Les spécificités des emplois dans une...

Université Paul Valéry Montpellier 3Master 2 professionnel Direction Artistique de Projets CulturelsAnnée 2005-2006THOMASSET Céline

Les spécificités des emploisdans une Bibliothèque

Description, évolution et mutation

Etude menée dans le cadre du cours : Gestion des Ressources HumainesSuiveur : Corinne Vercher

Les spécificités des emplois dans une Bibliothèque

Par Céline Thomasset - 2

Sommaire

Introduction 3

I. Les emplois du service public dans les bibliothèques 4

1. Les statuts des fonctions publiques 4a. Structure générale des emplois de fonctionnaires 4b. Définition des emplois 5

2. Les référentiels des métiers existants dans les bibliothèques 63. Les missions, activités et compétences requises 8

a. Les missions et activités des emplois 8b. Les compétences requises 10

4. Les formations 11

II. La gestion des ressources humaines 13

1. Organisation et organigramme 13a. Les effectifs 13b. Organigramme et répartition des tâches 13

2. Gestion du personnel 143. Identification professionnelle 16

III. Les limites et les évolutions 17

1. Les limites de la fonction publique dans la gestiondes ressources humaines 17

a. L’idéologie des statuts 17b. Des fonctions très hiérarchiques 17

2. Des métiers en pleine mutation au vu de l’évolution de la société 18

Conclusion 19

Bibliographie 20

Annexes 21



Introduction

Actuellement en stage de fin de Master 2 professionnel Direction Artistique deProjets Culturels (Université Paul Valéry Montpellier 3) à la Bibliothèque BéziersMéditerranée, je profite de cette situation pour développer mon étude de Gestiondes Ressources Humaines sur ces structures culturelles. Le dossier ne porterapas que sur l’étude des pratiques de gestion des ressources humaines mises enœuvre dans ce genre d’organisation, mais aussi sur les différents types d’emploisexistants et leurs mutations parallèles à l’évolution de la société actuelle. Cedossier prend appui sur les bibliothèques en France en général, et non que surcelle dans laquelle je réalise mon stage.

Alors que les bibliothèques universitaires, les grandes bibliothèques spécialisées,la Bibliothèque Nationale de France, la Bibliothèque publique d’information et lesbibliothèques municipales classées sont directement sous la tutelle de l’Etat : auMinistère de l’Education nationale, de l’Enseignement supérieur et de laRecherche pour les premières, au Ministère de la Culture et de la Communicationpour les autres ; les bibliothèques publiques municipales, intercommunales etdépartementales sont rattachées aux collectivités territoriales, tout en étantcontrôlées par l’Etat. Résultat il existe deux fonctions publiques : la fonctionpublique de l’Etat et la fonction publique territoriale qui permettent lerecrutement des fonctionnaires des bibliothèques. Ces fonctions publiquescomplexes définissent le cadre du fonctionnement de l’organisation desressources humaines dans ce genre de structures.Quelles sont les ressources humaines dans les bibliothèques publiquesaujourd’hui ? Comment sont-elles gérées ?Nous essaierons de comprendre les classifications des emplois dans une premièrepartie, et plus précisément les règles d’organisation dans une deuxième partie.La société évoluant rapidement dans les domaines techniques et dans lesmentalités, nous verrons les limites de la fonction publique et les mutations decertains métiers dans les bibliothèques.

Méthodologie :Le fait de réaliser mon stage dans une bibliothèque intercommunale a motivémon sujet de rapport. Ma méthodologie a d’abord été d’effectuer des recherchesbibliographiques et Internet sur le sujet. En parlant de mon sujet à mes récentscollègues titulaires de la fonction publique, j’ai pu échanger et mieux comprendreles problématiques de leurs métiers. Ces entretiens n’étaient pas officiels, je n’aipas de transcription. Ils m’ont également orientée dans mes recherchesbibliographiques.



I. Les emploisdu service public

dans les bibliothèques

L’efficacité d’une bibliothèque, service de lecture auprès de la population, dépendde l’importance des effectifs et de la qualification du personnel. Elle dépend aussides relations qui s’établissent au sein de l’équipe et des rapports que chacunentretient avec son propre travail.

1. Les statuts des fonctions publiques

a. Structure générale des emplois de fonctionnaires

Il est possible de définir le personnel d’une bibliothèque par le statut dont ilrelève, lié au statut de l’établissement où il est employé : personnel de l’Etat,personnel territorial, personnel du secteur privé… Il est possible également de ladéfinir par le niveau de qualification des fonctions qu’il exerce : personnelscientifique, technique ou de service, classés respectivement en cadre A, B et Cde la fonction publique (des deux fonctions publiques).Le statut des fonctionnaires comporte un certain nombre de règles en ce quiconcerne le recrutement, la titularisation, l’avancement, le régime des salaires…Sans entrer dans le détail, nous allons évoquer quelques notions essentielles,dans la mesure où elles influent sur l’organisation du travail et sur la politique deformation et de promotion au sein de chaque établissement.

Un corps (Etat) ou cadre d’emploi (collectivités territoriales) rassemble tous lesfonctionnaires relevant d’un même statut, exerçant des fonctions identiques etbénéficiant des mêmes grades. Ils appartiennent à une des trois catégories A, Bou C et se divisent en un ou plusieurs grades. Chaque grade comporte un certainnombre d’échelons. En principe, le déroulement de la carrière prévoit desavancements d’échelons et des avancements de grades. Le fonctionnaire peutcependant accéder, par concours et à la suite d’une formation, à un corps ou àun cadre d’emploi de niveau supérieur. S’il mute, il conserve le grade et l’échelonacquis. Si l’avancement d’échelon est garanti à tout fonctionnaire, l’avancementde grade et la promotion interne sont à la discrétion de l’autorité hiérarchique.

