Les organisations

1 ◆ DE L’ACTION INDIVIDUELLE À L’ACTION COLLECTIVE

Dans une action individuelle, une personne agit seule pour atteindre un objectif ; par exemple, rédiger une dissertation ou réimplanter un rayon. Toutefois, cette personne peut être confrontée très rapidement à des difficultés techniques ou financières. L’action individuelle est donc souvent insuffisante pour parvenir à certains objectifs (comme déménager une armoire ou encore rénover un point de vente).

Afin de remédier à ces difficultés, la solution consiste à former un groupe d’individus rassem-blant leurs ressources et leurs compétences pour mener à bien un objectif commun : il s’agit d’une action collective. Pour être efficace, elle nécessite :– une division du travail en différentes tâches, réparties entre les individus engagés dans l’action

collective ;– une coordination des tâches et des individus afin de rendre compatible le travail effectué par

chacun des participants. Par exemple, si dans la préparation d’une soirée il n’y a pas de coordina-tion, un organisateur risque de préparer un buffet pour dix personnes tandis qu’un autre invitera cent personnes, générant alors un manque certain de nourriture et de boisson.

2 ◆ DE L’ACTION COLLECTIVE À L’ORGANISATION

Une organisation est un cadre structuré pour réaliser une action collective (une entreprise, une association, etc.).

Fiche 1

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Pour parler d’organisation, il faut :

plusieurs individus ;un ou des objectifs communs ;une division du travail en différentes tâches ;une coordination des tâches réalisées par les différents individus ;une certaine stabilité (exemple : avoir une structure juridique).

3 ◆ LES THÉORIES DES ORGANISATIONS

A – L’école classique du management

F. Taylor et H. Fayol font partie des auteurs fondateurs de l’étude des organisations ; ils ont éla-boré les premiers principes du management. Les règles qu’ils proposent sont générales et seraient valables dans toutes les organisations (One best way).

F. Taylor (1856-1915)

Propose une méthode (l’Organisation Scientifique du Travail) afin d’améliorer l’organisation du travail et notamment éviter la « flânerie » des ouvriers. Les principes de l’OST sont les suivants :– division horizontale du travail : le processus de production est décomposé en un ensemble de tâches élémentaires, limitées et complémentaires réalisées par des ouvriers différents ;– division verticale du travail : un bureau des méthodes définit la façon de travailler des ouvriers ;– sélection scientifique des ouvriers en fonction des tâches à réaliser ;– salaire en fonction du nombre de pièces réalisées ;– contrôle des ouvriers par des contremaîtres.

H. Fayol (1841-1925)

Ingénieur français, il a élaboré 14 principes d’administration (c’est-à-dire de management) propres à toutes les entreprises. Parmi ces principes :– division du travail (les travailleurs sont spécialisés afin d’accroître la productivité) ;– unité de commandement (un subordonné ne peut recevoir d’ordres que d’un seul chef) ;– unité de direction (un seul chef et un seul plan pour l’entreprise) ;– discipline ;– union du personnel.

B – L’école des relations humaines

Cette école a critiqué les préconisations de l’école classique. Elle a ainsi mis à jour la complexité de l’homme au travail ouvrant la voie aux travaux sur la motivation, la dynamique de groupe ou encore les théories du leadership (voir les Fiches 4, 5 et 12).

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•G9FiChe 1 ♦ Les organisations

Les résultats des expériences à l’usine de Hawthorne, réalisées par Elton Mayo à partir de 1924, ont abouti à l’identification de quatre effets :

un sujet modifie son comportement lorsqu’il se sait observé ;la productivité des ouvriers augmente du fait de l’intérêt que la direction leur porte et non du fait de conditions de travail plus favorables ;l’entente au sein du groupe et avec le superviseur favorise une productivité élevée ;au sein d’un groupe, il existe des leaders, des relations et des règles informelles.

C – L’analyse stratégique des organisations

Pour M. Crozier et E. Friedberg (1977), chaque individu, au sein d’une organisation, a une straté-gie personnelle et cherche à détenir du pouvoir. Ce dernier est issu du contrôle d’une ressource essentielle (maîtrise d’une information particulière, possession d’une compétence spécifique…) ou de l’existence d’une incertitude quant à un comportement futur (sur l’application ou non d’une règle). Un individu a du pouvoir sur les personnes pour lesquelles la zone d’incertitude qu’il maîtrise est importante.

Chaque individu au sein d’une organisation souhaite accroître sa zone d’incertitude et donc son pouvoir. Pour comprendre les organisations, il faut donc rechercher les stratégies person-nelles des différents acteurs ou groupes d’acteurs et comprendre les relations de pouvoir entre eux. Au sein des organisations, il existe ainsi de nombreuses relations de pouvoir informelles qui n’apparaissent pas dans l’organigramme. Par exemple, il existe des chefs sans pouvoirs réels et des individus qui, en pratique, ont beaucoup de pouvoir sans en avoir hiérarchiquement.

4 ◆ LA STRUCTURE D’UNE ORGANISATION

La structure est l’ensemble des dispositifs par lesquels une organisation répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités. La structure est partiellement schématisée par un organi-gramme qui est une représentation graphique des liens entre les différents membres de l’équipe commerciale. Un organigramme peut faire apparaître deux types de relations :– des relations hiérarchiques (ou d’autorité) qui permettent la transmission des ordres. Ces

relations sont généralement schématisées par des traits pleins. Par exemple, une relation entre un chef de rayon et un employé libre-service est une relation hiérarchique ;

– des relations fonctionnelles qui représentent les relations de travail et les échanges d’infor-mations entre salariés. Ces relations apparaissent généralement en pointillés. Par exemple, une relation entre un hôte ou une hôtesse de caisse et un technicien de maintenance des caisses est une relation fonctionnelle.

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♦  Application

Analyser l’organigramme hiérarchique d’un magasin d’ameublement (reproduit ci-dessous).

Directeur

Responsable Caisses

Équipe Caisses

Manageur du rayon « Cuisine »

Équipe de vente « Cuisine »

Manageur du rayon « Chambre »

Équipe de vente « Chambre »

Manageur du rayon « Salon »

Équipe de vente « Salon »

Responsable Communication

CorrectionL’organigramme nous donne les informations suivantes :– le directeur du magasin est chargé d’encadrer le responsable des caisses, le responsable de la communication ainsi que les différents manageurs de rayon ;– les hôtes et hôtesses de caisse sont managés par le responsable des caisses (et non par le directeur du magasin) ;– les vendeurs du rayon « Cuisine » sont gérés par le manageur du rayon (et non par les autres manageurs ni par le directeur) ;– le responsable de la communication n’a d’autorité ni sur les manageurs de rayon ni sur les équipes de vente.

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