L’Etat : les enjeux de la modernisation
-
Upload
universite-paris-dauphine -
Category
Education
-
view
139 -
download
0
Transcript of L’Etat : les enjeux de la modernisation
L’Etat : les enjeux de la modernisation
Pr. Claude ROCHETInstitut de Management public
Université Paul CézanneAix - Marseille III
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
2
Plan
Les enjeux de la III° révolution industrielleL’Etat et la performanceDéminons les mots qui fâchent!La chaîne de valeur d’un service publicComment mesurer la performance?L’exemple du SDIS 13
Réussir la transition vers la III° révolution industrielle
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
4
Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes
Science: création de possibles
Culture: génération de
connaissance utile, croyances, aptitude
au changement
Politique: cadre légal, droits de
propriété, coûts de transaction,
scolarisation, cohésion sociale
Technologie: création
d’artefacts, innovation
Economie: capital
disponible, investissement, organisation du
travail
Cette co-évolution détermine la trajectoire technologiqueSource: C. Freeman
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
5
Le « résidu » =
8585 % de la contribution à la croissance
= 15% De la contribution à la croissance
(1957)
C’est l’immatériel qui crée la valeur!
G = a x f(K x L)
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
6
• Chaque révolution Chaque révolution change le paradigme de change le paradigme de l’innovation et de la l’innovation et de la compétitivitécompétitivité
• Un paradigme reste Un paradigme reste dominant pour un demi dominant pour un demi sièclesiècle
SpécificitésSpécificitésRégularités historiquesRégularités historiques
• Une révolution Une révolution technologique tous les 40 technologique tous les 40 à 60 ansà 60 ans
• Un déploiement en phases Un déploiement en phases de 8 à 12 ansde 8 à 12 ans
Cette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégieCette compréhension du temps long et des cycles est à la base de toute stratégie
Des structures semblables pour toutes les révolutions industrielles
7Claude Rochet - Institut de Management Public
15/09/2008
Ce qui n’existait pas en 1970
Personal computersCable or satellite TV
Answering machines or faxes
Pocket calculators
Electronic mail, etc. etc.
Digital watches
Wireless telephones
Electronic diaries
Mobile telephones
Computerized tomography
Automatic tellersDigital credit cards
Microwave ovens CDs or DVDs
LOW COST
MICROELECTRONICS
INTERNET
DIGITALTELECOMMUNICATIONS
SOFTWARE
COMPUTERS
Tout cela fait partie du même système technologique
8Claude Rochet - Institut de Management Public
15/09/2008
Commercial airplanes
Tape recorders
Record players
Plastic bags
Television
Electric blenders
Detergents
Personal automobiles
Disposable plastic platesElectric typewriters, etc., etc.
Refrigerators
Motorcycles
Radios
Electric stoves
Steel and glass skyscrapers
LOW COSTPETROLEUMFUELS
MASSPRODUCTION
INTERNAL COMBUSTIÓNENGINE
UNIVERSALELECTRICITYNETWORKS
HIGHWAYNETWORKS
PETROCHEMICALS
Ce qui n’existait pas en 1907
Tout cela compose également un système technologiqueTout cela compose également un système technologique Source: Carlota Perez
9Claude Rochet - Institut de Management Public
15/09/2008
La croissance durable des pays La croissance durable des pays et des firmes dépend de et des firmes dépend de
stratégies dynamiques capables stratégies dynamiques capables d’anticiper le futurd’anticiper le futur
Les opportunités de croissance sont une cible mouvante
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
10
Comment anticiper le futur?Comment anticiper le futur?
