Les modes de rémunération - DCFAdapter la politique de rémunération variable à la stratégie de...

Les modes de rémunération

des commerciauxTendances de fond

et évolutions récentes

Francis Pétel

Les

mod

es d

e ré

mun

érat

ion

des

com

mer

ciau

x : t

enda

nces

de

fond

et

évol

utio

ns r

écen

tes

LIVRE BLANC DCF

LES MODES DE RÉMUNÉRATION DES COMMERCIAUX :

TENDANCES DE FOND ET ÉVOLUTIONS RÉCENTES

Première édition - Mai 2013

Francis PÉTEL

Éditions des Dirigeants Commerciaux de France

Sommaire

I. Un constat et des préconisations 7

II. La rémunération variable : une démarche stratégique 11

Qu’est-ce que la rémunération variable ? 11La politique de rémunération au service de la stratégie de l’entreprise 13Adapter la politique de rémunération variable à la stratégie de l’entreprise et à l’environnement 14Le processus de mise en place et d’évolution d’un système de rémunération variable 15

III. Rémunération variable des commerciaux : un constat partagé 19

IV. L’état des lieux 2013 : les résultats de l’enquête - baromètre de l’observatoire DCF de la fonction commerciale 21

Une pratique de la rémunération variable généralisée 22Une moyenne qui cache de fortes disparités dans les pratiques 22L’impact de la conjoncture récente (2008/2011) 23

Une variation sur le long terme (depuis 2002) 26Les modalités de rémunération 27

V. Réflexions 35

Quand changer son plan de rémunération variable des commerciaux ? 35Comment prendre la décision de changer son plan de rémunération variable ? 36

VI. Documents complémentaires 37

VII. Les partenaires 39

6

DCF - Livre BLanC Les moDes De rémunération Des CommerCiaux :

7

tendances de fond et évolutions récentes

I. Un constat et des préconisations

Comment les entreprises rémunèrent-elles aujourd’hui leurs commerciaux ? Derrière les chiffres globaux publiés par les

grands cabinets de recrutement, comment évolue la part variable de la rémunération, quantitativement et qualitativement ? Quels sont les objectifs aujourd’hui assignés à la rémunération variable ?

La rémunération des commerciaux a toujours été considérée comme un des éléments-clé de la politique de l’entreprise, non seulement en termes de gestion des ressources humaines, mais surtout comme partie intégrante de la stratégie commerciale.

Elle vise à motiver et fidéliser les équipes, améliorer leur productivité et, in fine, booster la performance de l’entreprise.

Elle tient une place à part : c’est le seul métier où la part variable de la rémunération soit aussi importante.

Historiquement centrée sur une rémunération à la commission, elle a vu le développement de la prime, la prise en compte d’éléments qualitatifs dans l’assiette du variable, ainsi que des éléments annexes de la rémunération : avantages en nature, intéressement, etc.

Une approche traditionnelle voudrait que les critères quantitatifs de la rémunération soient intrinsèquement liés à un contexte de croissance, dans des marchés non encore saturés, où l’objectif de l’entreprise est de gagner des parts de marché, et que des critères plus qualitatifs soient mieux adaptés à des marchés saturés, où la fidélisation et une meilleure pénétration chez le client sont les

8


contributeurs majeurs de la performance.

Le présent « Live Blanc » se focalise sur cette part variable de la rémunération, dans le contexte actuel.

Il s’appuie sur les résultats du baromètre DCF de la Fonction Commerciale, et en particulier sur une étude menée à l’automne 2012, dont il présente les éléments chiffrés.

Il interroge les pratiques autour du témoignage d’experts, essentiellement les directeurs commerciaux membres du « Club premier DCF ».

Il replace la problématique de la rémunération des commerciaux dans le contexte global des politiques de rémunération des entreprises, au travers de la contribution d’un des experts du domaine, le cabinet « PEOPLE BASE CBM » (Compensations and Benefits Management), partenaire du Livre Blanc.

Il débouche enfin sur des constats, assortis de recommandations opérationnelles :

• La pratique du variable est aussi utile en période de crise qu’en environnement de croissance – les critères quantitatifs « traditionnels » sont encore ceux que l’on utilise majoritairement et qui continuent de faire leurs preuves.

• La complexité croissante du métier et l’intensification de la concurrence impactent la productivité – avant le taux de transformation – et poussent au maintien d’une part variable importante directement liée au chiffre d’affaires réalisé.