Il existe trois modes d’accès à un corps ou cadre d’emploi : le concours externe,le concours interne et la promotion interne. Les places disponibles sont répartiesentre ces divers modes de recrutement. Pour s’y présenter, il faut remplircertaines conditions de formation, d’âge ou d’ancienneté… Enfin, si le lauréatd’un concours d’Etat est automatiquement recruté, celui d’un concours territorialest seulement inscrit sur une liste d’aptitude. Pour pourvoir un poste, l’autoritéterritoriale peut choisir sur la liste d’aptitude ou recruter par mutation parmi lesf o n c t i o n n a i r e s e n p o s t e a i l l e u r s .



b. Définition des emplois1

Fonction publique territorialeCaté-gorie

Cadred’emploi

grade Directionenca-

drement

collections Commu-nicationaccueil

formation animation Travauxadminis-tratifs

Entretienmatériel

(conservateur généralinexistant)

En chef1ère classe

conservateur

2e classe

A

BibliothécaireHors classe1ère classe

Assistantqualifié deconservation 2e classe

Hors classe1ère classe

B

Assistant deconservation

2e classeHors classe1ère classe

Agent qualifiédu patrimoine

2e classe1ère classe

C

Agent dupatrimoine 2e classe

Fonction publique d’EtatCaté-gorie

Cadred’emploi

grade Directionenca-

drement

collections Commu-nicationaccueil

formation animation Travauxadminis-tratifs

Entretienmatériel

conservateur généralEn chef1ère classe

conservateur

2e classe

A

BibliothécaireHors classe1ère classe

Bibliothécaireadjointspécialisé 2e classe

De cl.exceptionnelleDe cl.supérieure

Bibliothécaireadjoint

De cl.normale

B

Inspecteur de magasinageMagasinier enchef

principal

Hors classe1ère classe

C

Magasinierspécialisé

2e classe

Fonctions explicites

Fonctions implicites

Chaque statut du corps ou cadre d’emploi précise son intitulé et celui du grade,la description des fonctions afférentes, des indications concernant lescollectivités, les établissements ou les services concernés, et les conditions

1 Cf. Annexe 1 : les textes de référence.



d’accès (d’où il faut déduire les compétences requises).Dans l’extrême complexité des textes qui fixent ces statuts, la fonction publiqued’Etat est comparable à la fonction publique territoriale, seules les terminologiesdiffèrent.Généralement, la fonction d’un statut est souvent définie par rapport aux autres.La nature des tâches accomplies est déterminée par le type d’établissement danslequel l’employé travaille et les rapports qui s’instituent au sein d’une équipe.

Les conservateurs « constituent, organisent, enrichissent, évaluent et exploitentles collections de toute nature des bibliothèques. Ils sont responsables de cepatrimoine et du développement de la lecture publique. Ils organisent l’accès dupublic aux collections (…). Les catalogues sont établis sous leur responsabilité(…). Ils peuvent participer à la formation de professionnels et du public ».

Les bibliothécaires ont vocation à servir d’adjoint au conservateur. Leur statutprécise qu’ils « participent à la constitution, l’organisation, l’enrichissement,l’évaluation et l’exploitation des collections » et qu’ils « concourent aux tâchesd’animation ». Ils peuvent aussi « être nommés aux emplois de direction » desservices dépourvus de conservateur. Il peut être de leurs fonctions « d’assurer ladocumentation nécessaire aux missions des collectivités territoriales », car leurcadre d’emploi comporte deux spécialités : bibliothèques et documentation.

Les assistants territoriaux qualifiés de conservation du patrimoine et desbibliothèques « exercent sous la responsabilité d’un supérieur hiérarchique desresponsabilités techniques supérieures. Ils ont des responsabilités particulièresdans le traitement, la mise en valeur, la conservation des collections, larecherche documentaire et la promotion de la lecture publique ». Les membresde ce cadre d’emploi se répartissent en 4 spécialités : musées, bibliothèques,archives et documentation et peuvent se voir confier la direction d’un service quine comporte pas de cadre A.

Les agents du patrimoine peuvent occuper un emploi de magasinier d’archives oude bibliothèques, ou un emploi de surveillant de musée, de monument historiqueou d’enseignement culturel. « En qualité de magasiniers de bibliothèques, ils sontchargés de participer à la mise en place et au classement des collections etd’assurer leur équipement, leur entretien matériel ainsi que celui desrayonnages. Ils effectuent les tâches de manutention nécessaires à l’exécutiondu service et veillent à la sécurité des personnes ».

2. Les référentiels des métiers existantsdans les bibliothèques

Le CNFPT (centre national de la fonction publique territoriale) a publié en 2003ses référentiels des métiers des bibliothèques. L’Etat a suivi en 2005 avec leréférentiel de la filière bibliothèque, appelé Bibliofil’. Chacune des fonctionspubliques avaient produit des nomenclatures et des référentiels d’emplois-typesauparavant, mais cela ne permettait qu’une identification sommaire et uneclassification des emplois. Ces référentiels aujourd’hui sont des outils pourmesurer les divergences et les convergences entre les deux fonctions publiques.



Le référentiel du CNFPT est un référentiel de formation, qui doit pouvoir aussiêtre utilisé par les collectivités pour les recrutements, la mobilité et la gestionprévisionnelle des emplois. En matière de formation, un constat avait été dressépar le CNFPT sur le « décalage entre les besoins réels, les besoins perçus, lesprestations demandées et les prestations servies ». Un point a donc été mis surla synergie entre l’emploi et la formation. Et pour proposer de nouvelles offres deformation, le CNFPT a souhaité s’appuyer sur l’analyse des compétences. Sadémarche relève d’une volonté affirmée de positionner les métiers et de ne passimplement enregistrer une situation existante. Au-delà de l’approche techniquedu métier, la volonté a été de valoriser 3 dimensions : le management, lespolitiques publiques et la médiation. De plus, pour échapper au risque deconstruire une formation fondée sur les pratiques courantes telles qu’ellesressortent de l’inventaire réalisé, le CNFPT a réuni un groupe chargé d’établir unevision prospective de la profession et de ses évolutions prévisibles dictées par lesmutations de la société, de l’organisation administratives et des techniques.Le CNFPT a donc produit un référentiel de 3 métiers, déconnecté du cadrestatutaire : « ensemble d’emplois liés entre eux par une même technicité,présentant un noyau dur commun d’activités et requérant des compétencesproches »2 : directeur de bibliothèque, bibliothécaire et agent de bibliothèque.