??En regardant le passéEn regardant le passé
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
11
La dynamique des cycles
Il y a des discontinuités et des changements radicauxInnovations en grappesLes grands découvreurs ne sont pas forcément les bons ingénieursUn changement organisationnel, social et institutionnelUnité de compte: 50 ans
Intrant clé Déséquilibre de la branche porteuse:
•Gains de productivité•Nouvelles industries
Déséquilibre général
Révolution technologique: l’intrant devient une technologie
générique
Nouvelles organisations, reconstruction des consensus
sociaux
Nouvel équilibre, « âge
d’or »
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
12
Le cycle de vie d’une révolution technologique
Incubation Phase 1: Irruption
Phase 2: Frénésie
Phase 3: Développement
Phase 4: Maturité
Deg
ré d
e m
atur
ité te
chno
logi
que
et s
atur
atio
n du
mar
ché
Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev)
Croissance des technologies de base
Généralisation et croissance des infrastructures
Déploiement de l’innovation et des potentialités du marché
Dernières vagues de nouveaux produits et de nouvelles industries
Vers le déclin tandis que se prépare le cycle suivant
Source: Carlota Perez
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
13
La « nouvelle économie »: « business as usual ! »
« All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching maturity. » The Economist, 1999« New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999
1999: la fin des cycles économiques?
QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
« The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and investors thought the good times would never end. In the late 1960s, after what was then the longest expansion in history, America's Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct, changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was thought to be immune to the business cycle, thanks to information technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies, like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002
QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)
sont requis pour visionner cette image.
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
14
Trente piteuses
Deg
ré d
e m
atur
ité te
chno
logi
que
et sa
tura
tion
du m
arch
é
1908-1920 USA: Irruption
1920-1929: « Roaring twenties »
Trente glorieuses
1908: Ford T
Crise de 1929 &WW2
1° ordinateur
Transistor, machines à commande numérique
1971: microprocesseur 1991: 1° navigateur
Stagflation, crise sociale et morale dans les pays leadersDéploiement du modèle dans les nouveaux pays: Brésil, Corée
Irruption
Fin du « paradoxe de Solow »« e-diotie » et telecoms mania
Frénésie
E-crash
Production de masseAge de l’information
La III° révolution technologique
Crise systémique
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
15
Richesse de la finance, pauvreté du travail
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
Endettement des ménages en % du PIB pour 2006 France Allemagne Espagne Grande-
Bretagne Italie
45% 68% 84% 107% 39% Sources : Données nationales.
QuickTime™ et undécompresseur
sont requis pour visionner cette image.
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
16
Deux grandes périodes:
Incubation Phase 1: Irruption
Phase 2: Frénésie
Phase 3: Développement
Phase 4: Maturité
Deg
ré d
e m
atur
ité te
chno
logi
que
et sa
tura
tion
du m
arch
é
Installation Déploiement
Crise et intervalle récessif
Environ 50 ans
Logique financière: les bulles
Logique productive:L’âge d’or
Sommes-nous condamnées aux crises - violentes- ou de
nouvelles formes de régulation publiques peuvent-elles être
inventées?
A l’entrepreneur schumpéterien, il faut ajouter « l’entrepreneur financier (C.
Perez) qui investit dans les technologies du nouveau cycle quand les rendements de l’ancien diminuent
Nécessite le recouplage du système productif (et
financier) avec le cadre institutionnel du système
national d’innovation
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
17
Epuisement du paradigme Nouveau paradigme
Système techno-économique
Inertie institutionnelle
Pression économique et sociale pour le
changement
RéconciliationNouveau sens commun
Nouveau cadre socio-politique Période de croissance durable
Momentum critique
D’après Carlota Perez (2004)
Un processus d’évolution socio-politique
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
18
La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
Capital financier
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
Idées dominantes et croyance
Cadre socio institutionnel
QuickTime™ et undécompresseur sont requis pour visionner cette image.
