîner une simplification de l’analyse (Morris et al., 2005). D’autres modèles au contraire

54

sont plus micros : six blocs pour Demil et Lecocq (2010), une douzaine de blocs pour

Osterwalder et Pigneur (2002) et pour Nenonen et Storbacka (2009).

Même si plusieurs auteurs insistent sur l’importance de l’interdépendance entre les éléments

(Johnson et al., 2008 ; Demil et Lecocq, 2010), les canevas statiques de modélisation

n’intègrent pas d’éléments caractérisant de manière spécifique les liens entre les différents

éléments du modèle d’affaires, au contraire des canevas systémiques qui font l’objet de la

section suivante (Rayport et Jaworski, 2000 ; Hedman et Kalling, 2003 ; Hwang et

Christensen, 2008 ; Johnson et al., 2008 ; Nenonen et Storbacka, 2010).

Figure 4-4- Représentation synthétique des canevas statiques de modélisation d’affaires

55

4.5.3.3. Les canevas systémiques

Les canevas systémiques procèdent de la même logique que les canevas statiques : ils

identifient des éléments génériques constituant un modèle d’affaires. Leur grande différence

est le fait qu’ils intègrent des variables qui caractérisent les relations entre les éléments. Les

auteurs ayant proposé des canevas systémiques incluent Hamel (2000) ; Rayport et Jaworski

(2000) ; Hedman et Kalling (2003) ; Montreuil et Caisse (2008) ; Hwang et Christensen

(2008) ; Johnson et al. (2008), Nenonen et Storbacka (2010) ainsi que Zott et Amin (2010).

Hamel (2000), le premier, a proposé un cadre de modélisation de ce type. Comme le montre

la Figure 4.5, trois ponts insistent sur les liens entre quatre blocs :

- Le pont « bénéfices pour le consommateur » présente la proposition de valeur faite au

client, combinaison de la stratégie produit et de l’interface client.

- Le pont « configuration » fait référence à la façon unique dont l’entreprise combine ses

ressources en fonction de sa stratégie,

- Le pont « frontières de l’entreprise » oblige à se questionner sur les ressources

stratégiques qui doivent être internalisées ou externalisées auprès du réseau de création

de valeur.

- Enfin les quatre « facteurs de richesse » illustrent comment la combinaison des éléments

(les quatre blocs et les trois ponts) crée un modèle de prospérité pour l’entreprise.

Figure 4-5- Cadre de modélisation d’affaires de Hamel (2000)

56

Le tétraèdre de Caisse et Montreuil (2008) est structurellement conçu pour mettre en évidence

les interdépendances systémiques entre les éléments. Les quatre pôles (caractère, offre,

création et parties prenantes) sont interconnectés à travers six dyades reliant les pôles deux à

deux, et quatre faces réunissant les pôles trois par trois, chaque dyade et chaque face ayant

une appellation et une signification stratégique spécifiques, faisant partie prenante du cadre

qui sera traité plus à fond en section 4.5.4. , chaque dyade et chaque face ayant une

appellation et une signification stratégique spécifiques, faisant partie prenante du cadre qui

sera traité plus à fond en section 4.5.4.

Zott et Amin (2010) proposent un modèle à deux niveaux. Le premier comprend trois

éléments de design : le contenu (les activités qui doivent être faites), la structure et la

gouvernance (qui est responsable de quoi). Le second niveau comporte quatre « thèmes de

design » (design themes) qui constituent quatre façons d’activer les éléments de design pour

créer de la valeur : nouveauté, rétention, complémentarité, efficience. Cela amène de

dépasser une analyse en silo et oblige à travailler sur l’interdépendance entre les éléments.

Ces cadres de modélisation sont plus lourds à manipuler car ils demandent d’entrer plus

profondément dans la compréhension des modèles d’affaires des organisations. Mais ils sont

particulièrement pertinents quand il s’agit de comprendre les leviers de l’avantage

concurrentiel d’une entreprise. En effet celui-ci repose sur l’alignement des composantes

d’un modèle d’affaires. Dans son livre « Good strategy / Bad strategy », Rumelt (2011)

l’illustre très bien, en expliquant en quoi la cohérence du design de Wal-Mart est à l’origine

de son avantage concurrentiel :

« Wal-Mart’s policies fit together (…), they are complements to one another, forming

an integrated design. This whole design – structure, policies and actions – is coherent.

Each part of the design is shaped and specialized to the others. The pieces are not

interchangeable parts. Many competitors do not have much of a design, shaping each

of their elements around some “best practice” form. ». (Rumelt, 2011 : p. 25)

57

4.5.4. Les modes d’emplois : comment utiliser un cadre de modélisation pour

concevoir un modèle d’affaires

En plus de présenter un cadre de modélisation, quelques auteurs proposent une démarche qui

guide les gestionnaires dans la conception de leur modèle d’affaires. Par exemple Teece

(2010) après avoir proposé un cadre de modélisation en quatre blocs, liste une série de

questions à se poser pour concevoir un modèle d’affaires. Yunus et al. (2010) identifient une

série de facteurs clés de réussite dans la conception d’un modèle d’affaire en économie

sociale. Ces travaux restent assez généraux, cependant deux travaux vont plus loin et

proposent des guides très structurés.

Morris et al. (2005) proposent une démarche structurée qui permet à un entrepreneur de

concevoir son modèle d’affaire. Un premier niveau consiste à définir les six composants

fondamentaux du modèle : la nature de l’offre, la nature et l’étendue du marché, les capacités

internes distinctives, la nature de la stratégie concurrentielle, et la vision stratégique. Pour

chaque composant, le gestionnaire peut choisir parmi plusieurs choix qui recouvrent

l’ensemble des possibles. Un second niveau, dit « propriétaire », consiste à articuler les

fondamentaux d’une manière unique pour générer un avantage concurrentiel. Cette

combinaison rend le modèle d’affaires unique et difficilement copiable. Il s’agit donc à ce

stade d’élaborer la stratégie de l’entreprise. Les auteurs ne donnent cependant pas de guide

méthodologique pour ce faire. Enfin, une dernière étape consiste à fixer des « règles »,

cohérentes avec les modèles d’affaires décidés, et qui serviront de balises dans les évolutions

futures. On peut faire un lien à ce niveau avec les concepts de vision, valeurs, et principes

d’action stratégique.

Enfin, Osterwalder et Pigneur (2010) ont élaboré un guide très opérationnel destiné aux

« game changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design

tomorrow’s enterprises ». Ils détaillent chacun des blocs, donnent des exemples, font le lien

avec d’autres approches (analyse SWOT, océan bleu) et proposent des outils pour

approfondir telle ou telle dimension. En un mot leur livre constitue un mode d’emploi d’un

58

cadre de modélisation dans le but d’innover dans son modèle d’affaires. Sa praticité en fait

l’outil qui s’impose comme la référence.

4.6. Conclusion et liens avec le cadre théorique.

La littérature sur les cadres de modélisation est très diverse. Aucun cadre ne s’impose. Un

courant dominant est constitué par les canevas structurés autour de trois axes : création de

valeur, architecture de valeur et modèle de profit (Lehmann et Moingeon, 2010). Cependant

une partie de ces cadres est peu efficace pour décrire l’interdépendance entre les éléments.

En outre, ils ne permettent pas d’intégrer des dimensions importantes comme la culture et les

valeurs. Or ces éléments peuvent être des atouts sur lesquels les entreprises s’appuient pour

bâtir leur avantage concurrentiel (Bock et al. 2012). Par exemple Zappos, le distributeur en

ligne de chaussures, utilise sa culture et ses valeurs comme un levier stratégique, structurant

dans la gestion de l’évolution de son modèle d’affaires (Hsieh, 2010). Les aspects culturels

ont aussi un impact majeur dans la gestion de l’évolution d’un modèle d’affaires tel qu’il est

élaboré plus à fond ultérieurement. Il apparaît donc important de pouvoir intégrer les aspects

culturels dans un cadre conceptuel qui veut embrasser le système que constitue l’organisation

dans son ensemble.

Le seul cadre identifié dans la revue de littérature qui permet à la fois d’analyser de manière

structurée l’interdépendance entre les éléments et d’intégrer les aspects touchant le caractère

de l’entreprise (sa mission, sa culture, ses valeurs) est le tétraèdre de Montreuil et Caisse

(2008). Comme le montre la Figure 4.3, il est structuré autour de quatre pôles :

(1) Le pôle caractère (l’identité, l’ADN de l’entreprise) détaille neuf éléments : ses

apprentissages passés, sa raison d’être, son credo, sa mission, ses hypothèses, sa vision,

ses valeurs, son concept d’affaires, ses indicateurs clés.

(2) Le pôle parties prenantes recense les joueurs clés (clients, employés, partenaires,

actionnaires, ONG, etc.) : qui ils sont, quelles sont leurs attentes, quels sont les risques,

59

les opportunités associés et le type des relations que l’entreprise veut développer avec

chacun d’eux.

(3) Le pôle offre décrit les offres faites aux différentes parties prenantes, qu’elles soient

clients, employés, partenaires, actionnaires ou autres.

(4) Le pôle de création structure et orchestre les interactions au sein d’un réseau de parties

prenantes internes et externes afin de livrer ses offres et de créer la valeur qu’elle propose

à ses parties prenantes et de faire évoluer son propre modèle d’affaires (innover).

Figure 4-6- Le cadre de modélisation tétraédrique de Caisse & Montreuil

Le modèle insiste sur les interdépendances entre les quatre pôles. Ceux-ci sont d’ailleurs

graphiquement reliés par six dyades qui représentent les phénomènes relationnels entre les

60

pôles. Par exemple la supply chain de l’entreprise (située dans le pôle création) mobilise

plusieurs parties prenantes (employés, fournisseurs et partenaires). Les pôles création et

parties prenantes sont tous les deux reliés par la dyade « web ». Elle permet d’étudier

comment l’entreprise gère (choisit, mobilise, fidélise, coordonne, etc.) son réseau de création

de valeur. Autre exemple le caractère de l’entreprise génère une relation de confiance avec

les parties prenantes qui permet le développement de relations satisfaisantes pour tous.

Le cadre tétraédrique présente plusieurs avantages par rapport aux autres cadres de

modélisation. C’est pourquoi il est retenu dans le cadre conceptuel de cette thèse comme outil

pour décrire et analyser les modèles d’affaires des entreprises étudiées.

- Il est très complet et intègre dans son pôle caractère des aspects tels que : mission,

vision et valeurs, qui sont absents des autres cadres de modélisation.

- Il est très versatile. Il peut être adapté à toutes les configurations d’affaires,

contrairement à la plupart des cadres normatifs26. La présentation tétraédrique est une

matrice logique des liens entre les éléments. Il a aussi une grande souplesse

graphique, permettant de faire des représentations visuelles à des niveaux de précision

variables. Par exemple, la Figure 4.3 présente une représentation synthétique du

modèle d’affaires du distributeur Costco à l’aide du tétraèdre. Seuls les points clés y

figurent. La Figure 4.4 au contraire utilise la logique du tétraèdre pour décrire le

modèle d’affaires de Ryanair en exploitant les modes de représentation visuelle de la

méthode déductive de Casadesus-Masanell et Ricart (2010).

- Il insiste sur les interdépendances entre les éléments du modèle, ce qui est un élément

décisif en matière d’innovation du modèle d’affaires.

26 Par exemple le canevas de Osterwalder et Pigneur (2010), qui s’impose peu à peu comme une référence, ne

permet pas de réfléchir à la nature de l’offre faite à d’autres parties prenantes que les clients

61

Figure 4-7- Représentation synthétique des pôles du modèle d'affaires de Costco

62

Figure 4-8- Représentation détaillée du modèle d’affaires de Ryanair à l’aide du tétraèdre de Caisse et Montreuil

63

4.7. La distinction entre les concepts de modèle d’affaires et de stratégie

4.7.1. Une difficulté à distinguer les deux concepts

Il existe dans la littérature une véritable confusion entre les concepts de cadre de modélisation

et de stratégie. Plusieurs auteurs soulignent la difficulté de distinguer stratégie et modèle

d’affaires (Haklin et Wallnöfer, 2012) :

« Essentially, strategy coincides with business model, so that an outside observer can

know the firm’s strategy by looking at its business model » (Casadesus-Masanell et

Ricart, 2010 : 204)

« The more carefully one compares the sets of concepts discussed by the experts on

business models and the experts on strategy, the more one concludes that the two sets

of concepts are substantially the same. Yes, there are nuances of difference. Yes, as the

terms are commonly used, strategy seems more concerned with competition between

firms, whereas business models are more concerned with the “core logic” that enables

a firm to create value for its customers and owners. (…) Across a broad range of

papers, the concept-by-concept mapping is so close that one would feel justified in

concluding that business models and strategy are just two sides of the one coin »

(Seddon et Lewis, 2003 : 237)

Certains auteurs assimilent les deux concepts (Leem et al., 2004). D’autres intègrent

explicitement des aspects stratégiques dans le cadre de modélisation d’affaires (Morris et al.,

2005 ; Zott et Amin, 2010) ; d’autres positionnent les cadres de modélisation à un niveau

plus opérationnel (Demil et Lecocq, 2010 ; Lehmann-Ortega et Moingeon, 2010 ;

Osterwalder et Pigneur, 2010). Un élément n’aide pas à clarifier la situation. Le concept de

modèle d’affaires est syncrétique. Il brasse les concepts des différents courants de la théorie

en stratégie (Hedman et Kalling, 2003 ; Morris et al., 2005) : la chaine de valeur et le

positionnement sur le marché de Porter, la théorie basée sur les ressources, ou la théorie des

64

réseaux stratégiques. Pourtant il est utile pour la réflexion de distinguer les deux concepts

(Magretta, 2002 ; Seddon et Lewis, 2003). C’est ce à quoi s’emploie cette section.

4.7.2. Une distinction interne / externe

Plusieurs auteurs font une distinction simple : le modèle d’affaires décrit la façon dont une

entreprise crée de la valeur (interne), alors que la stratégie s’intéresserait au positionnement

face aux concurrents (externe) (Trimi et Berbegal-Mirabent, 2012). Ainsi Magretta (2002 :

6) affirme :

« Business models describe, as a system, how the pieces of a business fit together. But

they don’t factor in one critical dimension of performance, competition. A competitive

strategy explains how you will do better than your rivals ».

Pour faire cette distinction, les auteurs adoptent le point de vue de l’école du positionnement.

En revanche si l’on adopte d’autres écoles stratégiques comme l’approche par les ressources,

les capacités dynamiques, ou la théorie des réseaux, cette distinction interne (ressources) /

externe (concurrence) devient inopérante puisque le rôle de la stratégie est précisément de

travailler sur le développement et l’exploitation des capacités ou compétences internes.

4.7.3. Le modèle d’affaires comme abstraction de la stratégie

Tel que mis en évidence précédemment dans la cartographie des cadres de modélisation,

selon la perspective « taxonomique », les auteurs définissent des modèles d’affaires

génériques. Ainsi un même modèle d’affaires peut être utilisé par plusieurs entreprises

adoptant des stratégies différentes dans la façon dont elles mettent en œuvre leur modèle

d’affaires générique.

« A firm’s strategy is specific to that firm and that firm alone. By contrast, a business

model can be conceived as an abstraction of a firm’s strategy. This same business

65

model could then apply to more than one firm. Equally well, a firm’s strategy can be

represented by any number of business models. » (Seddon et Lewis, 2003 : 246)

De ce point de vue, le modèle d’affaires est plus générique, plus abstrait, et la stratégie plus

spécifique. Comme l’explique Teece (2010 : 180) :

« A business model is more generic than a business strategy. (…) Selecting a

business strategy is a more granular exercise than designing a business model ».

4.7.4. Le modèle d’affaires comme concrétisation de la stratégie

La très grande majorité de la littérature adopte un point de vue opposé au précédent et

considère le modèle d’affaires comme la mise en œuvre de la stratégie. Le modèle d’affaires

peut alors être considéré comme l’incarnation d’une stratégie réalisée.

Pour Casadesus-Masanell et Ricart (2010) cette différence, peu visible en situation de

stabilité, devient évidente lorsqu’une entreprise entreprend d’innover dans son modèle

d’affaires. En effet le décalage devient patent entre la stratégie qui donne la vision pour le

futur, indique le chemin et organise les grands axes de l’action, et le modèle d’affaires qui

décrit la configuration opérationnelle de l’entreprise dans les faits. La stratégie est donc une

vision du futur dont vont découler les choix de reconfiguration du modèle d’affaires :

« To summarize, strategy is a contingent plan as to how the business model should be

configured, depending on contingencies that might occur. An organization’s business

model is the reflection of its realized strategy. » (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010 :

205)

« The way a business embodies this strategic (…) vision and uses it to create and

capture value from the service (or product) is described in the business model. »

(Soleimani, 2011 : 657)

66

En résumé, la compréhension la plus largement partagée dans la littérature (Petrovic et al.,

2001 ; Morris et al., 2005 ; Osterwalder et al., 2005, Tikkanen et al., 2005 ; Bask et al.

2010) est que la stratégie a deux volets :

- Elle imagine le futur. La stratégie élabore une vision de ce que doit devenir l’organisation

sur son marché face à ses concurrents, afin de donner une direction pour le futur. Cela

donne un éclairage sur le modèle d’affaires désiré.

- Elle conçoit la feuille de route des évolutions à mener dans le modèle d’affaires pour

atteindre cette vision. La perspective stratégique permet de faire évoluer de manière

cohérente l’articulation des différents éléments du modèle d’affaires.

4.7.5. Stratégie / Configuration du modèle d’affaires / Tactique

Outre le lien entre stratégie et modèle d’affaires, de nombreux auteurs mettent en évidence

un troisième niveau : celui de la mise en œuvre (Osterwalder et Pigneur, 2002), de la tactique

(Casadesus-Masanell et Ricart, 2010) ou des processus (Petrovic et al., 2001 ; Osterwalder

et Pigneur, 2002 ; Pateli et Giaglis, 2003 ; Morris et al., 2005 ; Al Debei et Avison, 2010).

Osterwalder et Pigneur (2002) ainsi que Pateli et Giaglis (2003) proposent des

représentations pyramidales pour exprimer le lien entre ces trois niveaux. Elles sont

légèrement adaptées dans la Figure 4.6.

Selon cette perspective, la stratégie donne la vision, les orientations et concerne les décisions

structurantes visant à développer un avantage concurrentiel. Elle tranche parmi les différentes

options proposées pour les composantes du modèles d’affaires : quel segment de marché,

quelle proposition de valeur, quel type de stratégie réseau, etc. Le niveau de la stratégie

touche donc l’anticipation, l’intention, la décision et la planification (Bask et al., 2010).

67

Figure 4-9- Liens entre stratégie, configuration du modèle d’affaire et tactique

Le modèle d’affaires est l’architecture de l’entreprise, un niveau intermédiaire entre la

stratégie et les opérations (Morris et al., 2003 ; Bask et al., 2010). Dans certains cas une

même stratégie pilote plusieurs modèles d’affaires en fonction des unités d’affaires ou des

segments de marché (Bask et al., 2010). Par exemple la stratégie de Renaud-Bray est d’avoir

un modèle d’affaires exploitant les synergies de deux modèles d’affaires différents: les

librairies et la vente en ligne.

Le troisième niveau est celui des choix tactiques et de la mise en œuvre de la stratégie

articulée dans le modèle d’affaires. Cela touche les questions de fonctionnement de

l’entreprise, de l’organisation fine des choses (processus, accords de partenariat, etc.) et de

la nécessaire gestion du changement (Osterwalder et Pigneur, 2002 ; Morris et al., 2003 ;

Bask et al., 2010 ; Casadesus-Masanell et Ricart, 2010).

Cette distinction claire entre les trois niveaux pose cependant un problème. Tel que

mentionné plus haut les deux concepts sont parfois difficiles à distinguer. Dans son cadre de

modélisation Hamel (2000) inclut même un bloc appelé « stratégie maitresse (core

strategy) ». Caisse et Montreuil (2014) intègrent dans leur pôle caractère des éléments qui

relèvent classiquement de la stratégie comme les hypothèses, la mission ou la vision. De ce

68

point de vue la représentation de Al Debei et Avison (2010) présenté dans la Figure 4.10

parait plus juste. Les auteurs considèrent que le modèle d’affaires n’est pas un concept

indépendant et parlent d’un mix entre stratégie, modèle et processus d’affaires. Ils insistent

sur l’importance des points d’intersection entre les concepts.

Figure 4-10- Les intersections entre stratégie, modèle et processus d’affaires

Adapté de Al Debei et Avison (2010)

4.7.6. Stratégie et modèle d’affaires : l’œuf ou la poule ?

Les chercheurs se sont aussi posés la question de savoir ce qui vient en premier de la stratégie

ou du modèle d’affaires (Sako, 2012). Pour Casadesus-Masanell et Ricart (2010) toute

entreprise a un modèle d’affaire qui caractérise la façon dont elle fonctionne dans la réalité.

Ce modèle d’affaires peut être implicite et non formalisé. En revanche certaines entreprises

n’ont pas de stratégie ou une stratégie réactive selon la classification de Miles & Snow. Cela

rejoint le point de vue de Seddon et Lewis (2003) pour qui le modèle d’affaires vient d’abord

alors que la stratégie émerge d’une recombinaison des éléments du modèle d’affaires. Cela

amène à entrevoir trois situations (Keen, 2010) :

- Pour une entreprise avec un modèle d’affaire établi dans une industrie, l’important est de

mettre l’accent sur une stratégie visant à le faire évoluer en fonction des opportunités et

des menaces, des forces et des faiblesses que révèle le diagnostic stratégique

(Osterwalder et Pigneur, 2010).

69

- Pour un nouvel entrant dans un marché établi, il est important de faire la différence grâce

à un modèle d’affaires innovant: une idée en rupture sur comment créer de la valeur pour

le client et la capter (Chesbrough, 2003). La stratégie arrivera en second pour imaginer

comment installer ce modèle d’affaires dans son environnement concurrentiel. Par

exemple EasyGroup a un modèle d’affaires : le low-cost, que la compagnie applique dans

différents marchés : le transport aérien, la location de voiture, l’assurance, les cafés

internet, etc. (Doz et Kosonen, 2010). Pour chaque nouveau marché, une stratégie

spécifique permet d’introduire ce modèle d’affaires qui bouleverse la concurrence.

- Une entreprise établie qui souhaite innover, afin de saisir une opportunité ou de réagir à

la pression concurrentielle, doit réinventer son modèle d’affaires puis se fixer une

nouvelle stratégie pour mettre en marché et exploiter ce nouveau modèle.

4.8. Conclusion et conséquences pour le cadre théorique

Il ressort de la revue de la littérature que les concepts de stratégie, de modèle d’affaires et de

tactique, même s’ils ne sont pas absolument hermétiques doivent être distingués.

Cette approche à trois niveaux est utilisée dans le cadre théorique pour analyser les processus

d’innovation des modèles d’affaires des entreprises étudiées. Elle permet de comprendre :

- Niveau stratégie d’affaires : les trois rôles de la stratégie visant à développer un avantage

concurrentiel durable, soit fixer une vision et des objectifs pour le futur, faire des choix

dans la configuration du modèle d’affaires et préciser les grandes étapes de la feuille de

route.

- Niveau configuration du modèle d’affaires : le caractère et la façon dont l’entreprise

mobilise ses ressources, organise ses activités au sein de son réseau de parties prenantes,

afin de créer et capturer de la valeur.

70

- Niveau tactique d’affaires : le fonctionnement de l’entreprise à travers l’organisation fine

des choses (ses processus de fonctionnement dont ceux concernant l’innovation et la

gestion du changement, ses accords de partenariat, etc.). C’est-à-dire comment elle

opère27 le modèle d’affaires afin de réaliser la stratégie.

27 Au sens d’effectuer une série d’actes permettant d’accomplir quelque chose (définition du dictionnaire

Larousse).

71

5. L’innovation du modèle d’affaires

Les technologies de la communication et de l’information sont à l’origine de transformations

radicales dans de nombreux secteurs d’activité, par exemple la musique (Bourreau et al.,

2012), la distribution des livres (Braet, 2012), les médias (Soloviev et al., 2010), ou la

distribution (Sorescu et al., 2011). La mondialisation et la dérèglementation engendrent une

hyperconcurrence (Grönlund et al., 2010). Les évolutions rapides des attentes des clients

bousculent les marchés. Dans ce contexte, une grande incertitude règne sur la durabilité des

avantages concurrentiels. L’innovation est un incontournable comme le mentionnent

Grönlund et al. (2010 : 106) : « The question is no longer why to innovate, but how to

innovate ».

Un constat fait consensus dans la littérature : les innovations dans l’offre, ou dans les

processus ne suffisent plus à créer un avantage concurrentiel durable puisqu’elles sont

rapidement imitées par des concurrents qui viennent parfois d’un autre secteur d’activité

(Sosna et al, 2010 ; Björkdahl et al., 2011 ; Bucherer et al., 2012 ; Markides, 2012).

L’innovation du modèle d’affaires de l’entreprise permet de tirer un meilleur profit de

l’implantation d’une innovation (Chesbrough, 2010 ; Engzl, 2011) : que ce soit une

technologie (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010 ; Björkdahl et al., 2011), une nouvelle offre

(Sorescu et al., 2011), une amélioration des processus (Sorescu et al., 2011), une politique de

soutenabilité (Kiron et al., 2013) ou autre. Les entreprises qui innovent à la fois en matière

de produits et processus ont une meilleure performance (Hall et Wagner, 2012). Ainsi à

travers une innovation globale du modèle d’affaires il est possible de créer un avantage

concurrentiel durable difficile à imiter (Sosna et al., 2010 ; Battistella et al., 2012 ; Bucherer

et al., 2012 ; Hall et Wagner, 2012 ; Markides, 2012).