L’élaboration de Bibliofil’ pour la filière bibliothèque a été voulue par le Ministèrede l’Education nationale. Cette démarche s’inscrit dans le cadre de la mise enplace d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui impliqueune bonne connaissance des ressources humaines disponibles. Ce référentieldevait servir avant tout à l’établissement de fiches de postes, le mode derecrutement n’était pas remis en cause. Les recrutements dans la filièrebibliothèque sont très axés sur le cœur du métier, mais visent la polyvalence desagents recrutés. Une spécialisation en fonction du poste occupé, de la taille et dela nature de l’établissement intervient par la suite, mais a priori le recrutementet la formation initiale assurent une capacité d’adaptation suffisante. C’est doncune logique fonctionnelle, centrée sur les activités réellement effectuées, plutôtqu’une approche statutaire qui a été adoptée. Bibliofil’ est donc composé de 8emplois-types :-directeur de bibliothèque ;-directeur de département ;-expert : il s’agit d’un emploi nécessitant des compétences scientifiquesparticulières ;-chargé de mission : il s’agit d’un emploi correspondant à des missionstransversales ;-responsable documentaire : il s’agit d’un emploi lié à la gestion d’une unité oud’un fonds d’une bibliothèque ;-médiateur documentaire : personne mettant l’offre documentaire à dispositiondu public ;-responsable d’une équipe d’agents des bibliothèques ;-agent des bibliothèques.Chaque emploi-type est bâti de façon classique dans les textes avec mention dela mission principale, descriptions des activités principales et associées,description des compétences nécessaires à l’exercice des activités décrites.A u c u n e r é f é r e n c e n ’ e s t f a i t e a u x s t a t u t s .

2

Sources : Fiche métier bibliothécaire du CNFPT.



3. Les missions, activités et compétences requises

a. Les missions et activités des emplois

Directeur de bibliothèque – Mission et activitésMissions

Fonction publique territoriale Fonction publique d’EtatPersonnel chargé de définir, concevoir etconduire un projet d’établissement

Chef de service scientifique et culturel. Il inscritson action dans le cadre des missionsd’information, de culture, de formation et derecherche des bibliothèques, en cohérence avecla politique générale de l’établissement ou de lacollectivité.

ActivitésContribution à la définition du rôle et de la placede la bibliothèque au sein des services et despolitiques publiques de la collectivité.Elaboration des orientations financières et desdemandes budgétaires.Développement et animations de projetspartenariaux.Pilotage des équipes et communication.

Pilotage et encadrement de la bibliothèque(déterminer les orientations stratégiques,proposer et mettre en œuvre le budget, définirl’organisation interne, manager les ressourceshumaines…)

Programmation, mise en projet et conduited’orientations documentaires et de services.Veille et recherche scientifique.

Encadrement scientifique (impulser etcoordonner le réseau documentaire, assurer uneveille sur la profession, participer à desmanifestations scientifiques et culturelles,organiser des projets de recherche et dedéveloppement).

Pilotage des équipes et communication. Communication externe, valorisation.Evaluation et communication des résultats del’établissement.

Evaluation et conduite du changement(améliorer et diversifier l’offre de services,conduire une démarche d’évaluation…).

Activités spécifiques : gestion d’un fonds et/oud’une spécialité documentaire.

Activités associées :-susciter des actions de coopération et departenariat,-participer à la vie de la profession(publications,colloques),-préparer et animer des séquences de formationprofessionnelle…

3 activités constituent aujourd’hui le cœur du métier :-un volet managérial qui inclut la définition de la stratégie de la bibliothèque enconcertation avec l’autorité de tutelle, le pilotage budgétaire et des équipes,l’évaluation ;-un volet scientifique avec la définition d’un projet documentaire et lacontribution à la recherche ;- u n v o l e t c o n c e p t e u r d e p r o j e t .



BibliothécaireActivités

Fonction publique territoriale Fonction publique d’EtatDéveloppement des ressources documentaires. Experts, dominante collections.Médiation entre les ressources documentaires etles usagers.Animation des espaces et du débat autour dusavoirIdentification et signalement des ressourcesdocumentaires.

Médiateur documentaire.

Participation au système d’évaluation del’établissement.Conduite d’une spécialité ou d’une fonctiontransversale.

Chargé de mission.

Activités spécifiques : l’animation et le pilotaged’une équipe, le développement d’une spécialitédocumentaire, la coordination d’un pôledocumentaire, la réalisation d’études à caractèrescientifique et la coordination de la basebibliographique.

Pour le CNFPT, le terme de bibliothécaire est entendu dans son sens générique etnon réduit à sa seule dimension statutaire. Il regroupe les cadres d’emploi deconservateur, bibliothécaire, assistant qualifié de conservation du patrimoine etdes bibliothèques, assistant de conservation.Pour l’Etat, pas de bibliothécaire, mais un ensemble d’emplois-types quiregroupent les missions suivantes :-l’expert qui met ses compétences au service de la profession et exerce unemission de conseil et d’expertise dans son domaine ;-le chargé de mission qui conduit des projets ;-le responsable documentaire qui gère une unité ou un fonds documentaire ;-le médiateur documentaire qui met l’offre documentaire à la disposition despublics et assure le traitement documentaire.

Agent des bibliothèquesActivités

Fonction publique territoriale Fonction publique d’EtatAccueil et renseignement du public.

Gestion des inscriptions, prêts et retours.

Activités liées aux publics :-accueillir, renseigner, informer et orienter ;-permettre aux utilisateurs de consulter lesdocuments (les inscrire, enregistrer lestransactions, communiquer les documents enaccès indirect, fournir des documents àdistance…).

Réception et rangement des documents.

Equipement, réparation et entretien desdocuments.Contrôle de la qualité de conservation desdocuments.

Activités liées aux collections :-participer à la constitution des collections(réceptionner, enregistrer, inventorier et équiperles documents) ;-maintenir et conserver les collections (rangerles collections, assurer leurs mouvements, lesmaintenir, protéger et sauvegarder).

