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C o n s e i l  

Les  TI  dans  l’industrie  financière  en  2013  

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Forces •  Stabilisation de l’industrie financière depuis la

crise •  Les banques ont continué d’accroître leurs

capitaux depuis 2007 (+32 % de dépôts) •  Les portefeuilles d’actifs pondérés sur les

risques sont mieux gérés

Faiblesses •  Dégradation des performances bancaires •  Perte de confiance des investisseurs et du marché •  « cauchemar » de la complexité des TI

•  Paroxysme de la maintenance incrémentale et du sous-investissement

•  Sécurité •  Fin de vie des applications •  Redondance de données, de contrôles •  Absence de vue centrée sur le client •  Manque de compétences pointues

Opportunités •  Transformation numérique « un-click » •  Restructuration majeure : modèles de risques, de

prêts, de management •  Nouvelles niches de croissance (par les TI, par le

risque, et par la relation client) •  Simplification des opérations •  Création de valeur par la redéfinition de la relation

client et l’équilibre des intérêts avec la société •  Accélération technologique (mobilité,

infonuagique, on-line banking)

Menaces •  Environnement réglementaire plus lourd freine

l’économie de capitaux •  Risques macro-économiques et volatilité •  Pérennité des modèles bancaires traditionnels •  Modes de communication et d’interactions avec

les clients changent •  Opportunités de croissance du secteur en

diminution •  Nouveaux joueurs : écosystème de concurrents

agiles techniquement non issus du domaine bancaire (Alibaba, Rakuten, Simple, Mint,…)

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}  Résoudre la complexité : Simplifier }  Innover }  Restructurer fondamentalement ◦  Applications ◦  Données ◦  Infrastructures ◦  Organisation et Process

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Facteur d’innovation et création de valeur

Facteur de différenciation majeur

Analytique de données Mobilité Infonuagique

Sécurité et conformité Orientée client

Social Simplification

Transformation

Le nouveau modèle bancaire passe par une restructuration majeure des

TI

Structure de coûts

Architecture d’entreprise

Gouvernance des données Rôles et

responsabilités Cadre de gestion de risques

Modèle de gouvernance

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Décommissionner les applications sans valeur ajoutée Pré-requis: cartographie -criticalité du parc applicatif

Externaliser ou mettre en libre-service SaaS

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Opportunités Risques

•  40 à 50% des applications sont décomisionnables dans les banques

•  Elles fournissent une économie de 15% à 20% des coûts totaux TI

•  Redonne flexibilité et agilité aux systèmes

•  Inadéquation de l’expression des besoins

•  Acceptation d’un projet sans valeur ajoutée

•  Refus d’un projet à forte valeur ajoutée

•  Sur-évaluation des coûts TI

•  Une diminution de la demande de10-15% réduit les coûts de 4 à 6 % (source : BCG)

•  Renforcer la relation Business-IT •  Optimiser l’expression des besoins

et les critères de maintenance

•  Décommissionner les mauvaises applications

•  Remplacer par une solution similaire sans gain de coûts

•  Diminuer les coûts sur les applications à faible paramétrage maison

•  Concentrer l’entreprise sur son cœur de métier

•  Report des coûts sur le prestataire

•  Report de la sécurité sur le prestataire – intérêt d’une certification type SOC2

•  Problématique localisation des données / sécurité des transmissions et interfaces web

Rationaliser la demande Revoir l’analyse des besoins pour optimiser les coûts et les priorités vs le plan d’affaires

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Source : CIGREF 2011

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Opportunités Risques •  Mauvaise prise en compte des

contraintes liées aux réglementations, à la sécurité et à la performance

•  Le BI est l’axe majeur d’innovation pour les TI

•  Résoudre les faiblesses structurelles d’origine : pauvreté des données, redondance, incohérence, disponibilité

Innover Exploiter les opportunités du BI et se démarquer par un modèle plus intelligent que les concurrents

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}  Créatrice de valeur : Business Enabled }  Flexible }  Moins chère }  Centrée client }  Mobile, Sociale }  Intelligente }  Performante }  Sûre }  Évolutive, Agile

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Infrastucture en infonuagique

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Opportunités Risques

Recentraliser les infrastructures communes en services partagés

•  Flexibilité des coûts •  Rapidité de mise en marché

•  Gestion du changement et des RH •  Économie d’échelle, 5 à 15 % des

coûts TI (BCG) •  Libération de ressources •  Optimisation des ressources internes •  Pouvoir de négociation plus grand

avec les fournisseurs

•  Report des coûts sur les prestataires et leur centre d’hébergement

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}  La Direction des S.I. actrice de changement }  Porteuse du modèle d’affaires de la banque }  Le « BI » l’opportunité unique pour la DSI de faire la différence }  Innover et moins intégrer }  Engager la DSI dans une relation d’affaires }  Simplifier, Restructurer, Innover }  Agilité : réduction des temps de développements }  Alléger les lourdeurs de reportings redondants dues aux

organisations matricielles – simplifier le management

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