Révolution technologique
Paradigme techno-économique
Capital productif
Changement économique
Changement institutionnel
Changement technologique
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
19
Les changement de paradigme en cours depuis 1974Les changement de paradigme en cours depuis 1974
Un changement radical du sens communUn changement radical du sens commun
CONTINUOUS IMPROVEMENTSTABLE ROUTINESSTABLE ROUTINES
HUMAN CAPITALHUMAN RESOURCESHUMAN RESOURCES
FLEXIBLE STRATEGIESFIXED PLANSFIXED PLANS
GLOBALIZATIONINTERNATIONALIZATIONINTERNATIONALIZATION
HIGHLY SEGMENTED MARKETSTHREE TIER MARKETSTHREE TIER MARKETS
OPEN NETWORKSCLOSED PYRAMIDSCLOSED PYRAMIDS
FLEXIBLE PRODUCTIONMASS PRODUCTIONMASS PRODUCTION
VALUE NETWORK PARTNERSSUPPLIERS AND CLIENTSSUPPLIERS AND CLIENTS
PROCESS BRAIN POWERPROCESS RAW MATERIALSPROCESS RAW MATERIALS
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
20
Forger l’avenirForger l’avenir
Ou décliner?Ou décliner?
Risque! Double nature du changement technologiqueMécanismes de diffusion différents
Le processus de destruction créatrice
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
21
Incubation Phase 1: Irruption
Phase 2: Frénésie
Phase 3: Développement
Phase 4: Maturité
Deg
ré d
e m
atur
ité te
chno
logi
que
et sa
tura
tion
du m
arch
é
Environ 50 ans (Kondratiev)Source: Carlota Perez
Les pays leaders du cycle technologique précédent sont handicapés:
• Arrogance
• Obsolescence institutionnelle
• Rentes
• Reconversion des bureaucraties
Les pays en retard peuvent:
• profiter de la technologie des pays leaders
• sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le filaire)
• profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)…
• … à condition de s'inscrire dans son histoire et le génie de chaque peuple
(Alexandre Gerschenkron)
L’important est de bien comprendre la dynamique des cycles du développement technologique et de
savoir où l’on est sur la courbe en S !
La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes !
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
23
Pourquoi les déficits publics?
Peu travaillent pour nourrir beaucoupL’impact du vieillissement démographiqueLa « loi de Parkinson » fait pleuvoir où c’est mouilléSans pilotage par les résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec »
Graphique C: Décroissance de l'emploi, croissance des dépenses publiques
20,4
27,4
4741,1
38,6
8,9
23,227,6
38,8
52,4
0
10
20
30
40
50
60
1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007
Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB)
•Un problème mondial: les rendements décroissants
•Un problème européen: le malthusianisme
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
24
Une inefficacité marginale des transferts sociaux
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
25
Un niveau élevé de dépenses publiques
Mais qui ne dit rien sur leur rendement!
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
26
Les dépenses publiques ont augmenté dans TOUS les pays
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
27
Des dépenses publiques de moins en moins productives
FranceC’est la charge de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
28
France: un écart structurel entre les recettes et les dépenses
010
2030
4050
6070
44
46
48
50
52
54
56
Dette publique (échelle de gauche) Dépenses publiques (échelle de droite)
Recettes publiques (échelle de droite)
% PIB% PIB
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
29
Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème?
Toute dette publique est compensée par une créance.La richesse d’un pays dépend de la qualité de cette créance
Quels actifs technologiques constitue-t-on?
Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures
L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession!
Créances ou dettes nettes à l'égard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net)
-6,0
-5,0
-4,0
-3,0
-2,0
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003.
France Etats Unis
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
30
Le cycle de la croissance de la dépense publique
Croissance économiqueElasticité des demandes de service publics >1 (santé, éducation)
Part croissante du secteur public
Part croissante de dépendants des transferts sociaux
Augmentation de la charge fiscale
Soutien à l’innovation et à la croissance
Vieillissement
Productivité du secteur public
Selon que l’on considère que l’Etat peut créer ou
non de la valeur, la posture vis-à-vis de la
dépense publique va être différente!
La réforme: les théories sous-jacentes
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
32
La LOLF : un momentum pour la réforme de l’Etat?