Production de documents administratifs etcomptables.Activités spécifiques : participation à l’acquisitionet à la promotion des collections.

Activités associées :-appui logistique à l’action culturelle,-reprographie,-première maintenance,-conduite de véhicules,-animations de formation…



Les activités des agents des bibliothèques se recoupent largement dans les deuxfonctions publiques. Leur socle est constitué par des activités liées au public etaux collections.

Il est dommage que les deux référentiels manquent d’une vision prospective. Lanumérisation des fonds par exemple, par d’autres acteurs que les bibliothèques(Google), impose de revoir leurs stratégies dans ces domaines.Toutefois, un chemin a été parcouru pour réduire les écarts entre les métiers,notamment ceux d’encadrement : meilleure prise en compte des publics et despolitiques publiques, importance reconnue du management dans les fonctionsd’encadrement…

A l’ombre des statuts prolifèrent toutes sortes d’emplois non statutaires, commeles médiateurs (du livre ou des nouvelles technologies). C’est sous cette fonctionque de nombreux emplois-jeunes ont été recrutés dans les bibliothèquespubliques. De plus, beaucoup de bibliothèques municipales ou communalesfonctionnent encore avec un personnel bénévole.

b. Les compétences requises

Les compétences sont absentes des textes. On peut les lire en creux dans lesconditions d’accès aux concours externes et les formations initiales qu’ellesinduisent.

Selon les élus, le directeur est un animateur d’équipe. Il doit avoir le sens desrelations humaines, gérer la diversité, dynamiser. Il doit être capable deconstruire un projet d’établissement en lien avec un projet culturel, c’est-à-direprendre des initiatives et travailler avec les autres acteurs culturels du territoirepour mettre en œuvre la politique correspondante et améliorer le service public.Une bibliothèque ne doit pas être vue comme une juxtaposition de services, maisbien comme un seul équipement dont l’animation et le rayonnement sont lespréoccupations premières du directeur.

Pour tous les agents de la fonction publique, les compétences généralesdemandées sont : polyvalence, motivation, disponibilité. Les qualités jugéesindispensables pour exercer ces métiers sont : une aptitude à diriger une équipe,une capacité d’analyse et de synthèse, une aptitude à prendre des décisions, undynamisme. Pour compléter ce portrait, les professsionnels jugent aussi qu’il estutile d’avoir une grande curiosité intellectuelle, une aptitude au contact humainet un esprit d’équipe.

Ces qualités varient fortement selon l’origine sociale des agents et selon le posteoccupé. Ainsi les agents dont le père était cadre valorisent l’adaptabilité,l’aptitude au contact humain, le dynamisme, l’ordre et la méthode, le goût dulivre. Tandis que la rigueur du jugement, l’aptitude à la négociation, la culturegénérale et la disponibilité sont jugées plus importantes par des conservateurs.

Avec l'arrivée de l’informatisation et de la numérisation dans les bibliothèques,les compétences en informatique pèsent aujourd’hui le plus grand poids pour lesrecruteurs. Ensuite, il ne faut pas oublier que l’expérience professionnelle,comme dans tous les secteurs, est un critère de choix.



Les implantations de mieux en mieux réparties mettent les agents desbibliothèques en contact avec tous les publics. Il faut à la fois conquérir sanscesse de nouveaux publics et s'attaquer aux exclusions culturelles. S'ajoutentdonc aux compétences proprement culturelles des compétences sociales etpsychologiques.

Il semble que deux modèles de professionnels se dessinent: celui dugestionnaire, responsable d'équipement, doté des qualités et compétencesnécessaires à ce rôle, et celui de bibliothécaire, responsable d'une équipe plusréduite, possédant des compétences spécifiques et des qualités relationnelles. Lemodèle du gestionnaire se traduit par le recul progressif des spécificités dumétier et le renforcement des compétences administratives et organisationelles:les capacités essentielles sont l'aptitude à diriger une équipe, les qualitésd'analyse et de synthèse, et l'aptitude à la négociation.

4. Les formations

Dans les conditions d'admission aux concours, les fonctions relevant de lamatérialité requièrent le niveau élémentaire, celles relevant de la responsabilitédemandent une formation indifférente pourvu qu’elle soit universitaire et bac+3,celles relevant de la technicité requièrent 2 ans de formation technico-professionnelle.Généralement, les cadres des bibliothèques ont suivi une formation initialeuniversitaire: DUT, DEUST en métiers du livre ou sciences et techniques.L'Institut National des Techniques et Documentations (INTD) délivre égalementdes diplômes recevables. Les 12 Centres de Formations aux Carrières desBibliothèques du Livre et de la Documentation (CFCB), de vocation régionale etinterrégionale, préparent entre autres aux concours et aux examensprofessionnels des bibliothèques.

Après l'obtention du concours, une formation aux métiers des bibliothèquespermet une spécialisation et une professionnalisation (les élèves sont appelésstagiaires). Cette formation est préparée à l'Ecole Nationale Supérieure desSciences de l'Information et des Bibliothèques (ENSSIB). Cette école a pourmission de former essentiellement les conservateurs et les bibliothécaires del'Etat et des collectivités territoriales, les cadres des services de documentationet d'information scientifique et technique, et de développer la recherche ensciences de l'information, bibliothéconomie et histoire du livre.

Certaines matières ont été pratiquement absentes de la formation initiale descadres: l'informatique, la recherche documentaire informatisée, le multimédia etles nouvelles technologies, les logiciels d'indexation, la gestion budgétaire etl'administration, les techniques d'encadrement et le marketing culturel. Laformation professionnelle de base ne permet pas également de faire face autravail dans les quartiers défavorisés. Cela nécessite une initiation à la sociologieet à la psychologie sociale, une meilleure connaissance de la culture despopulations de ces quartiers, et un développement du partenariat avec lestravailleurs sociaux.