Tel que mentionné au le chapitre 3, la théorie de la contingence affirme qu’aucune

configuration organisationnelle n’est universellement supérieure (Van de Ven et Drazin,

1985). De ce point de vue la performance d’un modèle d’affaires, c’est à dire sa capacité à

créer et capter de la valeur, repose sur l’adéquation (le « fit ») de sa configuration avec les

72

potentialités et les menaces de son environnement. Or l’hypercompétitivité condamne les

organisations à une innovation continue de leurs modèles d’affaires (Bucherer et al., 2012).

Dans le contexte actuel la capacité d’un modèle d’affaires à innover et son agilité morphique,

apparaissent donc comme des facteurs clés de prospérité (Loss et Crave 2011).

Pourtant l’innovation du modèle d’affaires reste encore peu étudiée (Bock et al., 2012) au

contraire de l’innovation produit ou de l’innovation technologique (Bucherer et al., 2012).

Les objectifs de cette partie sont d’explorer cette littérature. Dans un premier temps sont

présentés les résultats des études sur le lien entre innovation du modèle d’affaires et

performance. Dans un second temps, le concept d’innovation du modèle d’affaires est défini

dans ses différentes dimensions. Dans un troisième temps, une matrice de positionnement de

l’innovation de modèle d’affaires est proposée et testée. Le quatrième temps, s’intéresse aux

différentes trajectoires d’innovation. Finalement les conditions de réussite en matière

d’innovation des modèles d’affaires exploitant le potentiel des TIC identifiées dans la

littérature sont présentées.

5.1. Le lien entre innovation du modèle d’affaires et performance dans la littérature

Nous avons tous en tête des entreprises qui ont réussi à exploiter les TIC pour inventer des

modèles d’affaires à succès parfois déroutants. Pensons aux emblématiques Google,

Amazon, Facebook, qui sont ce que Hamel (2000) appelle des « innovations radicales du

concept d’entreprise » Nous avons tous aussi en tête les échecs de nombreuses jeunes

pousses, ou les difficultés de quelques secteurs d’activités à faire évoluer leurs modèles

d’affaires (la musique, la distribution de films, etc.). Cela conduit à se poser la question :

innover dans le modèle d’affaires est-il payant ?

La littérature présente beaucoup d’études de cas, mais peu d’études quantitatives. Hamel part

de l’analyse de l’évolution des 500 entreprises du Standard and Poor. Il constate qu’il y a un

décalage croissant en matière de retour aux actionnaires entre la médiane et la moyenne de

ces compagnies. En 1999, seules 29% faisaient mieux que la moyenne, chiffre en baisse. Et

73

Hamel de conclure qu’il existe un petit nombre d’entreprises particulièrement performantes

qui creusent l’écart. Il l’explique par un manque d’innovation dans les modèles d’affaires.

« Le nombre de sociétés médiocres ne cesse de croître. (…) Les entreprises qui ont

passé la décennie qui vient de s’écouler à tenter de soutirer la dernière goutte de

productivité de modèles d’entreprise éculés ont désormais atteint le point des retours

décroissants. (…) Et pendant que la direction polarisait son attention sur les processus

et les systèmes internes, elles prêtaient largement le flanc aux attaques d’innovateurs

hétérodoxes. (…) Seules quelques entreprises ont réussi à inventer des modèles

d’entreprise entièrement nouveaux ou à réinventer profondément les modèles

existants. » (Hamel, 2000 : 36-37)

Des études empiriques confirment ce lien entre innovation du modèle d’affaires et

performance (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Mitchell & Coles, 2004; Pohle et Chapman,

2006 ; Chesbrough, 2007 ; Johnson et al., 2008 ; Ramdani et Rajwani, 2010 ; Amit et Zott,

2011). Mittchel et Coles (2003) ont étudié sur dix ans l’évolution de 100 entreprises cotées

dont la capitalisation boursière avait cru le plus vite sur une période de trois ans, sous le

même PDG. Ils concluent que les entreprises qui ont connu le plus grand succès sont celles

qui ont combiné des stratégies d’efficience et d’innovation du modèle d’affaires, et ce, sur

une base régulière.

Des études quantitatives, plus rares, arrivent à la même conclusion (Hao-Chen et al., 2012 ;

Sorescu et al., 2011 ; Johnson, 2010 ; Zott et Amit, 2012 ; Mittchel et Coles, 2003). Par

exemple Bucherer et al., (2012) démontrent que les entreprises dont la marge opérationnelle

a cru plus vite que leurs concurrents ont deux fois plus de chances d’avoir procédé à une

innovation de leur modèle d’affaires.

Johnson (2010) constate que plus de la moitié des 26 entreprises fondées après 1984 et entrées

dans le classement Fortune 500 entre 1997 et 2007 l’ont fait grâce à une innovation dans le

modèle d’affaire. Il s’appuie aussi sur les écarts de performance boursière dans les secteurs

74

de la distribution du transport aérien aux Etats-Unis pour démontrer que l’innovation dans le

modèle d’affaires est une source de succès.

Dans leur livre « Océan Bleu », Kim et Mauborgne (2008), donnent les résultats d’une étude

sur 108 entreprises qui montre que les activités créant un nouvel espace stratégique ont plus

d’impact sur la performance. Alors que les lancements dans des espaces stratégiques existants

représentent 86% des cas, l’impact positif sur le chiffre d’affaires se répartit 62% / 38%, et

l’impact sur le bénéfice 39% / 61%. Pour eux, explorer l’océan bleu suppose de créer un

espace stratégique nouveau pour conquérir une demande nouvelle, sortir de l’arbitrage entre

valeur et domination par les coûts et mettre l’ensemble des activités de l’entreprise (son

modèle d’affaires) en conformité avec son choix stratégique.

Zott et Amin (2010) ont étudié un échantillon de 190 entreprises entrepreneuriales ayant

donné lieu à une offre publique d’échange entre 1996 et 2000. Ils ont distingué deux types

de modèles d’affaires : ceux centrés sur l’innovation et ceux centrés sur l’efficience (la

réduction des coûts de transaction). Ils mesurent l’impact sur la valeur boursière de la firme,

considérant que cet indicateur permet de mesurer la perception qu’a le marché du succès

futur des compagnies. Leurs résultats montrent que le modèle d’affaires a un impact sur la

performance des entreprises. Le lien le plus robuste montre la relation positive entre les

modèles d’affaires centrés sur l’innovation et la performance. Cette relation est

remarquablement stable, indépendamment des variations de l’environnement. Les auteurs

concluent que le design du modèle est une tâche cruciale pour les entrepreneurs et une source

d’innovation qui mène au succès.

Conclusion : les rares études analysant le lien entre innovation dans le modèle d’affaires et

performance affirment qu’il y a une relation positive entre les deux. Une entreprise peut se

démarquer significativement de ses concurrents par l’innovation du modèle d’affaires.

75

5.2. L’innovation dans le modèle d’affaires, de quoi parle-t-on ?

Enders et al. (2006) en s’appuyant sur les travaux de Christensen donnent une définition très

large du concept d’innovation qui inclut aussi bien les produits, les façons de faire, que le

modèle d’affaire au complet :

« Innovation refers to all changes of “processes by which an organization transforms

labor, capital, materials and information into products or services of greater value”.

Thus, in addition to creating new processes and products, innovation also includes

new types of business models. » (Enders et al. : 67).

L’innovation du modèle d’affaires, quant à elle, n’est pas un concept clairement défini dans

la littérature (Bock et al., 2012 ; Bucherer et al., 2012). La plupart des articles traitant du sujet

n’en donnent pas de définition. Cependant plusieurs caractéristiques permettent de mieux la

cerner.

5.2.1. Première caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’ampleur

Il faut distinguer l’« innovation ponctuelle » qui consiste en un changement dans un élément

unique et circonscrit du modèle d’affaires (ex. un nouveau produit, une technologie, etc.), de

l’innovation de modèle d’affaires qui modifie de manière délibérée et systémique les

éléments constituant le modèle d’affaire (modification, ajout, suppression d’un ou plusieurs

éléments), les interrelations entre ces éléments ou le réseau d’acteurs impliqués (Bucherer et

al., 2012).

Mittchel et Coles (2003) partagent la même idée. Pour eux un modèle d’affaires doit répondre

à sept questions : qui, quoi, quand, pourquoi, où, comment et combien (cadre de modélisation

de type checklist). Ils considèrent que changer un seul élément est une amélioration du

modèle d’affaires (business model improvement). A l’opposé, une innovation dans au moins

76

quatre des éléments du modèle d’affaires constitue une substitution de modèle d’affaires

(business model replacement). Cette substitution peut prendre deux formes :

- S’aligner sur ce que fait un concurrent, il s’agit alors d’un un rattrapage de modèle

d’affaires (business model catch-up).

- Mettre sur le marché des offres nouvelles, qui n’étaient pas auparavant accessibles aux

clients, on parle alors d’innovation de modèle d’affaires.

5.2.2. Deuxième caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’intensité

La littérature classique sur l’innovation distingue deux types d’innovations : incrémentale ou

disruptive / radicale (Chesbrough, 2007 ; Dervitsiotis, 2010 ; Berman et al., 2012 ; Bourreau

et al., 2012 ; Bucherer et al., 2012). L’innovation incrémentale utilise des technologies

actuelles sur des marchés existants pour renforcer le positionnement concurrentiel. Ce type

d’innovation crée de la valeur par une accumulation de petits effets. Au contraire l’innovation

disruptive concerne des changements radicaux dans le modèle d’affaires : une transformation

de la proposition de valeur (comme la mise en marché du iPod chez Apple), ou du modèle

de profit (passer de la vente de pneus à le facturation au kilomètre de l’usage de pneus comme

Michelin Fleet Solution), une réorganisation de la chaine de production (par exemple par un

recours massif à l’externalisation ou par le développement de la vente en ligne), ou toute

autre mutation importante dans les éléments du modèle.

Même si elle est largement utilisée, cette distinction n’est pas très claire (Markides 2006). En

effet, cela dépend du contexte : ce qui est radical pour l’un peut être incrémental pour l’autre

(Enders et al., 2006 ; Cavalcante et al. 2010 ; Sainio et al., 2012). Il est aussi difficile de

prévoir au départ l’impact final d’une innovation (Skarzynski et Rufat-Latre, 2011).

Deux articles par Chesbrough (2007) et Linder et Cantrell (2000) proposent des échelles, plus

précises et plus riches. Elles permettent de graduer le niveau d’innovation dans le modèle

d’affaires et ainsi aident à résoudre le relativisme de la définition innovation incrémentale /

innovation de rupture.

77

Chesbrough (2007) distingue six niveaux d’innovation dans les modèles d’affaires en

fonction de trois critères : la nature de la proposition de valeur, le niveau d’intégration avec

les partenaires d’affaires, et la gestion de l’innovation du modèle d’affaires.

- Niveau 1 : L’entreprise a un modèle d’affaires indifférencié. Elle vend des commodités

d’une façon comparable à ses concurrents et n’a donc pas de modèle d’affaire distinct.

- Niveau 2 : L’entreprise a une certaine différenciation dans son modèle d’affaires.

Ses produits et services sont destinés à des segments de clientèle plus précis et plus

exigeants. Elle n’arrive cependant pas à innover continuellement pour soutenir cette

différenciation. Elle peut rester un produit « one-hit wonder ».

- Niveau 3 : L’entreprise développe un modèle d’affaires segmenté. Elle s’adresse à

plusieurs segments de clientèle, plus ou moins spécialisés. Son modèle d’affaires est plus

distinctif et plus profitable, il permet à l’entreprise de se renouveler. Cependant elle reste

fragile face aux évolutions radicales de son environnement.

- Niveau 4 : L’entreprise a un modèle d’affaires ouvert sur son environnement externe

(idées, technologies nouvelles). Elle a une feuille de route technologique qui lui permet

d’anticiper. Elle a une stratégie réseau et une logique d’innovation ouverte. Elle partage

ses feuilles de route avec ses clients et fournisseurs pour une meilleure convergence.

- Niveau 5 : La compagnie intègre un processus d’innovation dans son modèle d’affaires.

Elle a une gestion plus consciente du modèle d’affaires. Des expérimentations sont

menées qui permettent de gérer son évolution. La stratégie d’innovation ouverte avec les

partenaires est institutionnalisée, le partage des feuilles de route est généralisé.

L’entreprise fait les efforts pour comprendre les clients de ses clients.

- Niveau 6 : Le modèle d’affaires de l’entreprise est une plateforme adaptative.

La compagnie est plus ouverte et plus innovante. L’expérimentation est institutionnalisée

78

(capital risque interne, spin-offs, joint-ventures, incubateurs internes, etc.). Les

fournisseurs et clients deviennent des partenaires, avec un possible partage des risques

techniques et d’affaires. Il y a une interdépendance des modèles d’affaires avec les clients

et les fournisseurs. La compagnie est en fait une plateforme de croissance pour son réseau.

Linder et Cantrell (2000) proposent une échelle à quatre niveaux. Pour chaque niveau des

modèles d’affaires types sont identifiés.

- Niveau 1 : Exploitation.

Les entreprises ne cherchent pas à innover, mais à maximiser les retours issus de leurs

modèles actuels. Elles n’envisagent pas de changements substantiels dans leurs modèles

d’affaires, mais une croissance par réplication de leurs modèles, ce qui passe souvent par

une expansion géographique. Pour les auteurs, Walmart ou Mary Kay Cosmetics sont de

ce type.

- Niveau 2 : Renouvellement.

Les entreprises changent continuellement et cherchent à revitaliser les éléments de leurs

modèles d’affaires (offre, marque, structure de coûts, technologie, etc.) tout en restant

dans des zones cohérentes avec leurs modèles d’affaires et en s’appuyant sur leurs

capacités internes. DuPont est de ce type.

- Niveau 3 : Extension.

Les entreprises cherchent à étendre leurs modèles d’affaires pour couvrir de nouveaux

espaces : nouveaux marchés, nouvelle organisation de la chaine de valeur, nouvelle

proposition de valeur. Les nouvelles lignes ne remplacent pas les anciennes, mais s’y

ajoutent. Tel est le cas de Bombardier qui est passé des motoneiges à l’aéronautique et

au rail.

- Niveau 4 : Migration.

79

A ce niveau les entreprises changent de modèle d’affaires de manière délibérée et

organisée. Ce fut le cas par exemple dans les années 90 avec la transformation d’IBM,

historiquement fabricant de matériel, en une entreprise de services.

Comme le montre la figure 5.1., le renouvellement et l’extension peuvent entraîner un

changement dans le modèle d’affaires, mais selon les auteurs ce n’est pas systématique.

Cependant la migration induit nécessairement un changement radical du modèle d’affaires.

Figure 5-1- L’échelle d’innovation dans les modèles d’affaires (Linder et Cantrell, 2000)

Abernathy et Clark en 1985 ne parlaient pas explicitement d’innovation de modèle d’affaires,

mais de transilience. Laquelle était définie comme la capacité d’une innovation à influencer

les systèmes établis de production et de marketing. Cette vision de l’innovation a beaucoup

à voir avec notre sujet. Comme le montre la Figure 5.2., les auteurs distinguent quatre types

d’innovations selon qu’elles exploitent les compétences organisationnelles existantes ou les

rendent obsolètes, et qu’elles exploitent les relations commerciales avec les clients et

partenaires actuels ou nécessitent d’en créer de nouvelles (nouveaux clients, nouveaux

partenaires d’affaires). Ce modèle est cohérent avec celui de Linder et Cantrell (2000).

80

L’innovation régulière correspond à l’exploitation d’un modèle d’affaires par une innovation

incrémentale. L’innovation de niche et l’innovation révolutionnaire constituent des

extensions ou des renouvellements du modèle d’affaires suivant les cas. Enfin l’innovation

architecturale propose une migration vers un modèle d’affaires en rupture, que ce soit en

changeant les règles d’une industrie existante ou en créant une nouvelle industrie.

Figure 5-2- Cohérence du modèle de transilience de Abernathy et Clark (1985) avec le modèle

d’innovation de modèle d’affaires de Linder et Cantrell (2000)

Les termes de Linder et Cantrell (2000) sont positionnés dans des encadrés

dans la matrice de Abernathy et Clark (1985)

Dans le même ordre d’idée, Cavalcante et al., (2011) proposent quatre types d’innovation du

modèle d’affaires : la création, l’extension, la révision et la cessation. Leur typologie

recouvre celle de Linder et Cantrell et la complète en introduisant la dynamique

entrepreneuriale (la création) et la fin de vie de l’organisation (la cessation) qui ne signifie

pas nécessairement la faillite, mais peut s’appliquer à des fusions ou des acquisitions.

81

La littérature révèle donc six types d’innovations du modèle d’affaires.

(1) La création

(2) L’exploitation

(3) Le renouvellement,

(4) L’extension,

(5) La migration,

(6) La cessation.

Dans la mesure où cette thèse porte sur des entreprises existantes en cours de transformation,

quatre types d’innovation de modèles d’affaires seront retenus dans le cadre théorique:

l’exploitation, le renouvellement, l’extension et la migration.

5.2.3. Troisième caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’origine de

la création de valeur

Dans la lignée des stratégies génériques de Porter, une classification classique dans la

littérature distingue l’innovation centrée sur l’efficience et celle centrée sur la nouveauté

(Kim et Maubergne, 2007 ; Amin et Zott, 2010 ; Dervitsiolis, 2010 ; Williamson, 2010).

- l’innovation centrée sur l’efficience (efficiency-centered) vise à réduire les coûts de

transaction pour toutes les parties prenantes du modèle d’affaires,

- l’innovation centrée sur la nouveauté (novelty-centered) concerne une nouvelle façon de

faire des échanges, des nouveaux produits, etc.

Les deux concepts ne sont pas hermétiques. Une innovation centrée sur la nouveauté peut

aussi avoir des impacts positifs en matière d’efficience. D’autre part, certaines entreprises

peuvent poursuivre les deux ambitions à la fois.

Porter considérait que l’on ne peut poursuivre les deux stratégies simultanément. Cela est

confirmé de manière empirique par les travaux d’Amin et Zott (2010). En revanche pour Kim

82

et Maubergne (2007), la transition vers un nouvel espace concurrentiel suppose de mettre le

modèle d’affaires en conformité avec le choix stratégique de différenciation et de domination

par les coûts. Le débat sur le fait d’être « stuck in the middle » reste donc ouvert.

Zott et Amin (2010) ajoutent aux deux prédécents, deux autres « types de design » :

- l'innovation centrée sur la rétention (lock-in) qui cherche à fidéliser les parties prenantes

du modèle d’affaires.

- l’innovation centrée sur la complémentarité : une intégration de biens, activités,

ressources, technologies des parties prenantes, pour créer plus de valeur.

Markides (2006), quant à lui, a une représentation qui s’éloigne du reste de la littérature.

Selon lui, pour être qualifié d’innovation, le nouveau modèle d’affaires doit d’une part élargir

le marché : soit en attirant de nouveaux clients, soit en encourageant les clients existants à

consommer plus ; d’autre part il ne doit pas contenir d’innovation dans l’offre proposée (il

s’agirait alors d’innovation radicale du produit), mais transformer le canal de livraison au

client. Selon cette définition, la transformation d’IBM dans les années 90 n’est pas considérée

par l’auteur comme une innovation de modèle d’affaires, contrairement à Amazon, Dell ou

Swatch qui ont attiré de nouveaux clients.

5.2.4. Quatrième caractéristique de l’innovation de modèle d’affaires : l’espace

concurrentiel

L’innovation dans les modèles d’affaires d’une entreprise peut aussi avoir un impact sur

l’espace concurrentiel dans lequel elle se situe (Johnson, 2010 ; Lehmann-Ortega et

Moingnon, 2010). L’innovation peut permettre d’améliorer la position concurrentielle dans

le marché existant. Ce que la théorie de l’innovation disruptive nomme l’innovation de

soutien (sustaining innovation) (Christensen et Raynor, 2003 ; Enders et al. 2006 ; Lehmann-

Ortega et Moingnon, 2010). Elle permet de générer de meilleures marges en vendant de

meilleurs produits grâce à une sophistication de la proposition de valeur (ajout de

83

fonctionnalité et de services) pour répondre aux clients les plus exigeants. Cette innovation

peut être incrémentale ou radicale.

A l’autre extrême, l’innovation du modèle d’affaires peut permettre à l’entreprise de créer de

nouveaux espaces concurrentiels qu’elle occupera seule jusqu’à l’arrivée des imitateurs. Kim

et Mauborgne (2007) les appellent les « océans bleus » et Johnson (2010) les « espaces

blancs ». Selon la théorie de l’innovation disruptive (disruptive innovation), deux types de

clientèles sont les portes d’entrée vers ces espaces : le segment de premier niveau (low-end),

et des clients non encore servis par l’entreprise (non served)28.

La dynamique décrite par Christensen et Raynor (2003) fonctionne ainsi : lorsque les

entreprises présentes sur le marché sont lancées dans une course à l’amélioration des

fonctionnalités pour répondre aux besoins de leurs meilleurs clients (et non de la masse de

leurs clients), elles finissent par dépasser les attentes d’une partie significative des clients,

ceux du premier niveau. De nouveaux entrants peuvent alors s’emparer de cette clientèle en

proposant une offre adaptée à leurs besoins : plus simple, plus personnalisable et moins chère

(comme Dell par exemple). Les clients non servis, seront servis quant à eux par une offre

radicalement différente, dans un espace concurrentiel nouveau qui suppose une innovation

globale du modèle d’affaires (Kim et Mauborgne, 2007 ; Johnson, 2010).

Pour Lehmann-Ortega et Moingnon (2010) l’innovation du modèle d’affaires peut conduire

l’entreprise dans trois types d’espaces concurrentiels :

(1) Le cœur de marché : constitué de l’ensemble des acheteurs actuels ou potentiels sans

distinction.

(2) La niche : un sous-ensemble du marché à qui l’innovation est particulièrement dédiée.

(3) Le nouveau marché : qui n’existait pas auparavant.

28 Le segment de premier niveau (low-end) correspond à une « niche » dans la typologie de Lehmann-Ortega et

Moignon (2010), et celui des clients non encore servis par l’entreprise (non served), est l’équivalent du

« nouveau marché » dans la même typologie.

84

5.3. Une matrice d’innovation de modèle d’affaires pour le cadre conceptuel

S’il n’existe pas de définition de l’innovation de modèle d’affaires qui fasse consensus,

plusieurs éléments clés sont à intégrer dans le cadre théorique :

- L’innovation est systémique, elle porte sur plusieurs éléments du modèle d’affaires.

- L’intensité de l’innovation varie : elle peut être incrémentale (l’amélioration de

l’existant) ou disruptive (la réinvention du modèle), en lien avec les objectifs stratégiques.

Ceux-ci peuvent être de quatre natures : la création d’un nouveau modèle. l’exploitation

du modèle d’affaires actuel, le renouvellement du modèle, son extension dans des espaces

stratégiques nouveaux, ou la migration avec abandon du modèle d’origine.

- L’innovation peut positionner l’entreprise dans l’espace concurrentiel existant (le cœur),

dans une niche du marché ou dans un nouveau marché.

- La valeur créée par l’innovation peut être de quatre types : centrée sur l’efficience, la

nouveauté, la rétention ou la complémentarité.

Pour intégrer ces différents aspects dans le cadre conceptuel de cette recherche, une matrice

est proposée, telle que schématisée à la Figure 5.3. Elle donne une représentation visuelle des

choix qui sont faits dans le temps en matière d’innovation de modèle d’affaires d’une

entreprise. Elle permet de :

- comprendre en un coup d’œil les choix de l’entreprise en matière d’innovation du modèle

d’affaires,

- comparer les différentes entreprises dans leurs choix d’innovation du modèle d’affaires,

- analyser les trajectoires d’innovation des entreprises au cours du temps (voir l’exemple

d’une entreprise manufacturière ci-dessous),

La matrice est exploratoire. Plusieurs des dimensions matricielles devront être validées dans

les études de cas. La section ci-dessous vise à décrire la matrice et à donner un exemple de

son utilisation.

85

Figure 5-3- Matrice de positionnement de l’innovation de modèle d’affaires

Le premier axe de la matrice concerne la nature de l’innovation du modèle d’affaires. Un

stratège qui réfléchit au futur du modèle d’affaires de son entreprise a quatre options :

- Exploiter le modèle existant en l’ajustant de manière incrémentale sans en changer les

fondements.

- Renouveler le modèle existant, ce qui peut aller jusqu’à des innovations radicales, sans

qu’il y ait de changements dans la mission de l’entreprise.

- Étendre les activités de l’entreprise vers des espaces concurrentiels nouveaux mobilisant

des ressources nouvelles.

- Migrer vers un nouveau modèle d’affaires, en abandonnant à terme le modèle actuel, ce

qui impose une évolution radicale de l’ensemble du modèle d’affaires.

86

Le second axe de la matrice s’intéresse aux deux dimensions qui, d’un point de vue

stratégique, sont touchées par l’innovation du modèle d’affaires: le positionnement ainsi que

les ressources et capacités stratégiques.

En matière de positionnement, comme nous l’avons vu précédemment, la revue de littérature

sur l’innovation de modèle d’affaires identifie trois positionnements (Kim et Maubergne,

2007 ; Amin et Zott, 2010 ; Dervitsiolis, 2010 ; Williamson, 2010) :

- l’innovation centrée sur l’efficience qui vise à réduire les coûts de transaction pour toutes

les parties prenantes du modèle d’affaires. Elle s’apparente à la stratégie de domination

par les coûts de Porter.

- l’innovation centrée sur la nouveauté qui concerne une nouvelle façon de faire des

échanges, des nouveaux produits, etc. Elle s’apparente à la stratégie de différenciation de

Porter.

- l’innovation mixte qui combine nouveauté et efficience.

La littérature permet d’émettre l’hypothèse que les segments de clientèle visés ne sont pas

les mêmes en fonction du type d’innovation dans l’offre. Lehmann-Ortega et Moingnon

(2010) proposent que :

- Lorsqu’elle exploite son modèle d’affaire présent, l’entreprise reste dans le même espace

concurrentiel et se concentre sur le cœur de marché existant.

- Lorsqu’elle renouvelle son modèle d’affaires, l’entreprise peut être tentée d’explorer des

niches nouvelles et complémentaires à son cœur de marché.

