LES NOUVELLES APPROCHES DE GESTION DE PROJET
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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Université Larbi Ben M'hidi Oum El Bouaghi Faculté des Sciences de la Terre et d'Architecture Département d’architecture Mémoire de Master deux Pour l’obtention du Diplôme Master en Architecture Option : Conduite Opérationnel de projet Thème ________________________________________________ LES NOUVELLES APPROCHES DE GESTION DE PROJET ________________________________________________ Année 2015/2016 présenter par : Mr. BOUCHIBANE Rached Mr. FARES Houssam-Eddine Sous la direction de : Dr. Bendjaballah O
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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Université Larbi Ben M'hidi Oum El Bouaghi
Faculté des Sciences de la Terre et d'Architecture
Département d’architecture
Mémoire de Master deux
Pour l’obtention du Diplôme Master en Architecture
Option : Conduite Opérationnel de projet
Thème
________________________________________________
LES NOUVELLES APPROCHES
DE GESTION DE PROJET ________________________________________________
Année 2015/2016
présenter par :
Mr. BOUCHIBANE Rached
Mr. FARES Houssam-Eddine
Sous la direction de :
Dr. Bendjaballah O
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La réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs
personnes à qui nous voudrions témoigner toute notre reconnaissance.
Nous voudrions tout d'abord adresser toute notre gratitude à la directrice
de ce mémoire, Dr. Bendjaballah O, pour sa patience, sa disponibilité et
surtout ses judicieux conseils, qui ont contribué à alimenter notre réflexion.
Nous désir aussi remercier les professeurs du département d’architecture,
qui nous ont fourni les informations nécessaires à la réussite de nos études
universitaires. Nous tenons à remercier spécialement Dr. MAZOUZ Saïd, qui
fut le premier à nous faire découvrir la conception architectural.
Nous voudrions exprimer notre reconnaissance envers les amis et
collègues qui nous ont apporté leur support moral et intellectuel tout au long
de notre démarche. Un grand merci à Dr. BOUHAMLA pour les conseils
concernant le génie civil, ils ont grandement facilité notre travail.
Enfin, nous tirons à témoigner toute notre gratitude à nos parents pour
leur confiance et leur support inestimable.
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Introduction Général
Introduction
1-Définition des concepts 1-1 Le projet
1-2 Gestion de projet
1-3 la conduite de projet
2- Bref historique de la gestion de projet
3-Les Acteurs d’Un Projet Architectural
3-1 Maitre d’ouvrage
3-2 Maitre d’œuvre
3-3 L’entrepreneur
3-4 Le contrôleur technique
3-5 L’utilisateur
4-Processus d’Elaboration d’Un Projet Architectural 4-1-Le Contexte Général
4-2- Le contexte Algérien
Conclusion
Introduction
1- Pourquoi des méthodologies de gestion de projet ?
2-La Méthode PRINCE2
2-1. Présentation
2-2. STRUCTURE de PRINCE2
2-1.1- Principes
2-1.2-Les thèmes
2-1.3- Les processus
Synthèse (PRINCE2)
3-L’approche du PMbok 3. A-Présentation
3. B- Méthodologie de PMBoK
Chapitre 1 : Le Projet Architectural : Concepts et Réalité
Chapitre 2 : Les Nouvelles Approches de Gestion de Projet
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4- Comparaison & Complémentarité
« PRINCE2 vs PMI » 4-1. Structure du PMBoK vs de PRINCE2
4-2. Le Planning
Conclusion
Bref sue le projet architectural
1- Business case
2- Analyse SWOT
Conclusion Général
Bibliographie
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Liste des figures
Introduction Général
Introduction
1- Définition des concepts 2- Bref historique de la gestion de projet
3- Les Acteurs d’Un Projet Architectural
4- Processus d’Elaboration d’Un Projet Architectural
Conclusion
Introduction
1- Pourquoi des méthodologies de gestion de projet ?
2-La Méthode PRINCE2
2-1. Présentation
2-2. STRUCTURE de PRINCE2
2-3. Synthèse (PRINCE2)
3-L’approche du PMbok
4- Comparaison & Complémentarité « PRINCE2 vs PMI »
Conclusion
Bref sur le projet de soutenance
Conclusion Général
Bibliographie
Chapitre 1 : Le Projet Architectural : Concepts et Réalité
Chapitre 2 : Les Nouvelles Approches de Gestion de Projet
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o Figure (1) : Gestion de projet Timeline '100 ans avec progrès
indiqués depuis 1910 à 2010
o Figure (2) : Vue générale d'écoulement de Processus de PRINCE2
o Figure (3) : Le management de l'intégration
o Figure (4) : Le management du contenu (périmètre)
o Figure (5) : Le management des délais
o Figure (6) : Le management des coûts
o Figure (7) : Le management de la qualité
o Figure (8) : Le management des ressources humaines
o Figure (9) : Le management des communications
o Figure (10) : Le management des risques
o Figure (11) : Le management des approvisionnements
o Figure (12) : Le management des parties prenantes
o Figure (13) : Plan de Projet PMBoK et Processus (en mode séquentiel)
o Figure (14) : Planning vu par PRINCE2
o Figure (15) : Plan de Projet PMBoK et Processus (en chevauchement
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Introduction Général
L’architecture, discipline traitant principalement de l’être humain et de sa
condition de vie pendant les périodes de l'histoire, cette discipline a connue
plusieurs évolutions de matériaux primitifs, la pierre, le bois, à des matériaux plus
développés, le béton, la charpente métallique, les fibres de carbone etc. La même
chose avec les formes géométriques de simple à des formes Surréel. Idem l’équipe
de travail, de la personne qui cherche à construire sa propre maison à des équipes
des entreprises qui se basculées par le nombre des projets et le temps précis ainsi
que les concurrences et les défis du projet lui-même.
Le grandissement des projets Crès d'une série de difficultés liées au
fonctionnement de ces projets sur l'abondante et la pression de temps et de
qualité. Il est devenu un besoin urgent de créer des méthodes et des outils pour
gérer et manager ces opérations, Cela a émergé pendant la fin du dix-neuvième
siècle, ou le monde des affaires commençait à devenir de plus en plus complexe.
Nous pouvons constater à quel point la gestion de projet a évolué depuis
l’établissement des principes de gestion de base, Ainsi que les approches de la
gestion qui reflètes la culture de pensée vers le projet lui-même. La culture y joue
un rôle prépondérant et, même si c’est affaire de nuances, cela contribue à la
compréhension ou à l’incompréhension, à la performance ou à l’échec.
Les entreprises et les facultés de gestion s'intéressent de plus en plus aux
“modèles gagnants” d'organisation et aux nouveaux avantages compétitifs qui
pourraient permettre de devancer leurs concurrents. Dans ce contexte, les
chercheurs se sont aussi intéressés aux modèles ou stratégies gagnantes
susceptibles d'aider à la compréhension des processus de création d'avantages
compétitifs. [1]
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Problématique
Les entreprises et les facultés de gestion s’intéressent de plus en plus au
« modèles gagnants » d’organisation et aux nouveaux avantages compétitifs qui
pourraient permettre de devancer leurs concurrents. Dans ce contexte, les
chercheurs se sont aussi intéressés aux modèles ou stratégies gagnantes
susceptibles d’aider à la compréhension des processus de création d’avantages
compétitifs.
La gestion de projet en Algérie a été connue depuis l’indépendance. Plusieurs
changements ont contribué de manière significative à changer les perceptions et
les idiologies, ainsi que les stratégies de développement et les changements des
décisions et des règlements. Et sont considérés comme des entités de
construction ainsi que les institutions économiques dans divers secteurs, l’artère
principale à l’avancement du pays.
Il s’agira donc dans ce mémoire de mieux comprendre les nouvelles approches
de gestion de projet et leurs aspects sur la gestion de ce dernier en Algérie à partir
des deux questions suivantes :
Quel aspect sur le contexte Algérien ?
Quelles sont les nouvelles approches à la matière de gestion de projet ?
Hypothèse
Il n’existe aucun contexte de gestion de projet en Algérie.
Il y a des approches de gestion des projets qui sont développées et évoluées
dans le monde.
Objectifs
Notre objectif va tendre de comprendre les nouvelles approches de gestion de
projets utilisées à l’échelle mondiale et comprendre comment se fait la gestion de
projet en Algérie.
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Méthodologie
Première partie : recherche théorique sur les approches de gestion de projet è
l’échelle mondiale. Nous avons utilisés des livres, des articles, ainsi que des
consultations des sites web officiels, dans l’objectif de comprendre les approches
utilisées au niveau mondiale et pour définir une approche utilisable en Algérie.
Deuxième partie : Etude pratique; On fait une recherche livresque pour définir
le contexte utilisé au niveau mondial, ainsi que des consultations du journal officiel
Algérien, le code des marchés publics, les livres, les sites web et les conférences
spécialisés, pour le cas Algérien.
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Chapitre 1 : Le Projet Architectural « Concepts et Réalité »
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Introduction
Depuis des milliers d’années, les hommes se sont organisés pour
imaginer, inventer, construire, réaliser de nombreuses œuvres et
ouvrages, que ce soit sur le plan technique, organisationnel, culturel,
scientifique.
Bien avant l’apparition du mot « projet architectural », ils ont ainsi
structuré et organisé leurs actes et actions pour passer du monde de
l’imagination au monde réel.
Depuis plus de six mille ans, les sociétés ont entrepris des projets de
toute taille. Citons parmi les réalisations plus connues, les plus
anciennes et les plus emblématiques : Stonehenge, les pyramides
égyptiennes, la Grande Muraille de Chine, la tour de Babel, les
cathédrales… Tous ces chantiers peuvent être considérés comme les
premiers projets architecturaux du monde encore connus de nos jours.
Au niveau de ce chapitre, nous allons aborder la question du projet
architectural : Qu’est-ce qu’un projet architectural ? Quelles sont les
différentes phases de sa mise en œuvre ? Quelles sont les conditions
de sa réussite ? Et quelle sont les étapes principales pour élaborer un
projet ?
Chapitre 1 : Le Projet Architectural « Concepts et Réalité »
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1-Notions généraux : Définition des concepts
1-1-Le projet :
Selon Larousse le projet est un but que l’on propose d’atteindre, Idée de
quelque chose à faire, étude de conception de quelque chose en vue de sa
fabrication.
Selon l’Afnor un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse
au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un
objectif et des actions à entreprendre avec des ressources précises. Selon
l’Afnor.
Définition de l’Organisation Mondial de Normalisation Selon la norme
ISO 100006 (version 20003) Projet architectural : Un projet est « un
processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources. »
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées
et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources.[2]
De manière générale, un projet est l’ensemble d’activité ou des opérations
pour satisfaire un objectif défini, dans un délai limité avec un certain budget
suivant des règles appliqué pour atteindre un ensemble d’objectifs. Et peut
définir un projet comme un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées
dans le but d’attendre un objectif pour satisfaire un besoin déterminé,
conforme à des exigences spécifique, réalisé dans un délai.
1-2-Gestion de projet :
« La gestion de projet est l'art de diriger et de coordonner les ressources
humaines et matérielles tout au long de la vie d'un projet en utilisant des
techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prédéterminés
de portée, du coût, du temps, la qualité et la satisfaction la participation ».[3]
La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin,
qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements,
matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui
possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un
bilan indépendant de celui de l’entreprise. [4]
Chapitre 1
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La gestion de projet est le mode de réalisation d'un projet, où
l'application des techniques de gestion pendant le cycle de vie du projet
permet d'atteindre des objectifs précis. [5]
La gestion de projet n'est pas figée, elle varie en fonction de celui qui en
a la charge, du type de projet et de son contexte. Elle est caractérisée par
deux aspects étroitement liés, il s’agit de :
- la planification, qui concerne la gestion du temps et des ressources ;
- la maîtrise des coûts, qui aborde les problèmes d'enveloppe financière,
des budgets prévisionnels, des situations et de la comptabilité des travaux.