La demande de formation est révélatrice de l'évolution de la profession sousl'influence des différents facteurs économiques, sociaux et technologiques qui



viennent modifier les conditions d'exercice. Les agents des bibliothèques ont lapossibilité de suivre des formations tout au long de leur carrière (au CNFPT, àl'ENSSIB ou aux CFCB). Cela leur permet de suivre l'évolution de leur métier, des'adapter à une nouvelle tâche et aussi de changer de corps ou cadre d'emploi.Les formations permanentes les plus fréquemment suivies sont celles qui traitentde l'animation, de l'actualité littéraire et documentaire et de l'informatique.

La formation initiale est donc conçue comme un processus qui part d'un métier-source vers un profil de spécialité, le métier-cible relevant de la spécialité del'agent. La formation continue ou permanente est donc inséparable de laformation initiale. Elles sont pourtant différentes, car elles partent de points devue différents. Dans la formation initiale, le stagiaire est placé en situationd'apprenant: il peut se référer à son poste, acquérir les outils du praticien, maistoujours en construisant son identité professionnelle. Dans la formation continue,l'agent apprend à resituer ses connaissances et acquis professionnels dans uneperspective nouvelle, mais en disposant déjà de ses acquis. Dans la formationinitiale, on part d'un projet professionnel modélisé dans lequel on tente de faireparticiper le stagiaire; dans la formation continue, on part des réalitésprofessionnelles des agents pour les aider à progresser dans leur spécialité.

L'évolution des techniques et des objectifs des bibliothèques, la mobilitésouhaitée dans les carrières professionnelles, tendent à abolir une distinctiontrop formelle entre formation initiale et formation continue. Peu à peu, l'idée naîtselon laquelle une formation initiale, incluant un profil de spécialité pour lepremier emploi occupé, est poursuivie par des formations continues aidant à laspécialisation, puis par des remises en perspective pour d'autres emplois, danslesquels on pourra de nouveau de spécialiser, etc. Aujourd'hui, un métierstatutaire se construit dans un processus continu, ponctué par des cycles deformations permanentes. Cependant, cette approche ne va pas de soi pour tousles emplois ni pour toutes les situations. Par exemple, pour le statut desmagasiniers: ceux-ci ne disposent d'aucun pré-requis professionnel, d'aucuneformation initiale.

Les formations souhaitées par les cadres dessinent le profil idéal du bibliothécairede demain: expert en techniques d'encadrement, en gestion budgétaire etadministrative, en action culturelle et animation, en sociologie des lecteurs et enmultimédia et nouvelles technologies. Le portrait ainsi tracé est résolumentcontemporain: c'est le portrait d'un gestionnaire, sachant utiliser efficacement lesmoyens humains et financiers dont il dispose, capable de concevoir une politiqued'animation en fonction des publics potentiels et de mettre en oeuvre les moyensd e c o m m u n i c a t i o n l e s p l u s r é c e n t s .



II. La gestiondes ressources humaines

1. Organisation du travail

a. Les effectifs

La Fédération internationale des associations de bibliothécaires (IFLA) a définides normes pour le personnel, et la Direction du Livre et de la Lecture (Ministèrede la Culture et de la Communication) s'en est inspirée lorsqu'elle a publié sesprogrammes indicatifs pour les bibliothèques municipales et intercommunales,avant la décentralisation de 1986. Depuis, ces définitions sont plus sommaires,mais elles évaluent les besoins en personnel à un agent (tous cadres d'emploiconfondus) par tranche de 2000 habitants, dont 50% de personnels ayant reçuune formation initiale (conservateurs, bibliothécaires, assistants ou assistantsqualifiés). Cet objectif n'est pas encore atteint dans un grand nombre debibliothèques. Cependant, les effectifs ont augmenté en 10 ans de 53%.Il n'a jamais été publié de normes pour les Bibliothèques Départementales dePrêt (BDP), parce qu'il est difficile de chiffrer l'apport des dépositaires locaux,salariés ou bénévoles, au travail propre de la bibliothèque départementale dansson département.

b. Organigramme et répartition des tâches

Le travail accompli par le personnel des bibliothèques est réparti en deuxfonctions : le service public et le service intérieur. Comme son nom l’indique, leservice public regroupe les tâches liées à la présence du public : accueil,renseignements, prêt, retour et rangement des documents, communication surplace, formation des usagers, animation, etc. En service intérieur se déroulenttoutes les activités liées à l’enrichissement des collections et à leur traitement.Dans une petite bibliothèque, les deux services se répartissent à parts égales.Dans une grande bibliothèque, le service public peut n’absorber que 10% dutemps du personnel, tant les tâches de gestion interne sont lourdes et délicates :catalogage, prêt entre bibliothèques, établissement de documents de substitutionet numérisation, achat, équipement des ouvrages, etc. Chaque employé auracependant des responsabilités définies et certains pourront être plus longuementau service des lecteurs, pendant que d’autres seront prioritairement affectés auxtâches de gestion des collections. Toutefois, la parcellisation des tâches rend letravail répétitif et monotone, prive le sentiment du personnel d’appartenir à unecollectivité professionnelle et le dépossède de ses responsabilités et de sesinitiatives. C’est pourquoi dans la plupart des établissements, le travail dupersonnel est diversifié et tend à lui donner plus d’initiatives face au lecteur.

Dans les deux services, il y a des tâches matérielles (couvrir les livre et leséquiper en codes-barres, ranger les collections…) et des tâches intellectuelles(acquisitions, conseils aux usagers…) qui sont souvent difficiles à séparer, et dece fait, assumées par du personnel jouissant de qualifications différentes. C’est le



moyen d’assurer au public un service de qualité : l’employé de bibliothèque, quitient le bureau de prêt, connaît bien la démarche réelle du lecteur. Et le chef deservice, s’il demeure enfermé dans son bureau, aura du mal à mener unepolitique d’acquisition ou de promotion de la lecture qui cerne au plus près cettedémarche.

Le schéma d’organisation est bien entendu propre à chaque établissement, il estfonction des effectifs et de la structure de l’équipement. Une petite unité auraune équipe très polyvalente, alors qu’une bibliothèque plus importante pourraavoir une gestion organisée par type de supports ou par secteurs disciplinaires.Certains grands établissements ont même recours à des spécialistes très pointus.