• La sophistication des outils (segmentation commerciale, articulation avec le marketing opérationnel, etc.) pousse à mieux qualifier la nature des actions afin de définir des objectifs quantitatifs et qualitatifs différents et conduit à des systèmes d’incitation variés, dans lesquels le mode de rémunération a sa place.

• Toutefois, la complexification de la formulation des objectifs, la sophistication des process et des outils conduit trop

9


souvent à rendre opaque un mécanisme d’élaboration de la rémunération qui doit rester simple et transparent pour être réellement efficace.

10


11


II. La rémunération variable : une démarche stratégique

Qu’est-ce que la rémunération variable ?

Il existe deux grands types de variable direct (d’un côté les « primes » et « bonus » - deux mots qui signifient globalement la même chose - et de l’autre côté les « commissions ») mais une infinité de systèmes (chaque système étant défini par un ensemble de règles et critères de calculs, propres à chaque entreprise / service ou individu !).

Les « primes et bonus » constituent la très grande majorité des systèmes de variable direct utilisés par les entreprises.

Tentons de donner une courte définition de la rémunération variable :

« La rémunération variable d’un individu, qui représente tout ou partie de sa rémunération globale, est constituée d’un ou de plusieurs éléments ou dispositifs de rémunération, dont la valeur (le montant) évolue en fonction de l’atteinte d’objectifs (individuels et / ou collectifs) ».

Cette définition appelle plusieurs commentaires :

Tout d’abord que l’ensemble des dispositifs qui composent la rémunération variable d’un individu peuvent représenter « tout

par Cyril Bregou, People Base CBM

12


ou partie de la rémunération globale ». En effet, certains individus (à statut spécifique) ont une rémunération 100% variable (agents commerciaux par exemple) alors que d’autres n’ont aucun dispositif de rémunération variable (dans ce cas on parle uniquement de salaire de base fixe).

Ensuite, qu’il existe une infinité de dispositifs de rémunération variable, dont la nature varie en fonction :

• du périmètre retenu pour les objectifs (rémunération variable sur objectifs individuels, rémunération variable sur objectif collectif, rémunération variable mixe),

• de la nature des critères ou des objectifs (objectifs quantitatifs : chiffre d’affaires, quantités, etc.; objectifs qualitatifs : satisfaction clients, respect des normes et procédures, management, comportement, etc.; objectifs mixes),

• de la «distance» entre l’action d’un individu (l’influence directe de son travail, de ses actions) et sa rémunération variable (on distingue principalement la rémunération variable directe : bonus, primes, commissions et la rémunération variable indirecte : intéressement, participation, etc.).

En tout état de cause, il est important d’avoir à l’esprit qu’une rémunération variable est par définition VARIABLE (c’est à dire dont le montant évolue en fonction des périodes de calculs).

Cela signifie qu’on ne peut considérer comme rémunération variable des dispositifs tels que les primes d’ancienneté (même si elles portent le nom de primes, leur montant est souvent déterminé par l’application d’une convention collective, à taux fixe ...).

La rémunération variable directe est composée de l’ensemble des dispositifs de rémunération variable dont les critères de calculs ont un lien direct avec l’activité, la « performance » d’un individu.

13


La politique de rémunération au service de la stratégie de l’entreprise

D’une manière générale, une bonne politique de rémunération améliore la gestion des ressources humaines d’une société et lui permet d’atteindre plus rapidement, efficacement et durablement ses objectifs stratégiques : conquête de nouveaux marchés, développements de nouveaux produits, restructurations, diminution du turnover, développements, motivation et implication des collaborateurs, gestion des talents, etc.

La mise en place ou l’optimisation d’une bonne politique de rémunération variable permet aux entreprises d’augmenter leur capacité à se développer et à améliorer leur rentabilité. Elle permet en effet d’attirer, retenir, fidéliser et surtout motiver ses collaborateurs (engagements, développements, etc). Cela concerne évidemment et en premier lieu les forces commerciales ou les services de production mais les fonctions «support» sont également concernées (marketing, finance, informatique, ressources humaines, etc.).