Une seule flèche pour deux ciblesRéforme de la procédure budgétaire et de la gestion publique
Peut-elle ébranler la résistance actuelle du système?Quelle pédagogie de la contrainte budgétaire ?Quelle pression à la réingéniérie des processus ?Les parlementaires ont-ils réellement les moyens ?Comment déployer la réforme jusqu’au niveau opérationnel?Comment rendre palpable par le public la valeur créée?Sait-on intégrer le changement de paradigme introduit par les technologies de l’information ?
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
33
Délégation vers des agences et contractualisation: une tendance mondiale
Années 1980: Le courant du NPM (New Public Management) prône l’externalisation des services vers des agences:
Améliorer le service renduModerniser les processus de production et accroître leur flexibilitéDéfinir des contrats de services: objectifs à atteindre au regard d’un budgetEvaluer systématiquement la performance collective et individuelleRéaliser des économies en améliorant la productivité.
Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies), et Nouvelle-Zélande
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
34
Une histoire idéologiquement marquée
Une connexion explicite avec les thèses néolibérales:Les mécanismes de marché …L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers…
sont plus efficients que la régulation publiqueLes services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagersThéorie du public choice: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratieThéorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficienteThéorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
35
La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre!
Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons…Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants »Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel
Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes
Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes)
Une rectification généraleWiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversalReview of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
36
Bilan global
Le management ne peut remplacer le pilotage politiqueLes outils oui, mais retrouver l’essence du service publicIl ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses »
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
37
Déminons quelques mots…..
Bénéficiaires (ou usagers):Les bénéficiaires du service public renduLa valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique appropriéeLa relation bénéficiaire se bâti autour de critères qualité qui n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale
Performance:Faire les bonnes chosesLivrer le service attendu
Productivité:Bien faire les chosesAméliorer le rendement dans l’utilisation des moyens
Déclaration des Droits de l’Homme et du citoyen (1789) :
Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est confiée. »
Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. »
Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. »
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
38
Qu’entend-on par performance?
PerformancePerformance
Objectifs Moyens
Résultats (Produits et impacts)
Effic
acité
Budgétisation, effectivité
CompétenceOrganisation
Travail collectifCapacité à
atteindre un but selon les critères attendus (coûts, qualité, délais)
Efficience
(rendement)
Les produits et les impacts sont-ils conformes aux
objectifs?
La consommation de moyens est-elle optimale?
Les allocations de ressources sont-
elles en cohérence avec
les objectifs?
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
39
De quoi parle-t-on?
Résultats
Produits
Processus
Intrants
Coûts
Value for money:La valeur produite vaut-elle le coût?
Effectiveness:Capacité à produire des résultats conformes aux objectifs
Efficience
Economie: Gestion des ressources
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
40
Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics
« Le troisième et dernier des devoirs du souverain ou de la république est celui d'élever et d'entretenir ces ouvrages et ces établissements publics dont une grande société retire d'immenses avantages, mais qui sont néanmoins de nature à ne pouvoir être entrepris ou entretenus par un ou par quelques particuliers, attendu que, pour ceux-ci, le profit ne saurait jamais leur en rembourser la dépense »
Adam Smith
Les biens publics sont, par définition, non gérables par le marchéDans une société ouverte, interactions et externalités multiplient les biens publics…… ainsi que les « maux publics »
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
41
Le rôle clé des externalités
L’exemple de l’éducation
InnovationCulture technique InnovationInnovation
InnovationInnovationProcessus de production
Destruction créatrice
Apprentissage par la réalisation
Système éducatif Cohésion sociale
Santé publique Citoyenneté
Capa
cités
d’
appr
entis
sage
Comment un service public crée-t-il de la valeur?
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
43
Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité
Input: Ressources, budgets, RH Process: Activités, processus d’intervention, permanents Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers Résultats: Résultats, impacts sur la société
Fait-on les bonnes choses?(Quoi?)
Fait-on bien les choses?(Comment?)