Il existe 3 profils de personnels d’encadrement : ceux qui consacrent la plusgrande partie de leur temps au service public et au traitement des documents,ceux qui effectuent majoritairement des tâches de gestion administrative etbudgétaire, et ceux qui privilégient la communication interne et les réunions. Lepremier profil est plus proche de l’image traditionnelle du bibliothécaire, les deuxautres se rapprochent de la nouvelle image du manager qui fait de l’ingénierieculturelle.

Les conservateurs considèrent que les tâches administratives et lacommunication interne sont les tâches les plus lourdes dans leur temps detravail, avec la gestion du personnel et les animations. Les tâches perçuescomme les plus intéressantes sont : le renseignement des lecteurs, l’équilibrageet le suivi du fonds, l’organisation ou la réalisation des animations et le suivi desnouveautés. Ce choix privilégie la médiation culturelle plutôt que la gestionadministrative. La comparaison entre les tâches les plus lourdes et celles qui sontle plus appréciées montre l’importance du hiatus existant entre le vécu du travailquotidien et les aspirations des personnels. Ce décalage pose le problème durapport entre les pratiques professionnelles et les représentations du métier.

L’introduction des nouvelles technologies a modifié la répartition des tâches et lanature du travail dans les bibliothèques. Même si aucun bibliothécaire ne pensequ’Internet va entraîner la disparition des livres, ils considèrent que la demanded’informations documentaires plus précises et exigeantes va augmenter et que lerôle des bibliothèques publiques va changer. Les professionnels valorisentl’innovation technologique ; ils en espèrent une reconnaissance professionnelleaccrue, basée sur la constitution de nouvelles compétences.

2. Gestion du personnel

La bibliothéconomie explore les méthodes qui régissent le fonctionnement d’unebibliothèque, mais elle aborde peu la gestion du personnel ou des ressourceshumaines.Il faut peut-être rappeler que les ressources humaines, comme les ressourcesmatérielles, ne sont pas la propriété du responsable de la bibliothèque. Elles sontmises à sa disposition par l’autorité dont il dépend, sur des objectifs précis,définis à l’avance. Pour une bibliothèque municipale par exemple, l’autorité estdétenue par le maire, chef du personnel et responsable financier. Même si dansla pratique quotidienne les rapports hiérarchiques ou de collaborations’établissent avec les différents fonctionnaires municipaux, les grandes



orientations sont décidées par le pouvoir exécutif de la commune, c’est-à-dire lesélus. C’est notamment le cas pour les créations de poste, les recrutements, lesplans de formation et des carrières.

Comme il existe des lacunes dans l’encadrement du personnel, la gestion dupersonnel se conduit avec des approches différenciées. Cette gestion est fonctionde la personnalité de chacun, des responsables comme des agents. Des principesde gestion vont alors se mettre en place sans qu’il y ait parfois de véritableréflexion ou une base théorique.

Au même titre qu’une bibliothèque doit s’appuyer sur des missions pour exister,la gestion du personnel doit s’appuyer sur les projets que la bibliothèque veutatteindre. Les principes qui conduisent la gestion du personnel devraient doncêtre la conséquence de ces projets , car c’est par eux que doit se définirl’organisation de la bibliothèque.

La construction de l’organigramme par exemple doit dépendre de l’organisationque l’on veut mettre en place pour atteindre les objectifs. Dans certains cas, cetorganigramme n’existe pas, parfois il est totalement figé, dans d’autres cas, il esten décalage avec les projets menés par la bibliothèque. C’est caractéristique d’unorganigramme qui divise les services de gestion des documents par supports,alors que l’offre est multi-supports. L’organisation du personnel doit doncs’appuyer sur les projets et les objectifs que poursuit la bibliothèque et commecette organisation relève d’un projet spécifique, celui-ci doit pouvoir être suivi etactualisé. L’actualisation régulière des principes qui prévalent dans la gestion dupersonnel doit donc apparaître dans les projets de service, aussi dans desdocuments prospectifs comme ceux de la préparation budgétaire. Cela permetentre autres une édition régulière de l’organigramme montrant ainsi l’évolutionde l’organisation.

Au-delà de l’aspect organisationnel, il y a aussi le suivi de la gestion quotidiennedu personnel. Il doit donc y avoir des critères qui doivent permettre de s’assurerque les moyens mis en œuvre sont correctement gérés. Il est important d’avoirdes indicateurs qui vont permettre de vérifier et contrôler si les principesprédéfinis sont bien réalisés. Il s’agit tout autant de vérifier si certains seuils deproductivité sont atteints, que de contrôler q’il n’y a pas de dépassement dans lacapacité de production d’une équipe. Trop souvent les indicateurs sont perçuscomme des outils de surveillance, alors qu’ils doivent permettre de savoir si lesressources sont bien utilisées, tout comme il faut savoir si la charge de travailn’est pas supérieure aux capacités d’une équipe. Il est de la responsabilité d’unresponsable d’équipement ou de service de s’assurer que les ressourceshumaines dont il dispose sont suffisantes, ou si elles ne sont pas supérieures ouinférieures aux besoins nécessaires pour effectuer l’ensemble des tâches quirésultent du fonctionnement de la bibliothèque.

Les indicateurs sont à prendre pour des compteurs, des données qui, en aucuncas, peuvent refléter la réalité. Ils ne font que donner des tendances qu’il faudrainterpréter. La gestion du personnel ne s’appuie pas sur l’examen de ces ratios.