- Outre son cœur de marché qu’elle peut réussir à conserver dans certaines situations,

l’extension de sa mission l’amène à s’attaquer à des niches, voire des nouveaux marchés.

- Enfin, la migration vers de nouvelles activités conduit l’entreprise à conquérir de

nouveaux clients ou des niches de clients.

En ce qui concerne les ressources, la théorie en distingue trois types : physiques, humaines

et organisationnelles (Barney, 1991). Les capacités constituent des ressources particulières

dont l’objectif est d’améliorer la productivité des autres ressources, elles réfèrent en

87

particulier aux systèmes d’apprentissage organisationnels (Leonard-Barton, 1992 ; Teece et

al., 1997 ; Makadok, 2001). Sont considérées comme stratégiques les ressources et capacités

sur lesquelles l’organisation peut s’appuyer pour bâtir un avantage concurrentiel (Leonard-

Barton, 1992).

En fonction du type d’innovation stratégique poursuivi, les ressources et capacités

stratégiques internes ou auxquelles l’entreprise accède à travers son réseau de partenaires

sont plus ou moins affectées.

- Lorsqu’elle procède à une innovation incrémentale pour exploiter son modèle d’affaires,

l’entreprise ne fait qu’améliorer les ressources et capacités stratégiques existantes.

- Le renouvellement du modèle d’affaires tout en restant sur les mêmes marchés, oblige à

modifier significativement les ressources et capacités stratégiques existantes, voire à en

ajouter des nouvelles,

- L’extension du modèle d’affaires vers de nouveaux marchés suppose d’ajouter de

nouvelles capacités stratégiques à celles précédemment maîtrisées.

- Enfin la migration d’un modèle d’affaires vers une nouvelle configuration dans le but de

réaliser une nouvelle mission, suppose de renouveler les capacités stratégiques.

5.4. Comment gérer l’innovation de modèle d’affaires

Dans la section précédente, nous avons cerné les différentes dimensions de ce qu’est

l’innovation du modèle d’affaires. Dans celle-ci nous allons explorer comment elle se produit

et comment elle est gérée.

Un débat existe dans la littérature entre deux approches d’innovation du modèle d’affaires :

la planification et l’émergence (Sako, 2012). Dans des environnements hypercompétitifs en

changement permanent, la réussite d’un nouveau modèle d’affaires est imprévisible

(Raynor, 2007). Pour de nombreux auteurs le processus classique de planification stratégique

s’avère peu opérant (Blank, 2013 ; McGrath, 2010). Le développement d’un nouveau modèle

d’affaires nécessite une démarche d’apprentissage permanent par essais-erreurs afin de

88

s’ajuster aux réalités du marché et de l’environnement (Sosna et al., 2010 ; Teece, 2010).

Face à cette incertitude deux approches sont possibles selon Chesbrough (2010) :

- Une logique d’expérimentation qui permet de tester en conditions réelles, mais à petite

échelle, un modèle d’affaires avant sa généralisation.

- Une logique d’effectuation qui au lieu de se concentrer sur son environnement pour

l’analyser, propose de se lancer dans l’action, ce qui influencera l’environnement dans le

sens souhaité. Le iPad est l’exemple de cette approche : il est conçu sans que Apple sache

très bien à qui il s’adresse. Mais en observant comment le marché réagit, il est possible

de prendre des actions qui exploitent et influencent celui-ci.

Dès lors comment l’innovation d’un modèle d’affaires est-elle gérée ? Deux dimensions sont

étudiées dans la littérature : (1) la trajectoire d’innovation dans le temps, (2) la structure

organisationnelle adoptée.

5.4.1. La trajectoire d’innovation du modèle d’affaires dans le temps

L’innovation du modèle d’affaires est un processus qui s’inscrit dans le temps. Comme le

montre la Figure 5.5., la littérature distingue quatre types de trajectoires dans le temps.

(1) La trajectoire incrémentale procède par un ajustement continu et maîtrisé du modèle

d’affaires. Dans la durée, l’accumulation de ces évolutions finit par aboutir à une

transformation du modèle d’affaires (Tikkanen et al., 2005 ; Sosna et al., 2010 ; Pynnonen et

al., 2012).

89

Figure 5-4- Quatre types de trajectoires d’innovation des modèles d’affaires

(2) La dernière par cycles rapides d’essais-erreurs fonctionne dans une logique

d’expérimentation et d’apprentissage en double boucle. Le cycle est composé de cinq

phases : une exploration des possibles, le choix d’une expérimentation, sa mise en œuvre et

son exploitation, une analyse de ses résultats, et une décision sur la prochaine boucle

(abandon, raffinement, généralisation) (Morris et al., 2005 ; Casadesus-Masanell et

Ricart, 2010 ; Chesbrough, 2010 ; Sosna et al., 2010 ; Teece, 2010 ; Cavalcante et al., 2011 ;

Engel, 2011 ; Battistella et al., 2012 ; Bucherer et al. 2012 ; Sinfield et al., 2012 ; Trimi et

Berbegal-Mirabent, 2012). Dans ce contexte la flexibilité et l’agilité du modèle d’affaires,

sont des facteurs clé de succès (Cavalcante et al., 2011 ; Sorescu et al., 2011 ; Tuulenmaki et

Valikangas, 2011 ; Trimi et Berbegal-Mirabent, 2012)

(3) La trajectoire par rupture décrit un changement d’état. L’innovation introduit un

changement radical dans le modèle d’affaires. C’est en particulier le cas lorsque les

entreprises cherchent à conquérir de nouveaux espaces stratégiques où elles pourront bâtir un

90

monopole temporaire (Christensen, 2003 ; Kim et Mauborgne, 2007 ; Johnson 2010). Dans

cette approche les gestionnaires définissent un modèle à atteindre à partir d’une analyse

rationnelle en laboratoire et implantent un changement radical qui sera suivi de phases

d’ajustement durant lesquelles se produit une innovation émergeante qui conduit à un

réajustement du modèle d’affaires (Demil et Lecocq, 2010).

(4) La trajectoire par déséquilibre ponctué voit se succéder des phases de conceptualisation

durant lesquelles les managers définissent un modèle à partir d’une analyse rationnelle en

laboratoire, et des phases de mise en œuvre durant lesquelles le modèle est réajusté (Demil

et Lecocq, 2010).

Une distinction est à faire entre les jeunes pousses qui mettent sur le marché un nouveau

modèle d’affaires et les entreprises existantes qui se renouvellent. Les grandes compagnies

se lancent rarement dans les évolutions radicales de modèle d’affaires, contrairement aux

jeunes pousses. Elles se contentent souvent de développer des stratégies qui exploitent et

ajustent de façon incrémentale leur modèle d’affaires (Keen, 2010). Plusieurs facteurs

expliquent cette résistance. Les entreprises établies exploitent un modèle d’affaires qui

réussit. Elles ont tendance à se stabiliser pour optimiser le fonctionnement dans une logique

de recherche de l’efficience. Cela peut se traduire par de la rigidité, et par une répartition des

ressources qui privilégie les activités existantes, rentables, dont on connaît les résultats, par

rapport à des expérimentations aux issues incertaines et qui n’ont pas de synergie perçue avec

le modèle existant. Tout cela limite la capacité de remise en question radicale du modèle

d’affaires (Doz et Kosonen, 2010 ; Sosna et al., 2010). En outre la culture du not-invented-

here se développe et amène à se désintéresser des innovations technologiques (Andriole,

2010).

Au contraire, la trajectoire par déséquilibre ponctué est particulièrement appropriée dans un

cas de création d’entreprise. En effet le modèle idéal n’apparaît pas dès les premiers moments

de la vie de l’entreprise. L’entrepreneur bâtit des hypothèses à partir de l’interprétation qu’il

fait de son environnement avec toutes ses limites cognitives, et procède par expérimentations

91

(Cavalcante et al., 2011 ; Demil et Lecocq, 2010 ; Battistella et al., 2012 ; Holloway et

Sebastiao, 2012). Le modèle d’affaires à succès émerge de ces cycles.

Dans le monde de l’entrepreneuriat technologique en particulier, certains dénoncent l’illusion

du « plan d’affaires parfait » et suggèrent d’adopter une approche « lean » ou « agile » (Ries,

2011 ; Blank, 2013). L’objectif est alors de développer les produits et plus généralement le

modèle d’affaires dans des cycles « Réaliser – Mesurer – Apprendre » (« Build-Measure-

Learn ») répétés et courts, à partir de « produits minimalement viables » qui permettent de

tester le marché et de recueillir les commentaires des parties prenantes (clients et autres) afin

de lancer un autre cycle d’expérimentation. L’objectif est de réduire la durée de ces cycles

pour accélérer l’apprentissage. Des moments « pivots » peuvent apparaitre où

l’expérimentation révèle la non pertinence des solutions proposées. Il convient alors de

remettre en question les hypothèses sur lesquelles étaient basées le cycle, ce qui peut amener

à des remises en question profondes du modèle d’affaires.

5.4.2. Le mode d’innovation du modèle d’affaires

Autre décision stratégique à prendre : comment gérer l’innovation du modèle d’affaire d’un

point de vue organisationnel. Plusieurs auteurs considèrent qu’il est extrêmement difficile de

faire cohabiter deux modèles d’affaires concurrents (l’ancien et le nouveau) au sein de la

même entreprise (Govindarajan et Trimble, 2005 ; Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010). Ils

constatent qu’il est plus profitable de séparer les entités pour permettre au nouveau modèle

de développer sa propre stratégie, sa propre culture, et ses propres pratiques de gestion sans

être empêché et cannibalisé par le modèle d’origine (Christensen and Raynor, 2003 ;

Govindarajan and Trimble, 2005 ; Markides, 2006 ; Hwang et Christensen, 2008 ; Johnson

et al., 2008).

D’autres études au contraire arrivent à la conclusion qu’une cohabitation des deux modèles

au sein de la même entité est possible lorsque le niveau de conflit est faible et les potentiels

92

de synergie élevés (Markides and Charitou, 2004 ; Chesbrough, 2007 ; Ortega et Moingeon,

2010 ; Koen et al., 2012 ; Lehmann).

Enfin certains auteurs proposent une approche ambidextre dans laquelle, se combinent une

grande autonomie financière et opérationnelle pour la nouvelle entité et la stimulation de

synergies entre les deux en ce qui concerne le partage des ressources et de l’expertise, par

exemple grâce à une équipe de direction partagée (O'Reilly and Tushman, 2004 ; Markides

et Oyon, 2010). Markides et Oyon (2010) ont certes observé qu’il faut protéger la nouvelle

entité, mais que les entreprises qui avaient le plus de succès dans leur étude de cas étaient

celles qui donnaient le plus d’autonomie financière et opérationnelle aux nouvelles unités,

tout en stimulant des synergies entre les entités. Ainsi les DG des nouvelles entités avaient

tendance à venir de l’ancienne organisation, ce qui permettait d’entretenir les collaborations.

Du point de vue organisationnel, la question reste donc ouverte.

5.4.3. Au niveau opérationnel-tactique : Réussir l’innovation du modèle d’affaires

La gestion quotidienne du processus d’innovation de modèle d’affaires est encore peu étudiée

dans la littérature. Elle diffère de la théorie classique de gestion du changement du fait qu’un

système plus large est concerné : l’entreprise avec ses parties prenantes (Sosna et al., 2010).

La littérature sur l’innovation dans les modèles d’affaires consultée permet cependant

d’identifier des conditions de réussite clés qui touchent les quatre pôles du modèle d’affaires

(voir Figure 5.6).

93

Figure 5-5- Les trois conditions de réussite clés d’une innovation de modèle d’affaires

5.4.3.1.Un leadership fort, ouvert et visionnaire

Le caractère de l’entreprise est marqué par ses leaders, que ce soit le fondateur ou le dirigeant.

La perception de l’environnement, la vision et les ambitions sont teintées par les

représentations cognitives, les valeurs et les ambitions personnelles du dirigeant (Benavant

et Verstraete, 2003 ; Morris et al., 2005 ; Demil et Lecocq, 2010). Celui-ci a donc un rôle

majeur dans l’élaboration du modèle d’affaires.

En particulier, par sa position, il a la responsabilité de scruter l’environnement pour identifier

les signaux faibles de changement et les traduire en tendance. Pour exercer ce rôle de vigie

en intelligence économique, il doit s’appuyer sur son réseau externe : experts, clients non-

servis, concurrents indirects, etc. (Benavant et Verstraete, 2003 ; Doz et Kosonen, 2010 ;

McGrath, 2010). Il est donc essentiel que le leader comprenne les TIC et les opportunités

qu’elles offrent. Dans plusieurs cas à succès, il avait même un rôle d’évangélisation auprès

des employés.

Au-delà du dirigeant, la dynamique de l’équipe de direction est une condition de succès

majeure. La littérature identifie quelques capacités fonctionnelles clés (Markides, 2006 ;

Chesbrough, 2010 ; Doz et Tikanen, 2010 ; Ghezzi et al. 2010 ; Smith et al., 2010 ; Sosna et

al., 2010) :

94

- La prise de distance pour analyser et comprendre le modèle d’affaires,

- La capacité à formuler une vision et des objectifs clairs,

- La créativité et l’ouverture pour imaginer des modèles d’affaires alternatifs. Dans des

organisations installées, souvent rigides, cela se produit essentiellement en temps de

crise.

- Un engagement clair dans la volonté d’innovation du modèle d’affaires : ce qui suppose

de confronter des habitudes, de réorienter des budgets, et de prendre des risques,

- La capacité d’apprentissage.

L’innovation de modèle d’affaires touche tous les secteurs de l’entreprise, souligne les

interdépendances, oblige à faire des arbitrages. Il est donc indispensable que l’équipe de

direction soit alignée autour d’une vision commune et qu’il y ait une grande maturité

relationnelle au sein de l’équipe : un climat de confiance, une capacité de dialogue et de

confrontation ouverte des points de vue, dans une volonté d’apprentissage et de

rapprochement (Chesbrough, 2010 ; Doz et Tikanen, 2010 ; Smith et al., 2010).

5.4.3.2.Un mécanisme d’apprentissage en double boucle et une expérimentation

continue.

Un modèle d’affaires n’est pas statique. Il évolue continuellement pour réagir aux menaces

et saisir les opporunités. Pour réussir, l’organisation doit se mettre en situation

d’apprentissage en double boucle : c’est à dire faire et se voir faire pour apprendre de ses

actions (Tikkanen et al., 2005 ; Itami et Nishino, 2010 ; McGrath, 2010 ; Sosna et al., 2010 ;

Teece, 2010). Cette démarche continue d’expérimentation ne concerne pas uniquement la

direction. Elle doit être au cœur de la façon dont l’entreprise opère afin de maintenir

l’organisation sous tension et lui permettre d’apprendre (Mitchell et Coles, 2004 ; Yunus et

al., 2010).

Par exemple les hôtels Starwood organisent des « cercles de collaboration » qui réunissent

les gestionnaires identifiés comme des innovateurs. Ceux-ci doivent alimenter l’équipe de

95

direction et les gestionnaires seniors en nouvelles idées qui bouleversent le status quo. Ils

constituent aussi une équipe de complices qui facilitent la mise en œuvre des changements

au sein de l’organisation (Smith et al., 2010).

5.4.3.3.Une gestion du changement

La réussite d’une innovation dans le modèle d’affaires passe par la mobilisation des parties

prenantes (pôle parties prenantes). La littérature explore plus particulièrement la gestion du

changement interne auprès des employés. D’une part, cela suppose un leadership fort, qui a

de l’autorité sur l’ensemble de l’organisation. Pour plusieurs auteurs cette situation se

retrouve plus fréquemment au sein des PME (Mitchell et Coles, 2004 ; Chesbrough, 2010).

D’autre part une démarche de gestion du changement est nécessaire (Christensen, 2003 ;

Chesbrough, 2010 ; Doz et Tikanen, 2010). Il faut par exemple d’amener les employés à voir

le nouveau modèle d’affaires comme une opportunité (Christensen, 2003). On rejoint là la

littérature spécifique sur la gestion du changement.

Un autre volet de la gestion du changement n’est pas abordé dans la littérature consultée.

C’est celui qui concerne les parties prenantes externes (clients, partenaires, actionnaires,

etc.). Une transformation radicale du modèle d’affaires est en effet déstabilisante pour tout

le monde. Par exemple l’intégration des systèmes d’information entre fournisseurs et

distributeurs dans l’approche du Vendor Managed Inventory nécessite une innovation

importante en matière de modèles d’affaires des acteurs concernés et requiert de mettre en

place des modes de gestion du changement adaptés. Cet aspect constitue un important axe de

recherche potentielle.

97

6. Questions de recherche et cadre conceptuel

6.1. Questions de recherche

Le point de départ de la recherche était d’analyser le lien entre TIC et performance. La

littérature a montré que ce lien n’est ni systématique, ni uniforme, et qu’il dépend du niveau

d’alignement dans la façon dont les TIC sont intégrées au système que constitue l’entreprise.

Une dimension est essentielle : l’innovation systémique. Pour qu’une TIC produise tous ses

effets, il est nécessaire d’innover à tous les niveaux. La littérature souligne la nécessité

d’avoir une approche systémique. D’un point de vue méthodologique, cela suppose de

développer des outils adaptés, capable de saisir l’entreprise d’un point de vue systémique. Ce

besoin amène la première question de recherche :

1. Le concept de modèle d’affaire est-il pertinent pour opérationnaliser le concept

d’alignement stratégique d’une organisation dans un contexte d’innovation supportée

par les technologies de l’information et de la communication (TIC) ?

L’innovation du modèle d’affaires est un incontournable dans le contexte

d’hyperconcurrence mondialisée actuel. C’est un sujet émergent dans la littérature. Il est donc

intéressant de comprendre pourquoi et comment les entreprises innovent en matière de

modèle d’affaires en exploitant les TIC. Cela amène les deux questions de recherche

suivantes :

2. Quelles sont les motivations des entreprises pour innover en matière de modèle

d’affaires ? Quelle est l’articulation entre leurs enjeux stratégiques et l’innovation du

modèle d’affaires ? Quels sont les objectifs qu’elles se donnent ?

3. Comment innovent-elles en matière de modèle d’affaires ? Comment organisent-

elles la dynamique dans le temps ? Quelles sont les conditions de réussite ?

98

Enfin, dans un souci de généralisation, il est intéressant de rechercher des patterns dans la

façon dont les entreprises innovent en matière de modèle d’affaires en exploitant les TIC.

Cela justifie une quatrième question de recherche.

4. Peut-on constater des configurations particulières en matière d’innovation du modèle

d’affaires soutenu par les TIC, conformément à la théorie de la gestalt (Drazin et Van

de Ven, 1985) ?

6.2. Cadre conceptuel

Une revue systématique de la littérature a permis de construire un cadre conceptuel

exploratoire qui sera confronté à la réalité du terrain à travers des études de cas. Il comporte

trois niveaux :

6.2.1. Le niveau « stratégique »

La matrice d’innovation du modèle d’affaires a été utilisée pour caractériser les choix

stratégiques de l’organisation en matière d’innovation de son modèle d’affaires.

Figure 6-1- Matrice d'innovation du modèle d'affaires

99

Autre dimension stratégique : la trajectoire de l’innovation de modèle d’affaires. Le construit

utilisé intègre les quatre modes identifiés dans la revue de la littérature.

Figure 6-2- Les quatre trajectoires d'innovation du modèle d'affaires

6.2.2. Le niveau « configuration des modèles d’affaires »

Les décisions stratégiques font évoluer les configurations des modèles d’affaires. La

description et l’analyse des innovations concrètes du modèle d’affaires seront réalisées en

exploitant le cadre de modélisation d’affaires tétraédrique de Montreuil et Caisse (2008).

L’analyse portera sur trois dimensions :

- Les évolutions des éléments constituant le modèle d’affaires (les pôles).

- Les permanences au sein du modèle d’affaires. Dans sa thèse, Caisse (2008) souligne

l’importance de s’intéresser non seulement aux évolutions des éléments du modèle

d’affaires, mais aussi de bien comprendre les points qui ne changeaient pas.

- Les interdépendances entre les pôles.

100

Figure 6-3- Outil d'analyse des évolutions des configurations des modèles d'affaires

6.2.3. Le niveau « opérationnel – tactique »

Enfin l’analyse au niveau opérationnel et tactique se fait autour des facteurs clés de succès.

Les données recueillies sont alors comparées aux conclusions de la littérature sur le sujet.

101

7. Méthodologie de recherche

La méthodologie de recherche élaborée pour répondre aux questions de recherche est

présentée dans ce chapitre. Dans un premier temps, le choix de l’étude de cas comparative

est justifié. Dans un second temps, la méthodologie opérationnelle est détaillée. Enfin, les

aspects méthodologiques pour augmenter la qualité sur les quatre critères de robustesse de la

recherche sont présentés.

7.1. Le choix de l’étude de cas comparative

Un élément clé de cette recherche est à prendre en compte dans les choix méthodologiques

pour répondre aux questions de recherche identifiées : en matière d’innovation de modèle

d’affaires, la théorie est en construction. En effet, il n’existe pas de cadre théorique unifié en

matière d’innovation de modèle d’affaires. Le cadre conceptuel de cette recherche est

exploratoire et combine plusieurs approches.

Dans ce contexte, l’étude de cas apparait comme la méthodologie la plus pertinente. En

effet, l’essence de l’étude de cas est de s’appuyer sur l’observation d’un milieu réel pour

travailler sur la théorie : donner une description d’un phénomène ou tester une théorie,

générer une nouvelle théorie dans un champ peu exploré, ou expliquer des contradictions

dans la littérature, dans un aller-retour constant entre les observations empiriques et la théorie

(Yin, 2003).

Comme le montre le Tableau 7.1, il existe trois types de méthodologies d’études de cas.

102

Tableau 7-1- Les trois courants de l’étude de cas

Etude de cas

traditionnelle

Etude de cas

comparative

Etude de cas

prospective

Auteurs Dyer et Wilkins (1991) Eiseinhardt (1989) Bitektine (2008)

Science d’origine Ethnologie, sociologie Médecine

Contribution

essentielle

Tester ou approfondir une

théorie en la confrontant à

la réalité. Elaborer de

nouvelles théories.

Développer de nouveaux

construits et des

hypothèses à tester

Tester la validité d’une

théorie ou identifier la

théorie la plus pertinente

pour expliquer un

phénomène

Accent mis sur Compréhension fine et

approfondie des cas

Comparaison entre cas Confrontation d’une ou

plusieurs théories avec un

cas

Recours à la

littérature en amont de

l’étude terrain

Plus ou moins forte selon

l’objectif : Rester le plus

ouvert possible (tend vers

la tabula rasa)

S’appuie sur les

construits existants,

question de recherche

plus ciblée

Formulation

d’hypothèses de

recherche à partir de la

littérature qui sont testées

sur le terrain

Résultats obtenus Permet d’illustrer en

profondeur la façon dont

un phénomène est vécu

Permet des remises en

question radicales des

théories existantes

Permet essentiellement

des avancées modestes :

confirmation,

raffinement des théories

existantes

Permet de tester la

validité des théories dans

une perspective de

généralisation lorsque

des méthodes

quantitatives ne peuvent

s’appliquer

Nombre de cas Réduit (parfois un seul) Généralement de 4 à 10 Un seul

Obsession

méthodologique

Comprendre en

profondeur chaque cas

Comparer les cas et

s’assurer de l’objectivité

(codification,

croisement)

Développer des

hypothèses testables sur

le terrain (phase 1)

Formuler des indicateurs

fiables pour tester les

hypothèses (phase 2)

103

7.1.1. L’étude de cas traditionnelle

Yin (2003) donne la définition suivante de l’étude de cas :

“A case study is an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon

within real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and

context are not clearly evident”. (p.13)

L’étude de cas est pertinente quand on cherche à étudier le pourquoi ou le comment d’un

phénomène, lorsque la théorie sur le sujet est encore peu développée, et lorsque l’expérience

vécue par les acteurs et le contexte sont cruciaux (Benbasat et al., 1987 ; Dyer et Wilkins,

1991 ; Yin, 2003).

Les théories ainsi développées sont plus riches du fait de leur profondeur, mais moins

généralisables puisque très liées à un contexte précis. Les études de cas classiques racontent

des histoires riches. Elles suscitent chez le lecteur une compréhension fine d’un phénomène,

même si les construits sont plus faibles. Elles lui permettent de faire une plongée profonde

dans la réalité en intégrant la complexité de dimensions multiples. Cette école reproche

d’ailleurs à l’étude de cas comparative de rester plus en surface pour des raisons de volume

de données à traiter et de se concentrer sur le développement et la mesurabilité de construits

simplificateurs qui ne rendent pas compte de la complexité des phénomènes tels qu’ils sont

vécus (Dyer et Wilkins, 1991).

7.1.2. L’étude de cas comparative

Eiseinhardt et Graebner (2007) donnent la définition suivante de l’étude de cas comparative :

« Building theory from case studies is a research strategy that involves using one or

more cases to create theoretical constructs, propositions and/or midrange theory from

case-based, empirical evidence”. (p.1)

104

Dans l’étude de cas comparative, des construits théoriques robustes émergent d’une

comparaison entre les cas et un aller-retour entre l’observation et la littérature. La

comparaison entre cas repose sur deux mécanismes : l’identification de patterns communs

entre cas et la compréhension des différences entre les cas (Eisenhardt, 1989 ; Fox-

Wolfgramm, 1997).

La méthode de l’étude de cas comparative est basée sur la réplication. Chaque cas est étudié

de manière distincte. Les chercheurs utilisent dans ce but des données multiples : observation,

entrevues, analyse documentaire, et autres.

Puis, la comparaison des cas permet de mettre en évidence des convergences, des divergences

et des contrastes. Plusieurs méthodes sont possibles à cet effet : créer des catégories afin

d’étudier les convergences au sein des catégories et les divergences entre les catégories,

étudier les similarités et les différences des cas deux par deux, faire des comparaisons

transversales par types de données (entrevues, documents, etc.). La force de cette méthode

est sa capacité à générer de nouvelles théories grâce à la créativité et la rigueur induites par

le processus de compréhension des contradictions entre les cas. Cela permet de dépasser

l’idiosyncrasie des résultats issus des études de cas unique pour bâtir des théories plus

robustes (Baskerville et Pries-Heje, 1999 ; Yin, 2003 ; Eiseinhardt et Graebner, 2007).