14


Adapter la politique de rémunération variable à la stratégie de l’entreprise et à l’environnement

Il n’existe aucun système de rémunération variable idéal. Il n’existe que des systèmes plus ou moins bien adaptés (pertinent, efficace, source de croissance, …) à la stratégie et à l’environnement économique, social, fiscal et politique du moment. Ceux-ci évaluant sans-cesse, il convient de faire évoluer régulièrement les dispositifs de rémunération variable existants, voire de les modifier en profondeur.

En effet, peut-on imaginer une société qui propose toujours le même système de rémunération variable à ses commerciaux alors que son marché de référence évolue ou que la gamme de ses produits / services est modifiée profondément ?

Cette évolution est d’autant plus nécessaire qu’un bon système de rémunération variable ne doit pas être « subi » (ni par l’entreprise, ni par les collaborateurs) mais qu’il doit être, au contraire, défini concomitamment à la stratégie.

Concrètement et idéalement, cela signifie qu’une société doit définir sa politique de rémunération variable en même temps qu’elle définit sa stratégie et non pas une fois que les contraintes externes (marché, environnement, etc.) l’y obligent.

C’est dans cet esprit, que la politique de rémunération variable constitue un levier de mise en œuvre de la stratégie et non pas un simple dispositif d’accompagnement.

15


Le processus de mise en place et d’évolution d’un système de rémunération variable

La finalité consiste à utiliser et exploiter de manière optimale les leviers obtenus par la mise en place d’une politique de rémunération efficace : économies et réduction des coûts, fidélisation des employés, motivation collective, efficacité de la « dépense » salariale, partage des valeurs, recherche d’avantages concurrentiels, etc.

Partant du principe qu’il est extrêmement rare de monter ex-nihilo un système de rémunération pour une population de commerciaux, il s’agit le plus souvent de contrôler et de faire évoluer un système existant.

Cette évolution, qui doit être maîtrisée, doit tenir compte des facteurs sociaux, environnementaux et financiers et doit toujours se faire dans un ordre précis…

1. Définition de la stratégie de l’entreprise

2. Transposition de celle-ci au service commercial

3. Définition de la liste des leviers à utiliser

4. Simulations financières

5. Préparation / communication

6. Mise en œuvre pratique

16


Avant de faire un focus sur la liste des leviers à utiliser (critères de rémunération), il est important de redonner les « CLEFS » d’un bon système de rémunération.

Il est en effet impensable de définir des critères ou des règles de calculs, si ceux-ci ne sont pas en cohérence avec ces fameuses « CLEFS » :

Ainsi, ce n’est seulement qu’une fois compris, intégrés et assimilés les éléments précédents (stratégie de mise en œuvre et mécanisme des « CLEFS »)…

LES CLEFS D’UN BON SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION

COMPÉTITIF (attirer et conserver les bons)

LISIBLE (facilement compréhensible par tous) et SIMPLE

ÉQUITABLE (respect de l’équité et équilibre entre contribution et rétribution) et PARTAGE

FLEXIBLE (doit pouvoir être modifié facilement)

STIMULANT (afin d’atteindre l’objectif stratégique)

17


… qu’il est possible et facile de déterminer les critères de rémunération variable ainsi que leurs modalités d’applications !

À partir de cela, il devient plus aisé de répondre aux questions suivantes :

• Comment définir la part fixe dans la rémunération globale ?• Combien de types d’éléments variables existe-il (différentes

formes de rémunérations individuelles : commissions, primes, bonus) ?

• Quels sont les avantages et inconvénients de chaque type de variable ?

• Quelles périodicités de versements ?• Sur quels critères se baser (volumes, chiffre d’affaires,

quantitatif, qualitatif, etc.) ?• Comment fixer et négocier les objectifs ?

18


19


III. Rémunération variable des commerciaux : un constat partagé

Les politiques de rémunération des commerciaux sont l’objet d’injonctions contradictoires, telles qu’elles apparaissent au travers des consultations qui ont été faites au deuxième semestre 2012 et au premier trimestre 2013 auprès des parties prenantes de la fonction commerciale :

• La complexité croissante du métier et l’intensification de la concurrence impacte la productivité et pousse au maintien de la productivité commerciale, par une part de variable importante directement liée au chiffre d’affaires réalisé

• La sophistication du métier (segmentation commerciale, articulation avec le marketing, les centres d’appel, etc.) pousse à mieux qualifier la nature des actions afin de définir des objectifs quantitatifs et qualitatifs différents et pousse à des systèmes d’incitation variés, dans lesquels le mode de rémunération a sa place, mais sous des formes variées plus qualitatives (primes d’objectifs, primes qualitatives, collectives, etc.)