Pour constituer les indicateurs, il faut définir les temps passés par le personnelau service intérieur et au service public. Le total de ces heures effectuées auservice public va permettre d’établir le nombre d’heures totales nécessaires pour



faire fonctionner la bibliothèque. Le relevé de ces heures nécessite plusieurscomptages. D’une part, il faut faire un relevé des heures réellement passées enservice public grâce à l’examen des plannings. D’autre part, il faut inventorier lesheures réellement travaillées par le personnel (heures théoriques - absences).Sur la base des horaires travaillés, d’autres indicateurs vont pouvoir être calculésen divisant les heures réellement travaillées par d’autres mesures comme lesprêts, les collections, les adhérents, le budget d’acquisition ou le budget global.Cela permet d’établir un comparatif entre différents établissements, ou parrapport à une moyenne du réseau, de situer le niveau d’activité d’unétablissement, voire d’un service. Ces chiffres ne donnent aucune indication surles actions particulières menées par une bibliothèque, comme certaines actionsen faveur du développement de la lecture ou de tâches particulièreexceptionnelles (réinformatisation…).4 indicateurs sont à retenir :-la répartition des heures travaillées permet d’avoir une vision de la répartitionmensuelle de ces heures. Cet indicateur permet d’obtenir les heures réellestravaillées par service ou par établissement.-le nombre de prêt par heure réelle travaillée permet de suivre l’activitémensuelle d’un service.-le nombre d’acquisitions par heure permet de suivre la répartition du travail desagents entre les acquisitions et le prêt.-le nombre d’emprunteurs par heure et le nombre de nouveaux adhérents parheure, qui permet de mieux répartir les tâches en fonction du temps.

3. Identification professionnelle

Nous l’avons vu, la hiérarchie est très présente dans l’encadrement despersonnels de bibliothèque. La distinction est essentielle. La hiérarchie n’est passeulement un principe structurant institué par l’autorité, mais un moded ’ i n s e r t i o n d e l ’ i n d i v i d u d a n s u n g r o u p e .



III. Les limiteset les évolutions

1. Les limites de la fonction publique dans la gestiondes ressources humaines

a. L’idéologie des statuts

Dans les fonctions publiques, les noms des corps, cadres d’emploi et gradesdisent beaucoup sur le métier, l’infériorité, la supériorité et le commandement.Toute identification professionnelle est déniée aux titulaires des cadres d’emploisterritoriaux de catégories B et C. Ces cadres rassemblent plusieurs métiers, alorsque les grades de bibliothécaire et documentaliste transcendent le cadrestatutaire et désigne clairement un métier. On parle rarement des emplois nonstatutaires (anciens emplois-jeunes, contractuels) et encore moins des nombreuxbénévoles qui gèrent les petites bibliothèques de quartiers ou de villages.Les substantifs d’infériorité se déclinent sur 2 niveaux dans la catégorie B :l’assistant et l’agent. Le premier renvoie à la transitivité du verbe correspondant,dans le sens où l’on assiste quelqu’un de plus important. Cela permet dedésigner le caractère intermédiaire d’une catégorie. Quant au terme d’agent,c’est par son indistinction qu’il dévalorise, c’est aussi le terme génériquedésignant tout fonctionnaire. Quand il est complété d’un adjectif, il est réservéaux catégories inférieures (agent technique ou administratif).La supériorité se désigne adjectivement : les fonctionnaires d’Etat sontspécialisés ou principaux quand les territoriaux sont qualifiés. Les attributs ducommandement (général ou en chef) ne désignent rien d’autre que l’avancement(de grade, d’âge) et n’est qu’une manière de désigner une fois encore lasupériorité.

b. Des fonctions très hiérarchiques

L’autorité est le principe le plus élémentaire de justification des hiérarchies. Uneinstitution, comme une bibliothèque, fonctionne par empilement d’autorité,répercussion des ordres de haut en bas. Cela signifie que chaque 1er grade d’uncorps ou cadre d’emploi effectue le contrôle hiérarchique et technique des agentsqualifiés des grades inférieurs, tel un emboîtement de poupées gigognes.Pour la catégorie A, des déficiences ont été prouvées en matière de gestion dupersonnel. Rigidités hiérarchiques, autoritarismes, cloisonnements entrepersonnes ou secteurs existent encore, alors qu’une gestion moderne exigesouplesse, décloisonnement, partage de responsabilité, circulation desinformations, etc. Les professionnels ne sont pas formés à l’encadrement.

Tous les statuts se répondent les uns aux autres selon une logique de ladistinction. Celle-ci est essentiellement verticale. Les seules distinctionshorizontales sont indéterminées (« tâches particulières », « responsabilitésparticulières »).L’architecture statutaire est d’abord un empilement. On s’y élève par la



responsabilité (de la direction, des collections, des catalogues). On s’y abaissepar la matérialité (des documents qu’on met en place, classe, communique,entretient). La technicité est un pôle médian, il est l’apanage de la catégorie B.

2. Des métiers en pleine mutation au vu de l’évolutionde la société

Nous avons vu que des lacunes sont très criantes dans d’autres domaines quel’encadrement, où les personnels sont confrontés à des évolutions rapides de lasociété et à des problématiques complexes :-l’évolution de l’écrit face aux hautes technologies : accès des publics aux hautestechnologies dans les bibliothèques, formation des professionnels aux hautestechnologies, utilisation des hautes technologies par les professionnels dans lesbibliothèques.-les fractures sociales : inégalité des accès du public à la bibliothèque(transports, horaires d’ouverture, répartition des établissement, fraisd’inscription, catégorie socio-professionnelle), recherche de nouveaux publics,intégration des populations et des communautés culturelles.-la déprofessionnalisation des métiers des bibliothèques : multiplication desemplois précaires.-la valorisation des collections : mise en place de politique d’action culturelle,d’animations et de programmations culturelles…

Livré aux armes de la critique et au décapage de l’interprétation, les textesstatutaires ne peuvent pas faire longtemps bonne figure. Ils sont porteurs d’unevision étroite et dépassée de la bibliothèque (comme stock), de labibliothéconomie (comme centrée sur le catalogage), de l’organisation (commepur empilement hiérarchique), au point qu’une des missions essentielles desbibliothèques (la médiation) est rejetée sur les marges.

Les appellations et définitions fonctionnelles des textes statutaires souffrentsurtout de surinvestissement. En gestion des ressources humaines, il est efficaced’identifier le poste de travail, au demeurant évolutif, et dans une logique decompétences, des métiers éventuellement subdivisés en spécialisations. Leconcept de métier est purement opératoire : on peut choisir de le situer auniveau de la généralité (le métier de bibliothécaire) ou de spécialisations plus oumoins fines (les métiers des bibliothèques).la première approche a l’avantaged’identifier une profession générique, fondée sur des missions et reposant surdes compétences fondamentales, et qu’on peut à loisir décliner verticalement (enterme de niveau de compétence et de responsabilité) et horizontalement (enterme de spécialisation). Le statut n’a pas de place dans ce dispositif.