Un aller-retour constant entre les observations et la construction théorique est nécessaire. Il

permet en permanence d’enrichir les construits des convergences et de l’explication des

divergences, et de les valider en comparant chacun des cas avec le cadre conceptuel

émergent. Cela garantit un certain niveau de réplicabilité. Dans cette logique, l’échantillon

peut évoluer au cours de l’étude pour confirmer, explorer un aspect théorique émergent, ou

étudier un cas opposé pour approfondir les différences. Finalement une confrontation avec la

littérature permet d’assurer la robustesse.

105

7.1.3. L’étude de cas prospective

A l’autre extrémité du spectre, Bitektine (2008) propose une méthode d’étude de cas

déductive. Elle vise à tester des théories. Des propositions sont formulées sur la base de la

littérature. Elles constituent des prédictions sur ce qui devrait être observé si les théories sont

valides. Un défi majeur est le développement de critères qui permettent de mesurer les

construits théoriques que l’on souhaite observer dans la réalité.

7.1.4. Le choix de l’étude de cas comparative

Dans le cadre de cette recherche, l’étude de cas comparative s’impose comme la

méthodologie appropriée. En effet :

- Le cadre théorique exploratoire ne permet pas une étude de cas prospective. Il sera

renforcé par un processus de comparaison des cas à travers l’identification de points de

convergence et l’explication des divergences. Ainsi les conclusions seront plus robustes

plus généralisables, et plus testables.

- Une étude de cas unique ne permettrait pas de répondre à la troisième question portant

sur l’existence de configurations particulières dans la façon dont les entreprises procèdent

à une innovation de leur modèle d’affaires.

- Multiplier les cas augmente aussi la robustesse des résultats sur les deux premières

questions de recherche. En effet la comparaison des cas permet de distinguer ce qui dans

la réponse aux questions de recherche, relève de l’idiosyncrasie du phénomène et ce qui

est plus généralisable.

7.2. Description détaillée de la méthodologie de recherche

Une étude de cas comparative comporte huit étapes (Eisenhardt, 1989) :

1. L’identification d’une question de recherche et l’élaboration de construits

exploratoires,

2. La sélection des cas,

106

3. La construction des protocoles et des outils de collecte des données,

4. La collecte de données,

5. L’analyse des données,

6. L’élaboration de propositions,

7. La comparaison à la littérature convergente et divergente,

8. La décision de clore la recherche.

Cette section détaillera comment chacune de ces étapes a été abordée dans cette recherche.

7.2.1. L’identification d’une question de recherche et l’élaboration de construits

exploratoires.

Le chapitre six a présenté la construction du cadre théorique basé sur la revue de la littérature.

Il conclut sur les questions de recherche retenues. Elles sont naturellement structurantes pour

les choix méthodologiques.

1. Le concept de modèle d’affaires est-il pertinent pour opérationnaliser le concept

d’alignement stratégique d’une organisation dans un contexte d’innovation

supportée par les technologies de l’information et de la communication (TIC) ?

2. Quelles sont les motivations des entreprises pour innover en matière de modèle

d’affaires ?

- Quelle est l’articulation entre leurs enjeux stratégiques et l’innovation du

modèle d’affaires ?

- Quels sont les objectifs qu’elles se donnent ?

3. Comment innovent-elles en matière de modèle d’affaires ?

- Comment organisent-elles la dynamique dans le temps ?

- Quelles sont les conditions de réussite ?

4. Peut-on constater des configurations particulières en matière d’innovation du

modèle d’affaires soutenu par les TIC, conformément à la théorie de la gestalt ?

107

7.2.2. La sélection des cas

Dans une démarche de recherche exploratoire utilisant la méthode de l’analyse de cas

comparés, le choix des cas ne répond pas à des objectifs de représentativité d’une population

visant à une généralisation. Ceux-ci sont sélectionnés pour leur capacité à mettre en évidence

les construits et leurs interrelations.

Deux types de réplication peuvent être visés. Avec la réplication logique, les cas sont choisis

parce qu’ils permettent de prévoir des résultats similaires. Avec la réplication théorique, les

cas sont choisis parce qu’ils permettent de mettre en évidence des contrastes et donc aident

à raffiner les construits et assurent une meilleure généralisation (Eiseinhardt et Graebner,

2007). Dans cette étude exploratoire, la réplication théorique est visée.

Benbasat et al. (1987) soulignent l’importance de rendre explicites les critères de sélection

des cas étudiés. Dans le cadre de cette recherche, ce sont les suivants :

- Des organisations établies ayant utilisé une ou un ensemble de TIC pour innover de

manière stratégique dans leur modèle d’affaires.

- Des organisations dont le centre de décision est au Québec pour faciliter l’accès aux

décideurs.

- Des organisations de tailles différentes : de la PME à la multinationale ; et de statuts

différents : entreprises privées ou publiques, ministères, etc. Cette diversité permet

d’introduire des contrastes utiles à la construction théorique.

Le choix des cas répond à une logique d’opportunité. Des entreprises connues des chercheurs

ou identifiées dans la presse et répondant aux critères ci-dessus ont été approchées. Le projet

de recherche leurs a été présenté. Lorsque les organisations étaient intéressées, une première

rencontre avec un responsable permettait de cerner les cas potentiels à étudier. Dans certains

cas, plusieurs pistes avaient été identifiées avant qu’un choix soit arrêté sur celle qui semblait

la plus prometteuse pour la recherche.

108

Deux autres cas ont été réalisés dans le cadre du projet de recherche par l’auteur de cette

thèse, mais n’ont pas été retenus. L’un parce que l’entreprise s’est retirée de l’étude suite à

une fusion. L’autre parce que l’innovation du modèle d’affaires n’avait pas une portée

stratégique.

7.2.3. La construction des protocoles et des outils de collecte des données

Selon Yin (2003), une étude de cas peut se nourrir de six sources de données.

- L’analyse des documents existants en lien avec le phénomène étudié. La validité des

documents consultés est un enjeu important. L’accès aux documents pertinents peut être

compliqué pour des raisons de confidentialité. Leur sélection peut introduire des biais

importants. Il faut veiller à ne pas les sur-utiliser, ni les considérer comme des vérités

absolues. L’intérêt est souvent de les croiser avec des éléments perçus par d’autres

moyens.

- L’examen des documents d’archive. Ils aident à comprendre l’historique du phénomène.

Les mêmes risques que pour les documents existants s’appliquent.

- Les entrevues : le chercheur interroge des parties prenantes dans le phénomène étudié.

C’est une source de données très fréquente dans les études de cas. L’intérêt est de pouvoir

recueillir des données sur les sujets précis que le chercheur souhaite étudier. Mais un

certain nombre de biais sont possibles du côté du chercheur : dans le choix des personnes

interrogées, dans la qualité du questionnaire d’entrevue ou dans la façon de les mener (du

côté du chercheur). Quant aux réponses de la personne interrogée, elles peuvent

notamment être altérées par la qualité de ses souvenirs, ou par le choix inconscient de

donner les réponses attendues par le chercheur. Il est donc nécessaire de recouper ces

données basées sur les perceptions de l’interviewé avec d’autres sources.

109

- L’observation directe : le chercheur observe le phénomène qu’il étudie en train de se

produire. Cela permet une cueillette très riche de données, incluant une contextualisation

très forte. Mais la seule présence du chercheur peut introduire des biais. Certains faits

importants peuvent aussi échapper à l’observation du chercheur. C’est aussi une approche

très consommatrice de temps.

- L’observation participante : le chercheur joue un rôle dans la situation qu’il observe. Il

participe aux événements. L’intérêt est évidemment la richesse des données. Mais il faut

bien prendre en compte en quoi les actions du chercheur ont un impact sur l’évolution du

phénomène.

- Les artefacts physiques. Ils permettent de bien comprendre certains aspects techniques et

concrets du phénomène. C’est le cas par exemple de la tablette mobile utilisée dans un

des cas étudiés. Ils sont aussi utiles pour décrypter les dimensions culturelles.

Dans le cadre de cette recherche, le cœur du processus de collecte de données a été les

entrevues semi-dirigées. Elles permettaient d’aller chercher du contenu riche et contextuel

nécessaire pour répondre aux questions de recherche posées. Plusieurs entrevues ont été

réalisées pour chaque cas. Les répondants devaient permettre de toucher les trois niveaux du

cadre conceptuel : stratégique, structurel et tactique. Un soin particulier a été porté à

rencontrer pour chacun des cas :

- Un membre de l’équipe de direction capable de témoigner de l’intention stratégique

derrière l’innovation du modèle d’affaires et des évolutions de la structure du modèle

d’affaires.

- Des acteurs clés de la mise en œuvre de l’innovation en question pour témoigner des

évolutions de la structure du modèle d’affaires et des conditions d’implantation et

d’appropriation.

110

Deux biais majeurs étaient à craindre :

- Le biais de reconstruction. Dans la mesure où les entrevues amenaient les répondants

à revenir sur la trajectoire d’innovation du modèle d’affaires, ils avaient à parler

d’événements qui pouvaient être vieux de plusieurs années.

- Le biais de désirabilité. Quand on est en charge d’un projet d’innovation, la tentation

est grande d’en exagérer la performance ou d’en réduire les difficultés.

Pour lutter contre ces biais, et bien d’autres, la collecte des données dans le cadre de cette

recherche fut multi-sources comme le montre le tableau 7.2. Les entrevues semi-dirigées

constituaient le cœur du dispositif. Les autres types de données permettaient essentiellement

de réaliser des triangulations qui ont amélioré la cohérence interne de la recherche

(Eiseinhardt, 1989 ; Huxham, 2003 ; Eiseinhardt et Graebner, 2007). Par exemple, les

statistiques de visionnement des vidéos Youtube ont permis de mesurer l’impact réel de

certaines campagnes de communication qui pouvaient apparaitre surestimé dans les propos

des répondants éblouis par la nouveauté de ce type d’action.

Un questionnaire d’entrevue semi-guidée d’une durée de 90 min. a été élaboré. Le

questionnaire était structuré en quatre blocs :

1. Présentation de l'entreprise.

2. Description précise des innovations dans la configuration du modèle d'affaires.

3. Analyse de la trajectoire d’innovation : le rôle qu'ont joué les TIC dans l'innovation ;

la gestion du cycle d’innovation de l’idéation à la mise en œuvre ; les rôles et

contributions des acteurs ; les conditions de réussite.

4. Impact des innovations sur la performance et perspectives pour le futur.

Les répondants étaient choisis lors de la première rencontre. Dans certains cas, la première

entrevue se déroula avec un dirigeant, dans d’autres, avec un autre acteur. La technique boule

de neige fut utilisée. Le premier répondant identifiait avec l’auteur les autres acteurs

111

pertinents en fonction des aspects à approfondir suite à l’échange. Puis il introduisait le

chercheur auprès des personnes identifiées afin de faciliter la prise de contact.

7.2.4. La collecte de données

La collecte de données s’est déroulée entre mars et septembre 2011. Les entrevues en face-

à-face ont duré entre 50 min. et 90 min. Une seule s’est faite au téléphone pour des raisons

d’éloignement. Elles étaient enregistrées avec l’accord des répondants.

Dans deux cas, la présence dans les lieux physiques a enrichi la collecte de données. Chez le

fabricant de meuble, il a été possible de mieux percevoir la culture de l’organisation, et de

découvrir le poste de travail et la tablette dans les locaux régionaux de l’équipe d’inspection.

7.2.5. L’analyse des données

L’analyse des données s’est faite en deux temps conformément à la méthodologie de l’étude

de cas comparative.

7.2.5.1. Phase 1 : réalisation de monographies indépendantes

Dans un premier temps, chaque cas fut étudié de manière indépendante, le plus en profondeur

possible. Des monographies d’une quinzaine de pages furent réalisées et soumises aux

répondants pour recueillir leurs commentaires et augmenter la crédibilité des résultats (Riege,

2003 ; Eiseinhardt, 1989)

112

Tableau 7-2- Techniques de cueillette des données utilisées dans la recherche

Cas Entrevues semi-dirigées Documents, archives et artéfacts

Fabricant de meubles - PDG

- Directeur informatique

- Directrice marketing

- Analyse du site internet de l’entreprise et de son blogue

- Analyse des pages de 12 produits et des commentaires

utilisateurs sur des sites de vente en ligne : walmart.com et

amazon.com

- Analyse des vidéos Youtube (contenu et statistiques)

- Observation participante : animation d’une réunion de

prospective avec l’équipe de direction sur les évolutions futures

du modèle d’affaires en exploitant le potentiel de l’Internet Boutique de vente en

ligne d’un industriel - Directeur corporatif innovation

- Directeur corporatif

- Directeur de la boutique en ligne

- Analyse du site internet de la boutique en ligne et de son blogue

- Analyse des vidéos Youtube (contenu et statistiques)

- Étude de cas publiée par leur agence de marketing web Équipe d’inspecteurs

dans un ministère - Directeur régional

- Conseiller en inspection

- Chargée de projet utilisateurs

- Pilote chargé des améliorations

- Analyse des articles de presse

- Documents : documents PPT présentant le projet en interne,

documents cadres présentant l’organisation du projet

- Artéfact : découverte d’un poste de travail et de la tablette

113

Le cadre conceptuel présenté au chapitre 6 a été appliqué pour interpréter les données. Au

niveau stratégique :

- La matrice d’innovation stratégique du modèle d’affaires a été utilisée pour caractériser

les choix stratégiques de l’organisation.

- L’analyse de la trajectoire de l’innovation de modèle d’affaires a été effectuée sur la

base des quatre modes identifiés dans la revue de la littérature.

Au niveau de la configuration du modèle d’affaires :

- L’analyse des innovations du modèle d’affaires est réalisée en exploitant le cadre de

modélisation d’affaires tétraédrique de Caisse et Montreuil. Trois aspects sont

explorés : l’évolution des éléments clés, les éléments de permanence, les

interdépendances entre les éléments.

Au niveau opérationnel-tactique, l’analyse des conditions de réussite est réalisée sous deux

angles :

- Tout d’abord l’analyse des données a révélé des listes de conditions de réussite

différentes selon les cas.

- Puis une analyse supplémentaire a été effectuée. Dans la logique systémique propre

à la théorie sur les modèles d’affaires, des interdépendances ont été recherchées entre

les principales conditions de succès. Cela a permis d’identifier des « chaînes

structurantes » qui expliquent les succès rencontrés par les organisations étudiées. Elles

sont présentées dans un format visuel qui s’inspire des travaux de Casadesus-Masanell

et Ricart (2010).

7.2.5.2. Phase 2 : comparaison des cas

Dans un second temps, une comparaison entre les cas fut réalisée. Celle-ci repose sur deux

mécanismes : l’identification de patterns communs observables dans plusieurs cas et la

compréhension des origines des divergences entre les cas. Elle permet de raffiner le cadre

114

conceptuel (Eisenhardt, 1989 ; Fox-Wolfgramm, 1997 ; Riege, 2003). Les outils développés

dans le cadre conceptuel ont été réutilisés afin de permettre la comparaison des cas et

d’élaborer des propositions.

7.2.6. L’élaboration de propositions

La comparaison des cas a permis l’identification de propositions répondant aux questions de

recherche posées. Le terme « proposition » exprime bien le caractère exploratoire de la

recherche.

7.2.7. La comparaison avec la littérature

Dans l’étude de cas comparative, des construits théoriques robustes émergent d’une

comparaison entre les cas et un aller-retour entre l’observation et la littérature (Eisenhardt,

1989). Pour chaque proposition une comparaison avec la littérature a été effectuée.

7.2.8. La décision de clore la recherche

Cette recherche est exploratoire. Elle ne vise pas la généralisation mais la construction d’un

cadre théorique nouveau. Pour des raisons pratiques de limites de ressources, le nombre de

cas a été fixé à trois. Ce chiffre est considéré comme acceptable dans les études de cas

comparés (Eisenhardt, 1989).

En outre, les résultats obtenus dans la comparaison entre les cas et dans la comparaison avec

la littérature apparaissaient cohérents : les convergences étant nombreuses, et les divergences

pouvant s’expliquer par la littérature. Cela a permis de conclure à un bon niveau de robustesse

des résultats, n’imposant pas l’étude d’un cas complémentaire pour trancher une question

particulière.

115

Cependant le nombre de trois cas constitue une des limites de cette recherche identifiées en

conclusion.

7.3. Validité et fiabilité de la recherche

Produire des conclusions fiables et valides est l’objectif de tout chercheur. Le dispositif de

recherche doit être valide et les données doivent être fiables. Il existe trois types de validité :

la validité interne, la validité externe et la validité de construit.

À chaque étape de la recherche des actions doivent être posées pour s’assurer de respecter

ces critères. La prochaine section présente ce qu’il en est pour cette recherche.

7.3.1. La fiabilité de la recherche

Une méthodologie de recherche est fiable lorsqu’elle permet à des chercheurs qui

répliqueraient la recherche d’obtenir des résultats similaires (Miles et Huberman, 1994 ; Yin,

2003 ; Riege, 2003). Cette recherche a été conduite dans le cadre d’un projet dans lequel

intervenaient plusieurs chercheurs. Le guide d’entrevues et la grille d’analyse des données

ont été utilisés par plusieurs personnes dans des contextes variables. Les chercheurs avaient

des expériences différentes et le spectre des organisations étudiées était très large. La

méthodologie de la recherche a donc fait preuve de fiabilité.

7.3.2. La validité de construit / concept

Dans les méthodologies qualitatives, les biais liés aux procédures de recherche ou à la

subjectivité des chercheurs sont particulièrement redoutés. La validité de construit se

renforce par la réduction des risques de biais (Miles et Huberman, 1994 ; Yin, 2003 ; Riege,

2003). En quelque sorte, il s’agit de s’assurer que les données que le chercheur exploite sont

conformes à la réalité.

116

Pour réduire les biais, un effort de triangulation des données a été réalisé. D’une part, la

multiplication des entrevues pour chacun des cas a permis de croiser les informations.

Certaines incohérences entre les témoignages ont ainsi pu être mises en évidence et résolues

par un échange complémentaire avec les répondants. D’autre part, les données collectées lors

des entrevues ont été croisées avec d’autres types de données : analyse de documents et

d’archives, analyse des sites internet, observation participante dans un cas, etc. Cela a permis

d’objectiver certains propos, parfois trop optimistes, tenus lors des entrevues.

7.3.3. La validité interne

La validité interne reflète la bonne identification des liens de cause à effet (Miles et

Huberman, 1994 ; Yin, 2003 ; Riege, 2003). Plusieurs efforts ont été faits en la matière. Tout

d’abord, les monographies ont été envoyées aux répondants pour qu’ils les fassent circuler

dans leurs organisations. Quelques ajustements ont été demandés. Mais les retours largement

positifs augmentent la confiance dans la validité interne des études de cas. Dans l’analyse

des données, l’identification de chaînes structurantes dans les conditions de réussite visait

spécifiquement à bien comprendre les liens de cause à effet. Enfin, les échanges avec ma

directrice et mon directeur de recherche au long du projet ont aussi permis de challenger les

conclusions.

7.3.4. La validité externe

La validité externe concerne le niveau possible de généralisation des résultats (Miles et

Huberman, 1994 ; Yin, 2003 ; Riege, 2003). Dans le cas d’une approche exploratoire comme

celle de cette recherche, celle-ci n’est pas l’objectif premier.

Cependant, plusieurs éléments augmentent le niveau de validité externe. Le choix d’une

réplication théorique en exploitant des cas très variés par les secteurs d’activité concernés, la

taille, ou le statut (public, privé, familial) augmente le potentiel de généralisation. La

comparaison avec la littérature a mis en évidence la cohérence des résultats obtenus avec la

117

littérature existante, que ce soit dans les convergences entre les cas, et dans l’explication des

divergences.

119

8. Analyse des résultats

Ce chapitre présente le résultat des trois études de cas retenues. Les entreprises sont les

suivantes :

- Un fabricant de meubles comptant trois usines et autour de mille employés. Il s’est mis

à fournir des distributeurs en ligne à un moment où ses résultats plongeaient, et vit

depuis une migration de son modèle d’affaires.

- Une organisation d’inspection des acteurs de la chaine de transformation alimentaire

(industriels, restaurants). Elle compte 200 inspecteurs. Elle a implanté un outil mobile

permettant aux inspecteurs de réaliser leurs tâches en direct chez le client.

- Une entreprise industrielle de fabrication de papier, de meubles en plastique, et de

composants et matériaux de construction à partir de matières recyclées. Elle compte

plus de 10 000 employés. Elle a lancé une boutique en ligne dans laquelle elle

commercialise en direct des produits B2C.

Dans un premier temps chacun des cas est présenté. En commençant par décrire les faits, puis

en s’intéressant aux facteurs clés de succès de l’innovation du modèle d’affaires. Enfin, dans

le but de répondre à la question de recherche sur la pertinence de l’utilisation du concept de

modèle d’affaires pour analyser le lien entre investissement dans les TIC et performance, une

analyse en deux temps conclut chacun des cas par une représentation graphique des éléments

d’innovation du modèle d’affaires en exploitant le cadre tétraédrique de Caisse et Montreuil,

conformément au cadre théorique ; et une identification des chaines d’éléments qui ont des

effets structurants sur la dynamique d’innovation du modèle d’affaires.

120

Dans un second temps une comparaison des cas est réalisée sur la base du cadre conceptuel.

Dix propositions émergeant de cette analyse sont énoncées.

8.1. Le cas du fabricant de meubles

8.1.1. Description du cas

Le premier cas s’intéresse à un fabricant de meubles présent dans les foyers canadiens depuis

1940. Dans les années 90, avec le développement de l’ordinateur personnel, l’entreprise a

connu une croissance rapide grâce à la vente de meubles informatiques. La distribution

s’effectuait alors par des détaillants et des grandes surfaces (Bureau en gros, Sears, Tanguay,

Brault et Martineau, etc.). À partir du milieu de la décennie 90, l’entreprise entreprit de se

développer aux Etats-Unis avec des revendeurs comme GC Penney. Au milieu des années

2000, le marché américain représentait 50% des ventes. Le modèle d’affaires fut brutalement

remis en question par la hausse du dollar canadien. Les ventes se réduisirent drastiquement.

L’entreprise se trouvait en danger, à tel point qu’il fut alors nécessaire de fermer une des trois

usines.

En 2006, l’entreprise qui était déjà fournisseur de Walmart contacte walmart.com. Cette

jeune pousse avait été créée par des jeunes membres de la famille Walton pour expérimenter

le commerce en ligne, avant d’être rachetée par Walmart. Même si à l’époque, des pionniers

comme Cymax s’étaient déjà lancés dans la vente en ligne de meubles, la direction du géant

américain et celle de l’entreprise, avaient des doutes sur le potentiel de ce marché. Mais dans

la crise que connaissait l’entreprise, c’était une voie à explorer. Très rapidement, cette

stratégie s’avéra être un succès.

L’entreprise tirait les bénéfices de son rôle de pionnier aux côtés d’un géant en pleine

expansion. Son positionnement était en effet parfaitement adapté au e-commerce. Le prix

moyen de ses meubles était de 100$. Les meubles à ce niveau de prix sont ceux qui se vendent

121

le mieux en ligne. En effet, le prix est assez élevé pour rassurer les clients, mais pas assez

pour que les acheteurs ressentent le besoin de voir et de toucher le meuble.

Rapidement, l’entreprise bâtit un avantage concurrentiel s’appuyant pour une part sur ses

compétences stratégiques historiques : la qualité de fabrication des produits (ils sont garantis

cinq ans) ; et pour une autre part, sur de nouvelles capacités : le développement d’une chaine

des chaines de production permettant de fabriquer des petites séries et d’assurer la fiabilité

des livraisons dans des délais courts, essentielles dans le commerce électronique, ainsi qu’une

compétence distinctive en matière de vente en ligne basée sur la compréhension fine des

attentes des clients et de l’organisation du processus de vente, ce qui permettait entre autres

de réaliser une prévision relativement fine des ventes nécessaire à la planification de la

fabrication en petites séries d’une grande diversité de modèles (ce qui a un impact majeur sur

le niveau de stocks).

Grâce à cette dernière compétence distinctive, l’entreprise a proposé des services à valeur

ajoutée auprès des distributeurs. Elle n’était « plus juste celle qui fournit, mais celle qui

propose » à ceux-ci des innovations dans les façons de faire de la vente en ligne pour mieux

répondre aux attentes des consommateurs : par exemple un service de gestion de l’envoi des

courriels de suivi des commandes ou une offre de boutique en ligne aux couleurs du

distributeur gérée gratuitement par l’entreprise. Si les géants comme Wal-Mart n’ont pas

besoin de ces services, ils ont permis de développer des relations avec des distributeurs plus

petits.

Depuis, la croissance est rapide et l’entreprise est devenue un acteur clé du marché de la

vente en ligne de meubles. Elle demeure cependant très peu présente en ligne sur le marché

canadien, même si elle gère les boutiques de six distributeurs dont Wal-Mart Canada. Au

Canada principalement, elle exploite encore son modèle traditionnel par distributeurs

physiques.

122

A très long terme, la vision de l’entreprise, affichée sur de nombreux murs de son siège social,

est très ambitieuse : elle veut devenir la référence mondiale de la vente en ligne. Dans les

années qui viennent, elle a la volonté de développer une offre très innovante qui devrait lui

procurer un positionnement unique sur le marché.

8.1.1.1. Une offre qui s’adapte

Le développement de la vente en ligne a nécessité une adaptation de l’offre. Le marché du

meuble sur internet fonctionne sur le modèle de la « long tail » (Anderson, 2006), c’est-à-

dire une logique dans laquelle un grand nombre de produits est disponible en inventaire pour

être vendus en petits nombres. Contrairement à la distribution en magasin, les modèles ont

des durées de vie longue. L’entreprise a donc continué à élargir sa gamme de produits, ce qui

constituait déjà un facteur de différenciation. Cette approche a eu évidemment un impact

majeur sur les opérations notamment : la planification de la fabrication et la gestion des

stocks.