OutputOutputInputInput ProcessProcess RésultatsRésultats
Mesures
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
44
Permettre l’imputabilité: indicateurs d’activités, indicateurs d’impacts
Moyens(inputs) Processus Livrables Impact
Gestion
Ressources
Client
Société
Cycle budgétaire
Objectifs
Cycle stratégique
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
45
Réaliser l’alignement stratégique
Mission
Coûts Politique de la valeur(Efficience organisationnelle)
Valeur de la politique(Evaluation des impacts)
Processus
Apprentissage organisationnel
Maîtriser les coûts Augmenter la valeur produite Légitimité de la politique
Aligner les processus et l’organisation
Développer l’intelligence collective
Contrôle de gestionEvaluation des politiques
Management stratégique
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
46
Faits générateurs
de l’insécurité
perçue
Qualification par la Loi
Efficacité de la répression
Efficacité de la justice
Valeur donnée au respect de la
règle
+/-
Externalités
Education Croissance Santé publique
+/-
Comprendre les chaînes causes - effets
L’exemple du « sentiment d’insécurité »
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
48
Contexte
Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale (DPT) récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat.La loi de finances pour 2007 précise que :
« Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. »
Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence.L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS.
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
49
Principe: Mesurer l’équilibre création de valeur, ressources, processus et compétences organisationnelles
Processus
Ressources humaines et compétences
Financier
bénéficiaires
Capacité de scénarisation stratégique Qualité du processus de contractualisation avec les partenaires nationauxQualité des relations avec les partenaires locauxConduite de la transformation organisationnelle et accompagnement du changement
Coûts :Structures des coûtsRessources (finances et RH)
Identifier les actions critiquesAlignement stratégique des processusImpact sur la productivité
Valeur créée pour les bénéficiaires du service
Mission (du service, du processus…)
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
50
Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible….
Situation générale
Faits marquants
___________________
___________________
_________
_______________
_______________________
_____________________________
Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clésInitiatives
____________________________
_________
_______________
_______________
_____________________________
Unité AvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiaires Processus RH Financier Indicateurs
Tableau de bord prospectif
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
51
… et déclinable sur toute la chaîne de valeurSituation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des initiatives clésInitiatives
________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessus RH Financie
r
Indicateurs
Tableau de bord du SDIS13
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord par axe stratégique
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord U.O
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord CS
Du centre à la périphérie, une même structure de pilotage, ce qui suppose:
-Des processus stabilisés,
-Des tables homogènes de données
-De l’interopérabilité des S.I
-Un travail d’urbanisme et d’architecture des S.I
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord
Situation générale
Faits marquants__________________________________________________________________________________________________________________
Niveau de réalisation par indicateurAvancement des
initiatives clés
Initiatives________________________________________________________________________________________________
UnitéAvancementObjectifs Initiatives
Retour et recommandations
bénéficiairesProcessusRH Financier
Indicateurs
Tableau de bord par axe stratégique
Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus
Organisation de la démarche
Catherine Paris LaporteCellule qualité SDIS 13
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
53
Objectif de la démarche
Une fois identifiés les processus, il importe qu’ils produisent des biens et services livrables attendusEn vue de converger vers la réalisation des objectifs stratégiques
Apparaissant dans les tableaux de bord prospectifs (TBP) faisant apparaître des indicateurs de performance
Faire fonctionner cet outil requiert de former des pilotes de processus…… il faudra ensuite faire le lien avec le SI.