Il est permis d’espérer qu’un jour la vision de la bibliothèque et celle du métierde bibliothécaire induite par les décrets statutaires se rapprochent davantage dece qui se pense, se dit, se fait ces temps-ci. On ne parlerait plus seulement decontrôle hiérarchique et technique, mais aussi de travail en équipe ; de mise enplace et de diffusion de documents, mais encore d’outils de recherche etd’information ; de collections à constituer, enrichir, traiter, mais égalementd’information et de culture à mettre à la disposition des utilisateurs ; deb i b l i o t h è q u e s , m a i s e n f i n d e r é s e a u x .



Conclusion

La fonction publique d’Etat et la fonction publique territoriale sont en passe d’êtreen crise dans beaucoup de filières, et notamment celle des bibliothèques.

Les textes statutaires, les désignations et le vocabulaire se présentent commedes textes dépassés.

Les personnels des bibliothèques ont beaucoup de lacunes dans certainsdomaines : comme l’informatique, l’encadrement ou la gestion du public. Enproie à l’évolution rapide de la société, les bibliothèques ont du retard.

Cependant, les mutations des emplois dans ces établissements sont en cours,notamment au niveau des formations initiales qui s’adaptent continuellementdans les spécialisations manquantes, comme la médiation, l’animation culturelle,le développement local, l’aménagement du territoire ou l’informatiquedocumentaire. La multiplication des missions des bibliothèques (se transformanten médiathèques et élargissant leur offre de service) dans le but d’élargir lelectorat est à l ’origine de la diversif ication des métiers.



Bibliographie

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Association des Bibliothécaires Français, « Le métier de bibliothécaire », directionFrançoise Hecquard, avec la collaboration de Françoise Froissart, nouvelleédition, Electre Editions du Cercle de la Librairie, Paris, 1996.

Bérard Raymond, « Bibliothécaire d’Etat, bibliothécaire territorial – Deuxréférentiels, un métier ? », article paru dans le Bulletin des Bibliothèques deFrance, 2005, t. 50, n°5, Paris.

Bibliothèque de la Part-Dieu de Lyon, Compte-rendu de la journée d’étude que« L’évolution du métier de bibliothécaire », 26/05/2003.

Calenge Bertrand, « A quoi former les bibliothécaires, et comment ? », articleparu dans le Bulletin des Bibliothèques de France, 1995, t. 40, n°6, Paris.

Debrion Philippe, « La gestion des ressources humaines – Quelquesindicateurs », article paru dans le Bulletin des Bibliothèques de France, 2000, t.45, n°1, Paris.

Guin Yannick, « Métiers de bibliothèques – Le regard d’un élu », article paru dansle Bulletin des Bibliothèques de France, 1995, t. 40, n°6, Paris.

Khiareddine Claude, « Représentations du métier de bibliothécaire et évolutiondes pratiques – Les personnels d’encadrement des bibliothèques municipales del’Essonne », article paru dans le Bulletin des Bibliothèques de France, 1996, t.41, n°6, Paris.

Lahary Dominique, « Sous le statut, l’idéologie ? – Les textes statutaires et leursusages », article paru dans le Bulletin des Bibliothèques de France, 2000, t. 45,n°1, Paris.

« Voyelles », la lettre de la direction départementale du livre et de la lecture del ’ H é r a u l t , d é c e m b r e 2 0 0 5 .



Annexes

Annexe 1 : les textes de référence.

LoisLoi n°83-634 du 13 juillet 1983 modifiée portant droits et obligations desfonctionnaires.Loi n°83-16 du 11 janvier 1984 modifiée portant dispositions statutaires relativesà la fonction publique de l’Etat.Loi n°84-53 du 26 janvier 1984 modifiée portant dispositions statutaires relativesà la fonction publique territoriale.

Décrets portant statuts particuliers des corps de la fonction publiqued’EtatConservateurs généraux de bibliothèques : n°92-26 et 92-33 du 9 janvier 1992(JO du 12 janvier 1992).Conservateurs en bibliothèques : n°92-26 et 92-33 du 9 janvier 1992 (JO du 12janvier 1992).Bibliothécaires : n°92-29 du 9 janvier 1992 (JO du 12 janvier 1992).Bibliothécaires adjoints spécialisés : n°92-30 du 9 janvier 1992 (JO du 12 janvier1992).Bibliothécaires adjoints : n°95-120 du 2 février 1995 (JO du 5 février 1995).Inspecteurs de magasinage : n°88-649 du 6 mai 1988 (JO du 8 mai 1988) etn°92-31 du 9 janvier 1992 (JO du 12 janvier 1992).Magasiniers en chef : n°88-649 du 6 mai 1988 (JO du 8 mai 1988) et n°92-31du 9 janvier 1992 (JO du 12 janvier 1992).Magasiniers spécialisés : n°88-649 du 6 mai 1988 (JO du 8 mai 1988) et n°92-31 du 9 janvier 1992 (JO du 12 janvier 1992).

Décrets portant statuts particuliers des cadres d’emplois de la fonctionpublique territorialeConservateurs de bibliothèques : n°91-841 du 2 septembre 1991 (JO du 4septembre 1991).Bibliothécaires : n°9-845 du 2 septembre 1991 (JO du 4 septembre 1991).Assistants qualifiés de conservation : n°91-847 du 2 septembre 1991 (JO du 4septembre 1991).Assistants de conservation : n°95-33 du 10 janvier 1995 (JO du 12 janvier1995).Agents qualifiés du patrimoine : n°91-853 du 2 septembre 1991 (JO du 4septembre 1991).Agents du patrimoine : n°91-854 du 2 septembre 1991 (JO du 4 septembre1991).

Les spécificités des emplois dans une...

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