• Le système, bâti pendant une période de croissance, est mis à mal : plus que jamais, le système de rémunération doit viser les deux ressorts fondamentaux de la motivation : l’équité et la reconnaissance, faute de pouvoir reposer – de plus en plus souvent – sur la seule stimulation financière.

• De nombreuses critiques interrogent le système : peu lisible,

20


peu efficace, mal calculé, à la marge du droit social• Le développement de la rémunération variable dans les

équipes marketing pose le problème de l’articulation vente/marketing: (levée et qualification des leads, taux de transformation…)

• La place de plus en plus importante du multi canal ne doit pas conduire à une démotivation des équipes commerciales

• Les outils de type CRM peuvent devenir des instruments d’élaboration de la rémunération variable

• Il faut mieux articuler la rémunération variable management/force de vente, alors même que la part du variable est souvent plus importante pour les managers commerciaux que pour les équipes de terrain.

21


IV. L’état des lieux 2013 : les résultats de l’enquête - baromètre de l’observatoire DCF de la fonction commerciale

Le baromètre de l’Observatoire Permanent de la fonction Commerciale – émanation des DCF – interroge son panel depuis 1998. Une enquête spécifique a été menée toute fin 2012 sur la problématique spécifique de la rémunération variable des commerciaux.

Les résultats ont été comparés à ceux obtenus dans des éditions précédentes du Baromètre DCF de la fonction commerciale, particulièrement l’édition 2007, la dernière à avoir été menée avant le début des aléas conjoncturels actuels.

Méthodologie de l’enquête:

• Enquête effectuée sur le panel OPFC (DCF, Action Commerciale, IDRAC-alumni, MANAGEO ; terrain septembre 2012).

• Résultats du baromètre DCF 2007 et de l’étude « salaires » 2008.

• Entretiens qualitatifs avec des directeurs commerciaux (Club premier DCF)

22


Une pratique de la rémunération variable généralisée

La rémunération variable est une pratique généralisée dans la fonction commerciale, et ce, depuis de nombreuses années.

La rémunération des commerciaux est assortie, dans 92% des cas, d’une part variable (contre 93% dans le Baromètre 2007).

Une moyenne qui cache de fortes disparités dans les pratiques

Cette part variable, quand elle existe, se situe, dans près de la moitié des cas, entre 10% et 30% de la rémunération totale :

2013inférieure à 10% 7 %entre 10 et 20% 26 %entre 20 et 30% 19 %entre 30 et 40% 16 %entre 40 et 50% 13 %

plus de 50% 12 %

23


L’impact de la conjoncture récente (2008/2011)

La crise n’a pas modifié uniformément les pratiques. Depuis notre baromètre 2007 (donc antérieurement à la crise de 2008), on constate que les entreprises qui pratiquent une part variable importante, poursuivent et renforcent leur politique.

Par contre, celles qui pratiquaient une rémunération fixe ou une part variable faible, ont conservé leurs pratiques, voire réduit la part de rémunération variable

2007 2013

inférieure à 10% 17 % 7 %entre 10 et 20% 23 % 26 %entre 20 et 30% 21 % 19 %entre 30 et 40% 13 % 16 %entre 40 et 50% 8 % 13 %

plus de 50% 11 % 12 %

La pratique du variable diffère en fonction de la taille de l’entreprise (Réponses en fonction du nombre de salariés de l’entreprise) :

• Les TPE mettent en place des parts élevées de rémunération variable

• La petite entreprise se situe au-dessus de la moyenne pour des parts de variable entre 30% et 40%

• L’entreprise moyenne et grande si situe majoritairement dans la tranche 10 à 20%

24


Ces résultats dénotent une corrélation entre la présence d’outils de maîtrise de la connaissance client et de la relation commerciale qui permettent de motiver et orienter la force de vente directement, sans passer nécessairement par l’outil de la rémunération variable forte.