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
54
Des processus et procédures, aux indicateurs et tableaux de bord
1-Etat des lieuxCartographie
des processus
2-Analysede l’organisation
et des procédures
3-Objectifs,Indicateurs
Tableaux de bordFormation et déploiement
Processus et procédures
Indicateurs et tableaux de bord
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
55
La démarche SDIS13
Phase 1Etat des lieux
Phase 2Organisation et procédures
Phase 3Objectifs, indicateurs et tableaux de bord
Rapport Méthode & formation
Accompagnement
Méthode & formation
AccompagnementPhase 4Formation et implantation
Guide méthodologique Rapport
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
56
Schéma des phases du projet SDIS 13Approche système
Cartographie du SDIS 13
Procédures prioritaires• Tableaux de bord de pilotage• Analyse prospective• Vers l’Excellence
Approche Processus
Valeurs du service Implication des personnels
X X
Modèle Triple Impact°
Implication des Pilotes
Indicateurs d’activité et de contrôle
Indicateurs d’impact et de performance
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
57
LégislateurDSC
PréfectureDépartementCommunes
AttentesExigencesBesoins
CitoyensTerritoire
LégislateurDSC
PréfectureDépartementCommunes
Satisfaction
CitoyensTerritoire
Parties intéressées Parties intéressées
Elaborerla stratégie
Prévoir, analyser, couvrir les risques
Manager le SDIS
Organiser la coopération territoriale
02 Organisation
des opérations
Prévention
Mission Feux de Forêt
Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC)
Mission Secours à personnes (y compris médicalisés)
Mission Incendie (hors feux de forêt)
03Ressources humaines Formation
05bInfrastructures
patrimoine
05Finances
04bInformation
Télécommunication
01bAdministration
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13 (Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)
Périmètre
Mission Risques Naturels (hors feux de forêt)
06SSSM
02bPrévision
Autres types d’interventions
04Technique Logistique
01 Direction du SDIS / Pilotage
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
58
Plan d’amélioration de la qualité
POURQUOI?Que faut-il améliorer?
QUOI?Objectif de l’amélioration?
COMMENT?Quelles sont les actions à entreprendre?
QUAND?Sous quels délais?
QUI?Qui est concerné?Qui en est responsable?
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
59
La logique d’interaction « Client-fournisseur »
GTL (Gestion Technique et Logistique)
OPS (Opérations)
Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères?
Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises?
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
60
Pour bâtir un indicateur, on va procéder en deux temps
1
Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités
Indicateurd'entrée
PROCESSUSd'AMELIORATION
de la QUALITE(en production)
Indicateur derisque
Indicateur desortie
d'activité
Pland'actions
Indicateurd'impactimmédiat
Indicateur d'impactintermédiaire
Indicateurd'impact
ultime
Objectifs cibles d’impact
Objectifs cibles de gestionObjectifs cibles de la commande
2
Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés
Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
61
Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF
Enjeux stratégiques à 20 ans et +
Plan stratégique à x ansPlan annuel de performance
Systèmes de gestion
Ministre, Parlement: Mission SC
Programmes
SDIS
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
62
Indicateurs de performance « Triple Impact »
Rédaction du projet d’Ets et des projets de serviceObjectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
Concevoir la politiqueEvaluer la politique
Mettre en œuvre la politique
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13
Etude et interactions des processus
Rédaction des référentiels
« Bien faire les choses »Livrer le service attendu
(EFFICACITE)
« Faire les bonnes choses »Améliorer le rendement
dans l’utilisation des moyens (EFFICIENCE)
« Formulation expresse des valeurs du service »
Indicateurs de productivité « Procédures »
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
63
Le déploiement en cascade
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
Objectifs
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Valeur de la politiquePolitique de la valeurObjectis
Moyens
Processus
Activité
Résultats
ConcevoirEvaluer
Mettre en oeuvre
Actualiser
Stratégie
Gestion
Evaluation
Ajustement
Valeur de la politiquePolitique de la valeur
SDIS 13 : Pilotage directorial
Groupements fonctionnels et territoriaux
Centres d’Incendie et Secours
De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
64
Avant de faire son « Triple Impact », il faut identifier ses processus
1
Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités
Indicateurd'entrée
PROCESSUSd'AMELIORATION
de la QUALITE(en production)
Indicateur derisque
Indicateur desortie
d'activité
Pland'actions
Indicateurd'impactimmédiat
Indicateur d'impactintermédiaire
Indicateurd'impact