1-3-la conduite de projet :
La conduite de projet selon le dictionnaire Larousse comme : « Action de
conduire, de mener, de guider, d’accompagner. Direction d’un ouvrage, d’un
projet... »
L’encartas 2004 définit la conduite de projet comme « La conduite de
projet, aussi appelée gestion de projet ou management de projet, est une
démarche, qui a pour but de structurer et assurer le bon déroulement d'un
projet ».
La conduite de projet (ou la gestion de projet) est une démarche visant à
structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet suffisamment
complexe.
La conduite de projet (ou la gestion de projet) est une démarche visant à
structurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. Gérer et animer un
projet, être chef de projet c’est d’abord savoir en négocier l’objectif mais aussi
mettre en œuvre les compétences et outils de l’analyse fonctionnelle, de
planification, gérer un budget, maitriser les risques, animer et motiver une
équipe-projet. [5]
1-Bref historique de la gestion de projet
La gestion de projet, dans sa forme moderne, n’a commencé à prendre racine
que depuis quelques dizaines d’années. À partir du début des années 1960, les
entreprises ont commencé à réaliser l’utilité d’organiser le travail en projets. Cette
vision de l’organisation axée sur les projets s’est amplifiée lorsque les
organisations ont commencé à prendre conscience de la nécessité essentielle
pour leurs employés de communiquer et de collaborer dans un contexte
professionnel impliquant plusieurs services et professions.
Chapitre 1
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Aujourd'hui, les principes de base de gestion de projet
sont représentés par le triangle du projet, un symbole
rendu populaire par Harold Kerzner dans son ouvrage
événement, Gestion de projet : A Systems Approach to
Planning, de planification et de contrôle.
1-A. Les débuts : fin du dix-neuvième siècle
Si nous remontons à la dernière moitié du dix-neuvième siècle, à une
époque où le monde des affaires commençait à devenir de plus en plus
complexe, nous pouvons constater à quel point la gestion de projet a évolué
depuis l’établissement des principes de gestion de base.
Ainsi, aux États-Unis, le premier grand projet réellement important qui a
permis le penchant vert le problématique de la gestion de projet, fut
la construction du chemin de fer transcontinental qui commença dans
les années 1860. Brusquement, les chefs d’entreprise se sont trouvés face à la
tâche impressionnante d’organiser le travail manuel de milliers de
travailleurs.[6]
1-B. Début du vingtième siècle
Avant la fin du siècle, Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse
détaillée du travail. Il appliqua au travail un raisonnement scientifique en
démontrant qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le
décomposant en parties élémentaires.
Auparavant, la seule méthode utilisée pour augmenter la productivité
consistait à exiger des ouvriers un travail plus difficile et plus long. Taylor a
instauré le concept d’un travail plus efficace à l’encontre d’un travail long et
difficile. [7]
L’associé de Taylor, Henry Gantt (1861–1919) a étudié de manière
approfondie l’ordre des opérations dans le travail, Il naitra de cela les
diagrammes de Gantt (affichage Diagramme de Gantt : affichage prédéfini
qui affiche les tâches d'un projet sur le côté gauche de la vue et les barres
graphiques correspondant aux durées de ces tâches sur le côté droit).
1-C. Milieu du vingtième siècle
Grâce à Taylor, Gantt et d’autres, la gestion de projet est devenue une
fonction professionnelle à part entière qui nécessite des études et de la
discipline.
Chapitre 1
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Pendant la Deuxième guerre mondiale, des projets militaires complexes
alliés à une offre de main-d’œuvre réduite en temps de guerre ont nécessité
une réorganisation des structures. C’est à cette époque que furent créés les
(organigramme des tâches : schéma montrant les relations entre les tâches
de projet. Les tâches sont représentées par des cases, ou nœuds, tandis que
les relations entre les tâches sont représentées par des lignes reliant les
cases.[8]
Ainsi que AACE (Association pour la promotion de l'ingénierie des coûts)
Immédiatement suivi par CPM (méthode de Chemin Critique) et WBS c’est la
structure de répartition du travail).
1-D. Aujourd’hui
De nos jours avec la diversification des projets, la gestion de projet a fait
un vrai pas en avant et différents techniques de gestion projets ont apparu
(PRINCE, approche PMI, méthode Agile), toutes étaient développées pour
palier à un vrai besoin de l’entreprise à gérer ses projets, dans ce qui suit nous
allons les énumérer.
Figure 1 : Gestion de projet Timeline '100 ans avec progrès indiqués depuis 1910 à 2010
3-Les acteurs d’un projet architectural :
Selon l’ouvrage à réaliser ou le projet, on a des acteurs principaux. Le projet ne
peut pas être réalisé en l’absence de l’un des acteurs ou tous réunis. Ces acteurs
sont le maitre d’ouvrage, maitre d’œuvre, l’entrepreneur ou le réalisateur, le
contrôleur technique et n’oublions pas l’utilisateur ce qui n’est pas dans tous les
cas le maitre d’ouvrage, ces acteurs sont :
Chapitre 1
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3-1-Maitre d’ouvrage :
Selon Larousse, personne qui commande ; chose qui dirige la conduite de
l’homme, personne qui propose à un degré éminent un talent ; un savoir et
qui est susceptible de faire école ; être prise pour modèle : Un tableau de
maitre…
Le maître de l'ouvrage est la personne morale, pour laquelle l'ouvrage est
construit. Responsable principal de l'ouvrage, il remplit dans ce rôle une
fonction d'intérêt général dont il ne peut se démettre. [9]
On appelle maître de l’ouvrage, l’entité porteuse du besoin définissant
l’objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet, le résultat
attendu du projet est la réalisation d’un produit appelé ouvrage.
Le maître de l’ouvrage peut être représenté par les administrations de
l’état des collectivités locales et des établissements publics à caractère
administratif ou un propriétaire privé.
Ainsi le maître d’ouvrage est responsable de l’expression fonctionnelle des
besoins mais n’a pas forcement les compétences techniques liées à la
réalisation de l’ouvrage.
Le maître d’ouvrage effectue ou fait effectuer les études de maturation du
projet. Après avoir ainsi confirmé l’opportunité et la faisabilité et avoir défini
les caractéristiques définitives du projet, le maître d’ouvrage en arrête
l’enveloppe financière prévisionnelle, mobilise les financements nécessaires,
choisit le processus selon lequel le projet sera réalisé et conclut avec les
entrepreneurs les contrats ayant pour objet l’exécution des travaux. Il suit
l’exécution des travaux et procède à la réception des installations et
équipements.
De manière générale, Il s'agit de la personne (publique, morale, ou privée)
qui décide de réaliser une opération. Elle doit arrêter le programme, trouver
le financement, identifier les étapes et définir échéances dans le calendrier,
choisir les professionnels chargés de la réalisation et signer l'ensemble des
marchés (contrats d'études et de travaux).
3-2-Maitre d’œuvre :
Le maitre d’œuvre est, selon la définition qu’en donne la norme AFNOR n
X 50-108, la personne qui sera propriétaire de l’ouvrage et en assumera les
risques, le maitre de l’ouvrage est le donneur d’ordre au profit duquel
l’ouvrage est d’abord conçu et, ensuite, réalise. Il définit donc le but du projet
Chapitre 1
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et les objectifs è atteindre, c’est-à-dire les besoins exprimés et les résultats
attendus.
Le Maître d'œuvre peut être notamment un architecte ou un bureau
d'études spécialisé ou pluridisciplinaire, agréé conformément à la législation
en vigueur. [10]
Le Maître d'œuvre est une personne physique ou morale qui réunit les
conditions de qualifications professionnelles, les compétences techniques et
les moyens nécessaires à l'exécution des missions de maîtrise d'œuvre en
bâtiment, pour le compte du Maître de l'Ouvrage, en s'engageant à l'égard
de ce dernier sur la base d'un coût d'objectif, des délais et des normes de
qualité.
Le maître d’œuvre (ou maîtrise d’œuvre est l’entité retenue par le maître
d’ouvrage pour réaliser l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et
de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d’œuvre
est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de
l’ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d’ouvrage. Le maître
d’œuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de designer une
personne physique chargée du bon déroulement du projet, il s’agit du chef
de projet.
C'est la personne que le maître d'ouvrage a choisie pour procéder à
l'établissement du projet et pour en contrôler l'exécution. Dans ce cadre, elle
doit notamment établir les pièces écrites et dessinées, préparer le dossier de
consultation des entreprises et assurer le contrôle d'exécution des marchés
de travaux.
3-3-L’entrepreneur :
Le Petit Robert donne deux définitions du mot « entrepreneur » :
La première définition fait référence à l’acte d’entreprendre : « est
entrepreneur » celui qui entreprend quelque chose. La deuxième définition
voit dans l’entrepreneur « une personne qui se charge de l’exécution d’un
travail ».
D’une façon générale, L'entrepreneur est une personne physique qui
conduit un ensemble de capacité : des hommes et matériel, pour but de
réaliser un certain nombre d'objectifs (des projets, ouvrages…)
Il peut être spécialisé dans une ou plusieurs activités ou bien être le Chef
d’une Entreprise Générale. L’entreprise a pour mission de :
-Faire l’installation du chantier.
Chapitre 1
18
- Implanter les ouvrages.
- Réaliser les ouvrages conformément aux différentes normes et règles du
bâtiment.
- Suivre les plans fournis par le maître d’œuvre.
- Rendre au maître de l’ouvrage le projet réalisé dans les délais
mentionnés dans le planning.
- Assurer la sécurité dans le chantier.
- Lever les réserves.
- Nettoyer le chantier à la fin des travaux.
3-4-Le contrôleur technique :
Il a pour mission de contribuer à la suivie des différents aléas techniques
dans la réalisation des ouvrages. Il intervient à la demande du maitre de
l’ouvrage ou nommé par l’état. La mission du contrôleur est définie pour :
- Des missions ponctuelles d’évaluation technique des ouvrages.
- Des essais de réception des matériaux et épreuves de réception des
ouvrages.
- Des examens des produits ou des procédés nouveaux, des essais
d’application de ces produits ou de ces procédés.
- Des vérifications d’installations techniques (électricité, gaz, appareils de
lavage…).
- Vérification les conditions de sécurité durant l’exploitation du bâtiment.
3-5- L’utilisateur :
L’utilisateur est la personne, les personnes, l’état qui utilise l’ouvrage après
la phase de réalisation durant toute la période d’utiliser ce dernier.
4-Processus d’élaboration d’un projet architectural :
1- contexte général :
Se devise en trois phases principales la planification, réalisation et
l’exploitation, se définie comme de suite :
1-1. Phase de planification :
Les études de planification d’un projet est l’ensemble des études à
conduire par les maîtres d’ouvrage depuis « l’idée de projet » jusqu’à la
décision définitive par l’Etat de réaliser le projet, décision qui se manifeste par
l’inscription du projet au budget d’équipement de l’état. C’est l’activité qui
Chapitre 1
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consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs
charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
C’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les tâches du
projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur
réalisation.
Les objectifs du planning sont les suivants :
- Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés
- Suivre et communiquer l’avancement du projet
- Affecter les ressources aux tâches.
Cette phase consiste les étapes suivantes :
a- Avant-projet :
Il s’agit de l’étape au cours de laquelle la demande du client est déposée
puis analysée pour juger de sa recevabilité ainsi que de l’opportunité du
projet soumis. L’objectif de cette étape juger la demande du client et
l’opportunité du projet.
Cette étape est passée par la demande de client (à la direction concernée
pour les projets de l’État par exemple : un équipement public) qu’il dépose
propriétés du projet avec un document défini le projet puis passe par l’étude
d’opportunité (par l’état) ce dernier procéder une analyse exhaustive et
critique de la demande et à la fin prendre une décision pour avancer à la
deuxième étape de la planification.
L'avant-projet est la phase préliminaire d'un projet. Il s'agit de délimiter, de
définir un cadre au projet. Par exemple :
- Budget prévisionnel,
- Étapes du projet,
- Prestations demandées (en argot de métier, on parle parfois de
"livrables",
- mais cette substantivation triviale de l'adjectif ne doit pas être
employée dans les documents écrits),
- Jalonnement et échéances…
L'avant-projet se décline en deux étapes successives :
Avant-projet sommaire :
A ce point de la relation, l’architecte fournit une description précise
des différentes options retenues pour le projet de l’ouvrage et une
Chapitre 1
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estimation du coût et de la durée des travaux. Une certaine tolérance
peut être ménagée en fonction de la taille du projet et de l’état
d’avancement actuel des travaux d’études et de construction. Ce
document de travail sert à finaliser l’offre de services de l’architecte.