L’entreprise a mis en place un processus très structuré d’analyse des commentaires que les

clients laissent sur les pages des sites de vente en ligne où les produits sont présentés. Sur le

site de walmart.com, par exemple, certains meubles ont autour de 300 évaluations ou

commentaires. Cela constitue une mine d’informations très riche pour analyser les besoins

des consommateurs dans le but de développer de nouveaux produits, et leurs perceptions sur

les produits existants. Des équipes internes multifonctionnelles ont pour mission d’analyser

ces retours et de décider de voies d’amélioration. C’est ainsi par exemple que le problème

des égratignures sur les meubles, perçu comme un irritant majeur par les clients, a été

identifié et traité.

8.1.1.2. Des modes de production qui évoluent

La structure de l’offre dans la vente en ligne a un impact sur les opérations. La « long tail »

nécessite de réduire la taille des lots pour multiplier les références sans trop augmenter les

123

stocks. Pour assurer un bon niveau de stockage, les outils de prévision des ventes ont besoin

d’être très précis. Il faut aussi gérer un gros volume de transactions. En effet les commandes

pour les distributeurs physiques comportent de nombreux items que l’on charge dans un

camion. Au contraire, une vente en ligne correspond le plus souvent à un seul produit livré

par transporteur express. Il s’agit donc de mettre en place une chaine logistique radicalement

différente. Enfin, cela a un impact sur l’organisation de la production elle-même.

En 2010, l’entreprise s’est lancée dans une réflexion approfondie sur la standardisation de la

production. Il s’agissait de favoriser des modes de conception et de production des meubles

plus efficients (en maximisant par exemple la réutilisation de pièces). Cette standardisation

a plusieurs objectifs de compétitivité dans une perspective de vente en ligne : baisser les

coûts, augmenter l’efficacité et la souplesse de la production, réduire le « time to market » et

augmenter le nombre de produits mis en marché.

8.1.1.3. Une intégration de plus en plus grande des chaînes de valeur avec les

distributeurs en ligne

Les distributeurs en ligne cherchent à assurer la transparence dans la disponibilité des

produits et une meilleure réactivité dans la gestion des commandes. Une rupture des stocks

qui priverait les consommateurs d’un produit affiché dans le catalogue en ligne d’un

distributeur serait une situation inacceptable qui mène généralement au déréférencement.

Dans ce contexte, l’intégration des chaînes de valeur des fournisseurs avec les gros

distributeurs (walmart.com, Amazon, Kmart, Target, Costco, etc.) va croissant.

Lorsqu’une commande est passée par un consommateur sur un site en ligne d’un distributeur,

l’entreprise la reçoit dans l’heure ou les deux heures qui suivent. Elle a alors cinq à six jours

pour que la livraison soit assurée. Pour cela, elle a 48 heures pour expédier les produits

commandés au terminal le plus proche du prestataire logistique partenaire du distributeur. Or

les transporteurs comme Fedex ou DHL prennent 24H de plus pour acheminer les produits à

partir du Québec, comparativement à ses concurrents américains. Pour faire face à ce

124

handicap l’entreprise doit être très réactive. Dans ce but, elle a visé une automatisation

maximale du processus de fabrication et de gestion des commandes. Au moment de cette

étude, suite à l’achat d’équipements développés spécifiquement pour l’entreprise, seules trois

interventions humaines étaient nécessaires dans tout le processus de production. L’objectif

ultime et lointain étant une automatisation totale.

Dans son développement sur le marché américain, l’entreprise courrait plusieurs risques

concurrentiels majeurs : l’éloignement de marchés clés à l’Ouest des États-Unis, la parité

désavantageuse du dollar canadien et les coûts de production. En 2010 une opportunité s’est

présentée et l’entreprise a acquis une usine au Mexique. La vision stratégique de l’entreprise

n’était pas de délocaliser la production. L’identité québécoise est en effet au cœur du

caractère de l’entreprise. Cette usine permettait essentiellement de se rapprocher de certains

marchés, de donner plus de souplesse à la production et de mieux défendre un produit qui

serait attaqué par un concurrent des États-Unis, en fabriquant dans un pays à coûts de main

d’œuvre réduits. Ce développement lui a aussi ouvert les portes du marché mexicain.

8.1.1.4. Un marketing qui évolue

Influencée par le virage stratégique effectué, l’entreprise a lancé une nouvelle identité

visuelle. Au cours des années, le marketing et le travail sur l’image de marque se sont de plus

en plus appuyé sur les outils internet et les réseaux sociaux, notamment Facebook, Twitter et

Flickr. L’entreprise a même fait preuve d’une audace rare sur son marché lorsqu’en 2009 et

2010 des concours en ligne ont été organisés. Il s’agissait de voter pour le meuble le plus laid

soumis par les internautes. Un blogue d’entreprise a aussi été lancé. Il communique autour

de sujets clés dans son positionnement comme le « home decor », la qualité de fabrication,

le souci de développement durable, le service à la clientèle ou la réparation des meubles.

L’utilisation des médias sociaux était vue par l’entreprise dans une perspective à long terme.

Ces investissements la positionnaient très en avance dans ce secteur. En effet les nombreux

distributeurs de même que les principaux concurrents n’avaient pas de présence en ligne

organisée.

125

8.1.1.5. La gestion de l’évolution technologique

La construction du système d’information s’est faite de manière graduelle sur plusieurs

années. En 1994 un premier ERP (BPCS) était installé. Il était peu paramétrable, ne

comportait pas de module de production, mais permettait de répondre aux objectifs de

l’entreprise.

En 2000, au moment où les premières difficultés ont commencé à se faire sentir, l’entreprise

s’est réorganisée. L’ERP ne pouvait pas supporter les besoins nouveaux. À partir de 2002, le

choix a donc été fait d’implanter SAP qui avait la réputation d’être performant, et en avance

sur ses concurrents. Il avait été décidé de procéder en interne de façon modulaire en

commençant par la finance, puis le manufacturier et en finissant par le module de distribution

/ vente. Ce dernier n’était pas encore installé au moment où a explosé la vente sur Internet.

Très rapidement, il apparut qu’il aurait été difficile de gérer à la fois la croissance des ventes

sur l’ancien système et l’implantation du module SAP. Il fut donc choisi de suspendre

pendant six mois l’implantation du nouveau module pour donner le temps de solidifier

l’ancien système. Cette situation a eu un effet positif inattendu. Le travail réalisé pour mettre

à niveau l’ancien système permit de mieux comprendre les enjeux et les contraintes de la

vente en ligne, expérience qui facilita l’implantation du module SAP.

En 2007, l’implantation était achevée. Depuis plusieurs modules ont été ajoutés pour aller

dans le sens d’une automatisation toujours plus grande de la gestion des opérations.

L’innovation la plus récente en la matière était une machine développée spécifiquement pour

l’entreprise. Reliée à SAP, elle applique l’étiquette de tracking, imprime la facture aux

couleurs du distributeur, la plie, l’insère dans une poche plastique et la colle sur la boîte.

La volonté depuis le départ a été de ne procéder à aucune modification du progiciel. La

philosophie de l’entreprise est de considérer que l’ERP est basé sur les meilleures pratiques

de l’industrie et qu’en cas de difficultés il faut se poser la question « pourquoi moi je fais ça

de même et pas les autres ? ».

126

Deux axes sont stratégiques dans la logique TI de l’entreprise et sont identifiés comme des

facteurs clés de succès :

- Le service SI est un analyste d’affaires au service de l’amélioration des processus plus

qu’un gestionnaire de technologies. Il aide les différents départements à améliorer leur

efficience pour atteindre les objectifs stratégiques. Il est composé de cinq personnes,

dont trois n’ont pas de diplômes en TI. Elles ont été recrutées dans différents

départements, en raison de leur attirance pour « comprendre le business » et les modes

de fonctionnement, et leur volonté d’améliorer les choses.

- Les activités opérationnelles sont externalisées au fur et à mesure que les volumes et

les conditions de sécurité et de fiabilité sont remplis. Ainsi la gestion de l’EDI et la

maintenance des serveurs ont été confiés à des firmes externes en 2007. L’impartition

des serveurs eux-mêmes est à l’étude. A plus long terme l’entreprise pense utiliser

l’informatique nuagique.

8.1.2. La nature stratégique de l’innovation du modèle d’affaires

Au moment où le changement a été lancé, l’entreprise vivait une situation de crise profonde.

Sa survie était en jeu. La vente en ligne est apparue comme une opportunité à explorer puis

comme une orientation porteuse et enfin comme une solution incontournable pour son avenir.

L’entreprise a vécu une migration de son modèle d’affaires : « on rebâtit une compagnie à

côté d’une compagnie qui existe déjà ». Au fil du temps ses revenus dépendaient de moins

en moins de son marché traditionnel de vente par des distributeurs au Québec, et de plus en

plus de la vente en ligne aux États-Unis.

Le pilotage de cette transition se faisait au sein de l’équipe de direction. Pour alimenter la

réflexion, l’entreprise s’était dotée d’un comité réunissant des experts externes (présidents

d’entreprises, professeurs d’université, consultants) avec lequel l’équipe de direction

réfléchissait sur les tendances et les innovations possibles de son modèle d’affaires. Du point

127

de vue opérationnel, la transformation était inscrite de manière très structurée dans le

processus de planification budgétaire et dans les plans stratégiques annuels des différentes

fonctions. Cette approche très cadrée et prise en charge par l’équipe de direction était

cohérente avec le fait que la transformation portait sur le cœur même du modèle d’affaires

de l’entreprise.

8.1.3. Le mode d’innovation du modèle d’affaires

L’entreprise a innové par déséquilibres ponctués. Il existait un plan global, et pour chaque

nouvelle phase l’équipe de direction savait où elle s’en allait dans une démarche maîtrisée et

planifiée. Des phases de conception des nouvelles solutions à implanter alternaient avec des

phases de mise en œuvre. Dans la mesure où l’entreprise était pionnière sur son marché, il y

avait beaucoup à inventer en matière de vente en ligne de meubles. Une logique

d’expérimentation avant généralisation a donc été adoptée. Plusieurs projets étaient menés

en parallèle, pour maintenir une certaine pression sur l’organisation et conserver un rythme

d’évolution suffisant.

8.1.4. Les facteurs clés de succès de l’innovation du modèle d’affaires

La transformation a été profonde. Pourtant, selon les dirigeants, il n’y a pas eu de difficultés

incontournables. Du point de vue humain « les gens sont plutôt ouverts ». Plusieurs facteurs

expliquent cela. L’entreprise était dos au mur, un changement était obligatoire. La vente en

ligne a très vite donné des résultats et est apparue à tous comme la voie d’avenir. En outre le

mode de fonctionnement par expérimentation crédibilisait les solutions implantées. Enfin,

des efforts importants d’explication ont été faits. Une forme de confiance collective s’est

ainsi peu à peu bâtie.

Le premier facteur de réussite était la personnalité du président : « quelqu’un de visionnaire,

qui pense à long terme ». Sans être un expert au niveau technique, il percevait très bien

l’apport des TIC et les voyait comme une opportunité de développement. Le responsable TI

128

était d’ailleurs membre du comité de direction. Mais ce n’était pas un passionné de

technologie ce qui l’amenait à garder une distance analytique.

Il y a aussi une grande cohésion de l’équipe de direction autour du projet : « une volonté que

ça fonctionne ». Un processus de planification stratégique rigoureux permettait de réfléchir

aux tendances, de faire des choix et de s’entendre sur des priorités stratégiques pour l’année

suivante. Suite à cela, une présentation était faite aux gestionnaires.

Les dirigeants ont toujours eu une relation dépassionnée, rationnelle et réaliste avec les

technologies, prenant le temps de bien en comprendre le potentiel et le fonctionnement, puis

de s’interroger sur les évolutions possibles du modèle d’affaires, avant de prendre des

décisions.

Cette philosophie se traduisait sur le rôle, le fonctionnement et la composition de la direction

TI. Celle-ci se positionnait comme un partenaire en matière d’ingénierie d’affaires, qui

accompagnait les différents départements dans l’implantation de solutions TI pour atteindre

leurs objectifs d’affaires. Les TI étaient donc vues comme des leviers pour atteindre une

vision stratégique. L’alignement stratégique était ainsi très fort.

Enfin l’entreprise avait adopté une approche par expérimentation, procédant à des tests avant

une généralisation. Cela permettait d’augmenter la robustesse technique des solutions et de

les crédibiliser auprès de ceux qui avaient à les mettre en œuvre.

8.1.5. Les perspectives pour le futur

Pour le futur, les perspectives de développement tournent autour d’une automatisation de

plus en plus grande du processus de gestion des commandes, qui permettra de réduire les

coûts tout en absorbant des volumes de vente plus importants. Pour profiter de l’effet long

tail qui confère un avantage concurrentiel dans la vente en ligne, l’entreprise cherche à

multiplier ses produits dans un modèle de production modulaire en petites séries. A plus long

129

terme, cela permettra d’aller vers une personnalisation des meubles par les clients eux-

mêmes. Autre axe de différenciation, le home decor, c’est à dire le fait de vendre un univers

de décoration et plus seulement des meubles en faisant appel à des partenaires pour des

produits complémentaires (literie, décoration, peinture des murs, etc.), ce qui suppose une

interconnexion encore plus grande des systèmes.

8.1.6. La synthèse de l’évolution du modèle d’affaires

La Figure 8.1 résume l’évolution du modèle d’affaires que nous avons présentée plus haut,

en exploitant le cadre de modélisation tétraédrique de Caisse et Montreuil. Il identifie les

points de permanence et les changements apportés ainsi que les interdépendances clés entre

les différents éléments. Cette représentation met en évidence que l’ensemble du modèle

d’affaires a été affecté par la transformation. Il s’agit d’un changement systémique. Et c’est

parce qu’il y avait un alignement des différentes transformations, qu’il y a eu la cohérence et

l’efficience conduisant au succès.

L’analyse met aussi en évidence deux chaines structurantes qui sont au cœur de l’innovation

systémique du modèle d’affaires (voir Figure 8.2.). La première porte sur les activités

principales de la chaîne de valeur pour reprendre le vocabulaire de Porter. Elle met en

évidence que grâce à une connaissance fine des clients, basée sur l’analyse des données

recueillies et sur des enquêtes marketing, l’entreprise dispose des informations nécessaires

pour développer de nouveaux produits ou améliorer les produits existants. Elle peut ainsi

élargir sa gamme de produits et mettre en place une offre « long tail » particulièrement bien

adaptée à la vente en ligne. Ce positionnement est rendu possible par une organisation de la

production qui permet la production rentable de petites séries.

130

Figure 8-1- Représentation de l’innovation en matière de configuration du modèle d’affaires du

fabricant de meubles

L’autre chaine identifie le mode de gestion de la transformation du modèle d’affaires comme

un facteur clé de succès. Sans surprise, le leadership stratégique du PDG est un élément

fondateur. Sa personnalité influence fortement la culture de l’entreprise qui se caractérise par

une grande ouverture à la remise en question et à l’apprentissage et par un tropisme vers

l’action. Une vigie constante est menée. Elle est dynamisée par un comité d’experts avec

lesquels l’équipe de direction réfléchit périodiquement sur les voies possibles d’innovation

du modèle d’affaires. Cela permet l’élaboration d’une vision ambitieuse pour le futur de

l’entreprise qui utilise les technologies comme des leviers pour atteindre les objectifs

d’affaires. Cette attitude se décline dans le rôle de l’équipe TI qui se positionne comme un

partenaire en matière d’ingénierie d’affaires pour les différents départements. D’ailleurs la

majorité de ses membres n’ont pas de diplômes en TI.

131

Figure 8-2- Les chaînes structurantes dans la démarche d’innovation du modèle d’affaires

Ces deux chaînes mettent en évidence la diversité des compétences à maitriser pour réussir

le pari de la vente ainsi que des aspects très particuliers comme le leadership stratégique du

PDG, le rôle de la fonction TI ou la connaissance des consommateurs, qui sont difficilement

imitables. Elles constituent d’importantes barrières à l’entrée pour de nouveaux acteurs.

8.2. Le cas de l’entreprise industrielle

8.2.1. Description du cas

Le second cas concerne une entreprise industrielle leader, spécialisée dans la production de

papiers, d’emballages, de produits de consommation et de meubles et matériaux de

construction en matière recyclée. L’entreprise a un marché B2B. Elle vend essentiellement

ses produits à des industriels. Le plus souvent la marque n’est même pas visible du

consommateur final. Par exemple, elle ne vend pas de sacs, mais du papier qui est utilisé par

les fabricants de sacs qui les distribuent sous leurs marques. Mais en novembre 2010,

132

l’entreprise s’est lancée dans une expérimentation très originale avec la création d’une

boutique en ligne dans laquelle sont vendus des produits très innovants en carton destinés à

la famille et aux enfants.

8.2.1.1. Tout commence avec un produit innovant en carton destiné à la famille

L’idée d’un sapin en carton est née en juin 2010 dans l’esprit du Vice-Président corporate

développement des affaires, aussi Chairman de la division Europe. L’entreprise n’ayant pas

de réseau de distribution pour un tel produit, l’occasion est bonne de tester la vente en ligne

pour un produit grand public.

Cependant, pour pouvoir ouvrir une véritable « boutique », plusieurs produits sont

nécessaires. Il fut donc décidé de commercialiser aussi des produits en carton pour enfants

que l’entreprise avait tenté sans succès de vendre via des distributeurs. L’objectif était de

continuer à enrichir rapidement l’offre de produits.

En un temps record de cinq mois, le projet fut mis sur pieds : création du produit, organisation

de la chaîne de production en Europe et en Amérique du Nord, mise en ligne de deux

boutiques sous deux marques différentes pour ces deux marchés. Le 15 novembre 2010, les

boutiques étaient ouvertes, accompagnées par un plan de commercialisation élaboré avec

l’aide d’une agence pour la stratégie Internet et d’un cabinet de relation de presse.

Le lancement de la boutique peut être considéré comme un succès. L’intérêt pour le produit

innovant en carton fut immédiat. 80% des blogueurs contactés relayèrent l’information. 110

articles de presse furent publiés, en particulier par des revues spécialisées en décoration et

mode.

Rapidement les produits se sont multipliés : trois types de sapins, des mallettes porte-

documents en papier recyclé, du papier hygiénique et trois meubles de jardin en plastique

recyclé, glacières en carton, etc.

133

En janvier 2012 les résultats devaient être analysés suite à 15 mois d’exploitation et une

décision devait être prise quant à l’avenir de la boutique en ligne. Devant les résultats

obtenus, il fut décidé de continuer à la développer.

8.2.1.2. Les objectifs stratégiques derrière la création de la boutique en ligne

L’innovation a toujours été au cœur de la réussite et de la philosophie de l’entreprise. Sa

stratégie de prospecteur dans la typologie de Miles et Snow l’amenait naturellement à

s’intéresser à la vente en ligne. Elle ne pouvait pas ne pas être un pionnier du web dans ses

métiers. De la même manière, l’entreprise a investi dans un équipement d’impression 3D

avec l’objectif de mieux comprendre le potentiel de la technologie.

Le développement de la boutique répondait aussi à trois enjeux stratégiques plus spécifiques :

la volonté de développer une relation directe avec les consommateurs, de se positionner sur

la vente de produits transformés à plus forte valeur-ajoutée, et enfin de développer leur

notoriété auprès du grand public. Le calcul stratégique était que les succès de la vente en

ligne rendraient ses produits grand public plus attractifs pour des distributeurs, lesquels

étaient auparavant réticents à les proposer à la vente.

Au départ la boutique en ligne était une expérimentation sans objectifs précisément chiffrés.

Cependant elle était un centre de profit, en charge de son budget. A ce titre, elle avait donc à

générer un EBITDA29 positif à terme. Cependant la rentabilité n’était pas le seul objectif.

Ainsi, le développement de la notoriété avait été clairement affirmé dès le départ à travers

trois indicateurs :

- la valeur des parutions médiatiques (au Québec, au Canada, aux Etats-Unis) calculée en

29 L’EBITDA (pour Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortization) permet de calculer les

revenus d’une unite d’affaires avant soustraction des intérêts, impôts, amortissements et provisions sur

immobilisation.

134

multipliant le nombre d’articles par la valeur des espaces de ces parutions s’ils avaient

été achetés comme publicités. Fait significatif montrant que l’entreprise avait bien intégré

les mécanismes spécifiques du marketing en ligne : un facteur multiplicateur était

appliqué pour tenir compte du fait que, sur le net, quand quelqu’un de crédible parle des

produits, la valeur est multipliée par un coefficient de 3 à 5 par rapport à de la publicité

traditionnelle.

- le nombre de visites sur le site par région afin d’évaluer l’achalandage du site.

- le taux de conversion du trafic en ventes afin de mesurer l’efficacité commerciale du site.

8.2.1.3. L’origine des produits vendus en ligne

Les produits proposés dans la boutique pouvaient avoir trois origines. Ce pouvait être :

(1) des produits déjà existants qui trouvaient un nouveau circuit de distribution (par exemple

les meubles en plastique recyclé),

(2) des produits proposés par d’autres entités de l’entreprise qui en assument les coûts de

développement. Par exemple : une glacière en carton grand public a été proposée par le

groupe qui avait développé la glacière en carton professionnelle.

(3) des produits imaginés par la boutique elle-même qui en assumait alors les coûts de

développement. C’était le cas de 75% des produits.

L’objectif était d’avoir 15 produits fin 2011 et 40 l’année suivante. Les produits choisis

devaient être innovants et s’inscrire dans la vision de l’entreprise : c’est-à-dire être verts,

écologiques et durables.

Les deux boutiques en ligne, avec deux marques différentes pour les marchés nord-américain

et européen partageaient le même développement web, même si les designs des sites étaient

135

différents. Chacune développait aussi ses propres produits. Les deux équipes restaient

proches puisque des réunions de coordination étaient planifiées sur une base mensuelle.

8.2.1.4. La maitrise du marketing grand public en ligne

Le lancement de la boutique en ligne a obligé l’entreprise à développer de nouvelles capacités

dans de nombreux aspects.

L’entreprise a dû apprendre un nouveau type de marketing destiné au consommateur grand

public et en ligne. Elle a pu capitaliser sur les connaissances issues de ses précédentes

présences en ligne. Chaque produit dispose d’un plan de commercialisation global élaboré

par une entreprise spécialisée : échantillons, communiqués de presse, blogueurs listés en

fonction des produits, achat de liens, etc. L’entreprise a ainsi expérimenté avec plus ou moins

de succès des formats de marketing typiquement destinés à l’Internet : vidéos virales,

opérations de marketing personnalisé et interactif, lancement d’un blogue, création d’une

page Facebook.

Les effets de son apprentissage se sont vite fait sentir. Les stratégies ont rapidement été mieux

ciblées, l’enjeu étant d’arbitrer entre la croissance du trafic (qui nécessite des investissements

importants) et l’augmentation du taux de conversion. Un impact a été mesuré dans une

augmentation de la fidélisation : la croissance des visites étant de plus en plus organique et

moins liée aux campagnes adwords.

Cependant dans cette première phase exploratoire, les ressources étaient limitées. Des modes

d’interaction plus sophistiqués avec les clients (par exemple un dialogue plus riche, voire le

crowdsourcing d’idées de nouveaux produits), étaient repoussés au moment où la boutique

aurait fait la preuve de sa pertinence.

136

8.2.1.5. Une évolution des modes de relation entre entités

L’entreprise est organisée en unités indépendantes œuvrant dans de nombreux métiers. Un

fonctionnement en silos s’était installé. Le développement de la boutique obligeait à casser

cette dynamique.

A ce titre, la boutique apparaissait comme un levier pour mettre en œuvre deux politiques

corporatives considérées comme structurantes pour l’évolution de l’entreprise. La première

est celle qui fait de l’innovation une priorité depuis 2007, avec pour objectif de raccourcir le

temps de mise en marché de nouveaux produits. Pour développer ses produits innovants, la

boutique en ligne bousculait les façons de faire. Des groupes de travail permettaient de casser

les silos pour faire travailler ensemble différentes équipes et différentes usines. Comme

l’explique le directeur de la boutique en ligne : « En brusquant, en faisant des erreurs, on peut

pousser les limites de l’innovation, et développer les produits en moins de six mois ». Par

exemple le développement du sapin de noël en carton nécessita de faire appel aux

compétences de plusieurs entités du groupe qui n’étaient pas habituées à travailler ensemble.

La seconde est la volonté de créer plus de transversalité entre les groupes. Ainsi le haut

dirigeant responsable de la boutique en ligne était aussi directeur du développement des

affaires pour l’entreprise. Son rôle était de développer la synergie des ventes intergroupes à

travers la vente croisée et le référencement.

8.2.1.6. Une évolution de la chaine de création de valeur

La fabrication des produits dans les usines de l’entreprise a nécessité d’introduire une rupture

dans les façons de faire. En effet, les volumes produits étaient très inférieurs aux produits

B2B. La boutique devait donc convaincre les usines de faire évoluer leurs modes de

production vers des plus petites séries (ce qui augmente les coûts). Ainsi trop de stocks ont

été constitués sur certains produits dans la mesure où un minimum de quantités devait être

produit.

137

La gestion logistique est un facteur déterminant dans le commerce en ligne. L’entreposage et

la livraison furent confiés à un partenaire détenant des entrepôts à Longueuil, qui utilisait les

services d’UPS. Avec la croissance des ventes, l’entreprise envisageait d’internaliser cette

gestion dès 2012 en s’appuyant sur ses centres de distribution B2B. Grâce à cette intégration

verticale, elle souhaitait devenir plus réactive et internaliser les marges.

8.2.2. La nature de la stratégie d’innovation du modèle d’affaires

Le développement d’une boutique en ligne exploitant les savoir-faire de l’entreprise pour

développer de nouveaux produits grand public constitue une extension du modèle d’affaires.

