Les techniques du Contrôle de Gestion Animateur : Mohamed LOTFI.

Les techniques du Contrôle de Gestion

Animateur : Mohamed LOTFI

INTRODUCTION Un environnement de plus en plus complexe Une pression toujours croissante de la communauté financière :

exigence de la mise en œuvre des meilleures pratiques - Corporate Governance

exigence d'une communication financière régulière de qualité

Des opportunités de croissance plus nombreuses : mondialisation des marchés

segmentation de la clientèle

déréglementation et privatisations dans le secteur des services

... mobilisant des investissements très importants

Des structures de groupe complexes et mouvantes : diversité des métiers, des systèmes d'informations, des référentiels comptables,

financiers et fiscaux, ...

banalisation des fusions, acquisitions, cessions

Valeur de l'action érigée en critère ultime de mesure et de décision

Les relations avec la communication financière se normalisent. Les investisseurs ont

besoin de lisibilité et de visibilité, notamment dans des périodes où l'investissement est

de plus en plus sélectif et volatil.

Pour répondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques

convergentes :

Fournir des informations et explications sur les résultats passés

Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel

Présenter des perspectives d'évolution en donnant une visibilité suffisante sur le futur tant sur les aspects financiers qu'opérationnels

Rassurer sur les capacités

à investir

à maîtriser son endettement

à dégager du cash

S'engager sur des ratios significatifs

Communiquer sur la capacité de l'entreprise à réagir aux évolutions de son environnement

Normaliser les présentations, la fréquence et les délais de publication

Communiquer au monde financier

Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion

Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent dans un environnement à la fois complexe et instable : mondialisation des marchés - dérégulation, interdépendance des économies, suppression des barrières douanières, fusions acquisitions, avènement des nouvelles technologies et développement des approches “ business to customer ” (B2C) et “ business to business ” (B2B).

La rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux nécessite, pour ces entreprises, de mettre en place des modes de pilotage suffisamment souples et réactifs pour saisir les opportunités de développement ou de création de la valeur.

Au cours des dernières décennies, les approches globales ont été exacerbées donnant lieu à de multiples rapprochements, partenariats, alliances, diversifications puis recentrages sur les métiers d’origine, … De cette période, se sont dégagés de grands modèles d’entreprise avec leur mode de pilotage associé.

Multinationale(Holding)

Transnationale Multi-activités

Ce modèle répond à un besoin de diversification et met l’accent sur la répartition du capital entre les unités opérationnelles dans une logique de mesure de la performance et de rentabilité des capitaux investis.(Exemple : Vivendi Universal)

Ce modèle exploite et encourage la coopération transversale entre les divisions. L’entreprise est rationalisée, elle fonctionne en réseau, les ressources sont partagées et les investissements mutualisés.

(Exemple : Alcatel)

Modèle émergeant, qui organise l’entreprise de façon mondiale et globale tout en stimulant en permanence sa capacité de changement et d’adaptation à son environnement. Il stimule le rythme de changement interne afin qu’il atteigne, voire dépasse, celui de son environnement. (Exemple : General Electric)

Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles organisationnels

La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction, des cycles de décision courts et un échange

d ’information rapides


Une structure de décision centralisée

Exécution

Décision

Client Client Client

Une structure de décision décentralisée

Client Client Client

Exécution

Décision

Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique.

Basé sur le contrôle

Dialogue bilatéral et transversal, permanent, itératif et orienté vers

l'action.Basé sur le pilotage

Points de contact avec le client

br.Y

...br.B

br. A

Les structures des entreprises ont longtemps été dominées par la hiérarchie et leur

caractère vertical.Aujourd’hui, pour être plus réactives aux changements dans leur

environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus transversales

Piloter son organisation

Avant...Une organisation hiérarchisée

Exécution

Décision

Aujourd’hui...Une organisation

« matricielle »

Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique.

Plutôt basé sur le contrôle

Dialogue transversal, permanent, itératif et orienté vers l'action.

Plutôt basé sur le pilotage

Systèmes d ’infoSystèmes d ’info

Ressources HumainesRessources Humaines

Contrôle de gestionContrôle de gestion

Autres fonctions support...Autres fonctions support...