Avant-projet définitif :
Les dernières mises au point effectuées en fonction des options
retenues par le maître d’ouvrage, le choix des matériaux est arrêté, les
différentes prestations techniques et l’ensemble des travaux sont précisés
avec leur intégration au sein du projet et de la construction. Pour les
ouvrages neufs, une étude d’approvisionnement énergétique et un bilan
doivent être engagés et renseignés dans les documents relatifs soumis lors
du déposé de dossier de demande de Permis de Construire.
b- L’étude de faisabilité :
L’étude de faisabilité élaborée par des étapes spécifiques présente
l’importance de l’étude, le défini :
Le programme des besoins, ce programme détaillé les constitue
l’assise du projet, il comporte les donnes suivantes : Organigramme,
Tableau des superficies, Diagramme fonctionnel, Fiche technique,
Superficies du projet, Budget, Échéancier. Une fois établi à la satisfaction
du client, le programme des besoins doit être soumis à l’approbation du
ministère.
Les études techniques, Ces études préparatoires visent à identifier
toutes les données et les contraintes ayant un impact direct sur le choix
de la solution technique. Les études sont planifiées et coordonnées par
le gestionnaire du projet.
L'Étude de faisabilité dans la gestion de projets est une étude qui
s'attache à vérifier que le projet soit techniquement faisable et
économiquement viable. Dans une optique plus large, on distingue les
volets suivants dans une étude de faisabilité : étude technique,
commerciale, économique, juridique et d'organisation.
Cette étude se base sur une consultation des maîtres d’œuvres
potentiels, la comparaison des propositions techniques et des scénarios
financiers possibles, ainsi que sur l'analyse des environnements d'affaire
et l'historique des projets similaires. Au bout du compte, l'étude de
faisabilité doit justifier le projet en termes d’objectifs chiffrés, réalistes,
mesurables, atteignables… [11]
Chapitre 1
21
Enfin, on procéder à l’organisation de l’équipe des professionnels :
architecte, en structure et génie civil, urbaniste…, et tout autre spécialiste
en relation directe avec le projet. Avec la présentation de toutes les
études techniques. Le rapport de faisabilité, procéder à l’analyse du
résultat des différentes études et à la fin de cette étape produire un
rapport présente le résultat de cette analyse.
c- Définition de projet :
Avant le commencement de l’étude il faut choisir le bureau d’étude
d’architecture. Dans cette étape considérer le choix du bureau d’étude
d’architecture selon deux cas : dans le premier le maitre d’œuvre donne
le projet au maitre d’ouvrage de son choix (gré à gré), et dans le deuxième
cas le choix du maitre de l’ouvrage est terminé par un concours.
Au cours de cette phase, on définit le projet par l’élaboration des Plans,
le devis, et l’exécution de tous les plans nécessaires pour la réalisation du
projet selon les études préalables (étude technique, du sol…), l’objectif de
cette phase c’est l’élaboration des plans demandés selon les conditions
qui se trouvent dans le cahier de charge.
Durant cette dernière étape de la phase de planification vise à définir
le projet, c’est-à-dire à faire état des données et des paramètres qui vont
orienter et baliser la conception des plans et devis, ce présente les étapes
et contient les éléments suivants :
La modélisation ; (tous les éléments essentiels à l’élaboration du
budget de construction détaillé)
Le budget ; (établissement et vérification de budget : Budget de
soumission, budget de construction)
Le plan de financement (obtenir la confirmation de montage
financier)
Le mode de réalisation des travaux ;
Le scénario et l’échéancier de réalisation ;
L’analyse de la valeur ;
Les études de projet ont pour objet :
- De préciser par des plans, coupes et élévations, les formes des
différents éléments de la construction, la nature et les
caractéristiques des matériaux et les conditions de leur mise en
œuvre ;
Chapitre 1
22
- De déterminer l'implantation, et l'encombrement de tous les
éléments de structure et de tous les équipements techniques ;
- De préciser les tracés des alimentations et évacuations de tous les
fluides ;
- D’établir un coût prévisionnel des travaux décomposés par corps
d'état, sur la base d'un avant-métré ;
- De permettre au maître de l'ouvrage, au regard de cette évaluation,
d'arrêter le coût prévisionnel de la réalisation de l'ouvrage et, par
ailleurs, d'estimer les coûts de son exploitation ;
- De déterminer de délai global de réalisation de l'ouvrage.
1-2. Phase de réalisation :
Le programme du projet est élaboré durent l’étude de faisabilité et l’étude
préalable, et avant choisir le bureau d’étude en peut définir le programme comme
de suite :
Un programme regroupe un ensemble de projets qui ont un ou plusieurs
objectifs communs. Un programme est la structure organisationnelle mise en
place pour coordonner transversalement tous ces projets au sein d’une
organisation, entreprise, etc.
A- Choix de l’entreprise :
Le choix de l’entrepreneur est déterminé par le maitre d’œuvre qui
donne le projet à l’entrepreneur de son choix ou la sélection de
l’entrepreneur est déterminée par l’appel d’offre.
B- Travaux :
L’opération de la réalisation du projet est présentée par l’entreprise
qui gagne l’offre de réalisation ou qui reçoit l’offre du projet. Cette étape
démarre lorsque l’entreprise prend l’autorisation pour le début des
travaux jusqu’à l’ouvrage réalisé quel que soit le temps de réalisation.
Cette étape est terminée par la livraison de l’ouvrage.
Les études d'exécution permettent la réalisation de l'ouvrage. Elles ont
pour objet, pour l'ensemble de l'ouvrage ou pour les seuls lots concernés
:
D’établir tous les plans d'exécution et spécifications à l'usage du
chantier ainsi que les plans de synthèse correspondants ;
D’établir sur la base des plans d'exécution, un devis quantitatif
détaillé par lot ou corps d'état ;
D’établir le calendrier prévisionnel d'exécution des travaux par lot ou
corps d’état ;
Chapitre 1
23
D’effectuer la mise en cohérence technique des documents fournis
par les entreprises lorsque les documents pour l'exécution des
ouvrages sont établis par la maîtrise d'œuvre, partie par les
entreprises titulaires de certains lots.
Lorsque les études d'exécution sont, partiellement ou intégralement,
réalisées par les entreprises, le maître d'œuvre s'assure que les
documents qu'elles ont établis respectent les dispositions du projet et,
dans ce cas, leur délivre son visa.
C- La phase d’exploitation :
La phase de l’exploitation de l’ouvrage (la construction à réaliser) est la
mise en service ou la mise en exploitation de ce dernier.
2- Le contexte Algérien
2-1-L’étude préalable de programmation :
a- L’étude préalable :
La cristallisation de l'idée et exprimer le désir de réaliser du projet par
le maitre d’œuvre Lord of début du projet la priorité à la création du
projet architectural par cet Alojer.mn où la qualité du projet et les
conditions nécessaires pour écarter le terrain où vous voulez construire
le projet. Dans cette première partie le maitre d’œuvre définir leur
propriété pour leur projet. [12]
b- programme :
Avant l’élaboration du programme architectural du projet réaliser a
subi de plusieurs données, ces données est relatif à la qualité du projet et
leur nature et basé sur la Loi du marchés publics. Dans cette phase mettre
le programme architectural selon les besoins demandé avec tous les
acteurs rappelez consultant technique des marcher qui surveille
l'application prévue de la loi en conformité avec les contrats publics et les
besoins et compte tenu de la valeur financière déterminée pour le projet
par l’état. [13]
Le programme est un outil d’aide à la conception et à la réalisation de
l’ouvrage. Les études du programme servent à énumérer et à exprimer
les besoins fonctionnels du maître d’ouvrage au futur maître d’œuvre. Il
compose donc le lien entre le projet du maître d’ouvrage et le projet
architectural et technique du maître d’œuvre.
Chapitre 1
24
c- désignation du maitre de l’ouvrage :
La multiplicité des transactions publiques sous forme de contrats
administratifs, mais lance nommer des marchés publics d'intérêt et la
décennie administrative reste hors de question que l'habitude et les
contrats qui ne sont pas d'une grande importance et financièrement une
couverture similaire à ce qui se passe en termes de transactions
publiques. Donc le maitre d’œuvre a subi à ces marchées qui soumise :
Dans le premier cas le maitre d’œuvre choisie le maitre de l’ouvrage
comme il le souhaite et en s’inspirant des procédures des marchées
public.
Dans le deuxième cas le maitre de l’œuvre est soumis à certaines
procédure destinées à faire respecter le principe fondamental de la mise
en compétition des candidats à la commande public ce dernier constitués
la règle générale.
Se conclure des transactions publiques, conformément à la procédure
d'appel d'offres, ce qui constitue la règle générale, conformément à la
procédure ou de compromis : gré à gré, ce choix de bureau d’étude
d’architecture appliquer sur l’entrepreneur qui construire le projet lui-
même, en peut Expliquer ce qui suit :
L'appel d'offres est la procédure visant à obtenir les offres de
plusieurs soumissionnaires entrant en concurrence et à attribuer le
marché, sans négociation, au la plus avantageuse sur la base de choix
objectif.
Lé gré à gré est la procédure d’attribution d’un marché à un
partenaire cocontractant sans appel formel à la concurrence. Le gré
à gré peut revêtir la forme d’un gré à gré simple. En a deux types de
gré à gré :
- Gré à gré simple : Cette procédure est une base exceptionnelle
pour la conclusion de contrats, et a eu recours à l'intérêt
contractuel simple dans le cas compromis suivant et précisé par le
décret présidentiel :
- Une position de monopole (Entrepreneur unique) ;
- En cas de sel d'urgence ;
- Quand il vient à projeter une priorité et a une importance
nationale ;
Chapitre 1
25
- En ce qui concerne la mise à niveau de la production
nationale d'utilité publique.
- Gré à gré Après consultation : L'organisation de cette consultation
sera lancée par les moyens appropriés, sans autre formalité de
l'accord pour établir toute concurrence et sans avoir recours à des
formalités complexes de publicité. Et recourir contracter un intérêt
à faire des compromis après consultation dans les cas suivants :
- Quand il est clair que l'appel à la concurrence est important
(Recevoir seul offre) ;
- Dans le cas de travaux traite institutions nationales
directement souverains.
L’appel d’offre ouvert est la procédure selon laquelle tout candidat
qualifier peut soumissionner. L’appel d’offre ouvert avec exigence de
capacités minimale, est la procédure selon laquelle tous les candidats à
certaines conditions minimales d’éligibilité, préalablement définies par
le service contractant avant le lancement de la procédure, peuvent
sélection. L’appel d’offre restreint une procédure de consultation
sélective, selon laquelle seuls les candidats préalablement
présélectionnés sont invités à soumissionner.
Quel que soit les appels d’offres doivent comporter les mentions
obligatoires suivants :
- La dénomination
- Le mode d’appel d’offre
-La liste sommaire des pièces exigées avec un renvoi aux
dispositions y afférentes du cahier des charges pour les listes
détaillées : la durée de préparation des offres, la durée de validité
des offres, la caution de soumission.
A l'issue de l'appel d'offres doit adopter plusieurs principes les plus importants :
Le principe de la concurrence : Ce principe trouve une application dans
la méthode d'appel d'offres et des moyens pour permettre à la fois
répondre aux conditions pour faire leurs présentations. Et il est le droit
de chaque personne qui remplit les conditions qui gagne les offres sont
obligatoires pour la concurrence en donnant la possibilité pour chacun
de la disponibilité des termes d'enchères à soumissionner.
Le principe de l'égalité : Le principe de l'égalité a une relation étroite
avec le principe de concurrence par l'application du principe de la
Chapitre 1
26
concurrence a obtenu le principe de l'égalité entre les candidats.