On constate, depuis notre Baromètre 2007 (soit antérieurement à la conjoncture mouvementée actuelle), des évolutions contrastées :

25


Part moyenne de variable dans la rémunération des commerciaux :

2007 2013 2007 2013 2007 2013 2007 2013

tte taille <10 10<<49 >49

nulle 7% 7% 8% 9% 13% 13% 5% 6%

inf. à 10% 17% 7% 20% 11% 11% 4% 11% 7%

10 à 20% 23% 26% 20% 19% 24% 17% 22% 23%

20 à 30% 21% 19% 24% 9% 18% 17% 19% 24%

30 à 40% 13% 16% 12% 9% 8% 23% 28% 13%

40 à 50% 8% 13% 7% 10% 12% 10% 6% 14%

+ de 50% 11% 12% 8% 34% 13% 17% 9% 13%

Entre 2007 et 2013, on constate que ce sont les TPE qui, sans doute face à la conjoncture, sont de plus en plus nombreuses à recourir à une part variable importante.

Par contre, celles qui pratiquent un variable faible, renforcent la part du fixe, quelle que soit la taille de l’entreprise.

La part variable dépend, dans une certaine mesure, du métier exercé au sein de la fonction commerciale :

La part variable, pour les fonctions suivantes est, supérieure, égale, ou inférieure à la moyenne ?

Commerciaux, attachés

commerciaux

Ingénieurs commerciaux

Commerciaux « grands

comptes »

Directeur des ventes

Inférieure 12% 8% 16% 33%

Égale 73% 80% 63% 43%

Supérieure 15% 13% 21% 24%

La part variable des « grands comptes » et celle des chefs des ventes apparait ainsi, globalement, plus importante que la moyenne.

26


Une variation sur le long terme (depuis 2002)

La part variable reste globalement stable sur le long terme, en accroissement dans un cas sur 3, mais en diminution dans un cas sur 5

La part moyenne de variable dans la rémunération de vos commerciaux a évolué sur les 5 dernières années

tte taille <10 10<<49 50<<250

2007 2013 2007 2013 2007 2013 2007 2013

elle a augmenté 38% 30% 32% 42% 41% 18% 41% 34%

elle a diminué 7% 22% 3% 16% 11% 20% 5% 20%

elle est restée stable 55% 48% 64% 62% 48% 62% 55% 46%

Cette part variable devrait varier dans les cinq années à venir ?

tte taille <10 10<<49 50<<250

2007 2013 2007 2013 2007 2013 2007 2013

elle devrait augmenter 41% 29% 40% 42% 46% 23% 38% 29%

elle devrait diminuer 5% 16% 0% 16% 7% 19% 6% 16%

elle devrait rester stable 53% 55% 60% 58% 47% 58% 56% 55%

Les entreprises déclarent que, pendant la période 2002/2007, époque de croissance économique encore soutenue, elles ont, pour la moitié d’entre elles, conservé la même politique de rémunération variable.

Celles qui ont fait évoluer leur pratique l’ont plutôt fait, quelle que soit la taille, dans le sens d’une réduction de la part variable.

27


Les modalités de rémunération

Par contre les modalités d’attribution de la part variable restent très variées.

La part variable est dans un cas sur deux un panachage de commission et de prime sur objectif.

La rémunération variable consiste dans : Une commission, calculée sur la base d’un % du CA réalisé? 25%

Une prime sur objectif 28%

Les deux 47%

La pratique de la commission

Quand le variable est assis sur une commission, cette très dernière n’est plafonnée que dans 25% des cas, mais, dans un cas sur deux, n’est versée qu’à partir d’un plancher de CA réalisé.

La commission est plafonnée

Oui 25%Non 75%

Il y a un seuil minimum de déclenchement du commissionnement

Oui 51%Non 49%

28


La pratique de la prime

Les objectifs déclenchant le paiement de la prime comprennent dans la quasi totalité des cas des objectifs quantitatifs, mais avec une dose variable d’objectifs qualitatifs dans plus d’un cas sur deux.

Les objectifs qualitatifs interviennent minoritairement dans le calcul de la prime, comptent pour moitié dans le calcul de la prime ou plus dans 15% des cas

Les objectifs collectifs, comme assiette de la prime, restent l’exception, malgré la tendance managériale actuelle qui considérerait que des objectifs qualitatifs permettent d’affiner la politique commerciale, surtout dans un environnement concurrentiel fort.