ultime
Objectifs cibles d’impact
Objectifs cibles de gestionObjectifs cibles de la commande
2
Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés
Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression
Les processus
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
65
Les problèmes pour rendre ces indicateurs crédibles
Le délai pour rendre ces indicateurs efficientsManque de donnéesBeaucoup d’acteurs hétérogènesLe format des donnéesLes SI ne sont pas alignés sur les objectifs stratégiquesNécessité d’un fort leaserhip stratégique
Enseignements managériaux et politiques
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
67
Nouvelle cohérencenouveaux rôles
Le leaderDéfinit la vision
Fixe les objectifsFait émerger les valeurs
Donne l’exempleMarque le rythme
Le managerFixe les règles
Sélectionne et coache les équipes
Délègue l’autoritéContrôle les résultatsGère les ressources
externes
Le collaborateur Prend les décisions de terrain
Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe
Développe ses compétences
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
68
Coûts Intrants Résultats Impacts
Coûts réels
Intrants réels
Résultats réels Modèles de relations entre produits et impacts
Impacts réels Jugement de la politique
Achats Coûts des produits et services
Productivité des processus
Productivité des processus
Attentes
Coûts de réalisation des
impacts
Coûts Efficience des processus
Efficience globale escompéte de la
politique
Ce que nous faisons est-il bien en lien avec ce que nous voulons
faire?Cette politique est-
elle pertinente?
Mesurer
Juger
La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
69
Conditions de succès des critères de performance
Articuler mesures quantitatives et qualitativesModéliser la complexité des liens entre produits et impactsComment évaluer la pertinence d’une politique?
Evaluer les indicateursLes intégrer dans un dialogue entre les acteursUn indicateur doit être amélioré en permanenceMettre la conception de l’indicateur au cœur du processus d’évaluationUn indicateur doit être mutlidimensionnel
Développer un pilotage normatif (Mintzberg)Valoriser les valeurs et les comportements plus que les compétences techniques,Développer l’apprentissage collectif et le partage des connaissanceFixer des principes généraux plutôt que des procédures détailléesResponsabilité et imputabilité, basées sur la confiance permettant un travail artisanal permettant la prise de décision au cas par casJuger, par des revues par les pairs, des comités incluant les usagers
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
70
Un changement culturel
DéfianceProcédures ContrôleConformitéLégalité OrdonnerDébattre est une perte de temps
ConfianceProcessusPilotageEvaluationPertinenceRendre compteDébattre permet d’enrichir les décisions
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
71
Qu’est-ce qu’un dirigeant sage?
« Ce que l’infirmité du chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. »
Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir.
La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant.La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience. L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
72
L’Etat idéal…
Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseauxPiloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises innovantes par un système complet d’aide et de financementInvestirait prioritairement dans le capital humainConsidérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par les propres administrations de l’EtatSoutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la présence de grandes firmes sur la frontière technologique ;Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système économique ;Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité monétaire mondiale et la lutte contre le crime;Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif.Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique….
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
73
… et les contingences du réel
NévroseNihilismeDétournement du principe de précaution
ScléroseEuroscléroseTechno-libéralismeAbandon de la politique technologique
Nécrose Déclin démographiqueHonte de soiTechnocratieAngélismeIntellocratie parasitaire
Historiquement, pas de progrès technologique sans progrès des idéesL’Etat:
Poser les enjeuxCréer les conditions de la confiance
L’IES: un levier essentiel de la réforme de l’Etat
DécloisonnerDigitaliserRecentrer sur les priorités stratégiques
15/09/2008
Claude Rochet - Institut de Management Public
74
Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote
"La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de s'exercer avec ordre, de discerner dans les choses l'essentiel de l'accessoire, (...) de s'élever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui n'eût le goût et le sentiment du patrimoine et de l'esprit humain. Au fond des victoires d'Alexandre, on retrouve toujours Aristote..."