L'égalité la préférence dans l'attribution du contrat et peut donc être
considéré comme une source de concurrence. Le respect de la
concurrence mène à un traitement obligatoire similaire pour toutes les
parties concernées, l'égalité Si vous êtes en même temps la base de la
concurrence et un moyen de servir le concurrent.
Le principe de la publicité : Les offres sont soumises au principe de la
publicité, qui est un moyen d'assurer la concurrence, en invitant les
institutions de vue, il est également considéré Publicité et une façon
d'assurer la transparence et donc un respect de la loi.
Quel que soit le type de marcher conclu, ils sont soumis à une certaine
condition et de suivi technique. [14]
2-2- L’étude de projet :
Les études de projet ont pour objet :
De préciser par des plans, coupes et élévations, les formes des différents
éléments de la construction, la nature et les caractéristiques des
matériaux et les conditions de leur mise en œuvre ;
De déterminer l'implantation, et l'encombrement de tous les éléments de
structure et de tous les équipements techniques ;
De préciser les tracés des alimentations et évacuations de tous les fluides
;
D’établir un coût prévisionnel des travaux décomposés par corps d’état ;
De permettre au maître de l'ouvrage, au regard de cette évaluation,
d'arrêter le coût prévisionnel de la réalisation de l'ouvrage et, par
ailleurs ;
De déterminer de délai global de réalisation de l'ouvrage.
a- l’étude d’esquisse :
L’esquisse consiste le premier élément de la mission de base exige les
constructions, elle consiste à traduire en termes graphique le programme
défini par le maitre de l’ouvrage et le maitre d’œuvre pour réaliser les
conditions de ce dernier avec des solutions architecturales et technique.
Elle se passe à partir de l’analyse du programme jusqu’à l’élaboration d’un
document graphique avec la proposition de l’estimation foncière.
L’architecte présente les résultats de sa première étude de faisabilité
de la construction souhaité et réalise une première esquisse en fonctions
des différents paramètres liés au terrain, aux options de la construction
envisagée par le maître d’ouvrage et de ses contraintes financières. Cette
Chapitre 1
27
esquisse initiale permet une première visualisation du projet. En cas de
réhabilitation ou de rénovation de bâtiment existant, l’architecte fournit
également son étude de diagnostic technique et architectural pour
réaliser la modification souhaitée et les travaux requis.
L’architecte précise aussi une première estimation du coût des
différentes options qui répondent aux attentes du maître d’ouvrage, il
peut éventuellement proposer plusieurs options qui mettent l’accent sur
telle ou telle condition évoquée par le maître d’ouvrage : minimisation
des coûts de construction, minimisation des coûts d’utilisation et
d’entretien, maximisation de la longévité de la construction, insertion
optimale dans l’environnement naturel ou urbain, qualité architecturale,
etc…
Les études d'esquisse, ont pour objet :
De proposer une ou plusieurs solutions d'ensemble, traduisant les
éléments majeurs du programmer, d'en indiquer les délais de
réalisation et d'examiner leur compatibilité avec la partie de
l'enveloppe financière prévisionnelle retenue par le maître de l'ouvrage
et affectée aux travaux ;
De vérifier la faisabilité de l'opération au regard des différents
contraintes du programme et du site.
b- l’étude d’avant-projet :
L’avant-projet est élaboré à partir de l’esquisse pour définir les
solutions technique et architecturale de l’esquisse, dans cette phase
définir le choix de réalisation et le choix financier plan générale de la
réalisation du projet.
c- l’étude de projet :
A partir les données et les phases précédentes le projet peut être
défini :
- Détermine toute les plans proposés avec toutes les pièces
nécessaires.
- Les principes de construction, structure et fondation.
- Les dispositions et principe d’équipement.
- La nature et la qualité des matériaux envisagés
Chapitre 1
28
- Les modalités opérationnelles et les détaille d’exécution à partir
de l’interpénétration des données. [15]
2-3- Choix des entreprises :
Dans cette partie suite Comment choisir Bureau des études et
l'entrepreneur, En mettant l'accent sur la surveillance et le contrôle du
choix avec les pièces administratives. Cette phase permet aux
l’entrepreneur de présenter leurs offres, la qualité de travail et fait
premièrement par une analyse et deuxièmement préparer au choix de
l’entreprise à partir de procédure de règlement des marchées. Les
marchés publics conclus par le service contractant sont soumis au
contrôle. Les contrôles auxquels sont soumis les marchés publics
s’exercent sous la forme de contrôle interne, de contrôle externe et de
contrôle de tutelle.
Dans le cadre du contrôle interne, le service contractant constitue une
ou plusieurs commissions permanentes chargées de l’ouverture des plis,
de l’analyse des offres, et, le cas échéant, les variantes et les options…,
dénommée ci-après « commission d’ouverture des plis et d’évaluation
des offres ».
Opérations précédents l’ouverture des plis :
- Détermination des besoins
- Elaboration du cahier des charges
Le cahier des charges est un document qui permet d’exprimer avec
précision les besoins du service contractant. Les cahiers des charges,
actualisés périodiquement, précisent les conditions, Dans le cahier des
charges sont indiqués [16] :
• Le contenu du dossier de soumission ;
• Le délai pour la préparation des offres ;
• Le délai de la validation des offres ;
• L’heure et le lieu d’ouverture des plis ;
• Le système d’évaluation des offres…
Cet organisation est terminer à une soumission ou accordée par
consentement mutuel selon le type et le budget du projet proposer à
réaliser. Finalement selon l’offre technique et foncier la commission
choisir la meilleure offre pour le marché (le projet architectural. [12]
Chapitre 1
29
2-4 Préparation de chantier :
Le chantier est lieu-souvent isolé ou se trouvent des personnes
rassemblées pour des raisons professionnelles. L’activité du chantier est
à l’origine de la quasi-totalité des rentrées financières de l’entreprise.
La préparation de chantier a pour le but de prévoir, définir et réaliser
les conditions optimales d’exécution d’un travail.
La fonction de de la préparation du chantier recouvre les activités
suivantes :
- Définir les meilleures conditions techniques de l’exécution de
l’ouvrage.
- La fixation administrative et la tenue des délais pour le but de
rassembler en temps opportun les moyens (matériel, personnel,
matériaux, …) qui doivent intervenir dans l’exécution de l’ouvrage.
- Gérer le chantier sur les plans administratif et comptable.
- Respecter les délais d’exécution. [17]
Cette étape commence avec, et parfois précède un peu, l’attribution du
contrat. Elle est essentiellement du ressort des Entreprises et comporte :
- La définition des équipes et des matériels nécessaires, de leurs
spécificités et du délai de leur mobilisation sur le chantier ;
- La sélection des hommes (affectation ou recrutement des cadres, de
la maîtrise et des compagnons) ;
- Le choix des matériels (affectation ou acquisition) et leur
acheminement sur les lieux ;
- La commande ou la réalisation des appareillages temporaires
indispensables à la réalisation ;
- Les commandes de matériaux et la préparation de leur
approvisionnement
- L’obtention des autorisations et des branchements pour l’ouverture
du chantier ;
- La préparation des installations de chantier et des voies accès, et,
pour les chantiers situés dans des lieux écartés ou mal équipés, la
création d’une base vie pour les équipes.
La préparation d’un chantier c’est faire coïncider la commande de
l’ouvrage et les moyens de l’entreprise de construction. Par moyens, on
entend. Préparer un chantier, c’est donc évaluer les besoins et les couts
des matériels, des matériaux et de la main d’œuvre qui seront nécessaire
à la réalisation de l’ouvrage.
Chapitre 1
30
2-5 Planifications de chantier :
La planification ou le planning de chantier a pour le but de définir un
programme d’exécution de travaux, selon les conditions imposées par le
maitre d’œuvre et permettant l’emploi judicieux des moyens disponibles.
Le planning devra déterminer la progression des différentes phases
d’exécution, pour satisfaire les principes de l’économie de personnel,
continuité du travail et stabilité des effectifs avec des méthodes de
gestion nous citent les suivant :
-Le planning GANTT
-La méthode PERT
-La méthode des potentiels
-La méthode de chemin de fer
-La gestion informatique des projets
Avec ces méthodes le planning se décomposera en planning
particuliers pour définir et lire l’ouvrage durant l’avancement de travail,
d’approvisionnent des matériaux, utilisation du matériel…. [18]
2-6 Chantier :
Définition du mot : Chantier :
Endroit où sont entassés ou travaillés des matériaux de construction.
Terrain, endroit où l’on procède à des travaux de réparation ou de
construction. Un chantier est un lieu (terrain, édifice...) où s’effectuent des
travaux majeurs pour réparer ou construire un bâtiment ou une structure
quelconque. [19]
D’une manière générale, on peut définir le chantier du bâtiment
comme le lieu où se déroulent les travaux de réalisation (fabrication) de
la construction. On peut aussi définir le chantier à travers ces
caractéristiques :
Le site : le lieu naturel sur lequel se déroulent les travaux de
réalisation
La nature géographique : qui caractérise le site de réalisation et
décrit par le degré de la pente, la nature géologique du terrain…
L’accessibilité : sont les accès au site de réalisation
Le chantier est résumé dans le plan d’installation de chantier
(P.I.C), est généralement établir à partir d’un plan de masse et
définit les matériels nécessaires à la réalisation des ouvrages et
Chapitre 1
31
les cantonnements pour accueillir le personnel du chantier. Il sert
aussi à obtenir :
L’autorisation de travail (le permis de construction) ou l'ordre de
service par le maître d'ouvrage qui permettra le lancement de
travail.
A partir de ces autorisations Peut être obtenir Les autorisations
d’installation du chantier…, ces autorisations du chantier installé suivant
les règles d’hygiène et de sécurité des services de l’inspection du travail.
Les acteurs intervenant dans une opération de construction dans sa
phase du chantier sont :
- Maîtres de l’ouvrage
- Maître d’œuvre
- L’entrepreneur
- Le contrôleur technique
Le chantier se base sur des plans principaux parmi ces plans on a :
- Plan implantation (Implantation des ouvrages) :
Dans le cas de construction de bâtiments de grande taille tels qu’école,
centre de santé, centre communautaire, etc., le maître de l’ouvrage confie
la mission de l’implantation de base des ouvrages à un géomètre sur la
base d’un plan de masse. Les principaux axes et alignements sont
matérialisés sous forme de repères bétonnés ou de plots coulés. Tous les
réseaux et tous les ouvrages enterrés sont positionnés. Les entrepreneurs
assurent quant à eux les implantations de détail.
Dans le cas de construction de maisons, il est préférable de demander
à l’entreprise ou l’artisan de faire l’implantation et de la vérifier ensuite
avec lui.
- Plans d’exécution des ouvrages
Les plans d’exécution des ouvrages sont ceux qui sont directement
utilisés sur le chantier par les différents corps d’état, lors de l’exécution
des travaux. Ils sont établis sur la base des études de projet et définissent
les travaux dans tous leurs détails. Ils peuvent cependant être précisés par
les plans d’atelier et de chantier relatifs aux méthodes de réalisation, aux
ouvrages provisoires et aux moyens de chantier. Ils concernent tous les
éléments en béton armé, mais aussi les réseaux d'évacuation (eaux usées,
eaux grises, eaux pluviales), la charpente, l’appareillage électrique, la
distribution d'eau froide et d'eau chaude, etc. Ces études d’exécution
Chapitre 1
32
peuvent être confiées au maître d’œuvre, ou aux entreprises, ou être
partagées entre eux, en fonction de la définition des rôles de chacun dans
les contrats.