Responsabilité partagée

Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la communication des résultats

L'approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l'organisation

Les Métiers

Les fonctions supports et transverses

La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur les

capacités de rendement des capitaux investis

Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les ressources

qu'il consomme

Le support d'une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la

fiabilité des informations

La performance des fonctions transverses est mesurée sur leur capacité à fournir

les moyens et ressources de qualité nécessaires au bon fonctionnement de

l'activité

Des relations client-fournisseur s'instaurent entre les métiers et les fonctions. Celles-ci

doivent assurer un service "à coût optimum"

Piloter une organisation matricielle

Avant Aujourd’hui

Des coûts, des marges, des ratios… uniquement financiers

Management de la performance « globale » : financière, commerciale, humaine, qualité

Des mesures et des analyses rétrospectives du mois, du trimestre, de l’année passée

Des prévisions et re-prévisions en continu

Surtout des chiffres empreints de rigueur comptable

Surtout une réflexion et des projets concentrés sur le business

Les chiffres sont une spécialité du contrôleur de gestion

TOUS les opérationnels sont les auteurs des plans, budgets, suivis et actions correctives

Un contrôle de gestion « policier »Une boucle d’apprentissage pour améliorer les performances



Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand groupe industriel

et/ou de services vont dépendre d’un certain nombre de variables

qui font que, souvent, les modes de pilotage et de contrôle de

gestion choisis diffèrent assez fortement entre deux groupes en

fonction :

1. du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales

et/ou multi-activités)

2. de la taille du groupe ;

3. des activités (gestion de grands projets,…) ;

4. de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché)

5. du contexte dans lequel évolue le groupe (situation monopolistique vs.

marché ouvert à la concurrence) ;

6. etc…

Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de « one best

way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des

grands groupes :

1. accélérer les processus de reporting et de consolidation ;

2. se mettre en conformité avec les normes comptables internationales (US

GAAP et bientôt IFRS) ;

3. unifier les référentiels comptables et de gestion (même plan de comptes,

même équipe, même système d’information, …) ;

4. garantir une plus grande fiabilité et qualité de l’information ;

5. produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique

(indicateurs financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles

;

6. garantir l'adéquation entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ;

7. assurer une visibilité et la maîtrise des activités consommatrices et

génératrices de cash.

L'évolution de l'environnement nécessite d'adapter le système de pilotage

maîtriser lesrisques

maîtriser lesrisques

Planifier

- Se Fixer des objectifs financiers et opérationnels et les décliner en engagements de résultat et d'utilisation de capitaux engagés

- Rendre lisible et visible le positionnement à court et moyen terme

Comment déléguer les

responsabilités aux

opérationnels ?

Comment gérer la

communication ?

Quelle est notre

performance ?

Quels sont nos objectifs? Responsabiliser

• Répartition du partage des responsabilités entre fonctions et Métiers

• Définition des circuits de décision

• Responsabiliser sur les engagements de moyen et de ressources

Mesurer

- Produire les nouveaux indicateurs de rentabilité des métiers et de rendement des actifs

Animer

- Définir les principes de communication externe

- Assurer la communication interne entre le central et les entités opérationnelles

Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple


Contrôleurde Gestion

Planifier

• Connaître l ’environnementet anticiper les évolutions

• Traduire les objectifsstratégiques en termes

économiques

Responsabiliser

• Sensibiliser les opération-nels aux préoccupations de

gestion

• Définir des actions dont lesacteurs ont la maîtrise et

allouer les moyenscorrespondants

Mesurer

• Définir les modalitésde suivi

• Mesurer les performanceset s ’assurer de la mise enpratique des orientations

stratégiques

Animer

• Garantir l ’adéquation entreles processus de gestion etune organisation toujours

changeante

• Mettre à disposition des outils de pilotage

La formation du contrôle de gestion

Les spécialités du contrôle de gestion

L’organisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la théorie des organisation) que sur le plan pratique (techniques de l’organisation)

Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le contrôleur de gestion est confronté à des responsabilités en la matière en tant qu’utilisateur