Cela a supposé le développement de nouvelles capacités stratégiques, ainsi qu’une évolution

de la chaîne de valeur de l’entreprise en suscitant la synergie entre les usines et les groupes,

et l’ajout de nouveaux partenaires à la chaîne de valeur actuelle : des spécialistes de la vente

en ligne, ainsi qu’une entreprise qui gère l’entreposage et la livraison.

Tableau 8-1- Les trois axes de transformations introduits par la boutique en ligne

Avant la boutique Avec la boutique

Nature des

produits

L’entreprise fonctionnait en B2B, avec

de rares produits à sa marque visibles

par les consommateurs finaux.

Développement du B2C avec des produits

distinctifs mettant en valeur sa marque.

Circuit de

distribution

L’entreprise fonctionne essentiellement

en B2B et est peu présente chez les

distributeurs.

La boutique en ligne permet un accès direct

aux consommateurs et constitue un argument

pour faciliter le développement des affaires

avec des distributeurs.

Culture

de travail

Fonctionnement en silo entre les

différentes directions.

Dynamique de cocréation de produits dans

des groupes de travail transversaux :

développement d’une dynamique de

synergie.

En ce qui concerne la nature de l’évolution du modèle d’affaires, il s’agit d’une rupture

profonde dans les façons de faire de l’entreprise comme le montre le Tableau 8.1. Cependant

au regard du volume d’activité de l’entreprise, il s’agit d’une expérimentation de petite taille

avant un développement plus ambitieux, dans laquelle la notion d’apprentissage

organisationnel est fondamentale. C’est pourquoi des objectifs précis n’avaient pas été fixés,

mais des indicateurs permettent de suivre l’évolution du projet avaient été identifiés. Le faible

138

enjeu concurrentiel a permis de ne pas mettre de pression et a favorisé cette dynamique

d’apprentissage organisationnel.

8.2.3. Le mode d’innovation du modèle d’affaires

L’innovation du modèle d’affaires est gérée par déséquilibre ponctué, c’est-à-dire par une

succession de phases de conceptualisation, et des phases de mise en œuvre durant lesquelles

le modèle est réajusté (Demil et Lecocq, 2010). En lançant la boutique en ligne, un élément

de chaos a été introduit dans le système que constitue l’entreprise pour faire évoluer les

choses dans un sens choisi : une accélération du cycle de développement des produits, plus

de transversalité, le développement de produits grand public, etc. mais sans planification

précise des évolutions à venir. Rappelons que la boutique n’avait pas d’objectifs chiffrés

précis à son lancement. Par la suite la boutique a continué son évolution par expérimentations

successives, sans introduire de nouvelles ruptures. Les premiers résultats ont bousculé l’ordre

établi et ont permis de se réajuster pour aller plus loin.

8.2.4. Les facteurs de succès de l’innovation du modèle d’affaires

Le premier facteur de réussite est le soutien de la haute direction. L’idée du VP du

développement des affaires de vendre un produit innovant en carton est à l’origine de la

création de la boutique. Le VP s’est personnellement impliqué dans certaines réunions pour

faire avancer le projet.

Pour lui permettre de se développer, à l’abri des pesanteurs des paradigmes dominants et des

différentes luttes de territoire, la boutique a été positionnée dans l’organigramme en dehors

des divisions existantes et dépend directement du VP développement des affaires.

En se rattachant directement à la direction et en s’inscrivant dans les politiques structurantes,

la boutique a acquis une légitimité qui lui a permis d’aller frapper aux portes des différents

entités pour imaginer et fabriquer des produits innovants. Cela est facilité par le profil de

139

son directeur qui a passé 13 ans comme directeur d’usines dans différentes divisions. Cela

lui a permis de développer un réseau personnel riche et une connaissance fine des opérations

qui le rend crédible et efficace dans ses échanges, même si tout le monde n’était pas encore

convaincu de la pertinence du projet.

Enfin, un processus d’apprentissage organisationnel s’est structuré. La boutique s’appuyait

sur les ressources présentes dans les différents groupes, sur les expériences passées, ainsi que

sur des ressources externes expertes (stratèges en marketing en ligne, relation de presse,

gestion logistique). Elle a aussi développé ses propres capacités internes en se

professionnalisant. Ainsi un directeur de la boutique spécialisé dans le commerce

électronique a été embauché.

8.2.5. Les perspectives pour le futur

Les perspectives pour le futur sont de poursuivre le développement de la boutique en ligne

pour en faire une unité d’affaires rentable et un levier d’évolution dans les façons de travailler

entre entités. Elle doit aussi contribuer à une évolution du positionnement de l’entreprise en

développant une relation directe auprès des consommateurs, ce qui par ricochet devrait faire

évoluer les relations avec certains distributeurs qui hésitaient à vendre certains produits.

Il est prévu d’augmenter le nombre de produits en vente dans la boutique et de continuer à

apprendre en expérimentant des façons de faire du marketing typiquement web.

Cependant, la situation de la boutique est fragile. Son volume d’affaires est très faible

comparativement au reste des activités de l’entreprise. Son impact est donc réduit sur la

transformation des façons de faire.

140

8.2.6. La synthèse de l’évolution du modèle d’affaires

La Figure 8.5 résume l’évolution du modèle d’affaires du fabricant de papier et d’emballage,

en exploitant le cadre de modélisation tétraédrique de Caisse et Montreuil. Il identifie les

points de permanence et les changements apportés ainsi que les interdépendances clés entre

les différents éléments. Une fois de plus, cette représentation met en évidence l’aspect

systémique de l’innovation du modèle d’affaires.

Figure 8-3- Représentation de l’innovation en matière de configuration du modèle d’affaires de

l’industriel du papier et de l’emballage

Deux chaines structurantes ont été identifiées représentées à la Figure 8.6. La première

démontre l’influence des leaders sur le destin de la nouvelle entité créée. Son sponsor,

membre de l’équipe de direction la protège, et lui donne une légitimité. La boutique en ligne

141

est positionnée à l’interne comme un levier pour mettre en œuvre certaines orientations

stratégiques. Son responsable, de par son historique au sein de l’entreprise qui lui a permis

de développer son capital relationnel, facilite le travail en transversal dans le développement

de nouveaux produits.

La seconde chaine met en évidence la dynamique d’apprentissage organisationnel qui est au-

delà de la rentabilité financière, la principale valeur créée par les débuts de la boutique en

ligne (voir Figure 8.6.). Celle-ci est conditionnée par deux facteurs. A l’interne, la culture

d’innovation et la stratégie de prospecteur de l’entreprise facilitent la mise en place d’un tel

projet dont les objectifs restent volontairement peu précis. A l’externe, l’entreprise a su

s’entourer d’experts en marketing web, en logistique pour apprendre d’eux avec la volonté

d’internaliser les compétences quand les volumes d’affaires de la boutique en ligne le

permettront.

Figure 8-4- Les chaines structurantes dans la démarche d’innovation du modèle d’affaires

142

8.3. Cas de l’organisme public d’inspection

8.3.1. Description du cas

Ce cas concerne un projet de taille : 6000 jours personnes au total, un budget de 3,3 millions

de dollars. C’est celui d’un organisme public chargé de l’inspection d’exploitants en lien avec

la chaîne alimentaire. Ses 200 inspecteurs se déplacent dans des établissements partout au

Québec pour évaluer la conformité des installations et des pratiques. Suite à leur visite, ils

donnent leurs recommandations, avis de non-conformité ou de diligence.

8.3.1.1. Le diagnostic à l’origine du projet

Le diagnostic à l’origine du projet, renforcé en 2006 par un rapport du vérificateur général,

aboutit à la définition d’une série d’objectifs ambitieux d’amélioration de la performance :

(1) augmenter la productivité en optimisant le temps de travail des inspecteurs afin de leur

permettre de se centrer sur des tâches à valeur ajoutée ; (2) harmoniser les procédures entre

les régions et les inspecteurs ; (3) augmenter la fiabilité et la validité de l’information ; (4)

mieux documenter les pratiques pour faciliter le transfert des connaissances dans une période

de fort renouvellement des équipes ; (5) améliorer le service aux exploitants d’entreprises

alimentaires qui recevaient plusieurs types de documents, écrits à la main.

8.3.1.2. Une évolution radicale des façons de faire

A l’époque le papier est encore très largement utilisé. Le processus d’inspection se déroulait

de la manière suivante : une fois par mois le système de gestion produisait une liste des

exploitants à visiter en priorité. Lors de leurs visites, les inspecteurs remplissaient sur place

un formulaire en trois exemplaires et des formulaires pour des actions complémentaires :

formulaire pour prélèvement, avis de non-conformité (pour les fautes assez graves) avec avis

de diligence, etc. Puis, de retour au bureau ils donnaient leurs notes à une secrétaire qui les

entrait dans le système.

143

Cette façon de faire avait plusieurs défauts : un dédoublement des tâches (taper ce qui avait

été écrit), des différences dans la façon dont les inspecteurs prenaient des notes et signalaient

les infractions, le risque d’erreurs (par exemple des éléments égarés ou notés sur des post-

its) et la difficulté d’accès à l’historique des inspections. Le projet a consisté à développer un

progiciel permettant une gestion mobile de l’inspection en sécurité alimentaire sur la base de

processus optimisés.

Suite au projet, chaque inspecteur est muni d’une tablette sur laquelle il entre lors des visites

les informations dans une application qui gère :

- l’assignation des visites prioritaires en continu.

- la documentation sur les procédures. Lors de la synchronisation de l’appareil les versions

sont actualisées à partir de l’intranet.

- les formulaires pour rendre compte de l’inspection et déclencher les procédures

subséquentes si nécessaires. Des formulaires déroulants qui couvrent 90% des 80

situations d’inspection (ex. pour une ferme ovine, un restaurant, etc.) et des espaces de

notes permettant un nombre limité de caractère, permettent de standardiser et de clarifier

les formulations des avis des inspecteurs.

- la connexion avec une imprimante portative qui permet l’impression sur place d’un

document unique remis à l’exploitant.

8.3.1.3. Un projet en quatre phases entre 2005 et 2010

De janvier à juin 2005 le projet débute par une réingénierie des processus d’inspection. Dans

l’équipe de travail, sont réunis un consultant chargé du support méthodologique, des

professionnels terrain, des chefs d’équipes, d’inspecteurs et une personne du central qui

connaissait les systèmes. Après avoir fait un diagnostic des pratiques et être allé voir

comment d’autres fonctionnent en matière d’inspection, des processus opérationnels cibles

furent identifiés. A ce stade, un idéal fut défini. Les contraintes liées à des technologies

spécifiques ne furent pas prises en compte. Comme l’explique le porteur du projet : « on

144

savait qu’il y avait des technologies, donc la pensée était teintée par ça ». Durant l’été 2005

un appel d’offre fut rédigé. Un fournisseur fut retenu pour une analyse préliminaire, le

développement des bases d’architecture fonctionnelles ainsi qu’un test.

De septembre 2005 à juin 2006, un test grandeur nature fut mené. Des inspecteurs ont été

équipés pour tester les outils et les bases de l’architecture du système. Les essais furent

concluants. Et en avril 2006, le comité de direction de l’organisation donna son accord pour

le développement de la solution et l’acquisition des équipements. Mais en juin 2006 une

évolution des règles de gouvernance publique conduisit à un gel du projet pendant un an.

Le projet reprit en septembre 2007 avec le développement de la solution logicielle et les choix

d’équipements. Et en juillet 2009 un site pilote implanta la solution. La volonté était de mettre

en place une structure de projet intégrant la perspective des utilisateurs à tous les niveaux.

Elle s’articulait autour de trois comités :

- Le comité directeur de projet regroupait des spécialistes de la direction informatique et

des représentants de la direction de l’inspection des aliments.

- Le comité d’orientation qui réunissait à temps complet des gestionnaires de premier

niveau (qui encadrent des inspecteurs) avec des professionnels expérimentés experts

du contenu. Son rôle était de travailler avec les développeurs pour construire

l’architecture et les fonctionnalités du progiciel, puis avec les équipes de CGI

mandatées pour élaborer la démarche d’implantation et de gestion du changement.

- Enfin, plusieurs personnes (inspecteurs, secrétaires, etc.) étaient intégrées dans un

comité consultatif. Lequel pouvait être contacté par le comité d’orientation pour

recueillir des avis ou tester des hypothèses.

La phase de test ayant permis de raffiner la solution, la généralisation s’est déroulée de

septembre 2009 à mars 2010. Cette phase d’implantation avait deux caractéristiques

majeures :

145

- Une grande rigueur dans la définition des changements à mener, dans

l’accompagnement et dans le suivi. Un plan de transition à l’attention des gestionnaires

avait été élaboré avec des consultants. Y étaient répertoriés les détails des différentes

actions pour préparer l’arrivée des systèmes. Des feuilles de contrôle validaient où

chaque gestionnaire en était dans les changements à mener.

- Un accompagnement lourd en matière de formation. En effet, il ne s’agissait pas

simplement d’apprendre l’usage du nouvel outil mobile, mais d’apprivoiser de

nouveaux processus dans l’accomplissement des tâches. Le projet pilote avait montré

que l’accompagnement de cinq jours de formation avait été sous-estimé. Le dispositif

réajusté avec une firme de consultants spécialisés était un cycle de trois semaines : cinq

jours de formation, puis une semaine d’accompagnement terrain par les formateurs,

enfin une semaine de support téléphonique. Les formateurs provenaient des quatre

directions régionales.

Le nouveau système implanté, une structure de maintenance et d’amélioration a été mise en

place. Le système avait été conçu pour offrir une grande souplesse de paramétrage. Les

utilisateurs sont moteurs dans cette dynamique d’ajustement continu. Par exemple les menus

déroulants ont été enrichis. Pour ce faire une structure est prévue avec un pilote qui supervise

les améliorations. Deux professionnels sont dédiés à 20% de leur temps pour recueillir les

besoins en matière d’évolution du système auprès des utilisateurs et alimenter le pilote. Enfin

deux techniciens font le montage des appareils et le support technique, chacun pour 50% de

leur temps.

8.3.1.4. Un succès

Mi-2011, même si la moitié des utilisateurs étaient plus en moins en difficulté dans

l’utilisation de l’outil (40% des inspecteurs n’utilisaient pas l’outil durant leur inspection,

mais continuaient à prendre des notes sur papier avant de rentrer les informations dans leur

terminal), le projet était considéré comme un succès. Il a d’ailleurs gagné un prix québécois

146

de renom en matière d’innovation technologique. L’organisation a significativement

progressé sur les objectifs fixés au début du projet.

- En matière de productivité, le temps global consacré à une inspection avait baissé : de 15

min. par inspection pour 400 inspections en moyenne par an.

- Les processus étaient harmonisés et la conformité était plus grande.

- La qualité de la gestion de l’information avait grandement progressé : il n’y avait plus de

perte d’information, laquelle était accessible de partout et en tout temps.

- Même si aucune étude n’avait été menée, la satisfaction des clients était élevée selon les

témoignages de plusieurs et des représentants de leurs associations professionnelles. La

transmission des connaissances était facilitée. Et ils appréciaient la simplification et la

clarté des rapports, ainsi que l’impression sur place.

- Les nouveaux embauchés avaient une intégration plus rapide.

- Et la moitié des inspecteurs s’était approprié intimement l’outil, au point d’ajouter des

usages. Ainsi 47% avaient une utilisation de l’outil de planification au-delà de ce qui était

prévu.

8.3.2. La nature de la stratégie d’innovation du modèle d’affaires

L’implantation d’une solution mobile relève de l’exploitation du modèle d’affaires actuel.

En effet l’objectif de l’innovation est exclusivement d’améliorer le fonctionnement : gagner

en productivité, réduire les erreurs, standardiser les façons de faire, faciliter l’intégration des

nouveaux inspecteurs, améliorer le service pour les utilisateurs.

8.3.3. Le mode d’innovation

Le projet est typiquement une innovation de rupture (voir le Tableau 8.3.). Il y a un avant et

un après l’implantation. Le changement est précisément planifié. La transition est préparée

puis imposée. Une fois la solution implantée, la situation se stabilise, les inspecteurs n’ont

pas le choix de fonctionner autrement et un processus d’amélioration continue est mis en

place avant peut-être de prochaines ruptures (par exemple le passage à un site transactionnel).

147

Tableau 8-2- Les trois ruptures du projet

Rupture Avant l’outil mobile Après l’outil mobile

Processus clés Rapport rédigé à la main sur papier, les

secrétaires entraient l’information dans

les systèmes.

Tablette mobile qui permet d’accéder à

l’information, de réaliser le rapport à

partir d’un canevas standardisé, et une

impression sur place.

Niveau de

standardisation

Indépendance des inspecteurs. Chacun

avait sa façon de remplir les rapports.

Logique de standardisation et de

conformité. Le fonctionnement de

l’application à partir de déroulés de

choix a un effet contraignant.

Culture projet Centralisée et exclusion des utilisateurs. Décentralisée dans les régions et

gouvernance reposant sur les utilisateurs.

8.3.4. Les facteurs clés de succès de l’innovation du modèle d’affaires

Les embûches à l’innovation ont été de plusieurs types. La première est liée à l’histoire de

l’organisation. Des projets informatiques « qui devaient tout résoudre » avaient été annoncés

à plusieurs reprises sans résultats. Il en résultait un certain scepticisme. Lequel a été entretenu

par la longueur du projet. Il fallut en effet quatre ans pour passer de l’idée au prototype. Le

fait de n’avoir rien à montrer rendait le marketing du projet difficile. En plus, l’année 2007

fut perdue suite aux nouvelles règles fixées par le Conseil du Trésor sur les projets

informatiques. Ce bris de projet a nécessité un travail long et fastidieux de remise à niveau

lors de la reprise dans la mesure où l’équipe de consultants avait changé.

Seconde embûche, la culture de travail des inspecteurs était directement confrontée par le

nouvel outil. Certains inspecteurs, plus âgés et peu habiles avec l’informatique, se sentaient

directement menacés dans leurs compétences et craignaient que l’outil permette un contrôle

permanent de leurs faits et gestes. Il y eut de ce fait des résistances parmi ceux-ci. Selon les

acteurs, autant beaucoup de soin a été porté tout le long du projet à l’accompagnement des

inspecteurs, autant celui prévu auprès des gestionnaires avait été sous-estimé.

Troisième embûche dans la gestion du projet elle-même. Tout d’abord, il existait des tensions

entre le central qui « a des tendances à penser qu’il voit le mieux pour tout le monde » et les

régions qui étaient maître d’œuvre du projet. En outre, l’équipe projet dont la composition

variait en fonction des périodes, était composée de gens du terrain, peu habitués à fonctionner

148

en mode projet dans une structure matricielle où le coordonnateur de projet n’est pas leur

hiérarchique, ainsi qu’à discuter avec des informaticiens ou des consultants. Enfin des

résistants au projet et des syndicalistes y étaient intégrés pour permettre de faire remonter les

inquiétudes et les oppositions. Pour toutes ces raisons la gestion de l’équipe consommait

beaucoup d’énergie et son fonctionnement n’était pas optimal. En fin de projet, l’équipe a

manqué de temps et certains aspects secondaires ont été occultés.

La part de la technologie dans la réussite du projet est évaluée à 40%, celle de la gestion du

changement à 60%. Le choix de fonctionner de manière décentralisée, par consensus entre

les acteurs et en impliquant les utilisateurs, était en rupture par rapport à la façon de faire

traditionnelle très centralisée, qui était un des facteurs d’échecs des tentatives précédentes.

L’engagement et le support indéfectibles de la haute direction furent des facteurs de succès

majeurs. Plusieurs sous-ministres se sont succédés et ont apporté un soutien continu au projet,

en particulier en matière d’allocation des ressources humaines et financières. Le directeur du

projet a joué un rôle d’interface capital entre les porteurs du projet et la haute direction et a

permis une co-construction de la solution : « le directeur de projet n’était pas un directeur

informatique, ou du central, mais un gestionnaire impliqué qui reçoit le produit ».

La méthode de gestion du projet a aussi été un facteur décisif. En procédant de manière

décentralisée et en privilégiant la co-construction avec les utilisateurs, le projet a abouti à une

solution technologique plus pertinente, ancrée dans les réalités opérationnelles, et a créé les

conditions de son appropriation par le corps des inspecteurs : c’était leur projet dans la

mesure où ils l’avaient vu se développer, et avaient eu l’occasion d’y réagir ainsi que de

l’influencer à tous les stades de son évolution. « C’est vrai qu’on peut à deux ou trois dans

un bureau développer un système, ça va coûter moins cher, c’est sûr. Quant à l’adhésion,

c’est autre chose. C’était fondamental d’avoir des représentants de chacune des unités

régionales. Ca risquait de nous ressembler. »

149

La personnalité de la coordinatrice du projet a été un facteur décisif. Issue du monde de

l’informatique, très sensible aux aspects humains de la gestion du changement, présente dès

les premières étapes du projet et jusqu’à la fin, elle était capable de faire le pont entre les

deux univers : « dans les réunions, j’avais parfois un rôle de traducteur ». Elle avait gagné la

confiance des différentes parties prenantes. La présence d’autres acteurs clés du projet

comme les pilotes est aussi un facteur de succès.

La constitution de l’équipe projet a permis d’aller chercher des gens pertinents dans la co-

construction de la solution. En intégrant des opposants et des syndicalistes, l’équipe s’assurait

que les problèmes et les inquiétudes allaient remonter.

Les pratiques rigoureuses en matière de gestion de projet ont bousculé les habitudes mais ont

permis de tenir les objectifs. Le respect du périmètre du projet était une règle d’airain : « c’est

facile de céder au « tant qu’à y être ». Quand on a commencé à travailler sur les processus

on a vu des liens, mais on a décidé d’arrêter ». La qualité des relations avec les conseillers

externes a permis de transférer des connaissances dans l’équipe projet qui en manquait dans

la mesure où elle était constituée essentiellement d’utilisateurs.

Cependant de la souplesse était maintenue pour ajuster les choses à la réalité du terrain. La

logique d’expérimentation dans un site pilote a ainsi permis de faire évoluer plusieurs choses,

dont le processus de formation.

8.3.5. Perspectives futures

L’implantation de la solution mobile a permis d’optimiser le fonctionnement du modèle

d’affaires existant. Mais à plus long terme deux perspectives de ruptures dans l’offre elle-

même sont envisageables :

- Le passage à un site transactionnel. Le progiciel a été conçu pour pouvoir se connecter

à des applications web de transaction en ligne. Les clients pourraient ainsi consulter

150

leurs dossiers en ligne, payer les amendes ou leur renouvellement de permis, etc. Cela

permettrait d’éliminer l’impression sur place des rapports, ce à quoi résistent encore

fortement les exploitants.

- A plus long terme, un site mettant en ligne les résultats d’inspection permettrait de

rendre un nouveau service aux consommateurs. Cela répondrait au souci grandissant

des citoyens pour la qualité de l’alimentation et la santé et permettrait d’anticiper les

crises sanitaires.

8.3.6. Synthèse de l’évolution du modèle d’affaires

La Figure 8.7 résume l’évolution du modèle d’affaires de l’organisme public d’inspection,

en exploitant le cadre de modélisation tétraédrique de Montreuil et Caisse (2008). Il identifie

les points de permanence et les changements apportés ainsi que les interdépendances clés

entre les différents éléments. Là encore, cette représentation met en évidence l’aspect

systémique de l’innovation du modèle d’affaires.

151

Figure 8-5- Représentation de l’innovation en matière de configuration du modèle d’affaires de

l’organisme public d’inspection

Une chaine structurante a été identifiée (voir Figure 8.8.). Elle met en évidence l’importance

décisive des aspects humains pour mener un changement d’une telle envergure. Au départ, il

y a le choix de la haute direction de gérer l’innovation du modèle d’affaires de manière

décentralisée. Elle choisit pour cela un gestionnaire qui a les compétences et la philosophie

pour le faire. S’ajoute une coordonnatrice de projet dont la personnalité crée le liant entre les

utilisateurs et les informaticiens dans le processus de co-construction. En outre le projet a été

mené avec beaucoup de rigueur. Tout cela a permis l’élaboration d’une solution plus efficace,

répondant mieux aux besoins des utilisateurs.

152

Figure 8-6- La chaine structurante dans la démarche d’innovation

8.4. Interprétation des résultats

Les trois cas étudiés donnent un éclairage sur la façon dont les entreprises procèdent en

matière d’innovation de leur modèle d’affaires en exploitant le potentiel des technologies de

l’information et de la communication. Le Tableau 8.4 permet de comparer les cas sur les

différentes dimensions du cadre théorique : la nature stratégique de l’innovation, le mode

d’innovation, le mode d’innovation et les facteurs clés de succès.

Dans la suite de cette section nous présentons les résultats de la comparaison des cas et,

conformément à l’étude de cas exploratoire (Spector, 2013 ; Yin, 2003 ; Eisenhardt, 1989),

un certain nombre de propositions sont élaborées.

153

8.4.1. Les objectifs stratégiques de l’innovation

Les cas permettent d’explorer les trois types d’objectifs stratégiques de l’innovation d’un

modèle d’affaires. Un cas concerne l’introduction d’une technologie mobile pour améliorer

la performance de l’exploitation de son modèle d’affaires. Un cas concerne une extension de

modèle d’affaires vers les nouveaux marchés en ligne. Le dernier cas concerne une migration

du modèle d’affaires.

La matrice de positionnement de l’innovation de modèle d’affaires présentée dans la Figure

8.9 illustre que les trois organisations avaient des stratégies très différentes en matière

d’innovation de leurs modèles d’affaires.

Figure 8-7- Comparaison des stratégies d'innovation des modèles d'affaires des cas étudiés

Le tableau 8.5 présente comment les entreprises étudiées se sont organisées pour mener leur

innovation de modèle d’affaires. Il permet de formuler la proposition que les modes

d’organisation de l’innovation de modèle d’affaires varient en fonction de l’intention

stratégique.