- Plan d’installation de chantier
Dans le cas de construction de bâtiments de grande taille : école,
centre de santé, etc., le plan d’installation de chantier est nécessaire. Le
tracé du plan d’installation comporte les indications savantes :
1. Des voiries et réseaux de chantier
2. Des zones de stockage des matériaux
3. Des installations fixes de chantier
4. Des emplacements du matériel
5. Prévoir les dispositifs de sécurité et de protection de la santé
sur chantier
6. Des emplacements de stationnement.
Il est à noter que très souvent les entreprises ne réalisent pas le plan
d’installation de chantier par manque de moyens, il revient donc à la
charge de la CRF de s’assurer qu’il est réalisé et respecté. [20]
Gestion du chantier (suivie) :
Le suivi des travaux s'effectue par, soit les services de contrôle
technique de construction « CTC », ou par les services techniques de
l'APC (assemblée Populaire Communale), avant toute étape de réalisation
(terrassement, ferraillage, collage, ...etc.). Ce suivie qu’il détermine par
l’état dans le but principal est la bonne réalisation de l’ouvrage suivant les
normes et suivant les conditions demandées par le maitre d’œuvre. [21]
Le personnel de chantier est composé essentiellement : du chef de
chantier, des chefs d'équipes, des ouvriers qualifiés ou spécialisés,
magasiniers, gardiens... etc. Le chef de chantier devra en dehors des
techniques acquises, connaître la psychologie, la mentalité de ses ouvriers
au sens large du terme. Les rendements fournis par les intervenants
dépendent en partie de l'ambiance sociale régnant sur le chantier.
2-7 Fin de chantier et la mise en service :
a- Réception des travaux :
La réception des travaux constitue la dernière étape de projet de
construction (architectural). La dernière, mais certainement pas la moindre.
Chapitre 1
33
C’est en effet à ce moment que le maître d’ouvrage approuve… ou
réprouve les travaux. ET également l’ultime moment pour signaler les
erreurs et manquements, car une fois les travaux approuvés et acceptés, il
est trop tard pour revenir en arrière. Formellement, la réception se déroule
souvent en deux étapes : une réception provisoire et une réception
définitive :
La réception provisoire : La réception provisoire revient littéralement à ce que l’entrepreneur
livre son travail au maître d’ouvrage qui, lui, On va prendre réception.
L’invitation à la réception provisoire émane généralement de
l’entrepreneur, mais parfois aussi de l’architecte, voire du maître
d’ouvrage. Ensemble avec l’architecte et l’entrepreneur, vous allez faire le
tour des travaux afin de contrôler qu’ils ont été exécutés dans les règles
de l’art, sont conformes aux plans et au cahier des charges. Ce sera aussi
le moment de vérifier que d’éventuels autres accords concernant de
petites adaptations ont été respectés.
La réception définitive :
La réception définitive se tient au minimum un an après la réception
provisoire. Au cours de la période comprise entre les deux réceptions, le
maître d’ouvrage peut rendre à l’entrepreneur ses conclusions
concernant le fonctionnement des installations techniques ou la stabilité
de l’ouvrage. Eventuellement, l’entrepreneur prendra les mesures qui
s’imposent pour l’obtenir de la réception définitive de l’ouvrage. [22]
b- mise en service de l’ouvrage :
La mise en service est la phase finale de la réalisation de l’ouvrage
indique que l’ouvrage réaliser est en service. Cette phase considérée
comme la date de naissance de l’ouvrage, son objectif est d’organiser les
opérations de réception, constituer le dossier des ouvrages exécutés. Les
acteurs intervenants dans cette phase sont les mêmes acteurs que dans
la phase précédente, en ajoutant les différents services publics (gaz,
électricité, l’eau…).
Chapitre 1
34
Conclusion
Le projet architectural est une construction qui présente un
ensemble de propriétés, caractéristiques et des objectifs afin
d’atteindre des objectifs et fonctions spécifiques. Pour élaborer un
projet architectural il faut savoir les caractéristiques de ce projet et
comment élaborer des idées dans une construction.
La réalisation de ce projet architectural commence à partir d’une idée
jusqu’au projet réalisé durant cette période. C’est l’opération de la
conduite du projet. Le projet architectural en Algérie est élaboré selon
plusieurs phases. Durant ces phases, le projet prend les principales
caractéristiques du côté de la nature, la fonction et Les objectifs visés
par le projet. Finalement, on peut dire que la politique de gestion des
projets en Algérie est toute l’opération à partir du début (la
programmation ou l’inscription du projet) jusqu’à la fin (la réception et
la mise en service de l’ouvrage) et toutes les procédures durant cette
période.
Chapitre 1
35
Chapitre 2 : Les Nouvelles Approches de Gestion de Projet
36
Introduction
« On ne peut se passer d’une méthode pour se mettre en quête de la
vérité des choses. » (René Descartes, discours de la méthode)
Si la gestion de projet est généralement considérée comme une discipline
moderne, il faut toutefois noter que la racine de ses principes fondamentaux
provient de la fin du dix-neuvième siècle et que le monde entier pratique une
grande course des entreprises qui identifie par la productivité et l’efficacité, ceci
nécessite une évaluation sérieuse et professionnelle de ce discipline moderne.
Pendant notre recherche sur les termes relient à la gestion de projet ou le
management de projet on trouve que ce sont des termes utilisent fréquemment
dans le monde professionnel, mais elles n'ont pas des définitions précises. Selon
Thierry Bonjour : "ces termes consiste à organiser et à contrôler tous les aspects
d’un projet ainsi qu’à diriger les acteurs pour atteindre les objectifs fixés de façon
sûre et dans le respect des contraintes de temps, de ressources et de risques. La
gestion de projet englobe l’ensemble des tâches de coordination et de direction,
l’organisation, les techniques et mesures indispensables à la conduite d’un projet".
La variation des approches de gestion de projet semble que l’importance du
sujet et des opinions divergentes contribuer d'une façon ou d'une autre à
développement les lacunes donnaient sur l'un d'eux à travers les résultats des
comparaisons.
Dans cette époque il y a deux grandes méthodes ou approches leader dans le
domaine de gestion des projets, la première approche est une méthode
britannique « PRINCE » et la deuxième est une approche américaine « PMBOK »,
chaque une a leurs caractéristiques et leurs particularités, nous n’oublions pas la
méthode Agile, mais nous l’isolons à cause de cette méthode est spécifique
exactement à la développement des logiciel informatique et elle est pas
exhaustive , alors comment se fonctionne chaque une ? et quels sont les principes,
avantages, et les inconvénients de chaque méthode ?
Chapitre 2 : Les Nouvelles Approches de Gestion de Projet
37
1-Pourquoi des méthodologies de gestion de projet ?
Avant de parler à la gestion de projet, il est nécessaire de demander pourquoi
des méthodologies de gestion de projet se sont développées ? et comment ces
méthodes sont évaluées à travers le temps ?
Il est important de noter l'importance des méthodologies de gestion dans les
travaux professionnel. L'importance évidente de la méthodologie de gestion est
pour éviter les échecs de projet et ça par l’évaluation de la performance de projet,
aussi pour être compétitif à des raisons significatives ainsi la stimulation à la
productivité, La compression du cycle de vie de projet, idem pour réduire les
risques et aller vite à les récupèrent. Il est ainsi primordial de formaliser le
périmètre du projet, soit ce qui en fait partie et ce qui n’en fait pas partie. Le
contenu de la méthode permet de définir précisément :
Les rôles, soit les responsabilités, les compétences et les profils des acteurs,
La démarche, soit le déroulement du projet et l’ordre des tâches,
Les résultats, soit la définition des produits devant résulter des tâches.
Chaque méthode comprend des techniques de gestion de projets qui facilitent
la planification, le partage, le diagnostic, la documentation et la présentation d’un
projet. Il en va ainsi de la méthode Prince 2 qui émanant du gouvernement anglais
c’est une méthode universelle de gestion de projets et l’approche de PMI qui traite
de l’application des connaissances, des qualifications, des outils, et des techniques
pour répondre aux exigences des projets.
Chapitre 2
38
2-La Méthode PRINCE2
2-1. Présentation
PRINCE2 est un sigle pour "PRojects IN Controlled Environments,
version2 " (des projets en environnement contrôler, version 2).
La méthodologie PRINCE a été créée en 1975 au Royaume-Uni pour les
projets informatiques et s’appelait à l’origine PROMPT. Le gouvernement
britannique a racheté PROMPT en 1979 et il est devenu la méthode de
management de projet du gouvernement pour les projets informatiques.
PROMPT a par la suite évolué vers PRINCE en 1989 par the Central Computer
and Telecommunications Agency (CCTA) et il est resté la méthode de
management de projet informatique du gouvernement britannique jusqu'en
1996, la version de la méthode (PRINCE2) a été étendue et rendue plus flexible
pour pouvoir gérer des projets de tous types et de toutes envergures. l'OGC,
publie le 16 juin 2009, PRINCE2:2009, fruit d'un travail de révision en profondeur
pour rendre PRINCE2 moins ambigüe et plus compatible avec les autres
démarches de l'OGC (ITIL, P3O, P3M3, MSP, M_o_R etc.). Le choix du nom, en
place de PRINCE3, a été choisi pour caractériser la démarche de continuité, et
de fidélité aux fondamentaux de la méthode. En 2013, l'OGC crée avec la société
Capita une joint-venture dénommée Axelos à laquelle il transfère l'essentiel de
ses créations.
Un projet est une organisation temporaire créée dans le but de délivrer un
ou plusieurs produits d'affaires définis dans un cas/raison d'affaire (Business
Case) approuvé. PRINCE2 définit la gestion de projet comme consistant à
planifier, déléguer, monitorer, contrôler et motiver des activités afin de remplir
des objectifs définis à l'intérieur de cibles de performance. [24]
PRINCE2 identifie six variables typiques impliquées dans la gestion de
projet : contraintes de temps, contraintes de coût, cible qualité, cadre, risques et enfin bénéfices.[25] Lorsqu'un niveau sur chacune de ces variables
est fixé pour un projet, elles deviennent ses contraintes ou cibles de
performance. Ce niveau et la tolérance avec laquelle il doit être atteint sont fixés
par le commanditaire du projet (programme, organisation hôte).
Chapitre 2
39
2-2. STRUCTURE de PRINCE2
À l’inverse de nombreux référentiels qui ont multiplié le nombre de leurs
processus ces dernières années (20, 30, plus de 40 processus pour certains),
PRINCE2 dans sa version de 2009 a réduit à sept le nombre de ses processus pour
clarifier sa démarche projet. Soyons-leur reconnaissants, tant il est vrai que faire
compliqué est simple, rendre accessible est un exercice difficile. Comme l’a écrit
Anton Tchekhov : « La brièveté est sœur du talent ». [26]
Les processus suivent le phasage de tout projet, soit le pré-projet, le
démarrage de projet, la réalisation et enfin la fin du projet, et mettent en avant
les activités souvent récurrentes à mener pour faire progresser le projet.
Les auteurs de PRINCE2 ont introduit de façon intelligente des principes et des
thèmes pour compléter ces processus en expliquant ce qu’étaient pour eux les
fondamentaux de la gestion de projet (les Principes) et donnant un éclairage
particulier sur ce qui pouvait concourir à cette activité (les Thèmes).
2-2-A. Principes
PRINCE2 s'enracine sur des fondamentaux de principes transcendants, inhérents
à la gestion de projet dans sa généralité, dont il fait découler les articulations de
son approche et qui sont au nombre de sept [27]:
1 Justification continue pour l’entreprise (méthode orientée Maîtrise
d’Ouvrage) :
Il existe une raison justifiable de le démarrer
Le projet doit répondre à un besoin métier, avec dans la plupart des cas
un retour sur investissement attendu
La justification reste valide tout au long du projet
Cela suppose ré-évaluer périodiquement la justification du projet et
arrêter le projet s’il ne se justifie plus
La justification est documentée et approuvée
une justification se doit d’être quantifiable, et bien sûr validée
2 Leçons tirées de l’expérience
Un projet doit s’inscrire dans le cadre de l’entreprise et tirer profit des
Chapitre 2
40
expériences du passé, aussi bien sur des phases antérieures du projet, que
sur d’autres projets
Au démarrage, prise de connaissance des bilans de projets
précédents
Bilans intermédiaires réguliers (à chaque fin de séquence du
projet)
La notion de séquence est un élément important de la méthode, avec un
découpage du projet en séquences de temps, avec un processus formel
de passage entre séquences
Bilan final de fin projet
3 Rôles et responsabilités définis
Expliciter les rôles et responsabilités de chacun
Prince2 propose une organisation claire avec des rôles bien définis
4 Management par séquences
Le projet est décomposé en séquences avec revue systématique
de fin séquence et accord pour le passage à la séquence suivante donné
en Comité de pilotage
Le chef de projet, dans la méthode Prince2, se voit donner une
délégation de pilotage par le comité de pilotage, pour une séquence
donnée. La décision de clore une séquence et de passer à la séquence
suivante est donc du ressort du comité de pilotage
5 Management par exception
L’organisation Prince2 prévoir 3 niveaux de décisions au sein d’un
projet (le comité de pilotage, le chef de projet, le chef d’équipe),
Chapitre 2
41
chaque niveau ayant son périmètre de responsabilité, avec une escalade
en cas de décision à prendre sortant du périmètre de sa responsabilité
Délégations et tolérances données à chaque niveau de
l’organisation (délai/coût/qualité/périmètre/risque/bénéfice).