La gestion des ressources humaines qui sont propres à l’aider à établir des relations avec les autres acteurs de l’entreprise tout en gérant son équipe et son réseau

Les techniques d’expression puisqu’il faut lui rendre les chiffres intelligibles

Les rôles du contrôleur de gestion

Rôle informationnelAdministrateur et animateur du système

Rôle relationnelAide à la décision

Rôle organisationnelArchitecte – rénovateur des systèmes

Métier du contrôleur

La collecte, la diffusion et l’organisation de l’information de gestion

Le conseil et l’aide à la décision

La structuration des procédures de gestion, du système d’information et de l’organisation

Système de pilotage Cible

Situationinitiale

Palier 1

Palier 2

Palier 3

Animation IProduction de laperformance

Outilsde gestion

Pilotage

Rôle & Organisation

La mise en œuvre s'effectue par paliers successifs cohérents

La mise en œuvre s'effectue par paliers successifs cohérents

INTRODUCTION L’enjeu « Gestion » de l’entreprise Donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre les

bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de l’entreprise

Allouer les ressources humaines et financières aux segments de portefeuille les plus fortement créateurs de valeur, à court et moyen termes

Assurer l'appropriation collective de la stratégie et des objectifs par les managers

Préciser les responsabilités des acteurs (« incentives » sur performances individuelles, collectives et d'entreprise)

Enoncer des priorités - Privilégier anticipation, vitesse et sélectivité dans la mise sous contrôle

Maîtriser les risques

La fonction Financeau cœur du processus de création de valeur

INTRODUCTION Gérer pour créer de la valeur

Prendre les bonnes décisions

d'allocation des ressources

Prendre les bonnes décisions

d'allocation des ressources

Garantir un pilotage

économique et financier efficace

Garantir un pilotage

économique et financier efficace

+

Création

de Valeur

Création

de Valeur

Contrôle budgétaire

Prévisions de gestion+Planification stratégique

INTRODUCTION Le cycle de planification : 4 étapes

Qu’allons-nous faire ?Programme d’action et objectifs moyen terme

PLAN OPERATIONNEL

Comment faisons-nous ?Plans d’actions et objectifs court terme

BUDGET

Actions

Mesure des résultats

Diffusion

Analyse et interprétation (écarts)

Actions correctives

REPORTINGREPREVISION

Faisons-le !

Surveillons l’évolution

Diagnostic de l’environnement

Diagnostic de l’entreprise

Stratégie a long terme

Buts de l’organisationPLAN

STRATEGIQUE

Que convient-il de faire ?Que peut-on faire ?Que veut-on faire ?

PLAN

Introduction

Le Plan Stratégique

Le Plan Opérationnel

Le Budget

Le suivi des réalisations

Conclusion

22

LE PLAN STRATEGIQUE IntroductionLors de l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se

projette dans l'avenir et définit :

ses objectifs d'entreprise,

les produits et services qu'elle vendra à ses clients

les scénariis possibles pour atteindre ses différents objectifs

l’allocation optimale de ses ressources

Le calendrier

Les indicateurs de résultats

LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ?

Le diagnostic de l’environnement doit scruter :

La conjoncture et son évolution probable au travers d ’indicateurs macro-économiques (PIB, population, inflation, parités de change…)

La concurrence (marchés, innovations, technologies, localisation…)

Menaces et opportunités de l’environnement

LE PLAN STRATEGIQUE Que peut-on faire ?

L’entreprise doit connaître ses points forts et ses points faibles dans les domaines technique, financier, commercial et humain

Pour remédier aux défauts les plus grands qui menaceraient son développement futur

Pour construire sur les forces mises en lumière

Forces et faiblesses de l’entreprise

LE PLAN STRATEGIQUE Que veut-on faire ?

Quelle est la finalité de l’entreprise ?

Indépendance, désir de développement, sécurité du patrimoine pour transmission ultérieure, dégager un profit immédiat et se retirer rapidement…

Quelle est la vocation de l’entreprise ?

Ce qui revient à définir son métier tout en sachant que l’entreprise est amenée à s’adapter constamment à son environnement

Quels sont les objectifs de l’entreprise ?