154

Tableau 8-3- Comparaison des cas

Motivations à

l’innovation

Résumé de

l’innovation de

modèle d’affaires

Nature

stratégique

de l’innovation

Mode

d’innovation

du modèle

d’affaires

Mode

d’organi-

sation

Facteurs clés

de succès

Entreprise de

meuble

Question de survie

(Perte de chiffre

d’affaires sur le marché

traditionnel)

+ Opportunité offerte

par un partenaire

distributeur qui

se lançait dans la vente

en ligne

Développement de la

vente en ligne sur les

sites de distributeurs

(walmart.com,

amazon.com et autres)

et sur des boutiques en

ligne gérées pour des

distributeurs physiques

Migration du

modèle d’affaires :

volonté de migrer à

terme vers la vente

en ligne

Déséquilibres

ponctués

A partir de

l’équipe de

direction

Vision et cohérence de la haute

direction

Continuité

Posture de l’équipe TIC :

facilitateurs d’affaires

Philosophie de ne pas modifier

l’ERP

Culture d’expérimentation

Entreprise

industrielle

dans la

transformation

du papier

Volonté stratégique de

vendre des produits

B2C à plus forte valeur

ajoutée

Lancement d’une

boutique de vente en

ligne dans laquelle sont

vendus des produits

innovants B2C

Extension du

modèle d’affaires

Déséquilibres

ponctués

Confié à

une unité

d’affaires

Support de la haute direction

Protection au sein de

l’organigramme (rattaché à un VP)

Compétence et réseau du

gestionnaire du projet

Processus d’apprentissage interne

Organisme

d’inspection

des acteurs de

la chaine

alimentaire

Volonté d’améliorer la

performance

(efficacité, conformité,

satisfaction des clients)

Développement et

implantation d’un outil

mobile d’inspection

aligné sur les processus

optimaux

Amélioration Rupture Équipe

projet

impliquant

les

utilisateurs

Le support de la haute direction

La personnalité du responsable et

de la coordinatrice

Démarche décentralisée et basée

sur la co-construction avec les

utilisateurs

Qualité des consultants

Efforts en matière

d’accompagnement du

changement tout au long du projet

155

Tableau 8-5- Des modes d'organisation de l'innovation distincts en fonction de l'intention stratégique

Exploitation Extension Migration

Intentions

stratégiques

Améliorer l’existant (la

productivité, etc.)

Préparer le futur

Tester des hypothèses

Se diversifier

Répondre à une pression

de survie

Modes

d’innovation

Rupture Déséquilibres ponctués Déséquilibres ponctués

Leadership du

projet

Équipe projet interne

impliquant les utilisateurs

Entité protégée à vocation

transversale

A partir de l’équipe de

direction

Cas Organisme d’inspection

des acteurs de

la chaine alimentaire

Entreprise industrielle dans

la transformation du papier

Entreprise de meuble

8.4.2. Le rapport à la technologie

La Figure 8.10 présente l’évolution du rapport à la technologie des entreprises étudiées. Elle

a été construite en croisant deux données : la nature de l’innovation du modèle d’affaires

(exploitation, extension, migration) et la façon dont les entreprises ont utilisé les TIC :

- De manière exploratoire, c’est-à-dire en choisissant une démarche d’apprentissage

dans laquelle la vision du futur s’élabore au fur et à mesure que l’entreprise exploite la

technologie.

- De manière instrumentale, c’est-à-dire en choisissant des technologies en sachant quel

est le résultat final visé. C’est ainsi que l’organisme public d’inspection avait réalisé

un travail de réingénierie des processus avant de choisir la technologie. Celle-ci était

donc l’instrument pour opérationnaliser la vision d’un futur souhaité.

156

Figure 8-8- Cartographie de l’évolution du rapport à la technologie des entreprises étudiées

Le point représente la situation au moment où les études de cas ont été réalisées :

- L’organisme public d’inspection avait une vision très claire de l’objectif visé. Il

s’agissait d’optimiser l’exploitation de son modèle d’affaires (amélioration de la

productivité, réduction des erreurs, meilleure intégration des nouveaux embauchés,

etc.). Après un travail de réingénierie des processus, plusieurs technologies ont été

évaluées, une a été sélectionnée et implantée. L’organisme public d’inspection se situe

dans le quadrant : exploitation du modèle d’affaires et utilisation instrumentale des

TIC.

- Le fabricant de meuble, qui se trouvait face à une impasse, s’est laissé tenter par un

distributeur d’expérimenter la vente en ligne, sans avoir de vision précise d’un futur

possible. Elle a découvert là une voie inattendue pour transformer son modèle

157

d’affaires. Elle se situe donc dans le quadrant : transformation du modèle d’affaires et

utilisation exploratoire des TIC.

- L’industriel du papier / emballage a décidé d’étendre son modèle d’affaires sur de

nouveaux segments de marchés en vendant directement aux consommateurs. Il s’est

lancé de manière exploratoire dans la vente en ligne dans une logique d’apprentissage

organisationnel. Il se situe donc dans le quadrant : transformation du modèle d’affaires

et utilisation exploratoire des TIC.

Les flèches exploitent les données recueillies sur la vision future des organisations.

- Au cours du temps, le fabricant de meubles a découvert le potentiel de la vente en ligne.

Il a développé des capacités uniques en la matière. Et s’est donné une vision

ambitieuse. Son rapport à la technologie a évolué. Il est moins exploratoire. Les TIC

sont, de plus en plus, vues comme les instruments de la mise en œuvre de la vision.

- Au contraire, l’organisme public d’inspection a découvert dans les technologies qu’il

a implantées, un potentiel de transformation majeur de son offre. En mettant à

disposition du grand public les informations qu’il collecte, il étendrait son modèle

d’affaires dans des territoires radicalement nouveaux.

- La vision pour le futur de l’industriel du papier / emballage est de maintenir une

dynamique d’apprentissage, dans une utilisation exploratoire des technologies. Il

souhaite exploiter la boutique en ligne en ajoutant de nouveaux produits, mais

n’envisage pas de nouvelle évolution majeure.

La comparaison des cas nous permet de formuler une première proposition :

158

P1 : Le rapport que les organisations ont avec la technologie comme levier d’innovation

du modèle d’affaires évolue au cours du temps en fonction des apprentissages

organisationnels qui sont réalisés.

8.4.3. Les modes d’innovation

Un premier constat s’impose, parmi les entreprises étudiées, aucune ne procède à une

innovation incrémentale de son modèle d’affaires, contrairement à l’idée présente dans la

littérature que les innovations de rupture sont réservées aux jeunes pousses (Keen, 2010).

Dans les trois cas, l’implantation d’une TIC a introduit des ruptures dans leur rapport au

temps, à l’espace et aux autres, tel que synthétisé au Tableau 8.5.

Tableau 8-4- Comment l’innovation de modèle d’affaires exploitant les TIC

introduit des ruptures dans le rapport au temps, à l’espace et aux autres

Temps Espace Autres / Soi

Organisme

d’inspection

- Travail des inspecteurs

en direct avec le client

- Travail sur le site du

client

- Standardisation des

façons de faire heurte la

culture d’indépendance

Fabricant

de meubles

- Contrainte des délais de

livraison imposée par les

distributeurs en ligne

- Gestion des livraisons

individuelles sur le

territoire américain

- Nouveaux modes de

relation client (réseaux

sociaux, chat, support

téléphonique)

- Nécessité d’une plus

grande complicité

interne pour plus de

réactivité

Entreprise

industrielle

- Gestion

- Accélération du cycle de

développement des

produits

- Gestion des livraisons

individuelles

- Accès au client final

(nouveaux modes de

relation)

- Nécessité de casser les

silos

En ce qui concerne l’organisme d’inspection :

- dans le rapport au temps : les opérations (impression du rapport d’inspection, des

recommandations, des sanctions éventuelles, et autres), se font à présent en direct, ce

159

qui met une contrainte supplémentaire dans le métier des inspecteurs puisqu’ils ne

disposent plus d’un délai de réflexion.

- dans le rapport à l’espace : les choses se font sur la route et chez le client. Si ce n’était

pour les réunions, et les formations, les inspecteurs ne seraient pas obligés de se rendre

aux bureaux, ce qui n’est pas sans impact sur les modes de gestion.

- dans le rapport aux autres et à soi : l’application a un effet de standardisation des façons

de faire. Les inspecteurs sont à présents autonomes et n’ont plus besoin des assistantes

pour taper les notes qui constituaient auparavant leurs rapports. Cela les oblige à se

réinventer à la fois en ce qui concerne leurs compétences, mais aussi l’expression de

leur individualité.

En ce qui concerne l’entreprise de fabrication de meubles les changements sont les suivants :

- dans le rapport au temps : le temps s’est contracté, il s’est imposé comme un enjeu

quotidien pour être capable de gérer en temps les délais des commandes individuelles

passées en ligne et imposés par les distributeurs. Cela a obligé à revoir la façon

d’organiser la production et la chaine logistique.

- dans le rapport à l’espace : là aussi le fait de livrer chez eux des particuliers introduit

de manière beaucoup plus présente les contraintes de distance, que le fait de passer par

des distributeurs.

- dans le rapport aux autres : avec la vente en ligne, les relations avec les consommateurs

se sont personnalisées à travers les réseaux sociaux, un centre de relation client par

téléphone ou chat. A l’interne une plus grande complicité est nécessaire entre les

différentes équipes pour pouvoir assurer la réactivité nécessaire.

160

En ce qui concerne l’entreprise industrielle dans le domaine du papier et de l’emballage, les

changements sont les suivants :

- dans le rapport au temps : la vente en ligne amène les entreprises à travailler en direct.

Les choses vont vite, l’instantané s’impose. Pour cette entreprise cela a aussi signifié

d’accélérer son cycle de développement de nouveaux produits pour enrichir l’offre de

la boutique.

- dans le rapport à l’espace : avec la vente en ligne, l’entreprise a fait face à un jeu

totalement nouveau : l’organisation de la livraison aux domiciles de particulier.

- dans le rapport aux autres : la boutique en ligne a donné un accès direct aux clients, ce

que l’entreprise n’avait pas auparavant. A l’interne le développement des produits

vendus sur la plateforme a obligé à casser les silos et à travailler en transversal.

Dans les trois cas, l’intégration innovante réussie des technologies introduit des ruptures dans

le rapport au temps, à l’espace et aux autres, qui ont des impacts opérationnels importants.

C’est une des raisons qui expliquent pourquoi les entreprises étudiées n’innovent pas par

innovation incrémentale. Il ne suffit pas d’améliorer les choses, la puissance des TIC

actuelles oblige les organisations à se réinventer pour tout ou partie.

L’introduction innovante d’une technologie oblige à bouleverser les façons de faire, pas

simplement à les faire évoluer de manière incrémentale. Ainsi dans deux des trois cas, les

innovations portaient sur de nouvelles offres qui obligeaient à définir des processus à partir

de zéro : la boutique en ligne de produits B2C et la vente en ligne de meubles. Dans le cas

de l’organisme d’inspection, le choix technologique a été précédé d’une réingénierie des

processus pour identifier des processus idéaux, la technologie étant instrumentale pour mettre

en œuvre ces processus. En outre les choix technologiques imposent de faire des choix

structurants qui ne procèdent pas de l’amélioration des systèmes existants ou une innovation

par cycles essais / erreurs.

161

Fort de ces constats, une seconde proposition peut être avancée :

P2 : L’innovation de modèle d’affaires basée sur les technologies ne doit pas se faire

de manière incrémentale.

Cela signifie qu’une entreprise faisant le choix de l’innovation de son modèle d’affaires en

s’appuyant sur les TIC, doit mettre en place des processus de gestion du changement assez

lourds et ne pas considérer que les choses vont se faire naturellement, de manière

incrémentale.

Le mode d’innovation par rupture a été utilisé par l’organisme d’inspection qui souhaitait

améliorer sa performance opérationnelle. L’introduction de la technologie a été précisément

préparée et planifiée. Une phase de réingénierie des processus a précédé le choix des

solutions technologiques, puis un plan de mise en œuvre très précis a été défini, chaque

gestionnaire sachant très précisément ce qu’il avait à faire semaine après semaine. Il y a donc

un avant et un après introduction de la technologie, un changement d’état qui introduit

brutalement une rupture. Par la suite un mécanisme d’amélioration a été mis en place pour

ajuster les choses à la marge.

En revanche, les deux autres entreprises se sont lancées dans des innovations plus incertaines

nécessitant un mode d’innovation par déséquilibres ponctués. Le choix de l’entreprise

industrielle d’innover n’était pas dicté par l’urgence mais par la volonté d’explorer les

espaces concurrentiels nouveaux du commerce en ligne pour demeurer des leaders, pionniers

sur leurs marchés. Dans ce contexte, l’incertitude sur le chemin à suivre est élevée. Dans le

cas de l’entreprise industrielle le choix de saisir une opportunité offerte par un détaillant qui

se lance dans la vente en ligne, est dicté par une pression de survie. Au moment où elle se

lance, pionnière sur son marché, elle ne sait pas si cela va marcher. Le distributeur partenaire

partage d’ailleurs ces doutes. Mais très vite, face aux résultats, elle voit l’opportunité de faire

migrer son modèle d’affaires. D’ailleurs elle finit par abandonner les distributeurs physiques

aux Etats-Unis pour se concentrer sur la vente en ligne.

162

Si leurs motivations stratégiques sont différentes, les deux entreprises font face à une grande

incertitude. Elles sont pionnières sur leurs marchés et défrichent de nouveaux espaces

concurrentiels. Face à cette incertitude elles ne peuvent pas avoir une approche planifiée de

leur transformation (mode par rupture). Elles procèdent par déséquilibres ponctués. Dans les

deux cas étudiés on peut distinguer plusieurs étapes, réalisées ou envisagées, dans la mise en

œuvre du nouveau modèle d’affaires, sans que tout soit planifié au départ. Les entreprises

alternent des phases d’analyse, d’identification de solutions et de planification avec des

phases d’ajustement, voire de retour en arrière. Par exemple au moment où la vente en ligne

est lancée, le fabricant de meubles avait planifié d’implanter un nouvel ERP, mais il apparaît

qu’il serait difficile de mener les deux projets de front. Il est décidé de suspendre pendant six

mois l’implantation. Ce délai permet de mieux comprendre les enjeux et contraintes de la

vente en ligne et donc de mieux préparer l’implantation du nouvel ERP qui introduit des

ruptures dans les façons de faire. Par la suite, l’amélioration de l’ERP se fera de manière

incrémentale, module après module.

P3 : une entreprise qui choisit d’innover avec les TIC pour exploiter son modèle

d’affaires, adopte un mode par ruptures.

P4 : une entreprise qui choisit d’innover avec les TIC pour procéder à une extension

ou une migration de son modèle d’affaires, adopte un mode par déséquilibre ponctué.

163

8.4.4. Le leadership du projet

Un grand débat existe dans la littérature pour savoir où doit être logé le projet d’implantation

dans l’organigramme. Il est difficile de faire cohabiter deux modèles d’affaires concurrents

au sein de la même organisation (Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010 ; Govindarajan et

Trimble, 2005). Certains auteurs disent qu’il est préférable de séparer les entités, d’autres

que la cohabitation est possible, voire profitable, d’autres enfin qu’une approche ambidextre

conciliant grande autonomie financière et opérationnelle est souhaitable. Les cas étudiés

apportent une contribution à cette réflexion.

L’objectif de l’organisme d’inspection était d’améliorer l’efficience de son modèle

d’affaires, pour cela une structure de projet fut créée impliquant trois comités : un comité

directeur de projet regroupant des spécialistes de la direction informatique et des

représentants de la direction de l’inspection des aliments pour donner les grandes orientations

au projet, un comité d’orientation regroupant des gestionnaires de premier niveau dédiés à

temps complet au projet dont le rôle était de construire l’architecture et les fonctionnalités du

progiciel avec les partenaires externes, enfin un comité consultatif regroupant des utilisateurs

auquel le comité d’orientation pouvait demander des avis. On retrouve dans cette façon de

procéder des facteurs clés de succès de l’implantation d’un projet informatique, notamment

l’implication des utilisateurs (Bruque et al., 2007 ; Caldeira et al., 2003).

P5 : dans une entreprise qui innove avec les TIC pour exploiter son modèle d’affaires,

l’implantation est pilotée par une équipe projet dédiée avec une implication des

utilisateurs.

L’entreprise ayant procédé à une extension de son modèle d’affaires a adopté la même

approche. Le nouveau projet d’affaires combinait des ressources existantes dans

l’organisation de manière nouvelle adaptée à la vente en ligne. Dans le cas de l’entreprise

industrielle, la boutique vend des produits développés dans les autres entités ou développe

164

des idées de produits avec les autres entités. Pour permettre ce travail d’exploitation nouvelle

des capacités, le projet doit se développer au sein de l’organisation actuelle et non à

l’extérieur (sous forme de filiale par exemple) comme le proposent plusieurs auteurs.

Toutefois le projet doit être protégé pour ne pas être écrasé par les forces de résistance de

l’organisation. Dans les deux cas deux moyens ont été utilisés. D’une part, le projet est mis

sous la protection d’un dirigeant de l’organisation stimulé par le projet (ce qui pose la

question du leadership). D’autre part, le projet est confié à une équipe à qui l’on donne de

l’autonomie : dans le cas de l’entreprise industrielle une unité d’affaires a été créée avec ses

objectifs d’EBITDA.

Une situation n’a pas été rencontrée, il s’agit du cas où le nouveau projet d’affaires a peu de

lien avec le modèle d’affaires existant de l’entreprise. Dans ce cas on peut considérer que le

développement d’une entité d’affaires séparée du modèle d’affaires existant serait pertinent.

P6 : dans une entreprise qui innove avec les TIC pour étendre son modèle d’affaires,

le projet est confié à une entité protégée dans l’organigramme dans une dynamique

transversale lorsque le projet est une combinaison nouvelle des ressources existantes.

Dans le cas du fabricant de meubles ayant engagé une migration, deux modèles d’affaires

sont amenés à cohabiter pendant longtemps : la vente via distributeurs et la vente en ligne.

Pourtant le projet de transformation du modèle d’affaires n’a pas d’équipe dédiée. Il est

directement piloté par l’équipe de direction, chacun dans sa fonction. Cela apparaît logique

dans la mesure où les capacités sont partagées entre les deux modèles d’affaires (mêmes

produits, mêmes usines), et où c’est le modèle lui-même qui doit migrer.

P7 : dans une entreprise qui réalise une migration de son modèle d’affaires, le projet

d’innovation basée sur les TIC est piloté par l’équipe de direction.

165

8.4.5. Le support de la haute direction

Sans surprise, dans tous les cas, le support de la haute direction apparaît comme une condition

de succès majeure d’une innovation de modèle d’affaires supportée par les technologies. En

effet, l’ampleur des changements induits se heurte à l’inertie, le scepticisme, voire la

résistance de l’organisation. Les nouveaux projets bouleversent les façons de faire et la

culture traditionnelle, en ce sens ce sont toujours des ruptures. Dans ce contexte il est

important de pouvoir compter sur un leadership fort, capable d’imposer les décisions et de

mobiliser les partenaires autour du projet. Dans tous les cas, ce support est incarné par des

personnes qui partagent deux types de caractéristiques :

- Ils ont un leadership fort, que les personnes rencontrées nomment « charisme », ou

« force de conviction », etc.

- Ils ont une vision à long terme du potentiel de transformation par les technologies et

ils croient au projet.

P8: Le support de la haute direction est un facteur clé de succès incontournable dans

le succès de l’innovation de modèle d’affaires basée sur l’exploitation des TIC. Il

comporte deux volets : une vision du potentiel de transformation des TIC et un

leadership fort.

8.4.6. Des mécanismes d’innovation ouverte

Dans tous les cas, les mécanismes d’innovation mis en place ont mobilisé un ensemble large

de parties prenantes internes et externes aux entreprises, ce qui n’est pas étonnant dans la

mesure où ces projets ont des impacts systémiques.

166

A l’interne, la multidisciplinarité et la transversalité ont toujours été privilégiées. Des

mécanismes spécifiques ont été mis en place dans chacun des cas pour favoriser cela : des

comités impliquant l’ensemble des acteurs, dont les utilisateurs, dans le cas de l’organisation

d’inspection ; des équipes projets multidisciplinaires dans le cas du fabricant industriel ; des

équipes TI ayant un rôle de facilitateur d’affaires au service des différentes fonctions dans le

cas du fabricant de meubles.

A l’externe, le recours à des consultants a permis d’avoir accès à des compétences spécifiques

que l’entreprise n’avait pas développé en interne : agences de marketing spécialisées sur le

web (pour le fabricant de meuble et l’entreprise industrielle), consultants spécialisés en TI

pour tous.

Dans ce contexte, la personnalité du gestionnaire de projet a été identifiée à plusieurs reprises

comme un facteur clé de succès, notamment pour sa capacité à créer des liens dans

l’organisation, notamment grâce aux réseaux informels qu’il a développé dans son passé ;

ainsi que pour sa capacité à créer des liens entre les utilisateurs et les informaticiens.

Cette approche multidisciplinaire permet de co-construire les solutions avec l’ensemble des

acteurs impliqués, ce qui amène l’ensemble de l’organisation à s’approprier le nouveau

modèle. Elle rejoint les principes d’innovation ouverte (Chesbrough, 2003).

P9 : Les mécanismes d’innovation de modèle d’affaires basée sur les TIC sont ouverts :

multidisciplinaires, transversaux, impliquant des partenaires externes.

8.4.7. L’importance de l’apprentissage organisationnel

Lorsqu’un mode d’innovation se fait par déséquilibre ponctué, la capacité de l’organisation

à apprendre devient un facteur clé de succès. En effet, le nouveau modèle d’affaires émerge

d’une alternance entre des phases de conceptualisation et de mise en œuvre durant lesquelles

167

le modèle est ajusté. Dans ce contexte un apprentissage en double boucle est nécessaire.

C’est-à-dire qu’il faut mener opérationnellement les changements, tout en se voyant les

mener afin d’en tirer des apprentissages sur la façon même de les gérer. Ce savoir-faire

organisationnel permettra d’être plus performant dans l’innovation du modèle d’affaires

(Tikkanen et al., 2005 ; Itami et Nishino, 2010 ; McGrath, 2010 ; Sosna et al., 2010 ; Teece,

2010).

Les entreprises dans les cas étudiés ont réussi à créer un contexte favorable à cet

apprentissage organisationnel : en créant des équipes multidisciplinaires et en adoptant des

approches de co-création dans le cas de l’entreprise industrielle.

Chez le fabricant de meubles, des réflexions prospectives sont menées régulièrement avec

l’équipe de direction pour comprendre les tendances, imaginer des futurs possibles et

s’entendre sur les prochaines étapes. En outre, l’équipe TI a une posture de consultants

internes auprès des opérationnels pour les aider à faire avancer leurs projets TI. En ne faisant

pas à la place des opérationnels, ils enclenchent une dynamique d’apprentissage en double

boucle.

P10 : La mise en place de mécanismes formels d’apprentissage organisationnel est un

facteur clé de succès dans la mise en œuvre d’une innovation de modèle d’affaires

basée sur les TIC.

169

9. Conclusion

Dans ce chapitre final, un retour sur les questions de recherche est effectué pour rappeler les

principaux résultats obtenus. Les principales contributions théoriques et managériales sont

identifiées dans un second temps. Les limites de cette recherche exploratoire sont présentées

dans un troisième temps. Elles ouvrent la voie à des pistes de recherche ultérieures.

9.1. Principaux résultats

Suite à l’état des lieux de la littérature sur l’innovation de modèle d’affaires exploitant les

TIC, quatre questions de recherche avaient été posées.

1. Le concept de modèle d’affaire est-il pertinent pour opérationnaliser le concept

d’alignement stratégique d’une organisation dans un contexte d’innovation supportée

par les technologies de l’information et de la communication (TIC) ?

L’étude de cas comparative valide la pertinence d’utiliser le concept de modèle d’affaires

pour opérationnaliser le concept d’alignement systémique. Cette question est essentielle. Les

chapitres 1 et 2 démontrent en effet que l’alignement systémique conditionne le lien entre

implantation des TIC et performance.

Les cas montrent que les démarches d’innovation du modèle d’affaires exploitant les TIC

impactent des différentes dimensions du modèle d’affaires : son caractère (sa culture, ses

apprentissages, sa façon de bâtir des hypothèses pour le futur, etc.), son pôle de création (la

façon dont elle fonctionne, ses processus, ses mécanismes d’innovation, la nature de ses

ressources stratégiques, etc.), son offre et ses parties prenantes internes et externes. Le succès

des entreprises étudiées repose sur une délicate alchimie entre ces éléments. L’approche par

170

modèle d’affaires permet de structurer une analyse systémique et de comprendre les

interdépendances entre les différentes dimensions.

2. Quelles sont les motivations des entreprises pour innover en matière de modèle

d’affaires ? Quelle est l’articulation entre leurs enjeux stratégiques et l’innovation du

modèle d’affaires ? Quels sont les objectifs qu’elles se donnent ?

Les études de cas montrent que les motivations varient. Certaines entreprises cherchent à

mieux exploiter leur modèle d’affaires actuel, d’autres à le diversifier, d’autres enfin

réagissent à des enjeux de survie. Cependant, dans tous les cas étudiés, l’innovation des

modèles d’affaires en exploitant le potentiel des TIC, est plus un chemin qu’une destination.

Dans aucun des cas les objectifs n’étaient clairement fixés.

C’est que le potentiel des technologies est infini et change continuellement, à un rythme

accéléré. Implanter une TIC induit des ruptures fondamentales dans le rapport au temps, à

l’espace et aux autres. Dans ce contexte on ne peut pas savoir ce que le futur réserve. Innover

en exploitant les technologies devient une démarche d’apprentissage continu (voir la

proposition 10). D’ailleurs, les cas montrent que les visions que les entreprises ont du futur

évoluent au fur et à mesure qu’elles découvrent le potentiel des technologies (voir la

proposition 1).

3. Comment innovent-elles en matière de modèle d’affaires ? Comment organisent-elles

la dynamique dans le temps ? Quelles sont les conditions de réussite ?