La rémunération variable consiste, pour tout ou partie, dans une prime sur objectifs :

Oui 85%

Non 15%

La prime est versée sur la réalisation d’objectifs :

Uniquement quantitatifs (chiffrables) 43%

Majoritairement quantitatifs 38%

Environ moitié-moité 15%

Majoritairement qualitatifs 3%

Uniquement qualitatifs (non exprimés en termes de résultats) 1%

29


Les résultats quantitatifs servant d’assiette à la prime sont exprimés en termes de :

Chiffre d’affaires 66%Marge réalisée 34%

La prime est assise sur des performances

Uniquement individuelles 42%

Majoritairement individuelles 40%

Environ moitié - moitié 12%Majoritairement collectives 5%Uniquement collectives 2%

30


Une analyse qualitative des modes de rémunération

La prise en compte de l’impact du cycle de vente sur les modalités d’attribution du variable

Des sondages effectués par l’OPFC et des échanges avec des directeurs commerciaux éclairent ces résultats par l’existence de deux types de configuration différentes : une forte part de rémunération variable est considérée comme plus fortement incitative sur les commerciaux qui sont sur des cycles de vente courts ; de plus, une modification des règles d’attribution de la part variable aura un effet positif, sur les résultats de l’entreprise à court terme. Par contre, l’entreprise privilégiera des outils différents pour des commerciaux qui sont sur des ventes longues, sur des relations « grands comptes », sur des process de fidélisation en profondeur.

Une préférence marquée pour la prise en compte d’éléments quantitatifs, sur une base de résultats individualisés

Par ailleurs, l’assiette de la rémunération variable et ses modalités d’attribution ont peu évolué depuis 2007. Alors que les spécialistes qui s’interrogent sur la remotivation des commerciaux en période difficile relèvent l’importance de la dimension qualitative de la relation, et la nécessité de privilégier les résultats de l’équipe par rapport aux performances individuelles, les pratiques sur le terrain restent globalement inchangées, privilégiant les objectifs individuels mesurés par le chiffre d’affaires réalisé.

Cependant, les pratiques restent différenciées, quant au choix des modalités : la commission face à la prime, ou le panachage de ces deux formules.

31


Une pratique limitée de la rémunération différée

La plupart des entreprises boudent les éléments de récompense et de fidélisation des équipes que sont : stock options, assurance vie, participation, placements financiers divers, au bénéfice de l’attribution d’avantages en nature, ou de récompenses par le biais de challenges.

La rémunération globale intègre des éléments de rémunération différée

Stock options

Assurance vie

Partici-pation

Placements financiers

divers

Avantages en nature Challenges

Non 97% 94% 56% 93% 58% 62%

Oui 3% 6% 44% 7% 42% 38%

32


Les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la rémunération variable

Globalement, la définition des objectifs et la mise en place des outils de mesure représentent un obstacle à la mise en œuvre plus important que la capacité du management à relayer le système ou l’obtention de l’accord des intéressés (qui vise en particulier la signature de l’avenant au contrat de travail).

Les principales difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la rémunération variable, classées de 1 à 5 parmi les suivantes :

• la définition des objectifs• la qualité du système d’information et mesures• la capacité du management à relayer le système• l’obtention des signatures des intéressés

Les deux premières opérations ont été considérées comme plus délicates que l’adhésion du management et des équipes.

Il semble donc que la difficulté à instrumentaliser le système, à obtenir rapidement les données fiables, transparentes et partagées soit une difficulté majeure, surtout dans les petites entreprises qui placent cette difficulté en rang 1.

Il n’en reste pas moins que la difficulté majeure réside dans l’objectivation du système.

C’est ce que relèvent par ailleurs tous les spécialistes consultés.

33


l’opération ci-dessous a été classée en rang : 1 2 3 4 5

la Définition des objectifs 32% 27% 31% 21% 17%la Qualité du système d’information et mesures 30% 27% 18% 26% 26%

la Capacité du management à relayer le système 18% 27% 26% 25% 23%

l’Obtention des signatures des intéressés 20% 18% 25% 28% 34%

34


35


V. Réflexions

Quand changer son plan de rémunération variable des commerciaux ?

Le Club Premier DCF répond à cette question :

• Pourquoi ? En règle générale, la révision d’un plan de rémunération intervient lorsque :

• Les orientations stratégiques évoluent (tous les 3 à 5 ans : évolution du contexte économique, nouveaux produits/services, etc.)