Contrôle et mécanisme d’exception en cas de dépassement prévu
des seuils de tolérances
6 Focalisation produit
Contrairement à PMP, dont le périmètre projet est formalisé par une
décomposition du travail à effectuer (WBS), Prince2 définit le périmètre
projet via le produit à réaliser
Focus sur le produit et les éléments le constituant (PWS).
Décomposition en lot de travaux pour la livraison
7 Adaptation à l’environnement de projet
La méthode peut et doit être adaptée à l’environnement du projet
Ces sept principes fondamentaux identifiés par PRINCE2 résonnent dans toutes
les techniques de la méthode.
2-2-B. Les thèmes
Les thèmes décrivent les compétences et les procédures utilisées de manière
répétée dans plusieurs processus 5 :
1 Cas d'affaire :
Documente, qui et où est élaborée, vérifiée et adaptée la justification
économique du projet. Le cas d'affaire clarifie aussi les compétences au
niveau de la justification économique.
2 Organisation :
Définit les rôles et les responsabilités de l'équipe de management de projet,
clarifie les voies de délégation et décrit qui fait quoi dans un projet.
Chapitre 2
42
L'organisation identifie qui plus est le thème, permet de faire émerger
l'éventuelle nécessité d'une stratégie de communication et détermine par qui
elle doit être élaborée et quand.
3 Qualité :
La qualité englobe la précision des éléments de la stratégie de qualité et
décrit qui, dans quels processus et à quel niveau de détail ainsi qu'à quel
niveau (projet, produit de projet, produits partiels), définit et contrôle la
qualité.
4 Plans :
Décrit quels plans peuvent être et doivent être disponibles dans quel projet,
comment ils sont élaborés et par qui, ainsi que les différents éléments qu'ils
doivent comprendre.
5 Risques :
Comprend la précision des éléments de la stratégie de gestion des risques
et des procédures d'analyse des risques, la planification des contre-
mesures et la vérification en cours du statut de risque. Ce thème règle
également les compétences au niveau de la stratégie et de la mise en place
des mesures.
6 Changements :
Ce thème décrit comment les incidences (problèmes, incidents, demandes
de changement et dérogations aux spécifications) susceptibles d'avoir des
effets sur un projet sont évaluées et traitées, ainsi que l'élaboration d'une
stratégie (stratégie de configuration) pour garantir la documentation et le
rangement des résultats de livraison.
7 Progression :
Comprend les mécanismes d'observation et de comparaison des
performances effectives par rapport aux objectifs définis dans les plans.
2-2-C. Les processus :
On va présenter maintenant les Sept Processus de la méthode PRINCE2
qui incluent un ensemble des activités qui doit être mis en œuvre et achevé au
cours du projet :
Chapitre 2
43
1 Starting Up (UP): Elaborer un projet
La première étape en PRINCE2, leur but est de répondre à la question
d'Est-ce projet viable ? Est-il la peine d'être mis en œuvre ?
Chaque projet commence par une idée mais des fois elle ne sera pas des
bonnes idées, ce processus fournis des informations suffisantes aux le
gestionnaire de projet qui prend les bonnes idées et exclurent les mauvaises
idées.
Les projets de bonne configuration conduiront à des résultats de bons
résultats, et de réaliser ainsi les avantages attendus du processus.Ce
processus se fait avant le début du projet, vous pouvez l'appeler avant-
projet
2 Directing a Project (DP) : Diriger un projet
Fait par le gestionnaire de projet du projet qui est le décideur officiel de
projet. Ce processus se poursuivra pendant toute la durée du projet et
imposée par le comité de gestion de projet pour décider si les justifications
de travail sur le projet sont toujours valables, Si elles étaient valables, le
gestionnaire de projet de projet doit fournir les ressources nécessaires à la
phase suivante.
Au cours de ce processus, la Commission surveillera l'avancement du
projet réalisé selon les rapports du chef de projet, la Commission et prendra
des décisions sur les changements et les exceptions.
3 Initialing a Project (IP): Initialiser un projet
Elle est réalisée par le chef de projet, Au cours de ce processus, la mise des
bases solides pour le projet permettrait à l'entreprise de comprendre le
travail qui doit être fait pour livrer les produits du projet avant d'engager à
fournir des fonds pour le projet. Et où est écrit le plan du projet et l'analyse
de rentabilisation détaillée ainsi que l'élaboration d'une stratégie de gestion
des risques et des changements, de la qualité et de la communication.
A la fin de ce processus, la gestionnaire de projet aura toutes les
informations nécessaires pour prendre une décision sur la voie à suivre dans
le projet.
4 Controlling a stage (CS): Controller une séquence
Cette étape décrit que le chef de projet doit être mis en œuvre afin de
travailler sur la répartition des équipes et suivre l'avancement des travaux et
de gestion des sujets et les risques et de faire rapport au gestionnaire de
projet et assurez-vous que cette phase est toujours dans les marges de
dépassement autorisé.
Ce processus mise en œuvre à tous les stages après le début des étapes
Chapitre 2
44
5 Managing Product delivery (MP) : Gérer la livraison du projet
Mis en œuvre par le chef de projet. Pendant ce processus, est l'effectuation
de travail qui a été alloué par la gestionnaire du projet et où la conception,
la construction et la vérification de toutes occupation spécialisée pour
assurer qu'ils sont conformes aux exigences.
6 Managing Stage Boundaries (SB): Gérer une limite de séquence
Réalisée par le chef de projet à la fin de chaque étape, sauf la dernière
étape, au cours de laquelle le chef de projet pour préparer les informations
requises par la gestionnaire de projet pour les aider à prendre des décisions
quant à savoir si le projet se poursuivra ou non, et où le chef de projet pour
préparer le développement de la phase détaillée du plan de phase suivante.
7 Closing a Project (CP): Clore le projet
(CP) - Clore le projet (CP). Ce processus s'enclenche à la fin de la dernière
étape du plan. La clôture de projet évalue les produits au regard des cibles
consignées dans le document d'initiation du projet et archive les expériences
et observations vécues pour consultation future. C'est le gestionnaire de
projet qui, à l'issue de ce processus, propose au conseil la clôture du projet
en lui remettant le rapport de fin de projet, qui à son tour l'entérine sur la
base de son évaluation.
La planification pour la réalisation des bénéfices est également revue par
le gestionnaire de projet avant d'être remise au conseil. Les produits sont
remis aux clients/utilisateurs et les ressources sont libérées. Bien que cela
soit étranger à la stricte gestion de projet, PRINCE2 recommande de
documenter l'acceptation des produits par les clients à cette étape. PRINCE2
rend obligatoire le processus de clôture même en cas d'abandon anticipé.
Le gestionnaire de projet doit alors faire l'inventaire de ce que le projet a
déjà produit et indiquer clairement à quel point dans le déroulement la
clôture a lieu. PRINCE2 distingue 4 activités : la préparation (planifiée ou
avortée suivant le cas) de la clôture, la remise des produits finis, l'évaluation
du projet et enfin la notification de la recommandation de clôture au conseil.
Cette série d'activités se base sur les documentations du statut de produits,
de l'initiation du projet, des trois registres qualité, événements et risques, et
enfin du journal des observations. Elles produisent le rapport de fin de projet
ainsi que le rapport des observations pour référence future.
Chapitre 2
45
Finalement, On peut grouper ces processus en quatre grands ensembles :
1. Démarrage (SU)
2. Initialisation (IP)
3. Exécution (CS, MP, SB)
4. Clôture (CP)
Figure (2) : Vue générale d'écoulement de Processus de PRINCE2
Chapitre 2
46
2-3. Synthèse
PRINCE2 est une méthodologie de gestion de projet solide, facile à suivre et
sans compromis nécessitant une attention méticuleuse aux détails. Il fournit des
instructions claires et amplement indication des nombreuses considérations
impliquées dans tous, mais le plus simple des projets. Il applique lorsque les
objectifs sont clairs et les livrables sont soit bien décrits, ou susceptible de l'être.
Il est recommandé pour l'exécution formelle de tous les projets nécessitant ce
degré d'attention en raison de la taille, la complexité, le risque et / ou de sécurité.
Selon le manuel de PRINCE2 :
« PRINCE2 est conçu pour une variété de situations client
/ fournisseur. Pour plus de clarté, le manuel PRINCE2 a été
écrit sur l'hypothèse que le projet sera exécuté pour un
client avec un seul (prime) fournisseur impliqués tout au
long. Cela a une incidence sur les pas seule l'organisation
du projet, mais aussi les contrôles ».
PRINCE2 assurer que la bonne information est disponible au bon moment, de
sorte que les bonnes personnes peuvent prendre la bonne décision. Mise en
œuvre PRINCE2 peut augmenter considérablement les chances de livrer un projet
réussi.
Chapitre 2
47
3-L’approche du PMbok
3-1- Présentation
PMBok est un sigle pour « Project Management Body Of Knowledge »,
est le guide du Project Management Institute définissant les champs de
connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes
pratiques professionnelles en la matière.
L’Institut de Management de projet (PMI) a été fondé en 1969 par
cinq volontaires. Leur but initial était d’établir une organisation où les
membres pourraient partager leurs expériences dans le management de
projet et discuter des problèmes. Aujourd’hui, PMI est une association à
but non lucratif de professionnels du management de projet et l’un des
organisations la plus largement reconnue en termes de promotion des
bonnes pratiques de conduite de projet.
PMI a introduit le Guide du Corpus des connaissances de Management
de Projet (PMBOK) en 1987 pour aider à maintenir les termes et concepts du
management de projet clairs et cohérents. PMI l’a mis à jour en 1996, 2000,
2004, 2009 et plus récemment en 2013 avec la cinquième édition ; Elle
identifie un dixième domaine de compétences : le management des parties
prenantes (stakeholders).
En 1999, PMI a été reconnu comme un standard « American National
Standards Institute (ANSI) » et a aussi reçu la distinction d’être la
première organisation à obtenir sa certification ISO 9001.
Ce guide représente une culture de pensé sur la gestion de projet, c’est
une approche très technique et très rapide en termes de réalisation de
projets technologiques.
Chapitre 2
48
3-2- Méthodologie de PMBoK
La méthodologie de PMBoK dépend sur cinq groupes de processus
(Démarrage, Exécution, Planification, Surveillance et Maitrise, Clôture) avec 42
activités, chaque processus et leur ensemble d’activités propre.
PMBoK aborde les dix domaines de compétences en management de
projet, à savoir :
o Le management de l'intégration
o Le management du contenu (périmètre)
o Le management des délais
o Le management des coûts
o Le management de la qualité
o Le management des ressources humaines
o Le management des communications
o Le management des risques
o Le management des approvisionnements
o Le management des parties prenantes (stakeholders) ajouté dans
la 5e édition
Le PMBoK distribue un total de 47 processus dans ces groupes de
processus et domaines de connaissance.