Les études de cas ont permis de mieux comprendre comment les entreprises gèrent

l’innovation de leurs modèles d’affaires basée sur les TIC. Certains résultats confirment les

résultats déjà observés dans la littérature : l’importance de la haute direction (proposition 8),

de la mise en place d’une gestion de projet impliquant les utilisateurs (proposition 5), ainsi

que de l’implantation de mécanismes formels d’apprentissage organisationnel (proposition

171

10) qui sont ouverts, multidisciplinaires, transversaux et impliquant des partenaires externes

(proposition 9).

Les résultats des études de cas permettent aussi de contribuer à un vieux débat de la littérature

sur la question de savoir où situer l’équipe projet dans l’organisation. Dans les cas étudiés,

quand l’entreprise innove pour étendre son modèle d’affaires le projet est confié à une équipe

protégée (proposition 6). En revanche quand il s’agit d’une migration du modèle d’affaires,

le projet est piloté directement par l’équipe de direction puisqu’il s’agit d’une métamorphose

de l’entreprise (proposition 7).

D’autres propositions sont plus originales et méritent confirmation dans des recherches

ultérieures. Du fait du potentiel de rupture des technologies actuelles, il apparait qu’une

innovation de modèle d’affaires ne peut pas se faire de manière incrémentale (proposition 2).

Des ruptures sont toujours incontournables (propositions 3 et 4). Ce constat a un impact

important du point de vue managérial en ce qui concerne la gestion des changements.

4. Peut-on constater des configurations particulières en matière d’innovation du modèle

d’affaires soutenue par les TIC, conformément à la théorie de la gestalt ?

L’étude de cas comparative montre qu’effectivement des configurations semblent apparaitre

entre les motivations pour innover (exploitation ou transformation du modèle d’affaires), les

objectifs que les entreprises se donnent et la façon dont elles innovent. Ces configurations

sont résumées dans le tableau 9.1.

172

Tableau 9-1- Trois configurations en matière d'innovation de modèle d'affaires exploitant les TIC

Exploitation Extension Migration

Intentions

stratégiques

Améliorer l’existant (la

productivité, etc.)

Préparer le futur

Tester des hypothèses

Se diversifier

Répondre à une pression de

survie

Modes

d’innovation

Rupture Déséquilibres ponctués Déséquilibres ponctués

Leadership du

projet

Equipe projet interne

impliquant les utilisateurs

Entité protégée à vocation

transversale

A partir de l’équipe de

direction

9.2. Contributions de la recherche

9.2.1. Contributions scientifiques

Le sujet de l’innovation du modèle d’affaires est émergent dans la littérature. Les

contributions scientifiques de cette thèse sont les suivantes :

- Une revue systématique de la littérature a permis de faire le point sur une littérature

qui est encore dans une phase de divergence en ce qui concerne les définitions et les

cadres de modélisation. Pour la première fois à notre connaissance, une typologie des

cadres de modélisation d’affaires a été proposée.

- Elle a aussi permis de faire le point sur le concept d’innovation du modèle d’affaires.

Le cadre conceptuel de cette recherche à trois niveaux (stratégie, configuration du

modèle d’affaires, tactique), orchestre plusieurs littératures d’une manière

nouvelle. Cela se concrétise en particulier dans la matrice d’innovation du modèle

d’affaires.

173

- La démonstration de la pertinence d’utiliser un cadre de modélisation d’affaires pour

opérationnaliser le concept d’alignement stratégique croise de manière nouvelle deux

champs de la littérature, et ouvre la porte à des recherches subséquentes.

- Les analyses de cas ont aussi mis en évidence l’importance d’identifier et analyser les

éléments de continuité, ceux qui ne changent pas. Cette approche est peu présente dans

la littérature sur l’innovation des modèles d’affaires qui se concentre sur les

transformations. Pourtant elle est essentielle pour comprendre les facteurs de continuité

et les résistances.

9.2.2. Contributions managériales

Le tableau 9.2 résume les contributions de la recherche pour les gestionnaires souhaitant

exploiter les technologies de l’information et de la communication afin de se lancer dans une

innovation de leur modèle d’affaires. Il identifie les enseignements tirés des études de cas.

La démarche exploratoire par études de cas ne permet pas la généralisation des résultats.

Toutefois ces conclusions peuvent nourrir leur réflexion et éveiller leur attention sur plusieurs

aspects systémiques de l’innovation de modèle d’affaires basée sur les TIC.

Tableau 9-2- Contributions de la recherche pour les gestionnaires

Conclusions utiles pour les gestionnaires Propositions

Réussir une innovation de son modèle d’affaires en exploitant

les technologies suppose de mettre en place des mécanismes

d’apprentissage puissants.

Cela concerne à la fois l’organisation dans son ensemble,

mais aussi le gestionnaire lui-même qui doit pouvoir faire

évoluer sa vision au cours du temps.

P1 : Le rapport que les organisations ont

avec la technologie comme levier

d’innovation du modèle d’affaires

évolue au cours du temps en fonction

des apprentissages organisationnels

qui sont réalisés.

174

L’exploitation des TIC pour innover génère toujours des

ruptures que ce soit dans les modes de fonctionnement, les

compétences à maîtriser ou la culture.

L’innovation ne peut pas être gérée de manière incrémentale.

L’entreprise doit se préparer à gérer des changements

radicaux, notamment dans l’accompagnement des personnes.

P2 : L’innovation de modèle d’affaires

basée sur les technologies ne peut pas

se faire de manière incrémentale.

En fonction du type d’innovation stratégique du modèle

d’affaires recherchée (exploitation, extension, migration), le

mode d’innovation à mettre en place varie.

Pour améliorer son fonctionnement actuel (exploitation), un

mode d’innovation par rupture est adopté afin de définir,

planifier et implanter les changements.

Pour étendre le modèle d’affaires vers de nouveaux espaces

concurrentiels (par exemple la vente en ligne), une innovation

par déséquilibres ponctués permet une double dynamique par

étapes successives : conceptualisation du nouveau modèle

d’affaires et ajustements lors de l’implantation.

P3 : une entreprise qui choisit d’innover

avec les TIC pour exploiter son

modèle d’affaires, adopte un mode

par ruptures.

P4 : une entreprise qui choisit d’innover

avec les TIC pour procéder à une

extension ou une migration de son

modèle d’affaires, adopte un mode

par déséquilibres ponctués.

Le positionnement du projet au sein de l’organisation varie en

fonction de la nature stratégique de l’innovation.

Quand le projet vise l’implantation d’une technologie pour

améliorer le fonctionnement actuel, le projet doit être confié

à une équipe projet dédiée avec une forte implication des

utilisateurs (ils sont représentés dans l’équipe projet et dans

un comité consultatif).

Quand le projet vise une extension du modèle d’affaires vers

de nouveaux espaces concurrentiels, le projet est confié à une

unité d’affaires protégée par sa proximité avec l’équipe de

direction et par un certain niveau d’autonomie qui la rend

maître de ses ressources.

Quand la survie est en jeu et que le projet vise une migration

du modèle d’affaires, il doit alors relever directement de

l’équipe de direction et s’inscrire dans le fonctionnement

habituel de l’entreprise (ne pas être un projet spécial, à part).

P5 : dans une entreprise qui innove avec les

TIC pour exploiter son modèle

d’affaires, l’implantation est pilotée

par une équipe projet dédiée avec une

implication des utilisateurs.

P6 : dans une entreprise qui innove avec les

TIC pour étendre son modèle

d’affaires, le projet est confié à une

entité protégée dans l’organigramme

dans une dynamique transversale

lorsque le projet est une combinaison

nouvelle des ressources existantes.

P7 : dans une entreprise qui réalise une

migration de son modèle d’affaires, le

projet d’innovation basée sur les TIC

est piloté par l’équipe de direction.

175

Comme dans tout projet d’envergure, le support de la haute

direction est essentiel pour faire face à l’inertie, le

scepticisme, voire la résistance de l’organisation. Le projet

doit être rattaché à quelqu’un qui a deux caractéristiques : un

fort leadership au sein de l’organisation et une vision de

comment les technologies peuvent transformer le métier.

P8 : Le support de la haute direction est un

facteur clé de succès incontournable

dans le succès de l’innovation de

modèle d’affaires basée sur

l’exploitation des TIC.

L’exploitation de nouvelles technologies pour innover ne

peut se faire en vase clos. L’entreprise doit mettre en place un

processus d’innovation ouverte dans lequel les parties

prenantes internes et externes (consultants, fournisseurs,

clients, etc.) collaborent pour co-construire les solutions.

P9 : Les mécanismes d’innovation de

modèle d’affaires basée sur les TIC

sont ouverts : multidisciplinaire,

transversaux, impliquant des

partenaires externes.

La gestion dans le temps de l’innovation de modèle d’affaires

nécessite de mettre en place une dynamique d’apprentissage

continu. On parle d’apprentissage en double boucle : changer

et apprendre à changer.

Cela signifie d’organiser le projet et de mettre en place des

processus formels pour favoriser cet apprentissage

organisationnel. Par exemple en créant des équipes

multidisciplinaires dans lesquels les opposants sont

représentés, ou en ayant des analyses de retour d’expérience.

P10 : La mise en place de mécanismes

formels d’apprentissage

organisationnel est un facteur clé de

succès dans la mise en œuvre d’une

innovation de modèle d’affaires basée

sur les TIC.

9.3. Limites de la recherche

Comme toute recherche exploratoire, utilisant une méthodologie d’étude de cas comparative

dans laquelle l’échantillonnage théorique est limité à trois organisations, la principale limite

est le manque de représentativité de l’échantillon qui limite la généralisation des résultats.

Une autre limite est méthodologique. Les données collectées reposent essentiellement sur des

entrevues. Malgré les efforts de triangulation, les biais de reconstruction et de désirabilité

peuvent toujours teinter les résultats.

176

Une autre limite de la recherche est de s’intéresser uniquement à des entreprises connaissant

du succès, ou, du moins, un début de succès. Or, comme le montre Raynor (2007), les raisons

qui expliquent les grandes réussites sont aussi celles qui expliquent les grands échecs. Ainsi

la vision d’un dirigeant et son acharnement à la concrétiser se révèlent comme des conditions

de succès ex-post. Ils auraient dans d’autres circonstances pu conduire à un désastre. Il serait

donc intéressant de comparer ces résultats avec ceux d’entreprises ayant échoué en matière

d’innovation de leur modèle d’affaires basée sur les TIC.

9.4. Perspectives futures de recherche

Dans un contexte d’hyperconcurrence et d’innovation technologique continue, le champ de

l’innovation dans les modèles d’affaires en exploitant le potentiel des technologies est promis

à un grand avenir. Cette thèse met en évidence plusieurs perspectives de recherche.

D’un point de vue théorique, face à la grande diversité de cadres de modélisation proposés

par les auteurs, il serait intéressant de savoir si certains sont meilleurs que d’autres. Il est

probable qu’en fonction des objectifs poursuivis par l’utilisateur, la réponse peut varier.

Comprendre ce qui fait un bon cadre de modélisation pourrait accélérer le développement

d’outils robustes d’un point de vue à la fois conceptuel et opérationnel.

La méthodologie de l’étude de cas comparative, justifiée par le caractère exploratoire de cette

recherche dans un champ d’étude en construction, ouvre la voix à plusieurs travaux afin d’en

améliorer la capacité de généralisation. Des études de cas menées auprès d’autres entreprises,

dans d’autres contextes (secteurs d’activités, taille, TIC exploitée, pays, etc.), pourraient

confirmer ou raffiner les résultats. Des études quantitatives pourraient valider à grande

échelle les configurations d’innovation dans les modèles d’affaires qui ont été identifiées

dans les cas étudiés, ainsi que tester les dix propositions.

Il serait aussi intéressant d’appliquer la même méthodologie de recherche et le même cadre

conceptuel à des cas d’échecs d’innovation dans les modèles d’affaires en exploitant les TIC,

177

afin de comprendre ce qui les explique. Par contraste, cela pourrait confirmer les facteurs

expliquant le succès.

179

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Annexe 1 : Impact de l’alignement de paires sur la performance

Paire Auteur Approche Impact sur la

performance

Stratégie TI –

Stratégie d’affaires

Byrd et al. (2006) Modération Impact positif

Bergeron et al. (2001) Médiation,

covariation Impact positif

Earl (1989) (b) Lien positif

Bergeron et Raymond

(1995) (e)

Médiation et

modération Lien positif

Teo et King (1996) (e) Médiation Lien positif

Sabherval et Chan (2001)

(e) (f) Déviation de profil

Lien positif pour les

prospecteurs et les

analystes, pas pour les

défenseurs

Gestion stratégique des

TI – Stratégie

d’affaires

Bergeron et Raymond

(1995) (a)

Modération

(appariement non

significatif)

Lien positif

TI – Stratégie

d’affaires

Chan et Horner Reich

(2007) (c) Lien positif

Orientation stratégique

TI – Orientation

stratégique d’affaires

Chan et al. (1997) (a) (f)

Modération

(appariement non

significatif

Lien positif

Fonction TI –

Stratégie d’affaires

Henderson et Venkatraman

(1992) (a) Modération Lien positif

Capacités e-business –

Stratégie d’affaires

Raymond et Bergeron

(2008) Déviation de profil

Impact positif (mais

varie : défenseur et

analyste = croissance

profitabilité

Prospecteur =

productivité)

Déploiement

stratégique –

Stratégie d’affaires Croteau et Bergeron (2001) Modération

Impact positif pour les

prospecteurs et

analystes

Pas d’impact pour les

défenseurs

Stratégie TI –

Complexité structure

organisationnelle

Bergeron et al. (2001) Modération,

appariement Impact positif

Processus clés –

Discipline de valeur Tallon (2008)

Déviation

de profil, modération

Impact global positif.

Impact positif pour

l’intimité client et

leadership produit.

Sans impact pour les

stratégies de coûts bas

Structure

organisationnelle –

Structure TI

Croteau et al. (2001) (e) (f) Covariation Lien positif

Sophistication TI –

Structure formelle Raymond et al. (1999) (a) Appariement

Alignement plus

important dans les

entreprises à haute

performance que dans

192

celles à basse

performance

Infrastructures TI –

Infrastructure

organisationnelle

Ein-Dor et Segev (1982)

(b) Lien positif

Compétences TI –

Compétences

organisationnelles

Croteau, Raymond et al.

(2004) (d) Lien positif

Incertitude

environnementale –

Stratégie d’affaires

Bergeron et al. (2001) Modération Pas d’impact

Environnement –

Stratégie d’affaires

Miller et al. (1991) (a) Appariement Lien positif

Venkatraman et Prescott

(1990) (a) Déviation de profil Lien positif

(a) cité par Bergeron et al. (2001)

(b) cité par Benbya et McKelvey (2006)

(c) cité par Raymond et Bergeron (2008)

(d) cité par Croteau et al. (2007)

(e) cité par Bergeron et al. (2004)

(f) cité par Tallon (2008)

En gras : articles lus dans le cadre de l’examen de doctorat

193

Annexe 2 : Classification des définitions de modèle d’affaires dans la

littérature

Nature de la définition :

S - Stratégique : insiste sur les choix en matière de positionnement et les opportunités de croissance.

O – Opérationnelle : se centre sur les processus de fonctionnement internes qui permettent de créer de la valeur.

V – Valeur : définit le modèle d’affaires en termes de profits ou, plus largement, de création de valeur.

R – Réseau : caractérise le modèle d’affaires par le réseau de partenaires.

Auteurs Définition

Nature de

la

définition

Slywotsky

(1996)

The totality of how a company selects its customers, defines and

differentiates its offerings, defines the tasks it will perform itself and

those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates

utility for customers and captures profits.’’

S

Timmers (1998)

An architecture for the product, service and information flows,

including a description of the various business actors and their roles;

and a description of the potential benefits for the various actors; and

description of the sources of revenues”.

O

Venkatraman et

Henderson,

(1998) *

Business model is a coordinated plan to design strategy along the

customer interaction, asset configuration and knowledge leverage

vectors

S

Mayo and

Brown (1999)

The design of key interdependent systems that create and sustain a

competitive business.’’ O

Linder &

Cantrell (2000)

The organisation’s core logic for creating value. The business model

for a profit-oriented enterprise explains how it makes money. V

Eisenmann

(2000) **

Describes the essential characteristics of the services provided by a firm

and the activities performed by the firm in order to provide such

services

S / O

Stewart et Zhao

(2000)

Business model is a statement of how a firm will make money and

sustain its profit stream over time V

Benavant et

Verstraete,

(2003)

L'expression Business-model ne désigne pas tant la conception du

service ou du produit, ou le choix du segment cible, mais quelque chose

de plus large qui inclut les relations avec les fournisseurs, les

partenariats, les interactions entre plusieurs marchés et peut se traduire

par des choix qui définissent les conditions et la réalité de l'affaire.

S / O / R

Mahadevan,

(2000)

A business model is a blend of three streams that are critical to the

business. These include the value stream for the business partners and

the buyers, the revenue stream, and the logistical stream.

O / R

Gordijn et al.

(2000) *

A BM answers the question: ‘who is offering what to whom and

expects what in return?’ A BM explains the creation and addition of

value in a multi-party stakeholder network, as well as the exchange of

value between stakeholders.

V / R

Stewart and

Zhao (2000)

A statement of how a firm will make money and sustain its profit

stream over time. At the operational level, the model represents an

architectural configuration.

V / O

194

Dubosson-

Torbay et al.

(2001) **

A business model is the architecture of a firm and its network of

partners for creating, marketing and delivering value and relationship

capital to one or several segments of customers in order to generate

profitable and sustainable revenue stream

R / S

Petrovic et al.

(2001) *

A business model describes the logic of a ‘business system’ for creating

value that lies beneath the actual processes O

Weill et Vitale

(2001)

A description of the roles and relationships among a firm’s consumers,

customers, allies and suppliers that identifies the major flows of

product, information, and money, and the major benefits to

participants”.

R

Amit and Zott,

(2001)

Business model depicts the content, structure and governance of

transactions designed to create value through the exploitations of

business opportunities

V

Winter and

Szulanski,

(2001)

Business model is typically a complex set of interdependent routines

that is discovered, adjusted, and fine-tuned by “doing” O

Torbay et al.

(2001) *

The organization’s architecture and its network of partners for creating,

marketing, and delivering value and relationship capital to one or

several segments of customers in order to generate profitable and

sustainable revenue streams.

R / S / V

Magretta

(2002)

A story that explains how an enterprise works. The business model tells

a logical story explaining who your customers are, what they value, and

how you will make money in providing them that value.

O / S / V

Bouwman

(2002) *

A description of roles and relationships of a company, its customers,

partners and suppliers, as well as the flows of goods, information and

money between these parties and the main benefits for those involved,

in particular, but not exclusively the customer.

R

Mittchel et

Coles (2003)

A business model comprises the combined elements of « who »,

« what », « when », « where », « how », and « how much » involved in

providing customers and end users with products and services.

O

Leem et al.

(2004) *

A set of strategies for corporate establishment and management

including a revenue model, high-level business processes, and

alliances.

S / V / R

Voelpel et al.

(2005) ***

The particular business concept (or way of doing business) as reflected

by the business’s core value proposition(s) for customers; its

configurated value network to provide that value, consisting of own

strategic capabilities as well as other (e.g. outsourced/allianced) value

networks; and its continued sustainability to reinvent itself and satisfy

the multiple objectives of its various stakeholders.

O / R

Shafer et al.

(2005)

A business model is a representation of a firm’s underlying core logic

and strategic choices for creating and capturing value within a value

network O / S

Morris et al. ,

(2005)

A business model is a concise representation of how an interrelated set

of decision variables in the areas of venture strategy, archi- tecture, and

economics are addressed to create sustainable competitive advantage in

defined markets

O

Tikkanen et al.

(2005)

We define the business model of a firm as a system manifested in the

components and related material and cognitive aspects. Key

components of the business model include the company’s network of

relationship, operations embodied in the company’s business processes

and resource base, and the finance and accounting concept of the

company.

O / R / V

195

Kallio et al.

(2006) *

The means by which a firm is able to create value by coordinating the

flow of information, goods and services among the various industry

participants it comes in contact with including customers, partners

within the value chain, competitors and the government.

V / R

Keen (2006)

A hypothesis (i.e., a model) of how to generate value in a customer-

driven marketplace. It is a highly focused “public” declaration intended

to help identify and build relationships that are core to turning the

model into reality.

V

Chesbrough

(2007 MIT)

In essence, a business model performs two important functions: It

creates value, and it captures a portion of that value. The first function

requires the defining of a series of activities (from raw materials

through to the final customer) that will yield a new product or service,

with value being added throughout the various activities. The second

function requires the establishing of a unique resource, asset or position

within that series of activities in which the firm enjoys a competitive

advantage.

V / O / S

Rajala et

Westerlund

(2007) *

The ways of creating value for customers and the way in which a

business turns market opportunities into profit through sets of actors,

activities, and collaborations.

O / V / R

Janssen et al.

(2008) *

A business model reflects the core business of an organization and is

useful to describe (and even prescribe) the organization from the

perspective of its main mission, and the products and services that it

provides to its customers.

S

Zott et Amit

(2008) **

Business model is a structural template that describes the organization

of a focal firm’s transactions with all its external constituents in factor

and products markets

R

Johnson et al.

(2008) ***

A business model consists of four interlocking elements (customer

value proposition, profit formula, key resources, key processes) that

taken together create and deliver value.

O / V

Storbacka et

Nenonen (2009)

***

Business models are defined as configurations of interrelated

capabilities, governing the content, process and management of the

interaction and exchange in dyadic value co-creation

R

Casadessus-Masanell et Ricart (2010)

A business model consists of:

- the set of choices; and

- the set of consequences derived from those choices

Osterwalder et

Pigneur (2010)

A business model describes the rationale of how an organization

creates, delivers and capture value V

Demil and

Lecocq (2010)

the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its

stakeholders’, O

Gambardella et

McGahan

(2010)

A business model is an organization’s approach to generating revenue

at a reasonable cost, and incorporates assumptions about how it will

both create and capture value

V

Itami et Nishino

(2010)

a business model is composed of two elements, a business system and a

profit model. A business system is the ‘system of works’ (the

production/delivery system) that a firm designs - within and beyond its

boundaries - to deliver its products or services to its target customers. A

profit model is a pattern of the firm’s intention about how it will make a

profit in its given business, i.e. how it plans to increase sales and/or

reduce costs.

V / O

Johnson (2010)

A business model needs to identify those elements, and only

those elements, that allow a company to deliver value to its

customers while also delivering value for itself.

V

196

Lehmann-

Ortega et

Moingeon

(2010)

la description des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la

valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son

architecture de valeur (comprenant sa chaîne de valeur interne et

externe), et de capter cette valeur pour la transformer en profits

(équation de profits)

O

Smith et al.

(2010)

By business model, we mean the design by which an organization

converts a given set of strategic choices - about markets, customers,

value propositions e into value, and uses a particular organizational

architecture e of people, competencies, processes, culture and

measurement systems - in order to create and capture this value.

O

Doz et Kosonen

(2010)

Business models can be defined both objectively and subjectively.

Objectively they are sets of struc- tured and interdependent operational

relationships between a firm and its customers, suppliers,

complementors, partners and other stakeholders, and among its internal

units and departments (func- tions, staff, operating units, etc). These

‘actual’ relationships are articulated in procedures or contracts and

embedded in (often) tacit action routines. But, for the firm’s

management, business models also function as a subjective

representation of these mechanisms, delineating how it believes the

firm relates to its environment. So business models stand as cognitive

structures providing a theory of how to set boundaries to the firm, of

how to create value, and how to organise its internal structure and

gover- nance.Both as objective relationships, based on contracts and

organizing routines, and as their collec- tive cognitive representation,

business models tend also to be naturally stable, and hard to change.

S / O / R

Teece (2010)

A business model articulates the logic and provides data and other

evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to

customers. It also outlines the architecture of revenues, costs, and

profits associated with the business enterprise delivering that value.

V

Wirtz et al.

(2010)

A business model reflects the operational and output system of a

company, and as such captures the way the firm functions and creates

value. It can be thought of as consisting of several sub- models or

domains, specifying which resources go into a company (sourcing

domain); how they are transformed (value generation domain) into

marketable products or services (value of- fering domain); how the

products and services are transferred to the customer (distribution

domain) and how revenues are generated and obtained from business

partners (revenue domain).

O

Amit et Zott (2011)

The business model as a new unit of analysis, offering a systemic

perspective on how to “do business,” encompassing boundary-

spanning activities (performed by a focal firm or others), and focusing

on value creation as well as on value capture

O / R / V

Bjorkdahl (2011)

The business model refers to how a firm selects its customer

segments and defines its customer offering, to which activities

should be performed in-house and which should be outsourced,

to how the firm configures its resources, goes to market and sells

and distributes its offering, how it creates value for the customer

and profits from these activities by its value-capture mechanism.

In other words, the business model captures the entire logic and

system for delivering value to customers and making a profit.

O / R / V

Mason et Spring (2011)

The extant research understands a business model as an objective

representation of the reality of the firm and its markets. In this way the

business model is understood to represent a truth, describing the way a

particular business works.

O

197

Sorescu et al. (2011)

A business model is a well-specified system of interdependent

structures, activities, and processes1 that serves as a firm’s organizing

logic for value creation (for its customers) and value appropriation (for

itself and its partners).

O / R / V

Amit et Zott

(2012)

We define a company’s business model as a system of interconnected

and interdependent activities that determines the way the company

“does business” with its customers, partners and vendors. In other

words, a business model is a bundle of specific activities — an activity

system — conducted to satisfy the perceived needs of the market, along

with the specification of which parties (a company or its partners)

conduct which activities, and how these activities are linked to each

other.

O / R

Bucherer (2012)

The business model abstracts the complexity of a company by reducing

it to its core elements and their interrelations and thus specifies the core

business logic of the firm.

O

Sinfield (2012) At a conceptual level, a business model includes all aspects of a

company’s approach to developing a profitable offering and delivering

it to its target customers.

O