C’est la traduction chiffrée des finalités choisies (taux de rentabilité, montant de la part de marché, rendement des actions, répartition du CA…)

Valeurs et aspirations des dirigeants

PLAN

Introduction



Le Budget


Conclusion

33

LE PLAN OPERATIONNEL Définition Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans

Articuler le long terme et le court terme

Le diagnostic à court terme identifie

les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production, finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise

les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le positionnement stratégique voulu

Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :

Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions

Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les résultats financiers prévus...

LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme

1. Formulation des objectifs stratégiques: quelle est notre cible ?

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES

2. Analyse des processus de l'entreprise : quelle est la structure existante de notre chaîne de valeur ? PROCESSUS

PROCESSUS

PROCESSUS

PROCESSUS 3. Analyses d'activités : quels sont les contenus concrets et les périmètres de nos processus ?

LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme

4. Déploiement des objectifs sur les processus : comment chaque processus contribue-t-il à la stratégie de l'entreprise (impacts positifs ou négatifs) ? Quels sont le enjeux majeurs de performance par processus ?

5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc pour atteindre les objectifs stratégiques ?

OBJECTIFS STRATEGIQUES

PROCESSUS

= Enjeux de performance par processus : contribution spécifique de chaque processus aux objectifs stratégiques

cause

cause

cause

cause levierd'action

levierd'action

levierd'action

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ? Pourquoi ?

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Objectifs stratégiques

Enjeu de performance

LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme 6. Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan d'action) ?

7. Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?

8. Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord (analyse de faisabilité, maquettage, glossaire, mise en œuvre informatique)

9. Mise en œuvre de l'animation de gestion par centres de responsabilité et/ou par processus, destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi des plans d'action et un diagnostic de performance continu

PLAN

Introduction



Le Budget


Conclusion

44

LE BUDGET Les enjeux du budget Au niveau de la direction générale :

programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;

favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;

allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau

Au niveau des opérationnels :

Dans un cadre de réflexion systématisée :

replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ;

s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des autres fonctions de l’entreprise

LE BUDGET Un engagement Le budget doit être l’engagement des opérationnels sur un

résultat sur la base des ressources allouées.

Le budget est souvent considéré à tort comme:

autorisation de dépenses,

reconduction du passé,

objectifs sans allocation de moyens.

LE BUDGET La gestion des étapes du processus budgétaire

Pour une procédure budgétaire, on distingue généralement 3 phases :

Phase 1 : cadrage ;

Phase 2 : construction et examen des budgets détaillés ;

Phase 3 : détermination du budget définitif

LE BUDGET Phase 1 : Le cadrage OBJECTIFS DE LA PHASE DE CADRAGE

Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de l’entreprise;

Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques du groupe pour éviter les « aller-retours » non productifs

L’objectif ultime est de fixer les orientations et les objectifs du groupe en cohérence avec le plan stratégique ;

CONTENU DE LA PHASE DE CADRAGE Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de l’ensemble du

groupe;

Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité,

Grandes hypothèses à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :

politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)

politique financière (ratios types objectifs)

politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…)

politique industrielle (investissements à prévoir, …)

Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire

LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un

seul budget, elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets (différents services) ;

l’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la contrainte de l’interaction des fonctions

chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion avec tous les autres. Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des modifications successives des différents budget les uns en fonction des autres

La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation préparatoire

Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants:

budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité: frais de transport sur ventes, emballages, achats…);

budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel);

budget des investissements

LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés

ARTICULATION / INTERACTION DES BUDGETS

Budget de cash/ compte de résultat/bilan

Budget des ventes Budget des effectifs

Budget d’approvisionnementBudget de production Budget des frais généraux

et amortissements

Budget de trésorerie

Budget d’investissements

LE BUDGET Phase 3 : validation du budget définitif Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au niveau

fonctionnel par le contrôle de gestion central

Le budget définitif est diffusé pour validation auprès des opérationnels

Si des modifications doivent être apportées, une nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et soumise à approbation. Le budget est ainsi une procédure itérative.

Il est important que le budget soit accepté par TOUS les opérationnels et TOUS les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.

Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget imposé »

La motivation des opérationnels devient alors un véritable enjeu

PLAN

Introduction



Le Budget


Conclusion 55

LE SUIVI DES REALISATIONS Définition L’évolution des paramètres internes et externes à l’Entreprise

modifient immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs

Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires, conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif retenu

La reprévision est le résultat d’une réflexion effectuée

dans un laps de temps court

par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise

La reprévision est basée sur

les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse des écarts)

les actions correctrices à engager

LE SUIVI DES REALISATIONS La démarcheLes processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition

PREVISION

DiagnosticConstat

Anticipation

REPREVISION

Le budget définit la cible à atteindre.La reprévision met en lumière les actions correctrices à mener pour respecter l’engagement du budget.

RE-ESTIMATION

La prévision, comme la ré-estimation, détermine le résultat que doit atteindre l’Entreprise avec les

données constatées à l’instant donné, sans les remettre en cause

BUDGET

Détermination d’objectifs

Plans d’actions

Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la même ambition

Cible

Budget

PrévisionRé-estimation

Reprévision

Cible

Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif

LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche

LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche

De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur du processus de reprévisions

Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)

Le responsable de gestion en propose une valorisation économique, nouvelles valeurs des indicateurs financiers

L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et financiers

Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de l’opérationnel

PLAN

Introduction



Le Budget


Conclusion 66

CONCLUSION Contrôle de gestion et management de la performance

CONTRÔLE DE GESTIONMANAGEMENT DE LA

PERFORMANCE

Comptabilité analytique :

par marchés

par régions

par produits

Plan court terme :

Budget / Contrôle Budgétaire :

Axé résultats financiers

Horizon 1 an

Domaine du spécialiste « Contrôleur de gestion »

Mesure de la performance « en amont » :

Lien entre le court terme, le moyen terme et le long terme

Plan moyen et long terme pluriannuels :

Plan stratégique et opérationnel

Axé performance « multiforme » (financière, commerciale, qualité...)

Horizon 1 à 5 ans

Domaine du manager

CONCLUSION Le management de la performance Perspectives : agir sur les hommes

plus que sur les chiffresUne simulation organisée...

... Pour que les managers décentralisés...

... Prennent en temps utiles les bonnes décisions...

... Propres à atteindre les objectifs stratégiques visés pour chaque unité et pour le Groupe.

Conditions d’exercice : décentralisation et délégation formalisée

Vocation : tournée vers l’action plus que vers la documentation

Objectif : convergence entre performance individuelle et performance du groupe

Mode d’expression : nature diversifiée des objectifs et des résultats

Horizon : le futur plus que le passé

Acteurs du contrôle de gestion : les managers plus que les contrôleurs

CONCLUSION Des outils pour le manager Des outils de pilotage :

Analyse stratégique et plan stratégique à long terme

Plan opérationnels à moyen terme

Budget à court terme

Tableau de bord

Contrôle budgétaire, analyse des écarts et actions correctives

Des outils de convergence des buts :

Des centres de responsabilités

Des critères de performance

Des prix de cession internes

Des processus de dialogue :

Négociation d’objectifs

Interprétation des résultats et écarts

Un nouveau métier et d'autres responsabilités (1/2)

Anticiper et alerter

Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive

Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de mesures correctrices

Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme de conviction

Veiller à la bonne tenue du cap

Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les expliquer

Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers

Le profil du Contrôleur de Gestion

Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER, AGIR", ce qui a des conséquences directe sur son exercice, et donc sur les compétences à développer.

Un nouveau métier et d'autres responsabilités (2/2)

Garantir la qualité de l'information

La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion

Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion

Etre un conseiller permanent

Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions

Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de décisions

Etre un homme d'action

Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées

Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance


Un bagage technique plus diversifié

Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse des coûts))

Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain. Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture de gestion à tous les niveaux

Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le Contrôle de Gestion assure souvent la MOA des systèmes d'information de gestion


Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation assurant à la fois le développement des

connaissances "théoriques" et de la réalité du terrain

Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (1/2)

Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme d'ouverture et d'écoute

Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et animateur d'équipe

Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"

Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :

un sens aigu de l'anticipation

l'exploitation des données

Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son expérience

Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la pédagogie, de l'animation et de la formation Ce rôle de manager devient aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion


Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (2/2)

Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la communication :

Savoir communiquer ses convictions

Savoir expliquer les chiffres

Savoir commenter les situations de manière synthétique

Savoir intéresser ses partenaires

Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de gestion


Le Contrôleur de Gestion est celui qui instille la culture de gestion auprès des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux

auxquels la société se trouve confrontée.

Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par l'évolution des systèmes de gestion

Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la maîtrise des coûts

Les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources

Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources et de les utiliser, dans l'élaboration des prix de revient, comme vecteurs

d'affectation des coûts sur les produits

Privilégiant une analyse centrée sur les Activités, la méthodologie ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges

indirectes au travers de l'identification de "cost drivers"

Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilité sur l'analyse des marges client / produit et de mieux appréhender les

modèles économiques de l'entreprise

La nécessité d'une transformation des systèmes de gestion

Produits / ServicesMarchés / Clients

Produits / ServicesMarchés / Clients

Organisation /Ressources

Organisation /Ressources ?


Représenter l'entreprise et structurer son information degestion selon les activités réalisées

"Marketer", visiter, relancer…

Réceptionner, manutentionner, gérer des stocks, expédier, transporter…

Contrôler la qualité, entretenir, nettoyer…

Négocier les contrats cadres, traiter les DA…

Spécifier, gérer des projets, prototyper…

Planifier, valoriser, facturer…


La Balanced Scorecard crée une rupture avec les modèles de mesure traditionnels car elle identifie les facteurs générateurs de valeur à long terme.

Ces facteurs incluent :

les clients

satisfaire, garder et capter les clients sur des segments ciblés

les processus internes

des processus opérationnels flexibles, de qualité et réactifs

un service après ventes performant

des produits et services innovants

l'apprentissage opérationnel

développer les compétences, motiver les employés

fournir l'accès à l'information stratégique

coordonner les individus et les équipes sur les objectifs de chaque unité opérationnelle

Vers de nouvelles méthodes : la balanced scorecard

Le Balanced Scorecard formalise un cadre pour traduire la stratégie en termes opérationnels basés sur 4 perspectives au service d'une stratégie clairement définie

Vision etstratégie

FinanceQuels objectifs financiers

pour satisfaire nos actionnaires ?

ClientsPour atteindre nos objectifs

stratégiques, que faut-il apporter aux clients ?

Apprentissageopérationnel

Pour atteindre nos objectifs stratégiques comment gérer

notre capacité à changeret à apprendre ?

Processus internes

Quels sont les processus essentiels pour satisfaire nos actionnaires et nos clients ?

Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard

Le Balanced Scorecard associe des indicateurs de mesure de résultat, à des indicateurs déterminants de la performance

OBJECTIFS STRATEGIQUESINDICATEURSDE RESULTAT

Produire selon les demandes desclients

Connaître les clients

Créer des produits innovants

Ventes croisées des produits

Produire selon les demandes desclients

Succès des appels d'offre

Minimiser les problèmes opérationnels

Service réactif

Cycle de développement de produits

Temps consacré aux clients

Chiffre d'affaires généré par les nouveaux produits

Ratio de ventes croisées

Taux de succès, coût par appel d'offre

Taux d'erreurs dans le service

Temps de réponse aux demandes

Audit semi-annuel

INDICATEURSDE PERFORMANCE

Cycle de réponse aux appels d'offre

Les indicateurs de mesure de résultats sont communs à beaucoup d'entreprises. Les indicateurs déterminants de la performance, sont propres à chaque entreprise

Quelle que soit leur nature, les indicateurs sont en relation avec les objectifs stratégiques

Les processus internes : exemples d'objectifs stratégiques et d'indicateurs

Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard

Vers de nouvelles méthodes : le benchmark

Le benchmark permet d'avoir connaissance de son niveau de

performance

Par comparaisons avec l'extérieur

Comment je me situe par rapport à mes concurrents ?

Par comparaisons interne

Comment je me situe par rapport aux autres unités ?