3-2-A- Structure de PMBoK
Institut de gestion de projet (PMI) comprend les processus nécessaires
pour veiller à ce que les différents éléments du projet sont correctement
coordonnés. Il consiste à faire des compromis entre les objectifs et les
alternatives concurrentes pour atteindre ou dépasser les besoins des
intervenants et les attentes. Alors que tous les processus de gestion de projet
sont intégratifs dans une certaine mesure, les processus décrivent dans cette
méthode sont principalement intégrative [28] :
A-1- Management de l’intégration de projet
Définit les processus et les activités qui intègrent les divers éléments du
management de projet. Les processus suivants sont traités dans ce chapitre :
Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les
activités qui permettent d’identifier, de définir, de combiner, d’unifier et de
coordonner les différents processus et activités de management de projet au
sein des groupes de processus de management de projet. Dans le contexte
Chapitre 2
49
du management de projet, l’intégration comprend les caractéristiques
d’unification, de consolidation, d’articulation et d’actions d’intégration
essentielles à l’achèvement du projet, a la réussite de la gestion des attentes
des parties prenantes et au respect des exigences. Le management de
l’intégration du projet nécessite que soient effectués des choix quant à
l’attribution des ressources, aux compromis entre objectifs et alternatives
concurrentes, et au management des interdépendances entre les domaines
de connaissance en management de projet. Les processus de management
de projet sont habituellement présents comme étant distincts et comportant
des interfaces bien définies, alors qu’en pratique ils se chevauchent et
interagissent de différentes manières qui ne peuvent pas être complètement
détaillées dans le Guide PMBOK®[29].
La figure 3 donne une vue d’ensemble des processus de management de
l’intégration du projet. Ces processus sont les suivants :
1- élaborer la charte du projet : C’est le processus qui consiste à élaborer
un document autorisant formellement un projet ou une phase de projet,
et à documenter les exigences initiales devant satisfaire les besoins et
attentes des parties prenantes.
2- élaborer le plan de management du projet : C’est le processus qui
consiste à documenter les actions nécessaires à la définition, préparation,
intégration et coordination de tous les plans subsidiaires.
3- Diriger et piloter l’exécution du projet : C’est le processus qui consiste à
exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour
atteindre les objectifs du projet.
4- Surveiller et maîtriser le travail du projet : C’est le processus qui consiste
à suivre, revoir et réguler les avancements pour atteindre les objectifs
définis dans le plan de management du projet.
5- Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications : C’est le
processus qui consiste à examiner toutes les demandes de modification, à
approuver les modifications, et à gérer les modifications des livrables, des
actifs organisationnels, des documents du projet et du plan de
management du projet.
6- Clore le projet ou la phase : C’est le processus qui consiste à finaliser
toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de
management de projet afin de clore formellement le projet ou l’une de ses
phases.
Chapitre 2
50
Figure 3 : Vue d’ensemble de management de l’intégration de projet
Chapitre 2
51
A-2- Management du contenu du projet
Le management du contenu du projet comprend les processus permettant
d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seul le travail requis, est
effectué pour achever le projet avec succès. Le management du contenu du
projet porte essentiellement sur la définition et la maitrise de ce qui est inclus
et ce qui est exclu du projet. La figure 4 donne une vue d’ensemble des
processus de management du contenu du projet. Ces processus sont les
suivants :
1- Recueillir les exigences : C’est le processus qui consiste à définir et à
documenter les besoins des parties prenantes nécessaires pour atteindre
les objectifs du projet.
2- Définir le contenu : C’est le processus qui consiste à élaborer une
description détaillée du projet et du produit.
3- Créer la structure de découpage du projet : C’est le processus qui
consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus
petits et plus faciles à maitriser.
4- Vérifier le contenu : C’est le processus qui consiste à formaliser
l’acceptation des livrables achevés du projet.
5- Maîtriser le contenu : C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du
contenu du projet et du produit, et à gérer les modifications affectant la
référence de base du contenu.
Le terme contenu peut se rapporter au :
• Contenu du produit : Ce sont les caractéristiques et les fonctions qui
caractérisent un produit, un service ou un résultat ; et/ou
• Contenu du projet. Contenu du projet : C’est le travail qui doit être accompli
pour livrer un produit, un service ou un résultat possédant les caractéristiques et
les fonctions spécifiées.
Les processus utilisés dans le management du contenu d’un projet, ainsi que les
outils et techniques associes, dépendent du champ d’application et sont
habituellement définis dans le cadre du cycle de vie du projet. L’énonce détaille
et approuve du contenu du projet, ainsi que la SDP et le dictionnaire de la SDP,
constituent la référence de base du contenu du projet. Cette référence de base
du contenu est ensuite surveillée, vérifiée et maitrisée tout au long du cycle de vie
du projet.
Chapitre 2
52
Figure 4 : Vue d’ensemble de management du contenu du projet
Chapitre 2
53
A-3-Management des délais du projet
Le management des délais du projet comprend les processus permettant
de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu. La figure 5 donne une
vue d’ensemble des processus de management des délais du projet. Ces
processus sont les suivants :
1- Définir les activités : C’est le processus qui consiste à identifier les actions
spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet.
2- Organiser les activités en séquence : C’est le processus qui consiste à
identifier et à documenter les relations entre les activités du projet.
3- Estimer les ressources nécessaires aux activités : C’est le processus qui
consiste à définir le profil des personnes et à estimer leur nombre, le type
et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures, nécessaires à
l’accomplissement de chaque activité.
4- Estimer la durée des activités : C’est le processus qui consiste à estimer
le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune des
activités avec les ressources estimées.
5- élaborer l’échéancier : C’est le processus qui consiste à élaborer
l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des
durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier.
6- Maîtriser l’échéancier : C’est le processus qui consiste à surveiller l’état
du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectues et de gérer
les modifications affectant la référence de base de l’échéancier.
Ces processus interagissent entre eux et avec les processus des autres
domaines de connaissance. En fonction des besoins du projet, chaque
processus peut demander l’effort d’une personne ou d’un groupe. Chaque
processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans une ou
plusieurs de ses phases si celui-ci est découpe en phases. Bien que les
processus soient présentes ici comme des composants distincts ayant des
interfaces clairement définies, ce sont en pratique des processus itératifs qui
peuvent se chevaucher et interagir, d’une façon non détaillée
Chapitre 2
54
Figure 5 : Vue d’ensemble du management des délais du projet
Chapitre 2
55
A-4-Management des coûts du projet
Le management des couts du projet comprend les processus relatifs à
l’estimation, a l’établissement du budget et à la maitrise des couts dans le but
d’achever le projet en restant dans le budget approuve. La figure 6 donne
une vue d’ensemble des processus de management des couts du projet. Ces
processus sont les suivants :
1- Estimer les coûts : C’est le processus qui consiste à calculer une
approximation des ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement
des activités du projet.
2- Déterminer le budget : C’est le processus qui consiste à consolider les
couts estimes de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de
façon à établir une référence de base des couts approuvée.
3- Maîtriser les coûts : C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du
projet dans le but de mettre à jour son budget et à gérer les modifications
affectant la référence de base des couts.
Figure 6 : Vue d’ensemble de management des couts du projet
Chapitre 2
56
A-5-Management de la qualité du projet
Le management de la qualité du projet comprend les processus et les
activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les
objectifs et les responsabilités en matière de qualité, afin que le projet
réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Il met en œuvre le
système de management de la qualité par le biais de la politique qualité, des
procédures et, en fonction des besoins, la mise en œuvre d’activités
d’amélioration continue des processus tout au long du projet.
La figure 7 montre une vue d’ensemble des processus de management de
la qualité du projet. Ces processus sont les suivants :
1- Planifier la qualité : C’est le processus qui consiste à identifier les
exigences et/ou les normes de qualité applicables au projet et au produit,
et à documenter comment la conformité du projet sera démontrée.
2- Mettre en œuvre l’assurance qualité : C’est le processus qui consiste à
auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle
qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et
les définitions opérationnelles appropriées.
3- Mettre en œuvre le contrôle qualité : C’est le processus qui consiste à
surveiller et à enregistrer les résultats des activités en rapport avec la
qualité pour évaluer la performance et recommander les modifications
nécessaires.
Chapitre 2
57
Figure 7 : Vue d’ensemble de management de la qualité du projet
Chapitre 2
58
A-6-Management des ressources humaines du projet
Le management des ressources humaines du projet comprend les
processus d’organisation, de management et de direction de l’équipe de
projet. L’équipe de projet est constituée de personnes ayant des rôles et des
responsabilités qui leur ont été attribués pour mener le projet à son terme. Le
type et le nombre de membres de l’équipe de projet peuvent varier
fréquemment au fur et à mesure de la progression du projet. Les membres
de l’équipe de projet constituent ce que l’on a coutume d’appeler ≪ l’équipe
de projet ≫. Bien que chaque membre ait un rôle et des responsabilités
spécifiques, la participation de tous les membres de l’équipe a la planification
du projet et à la prise de décisions peut être bénéfique. L’implication et la
participation précoces des membres de l’équipe accroit leur expertise au
cours du processus de planification et renforce leur engagement dans le
projet.
La figure 8 montre une vue d’ensemble des processus de management des
ressources humaines du projet. Ces processus sont les suivants :
1- Elaborer le plan des ressources humaines : Ce processus consiste à
identifier et a documenter les rôles, les responsabilités, et les
compétences requises ainsi que les relations d’autorité au sein du projet,
et a élaborer un plan de management des ressources humaines.
2- Constituer l’équipe de projet : Ce processus consiste à confirmer la
disponibilité des ressources humaines et à acquérir l’équipe nécessaire a
l’exécution du projet.
3- Développer l’équipe de projet : Ce processus consiste à améliorer les
compétences, l’interaction entre les membres de l’équipé et
l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la performance du
projet.
4- Diriger l’équipe de projet : Ce processus consiste à suivre la
performance des membres de l’équipé, effectuer des retours
d’information, résoudre les problèmes et gérer les modifications afin
d’optimiser la performance du projet.
Chapitre 2
59
Chapitre 2
Figure 8 : Vue d’ensemble du management
des ressources humaines du projet
60
A-7- Management des communications du projet
Le Management des communications du projet comprend les processus
requis pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la création, la
collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des
informations du projet. Les chefs de projet passent la plus grande partie de
leur temps à communiquer avec les membres de l’équipé et d’autres parties
prenantes du projet, qu’elles soient internes (à tous les niveaux
organisationnels) ou externes à l’organisation. Une communication efficace
crée un pont entre les différentes parties prenantes concernées par le projet,
en mettant en relation diverses situations culturelles et organisationnelles,
différents niveaux d’expertise, des perspectives et des intérêts varient dans
l’exécution du projet ou son résultat.
La figure 9 donne une vue d’ensemble des processus de management des
communications du projet. Ces processus sont les suivants
1- Identifier les parties prenantes : C’est le processus qui consiste à identifier
toutes les personnes ou organisations concernées par le projet, et à
documenter les informations pertinentes à leurs intérêts, leur implication et
leur impact sur le succès du projet.
2- Planifier les communications : C’est le processus qui consiste à déterminer
les besoins en information des parties prenantes du projet et à définir une
approche pour les communications.
3- Diffuser les informations : C’est le processus qui consiste à mettre les
informations nécessaires à la disposition des parties prenantes du projet,
comme planifie.
4- Gérer les attentes des parties prenantes : C’est le processus qui consiste
à communiquer avec les parties prenantes, et à travailler avec elles pour
répondre à leurs besoins et aborder les problèmes majeurs lorsqu’ils se
posent.
5- Rendre compte de la performance : C’est le processus qui consiste à
collecter et à distribuer les informations relatives à la performance, ce qui
inclut les rapports d’état, les mesures d’avancement et les prévisions.
Chapitre 2
61
Figure 9 : Vue d’ensemble du management des communications de projet
Chapitre 2
62
A-8- Management des risques du projet
Le management des risques du projet comprend les processus de conduite
de la planification du management des risques, leur identification, leur
analyse, la planification des réponses aux risques, ainsi que leur surveillance
et maitrise dans le cadre du projet. Les objectifs du management des risques
du projet sont d’accroitre la probabilité et l’impact des évènements positifs,
et de réduire la probabilité et l’impact des évènements négatifs dans le cadre
du projet.
La figure 10 donne une vue d’ensemble des processus de management des
risques du projet. Ces processus sont les suivants
1- Planifier le management des risques : c’est le processus qui consiste à
définir les méthodes de conduite des activités de management des risques
d’un projet.
2- Identifier les risques : c’est le processus qui consiste à identifier les
risques pouvant affecter le projet et à documenter leurs caractéristiques.
3- Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques : c’est le processus qui
consiste à définir l’ordre de priorité des risques pour analyse ou actions
ultérieures, par évaluation et combinaison de leur probabilité d’occurrence
et de leur impact.
4- Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques : c’est le processus
qui consiste à analyser numériquement les effets des risques identifies sur
l’ensemble des objectifs du projet.
5- Planifier les réponses aux risques : c’est le processus qui consiste à
développer des options et des actions permettant d’augmenter les
opportunités et de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet.
6- Surveiller et maîtriser les risques : c’est le processus qui consiste à mettre
en œuvre les plans de réponse aux risques, à suivre les risques identifies, à
surveiller les risques résiduels, à identifier les nouveaux risques et à évaluer
l’efficacité du processus de management des risques tout au long du
projet.
Chapitre 2
63
Figure 10 : Vue d’ensemble du management des risques du projet
Chapitre 2
64
A-9- Management des approvisionnements du projet
Le Management des approvisionnements du projet comprend les processus
d’achat ou d’acquisition des produits, services ou résultats nécessaires et
externes a l’équipé de projet. L’organisation peut être soit l’acheteur soit le
vendeur des produits, services ou résultats d’un projet.
Le Management des approvisionnements du projet comprend les processus
de management du contrat et de maitrise des modifications requis pour
développer et gérer des contrats ou des bons de commande émis par des
membres autorises de l’équipé de projet.
Le Management des approvisionnements du projet comprend également la
gestion de tout contrat établi par une organisation externe (l’acheteur) qui
acquiert le projet de l’entreprise réalisatrice (le vendeur), ainsi que la gestion
des obligations contractuelles attribuées à l’équipé de projet par le contrat.
La figure 11 donne une vue d’ensemble des processus de management des
approvisionnements du projet. Ces processus sont les suivants :
1- Planifier les approvisionnements : C’est le processus qui consiste à
documenter les décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les
approches et à identifier les vendeurs potentiels.
2- Procéder aux approvisionnements : C’est le processus qui consiste à
obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer
un contrat.
3- Gérer les approvisionnements : C’est le processus qui consiste à gérer
les relations d’approvisionnement avec les fournisseurs, à suivre les
performances contractuelles et, le cas échéant, à effectuer les modifications
et les corrections nécessaires.
4- Clore les approvisionnements : C’est le processus qui consiste à mener
à terme chacune des activités d’approvisionnement du projet.
Chapitre 2
65
Figure 11 : Vue d’ensemble du management des approvisionnements du projet
Chapitre 2
66
A-10- Le management des parties prenantes (stakeholders)
Gestion des parties prenantes du projet comprend les processus
nécessaires pour identifier les personnes, groupes ou organisations qui
pourraient avoir un impact ou d'être touchées par le projet, afin d'analyser les
attentes des intervenants et de leur impact sur le projet, et d'élaborer des
stratégies de gestion appropriées pour engager les intervenants de manière
efficace.
Dans les décisions de projet et de l'exécution. Gestion des parties
prenantes se concentre également sur une communication continue avec les
parties prenantes afin de comprendre leurs besoins et attentes, résoudre les
problèmes à mesure qu'ils surviennent, la gestion des conflits d'intérêts et de
favoriser l'engagement des parties prenantes appropriées dans les décisions
et les activités du projet. La satisfaction des intervenants devrait être géré
comme un objectif clé du projet.
Figure 12 donne un aperçu des processus de gestion des parties prenantes
du projet qui comprennent ce qui suit :
1- Identifier les intervenants : Le processus d'identification des personnes,
des groupes ou des organisations qui pourraient avoir un impact ou d'être
touchés par une décision, l'activité ou les résultats du projet ; et analyser et
de documenter les informations pertinentes concernant leurs intérêts, la
participation, les interdépendances, l'influence et l'impact potentiel sur la
réussite du projet.
2- Gestion : Le Plan d'intervenants processus d'élaboration des stratégies de
gestion appropriées pour engager efficacement les parties prenantes tout
au long du cycle de vie du projet, basé sur l'analyse de leurs besoins, les
intérêts et l'impact potentiel sur la réussite du projet.
3- Gérer Engagement des intervenants : Le processus de communication et
de collaboration avec les intervenants pour répondre à leurs besoins /
attentes, les problèmes d'adresse comme ils se produisent, et de favoriser
l'engagement des parties prenantes appropriées dans les activités du projet
tout au long du cycle de vie du projet.
4- Engagement des intervenants : Le processus de suivi de l'ensemble des
relations avec les parties prenantes du projet et ajuster les stratégies et plans
pour engager les parties prenantes.
Chapitre 2
67
Figure 12 : Vue d’ensemble du management des parties prenante
Chapitre 2
68
5- Comparaison & Complémentarité « PRINCE2 vs PMI »
5-1. Structure du PMBoK vs de PRINCE2
A première vue la structure n’est pas tout à fait identique. Coté PRINCE2, un guide
orienté processus complété de Thèmes qui sont des disciplines de management.
Egalement une annexe très utile contenant 26 documents pré formatés essentiels
pour le bon contrôle du projet. On trouve également sept principes qui déterminent
des grandes valeurs en termes de gestion de projet, si on respecte ces principes,
alors on est dans un projet géré par PRINCE2.
Coté PMBoK, on va retrouver quelque chose de similaire, avec une orientation
processus encore plus marquée car les domaines de connaissance (également des
disciplines de management) se présentent sous forme de processus : données
d’entrée, activités et techniques, données de sortie.
En résumé, 5 processus dans PMBoK avec 42 activités contre 7 processus dans
PRINCE2 avec 40 activités, donc il y a une certaine complémentarité et similarité
niveau processus.
7 thèmes dans PRINCE2, 9 domaines de connaissance dans le PMBoK, c’est au
niveau des thèmes et des domaines de connaissance que l’on observe le plus de
complémentarité.
Nota : Dans les domaines de connaissance du PMBoK sont intégrées les bonnes
pratiques alors que PRINCE2 les a séparées sous forme de Principes.
=> Donc au final la structure des 2 Approche est relativement similaire.
5-2. Le Planning
Dans la gestion de projet, qui dit « objectifs et organisation », dit « planning ». Le
planning va servir au niveau de l’organisation à réaliser les objectifs et chaque niveau
d’organisation va avoir son niveau de planning.
Dans le PMBoK, le Chef de projet a comme planning "l’échéancier". Ce planning
va couvrir les 5 groupes de processus pour réaliser son projet du début à la fin. On
peut avoir des variantes, par exemple en mode séquentiel et /ou chevauchement
pour arranger ces 5 processus.
Chapitre 2
69
Figure 13 : Plan de Projet PMBoK et Processus (en chevauchement)
Figure 14 : Plan de Projet PMBoK et Processus (en mode séquentiel)
Chapitre 2
70
Dans PRINCE2 c’est peu plus développé, comme il y a 3 niveaux organisation :
l’Exécutif, le Chef de projet et le chef d’équipe, on va retrouver pour chacun de
ces 3 niveaux un plan qui va leur permettre de réaliser leurs objectifs.
L’Exécutif et le Comité de Pilotage vont utiliser le plan de projet qui est
séquentiel et enchaîne les séquences de management les unes après les
autres. La viabilité du projet, les exigences qualité du client, la performance
et la Documentation d’Initialisation du Projet (équivalent au Plan de
management de projet dans le PMBoK) sont vérifiées à chaque limite de
séquence. C’est de cette façon qu’ils vont réaliser leur tâche de suivi, de
surveillance et de contrôle du projet.
Figure 15: Planning vu par PRINCE2
Le chef de projet utilise des plans de séquence de management (séquentiel) pour
faire réaliser les produits. En complément, on peut trouver un plan de séquences
techniques qui permet de répondre aux besoins de la technique et qui, de son coté,
peut être organisé en mode séquentiel et / ou chevauchement. On retrouve là une
certaine similitude avec la planification telle que prévue dans le PMBoK.
Au niveau des chefs d’équipe on trouve des plans d’équipe pour réaliser
des lots de travaux. Quand les projets sont complexes ces lots de travaux se
regroupent dans les séquences techniques.
Chapitre 2
71
5-3. La Gouvernance du projet
Dans le PMBoK, le chef de projet va être très responsabilisé, il est
responsable du succès du projet et des produits.
Dans PRINCE2 cette responsabilité est dédoublée : c’est un véritable
couple qui travaille ensemble pour le succès du projet: un exécutif, patron du
comité de pilotage et redevable du succès du projet. En dessous de lui, le chef
de projet qui est responsable du succès des produits.
Pour la partie livraison on observe la même logique : Il est contrôlé par le
domaine de connaissance Approvisionnement dans le PMBoK, alors que dans
PRINCE2, il est contrôlé par le chef d’équipe et notamment grâce à un
document appelé « lot de travaux» qui le lie sous forme d’un véritable contrat
avec le chef de projet.
On trouve dans ces sujets là une différence entre les guides. C’est
probablement une différence culturelle, en résumé, dans le PMBoK on
centralise, dans PRINCE2 on délègue (en anglais ‘empowerment’).
Chapitre 2
72
Conclusion
PRINCE2 a une orientation plus « management », c’est un
modèle de management pour la gestion des projets très fortement
inspiré des systèmes qualité. Il est adapté à tous les types
d’organisation, par exemple celles faisant des projets de manière
occasionnelle ou en complément à une exploitation.
PRINCE2 est un outil pour une organisation voulant faire des
projets puisque tous les rôles de l’équipe de management de projet
vont être couverts alors que le PMBoK est destiné aux chefs de
projets, c’est un outil pour le chef de projet. Le PMBoK a une
orientation très « technique » et est donc très adapté aux
organisations qui sont déjà en mode projet.
Ce sont donc 2 outils complémentaires, C’est l’organisation de
l’équipe projet qui fera du projet un succès or l’approche de
l’organisation et de la gouvernance est différente. Une notion de
délégation et de contrôle dans PRINCE2 et une notion centralisée
dans le PMBoK.
Cette approche de l’organisation différente conduit à des
variations de l’approche de la planification or le planning est un
élément clef dans le fonctionnement des projets.
PRINCE2 d’ailleurs décrit ainsi dans le chapitre 19 de son manuel
les principales différences avec le PMBoK : « Un Bloc de
connaissance (ex PMBOK) couvre l’éventail des compétences et des
techniques en management de projet que les Chefs de Projet ont
besoin d’appliquer » en complément, « PRINCE2 est une méthode
de management de projet intégrée fournissant un ensemble de
processus et de thèmes qui peuvent être appliqués pour manager
un projet du début à la fin ».
Chapitre 2
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Bref sur le projet Application partiel d’approche PRINCE2
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Conclusion générale
Ce mémoire de fin d’étude a eu pour objectif de répondre à les
questions de recherche, « quels aspect sur le contexte Algérien ? Et
quelles sont les nouvelles approches à la matière de gestion de
projet ? ». Pour conclure on commencera par l’analyse de deux
hypothèses proposées pour guider ce mémoire.
Pour la première hypothèse, Il n’existe aucun contexte de
gestion de projet en Algérie. Nous avions défini les processus
d’élaboration d’un projet architectural selon un contexte global, on
a défini poursuite l’élaboration de contexte algérien, qui ne se base
sur aucune approche approprier sur un manuel consultatif.
La deuxième hypothèse, Il y a des approches de gestion des
projets qui sont développées et évoluées dans le monde. On trouve
des approches de gestion de projet tel que PRINCE2, le PMI, et
autre, qui sont utilisées largement dans le monde professionnel et
développer périodiquement et chacune leur spécificités et leur
points forts.
Finalement, on a trouvé des difficultés dans la recherche de ce
mémoire, car la gestion de projet dans notre pays souffre
grandement de la mauvaise gestion des projets. Il n'y avait pas de
méthodologie et de pratique local claire pour les mesurer ou les
comparer avec d'autres approches de gestion de projet ; Voici ce
qui a fait de nous oblige de comparer les approches de gestion de
projet concurrents les uns avec les autres. Nous limiter à la fin pour
donner un bref résumé pour ces approches de gestion de projet.
80
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