Outil indispensable du pilotage, le benchmark doit être réalisé sur des

sujets précis afin d'apporter un éclairage nouveau avant toute prise de

décision stratégique

"Préparer l'avenir ...

C'est d'abord comprendre en permanence l'entreprise et son environnement"

Vers de nouvelles méthodes

Les deux termes désignent les activités visant à diffuser la bonne information à la bonne personne au bon moment. Ces activités impliquent la définition du besoin, la collecte de l'information, son traitement et sa diffusion.

Alors, "veille" ou "intelligence"?

Au fond synonymes, ces termes portent des connotations différentes

Veille ou intelligence ?

L ’intelligence économique et concurrentielle

Le "veilleur" est passif : montant la garde, il ne donne l'alerte que lorsqu'un danger survient

Le terme d'"intelligence" implique une démarche proactive : se frayer un chemin à travers une jungle d'informations, et reconnaître tôt les informations pertinentes

L'étymologie d'"intelligence" est à cet égard significative : "inter legere", lire entre les lignes.

Veille ou intelligence ?


Veille technologique (dénommée aussi « veille scientifique ») : recherche fondamentale et appliquée, dans les domaines pertinents (nouveaux produits, matériaux, procédés de fabrication, etc..), analysée à travers les brevets, les articles scientifiques, les avis d'experts, etc..

Veille concurrentielle : veille consacrée aux activités, stratégies et performances du concurrent, afin soit de s'en inspirer (une forme extrême étant l'espionnage industriel), soit de s'en démarquer, soit de s'y comparer (Benchmarking).

Les différentes veilles


Veille commerciale : veille consacrée d'une part aux marchés clients, à des fins de marketing (études de marché classiques), et d'autre part aux marchés des fournisseurs et prestataires de services à des fins d'optimisation des performances opérationnelles et de minimisation des coûts.

Veille environnementale : Veille consacrée à l'environnement de l'entreprise (sauf les domaines couverts les autres types de veille) : fiscalités, législations, courants de société non couverts par les études de marchés : politique, mode,...

Les différentes veilles (suite)


Prendre des décisions stratégiques : c'est l'objet de l'intelligence stratégique

Exercer des actions d'influence sur son environnement : clients, fournisseurs et concurrents, mais aussi organismes publics et médias.

Prédire le futur par le passé et le présent : c'est l'objet de la prospective

Les différentes veilles (suite)

Les différents types de veille énumérés précédemment peuvent servir au moins trois buts distincts :


Internet et

l ’intelligence économique

Le Benchmarking


Le Benchmarking

« Le Benchmarking est un processus continu d ’évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader »

David Kearns - Directeur Général de Xerox Corporation

« Un repère de géomètre… marquant une position… et utilisé comme point de référence…, norme d ’après laquelle quelque chose peut être mesuré ou évalué »

Le Webster

Définitions

Le processus

Maîtriser ses propres processus

Définir ses objectifs

Identifier les entreprises à comparer

Choisir une méthode de collecte des données

Analyser les écarts de performance

Etablir des objectifs fonctionnels

Etablir des plans d ’action

Le Benchmarking

Le processus (suite)

Maîtriser ses propres processus : Identifier les processus actuels, cibler les indicateurs clés pour chaque fonction /processus. Exemple : délais de règlement clients et fournisseurs, coût de traitement (factures,…), nombre de lignes de produits par commande ...

Définir ses objectifs : Quel est l ’enjeu de cette étude : réduire les coûts, améliorer le service client … ?

Identifier les entreprises à comparer : Quelle est la société, la business unit, le département ou la fonction dont les méthodes peuvent servir de modèle ?

Le Benchmarking

Le processus (suite)

Choisir une méthode de collecte des données : Utiliser les informations internes (interview, rapports internes,…) et les sources externes (revues, conférences, interview, études de marché, base de données du secteur, Internet,…)

Analyser les écarts de performance : Des écarts ont-ils été mis en évidence ? Sont-ils favorables ou défavorables ? Les raisons sont elles identifiées ?

Etablir des objectifs fonctionnels : Le résultat du benchmarking est-il pris en compte dans les objectifs de la société et de chacun ?

Etablir des plans d ’action : mettre en place des actions permettant d ’atteindre les nouveaux objectifs.Exemple : redéfinition des processus d ’une fonction, mise en place d ’un nouveau système,...

Le Benchmarking

Internet et

l ’intelligence économique

Le Benchmarking


Internet et l ’intelligence économique

Internet pour les différentes veilles

Internet permet d ’accéder à un réservoir d ’informations réparti sur l ’ensemble de la planète

Internet devient donc indispensable pour les travaux de recherche d ’informations

L ’intelligence humaine n ’est plus à même d ’absorber ce flot d ’information et l ’utilisation de l ’intelligence artificielle est inéluctable

Les outils pour l ’intelligence économique

Les annuaires : Outils proposant une classification systématique (suivant une logique de répertoire) des pages Web

Le moteur de recherche : il se décompose en deux :

Les spiders : outils parcourant le web de manière systématique pour en rapatrier le texte, qui est alors indexé automatiquement

moteurs de recherche ,outils proposant à l'utilisateur d'effectuer une recherche par mots-clés sur les pages ainsi indexées

Les agents intelligents : ce sont des outils qui scrutent l ’ensemble du web et rapatrient des informations structurées sujet par sujet. Ils permettent de collecter des informations pertinentes et directement utilisables sur les offres des concurrents, les clients, l ’environnement économique, technologique et comportemental et d ’en suivre l ’évolution


Maîtriser ses savoir-faire et ses avantages concurrentiels via la constitution et l’exploitation de bases de données sur :

son marketing mix (offre / segment / canaux)

l’organisation de ses compétences

ses meilleures pratiques métier

ses processus internes

Internet : support du savoir faire interne


Exemple de l ’utilisation d Internet : Recherche d ’un client ou d ’un prospect d ’un Groupe suivant le nom de l ’entreprise, son secteur d ’activité, son implantation géographique, ...

Pour chaque entreprise, on obtient une fiche comprenant :

des informations signalétiques (identité, activité, structure et organisation de l ’entreprise),

les réalisations et les références du Groupe chez ce client,

la liste des actionnaires, des filiales et des établissements de l ’entreprise,

des informations financières,

des appels d ’offres

la liste des décideurs (les dirigeants, administrateurs et commissaires aux comptes,

des articles de la presse du jour (dépêches Reuters, Les Echos, La Tribune, Le Monde,…)

la liste des "tuyaux" internes concernant cette entreprise

éventuellement les personnes en contact avec le client


Evaluer son besoin

Parmi les différents types de veille évoqués plus haut (concurrentielle, commerciale, etc.), certaines sont plus ou moins adaptées aux besoins précis de l'entreprise.

Identifier les sources pertinentes

Internet n'est dans cette optique qu'une source d'informations parmi d'autres : il convient de faire un recensement exhaustif des possibilités offertes par les diverses sources, formelles ou informelles.

Quelle organisation pour la veille? Cellule de veille, observatoire de veille, veille décentralisée : il n'y a pas de solution toute faite. Il s'agit d'abord de définir son besoin précis, puis d'évaluer les ressources avec réalisme.


Dans un contexte à faible contraintes en confidentialité, et lorsque le besoin ne justifie pas l'affectation d'une ressource dédiée (petite entreprise par exemple), l'externalisation de la veille peut être envisagée. De cette externalisation, on peut espérer un service plus professionnel, au prix toutefois d'une moindre connaissance du métier de l'entreprise.

Si la veille est interne : service central, veille décentralisée, ou solution hybride? A un bout du spectre, le service central ("la documentation") connaît exactement les informations nécessitées par ses clients internes, et se charge intégralement de leur recherche, traitement et diffusion. A l'autre bout du spectre, chaque employé de l'entreprise est chargé lui-même de se tenir au courant dans son domaine de compétences. A priori, il est clair qu'une solution hybride est plus avantageuse, et de fait, c'est elle qui est adoptée le plus souvent.

Quelle organisation pour la veille?Les alternatives suivantes se présentent : veille interne ou externalisée ?


Les techniques du Contrôle de Gestion Animateur : Mohamed LOTFI.

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