• Un changement majeur d’organisation s’opère dans l’entreprise

• Un événement sur le marché impacte les pratiques commerciales

36


• Quels sont les éléments déclencheurs constatés ? Les principaux indicateurs de dysfonctionnement pouvant déclencher une révision sont :

• Manque de résultats pour l’entreprise

• Démotivation et insatisfaction des commerciaux

• Faible lien avec les rôles et responsabilités

• Faible variabilité («simili fixe»)

• Systèmes complexes, manque de compréhension

• Budgets inflationnistes (situations acquises)

• Peu de mesure efficace et de rétribution objective

• Peu d’animation et de communication autour des systèmes

Comment prendre la décision de changer son plan de rémunération variable ?

Le Club premier DCF répond également à cette question en préconisant un audit des systèmes variables de l’entreprise

37


VI. Documents complémentaires

Rémunération variable, motivation et productivité

La rémunération est-elle en soi un élément de motivation ou bien, comme l’ont fait remarquer un grand nombre d’interlocuteurs rencontrés par l’Observatoire DCF de la Fonction Commerciale, la rémunération doit-elle être motivante, c’est-à-dire répondre aux critères de déclenchement et d’entretien de la motivation ?

L’amélioration de la productivité des commerciaux est actuellement l’un des enjeux majeurs des organisations commerciales. Un système de rémunération variable adapté permet d’y faire face.

Le problème n’est pas seulement français, ainsi que le montre une étude du cabinet Alexander Proudfoot.

Une étude menée en 2011 a mesuré l’écart entre les perceptions des divers acteurs sur le temps passé par les commerciaux à la vente active et aux autres activités ;

Il apparait que le temps le plus productif fait l’objet à la fois d’une surévaluation des intéressés (les équipes commerciales) par rapport à la réalité, cette perception étant elle-même inférieure aux attentes formulées par les commerciaux eux-mêmes.

Ces derniers souhaiteraient en moyenne consacrer 50% de leur temps à la vente ou à la prospection, alors qu’ils ne considèrent y consacrer que 34%, sachant qu’en réalité, ils y consacrent réellement 20%.

38


39


VII. Les partenaires

Les partenaires du Livre blanc :

PEOPLE BASE CBM Compensations & Benefits Management Conseil stratégique RH en rémunérations et politiques salariales

Le Club Premier DCF

Les partenaires de l’enquête de l’Observatoire DCF de la Fonction Commerciale :

IDRAC École de commerce

Action commerciale

Manageo

Les autres sources d’information mobilisées

Alexander Proudfoot

80 ans au service de la performance commerciale

Les Dirigeants commerciaux de France représentent un réseau de 2 500 chefs d’entreprise, responsables de service commercial et enseignants regroupés au sein de 80 associations présentes dans 21 régions.

Portés par l’engagement de ses membres au niveau local, régional et national, les DCF œuvrent depuis 1930 pour le développement commercial de la France et l’amélioration des résultats de ses entreprises.

Les missions du réseau DCF :• Sensibiliser les jeunes aux métiers de la vente• Valoriser la performance commerciale• Soutenir le développement des entreprises• Fédérer et favoriser la mise en réseau

Les DCF ont fêté en 2010 leurs 80 ans d’existence.

41

Éditions des Dirigeants Commerciaux de France 1 Villa George Sand 75016 Paris

Rédaction : Francis Pétel sauf Chap. 2 : Cyril Bregou, People Base CBMIllustrations : Francis Pétel et People Base CBMCouverture, PAO : Pierre BouzinCrédit photo couverture : iStockPhoto

Dépôt légal : Mai 2013

ISBN 978-2-9544727-1-3

Imprimeur : print24 SARL 12/14 Rond-point des Champs-Elysées 75008 ParisAchevé d’imprimer en Mai 2013

Ouvrage gratuit

Tous droits de reproduction réservés.

42

1, v i l la George Sand75 016 Paristél . 01 45 25 11 44fax. 01 40 50 15 56email : federat [email protected]

Dirigeants Commerciaux de France

www.reseau-dcf. fr

1 villa George Sand 75016 ParisTél. 01 45 25 11 44Fax 01 40 50 15 56Mél. [email protected]

@FederationDCF

fb.com/ReseauDCF Flas

hez-

moi

Le réseau des managers de la performance commerciale

Exemplaire offert

9 782954 472713

ISBN 978-2-9544727-1-3

« Le développement d’une expertise professionnelle au service des managers commerciaux est une des priorités des Dirigeants Commerciaux de France.

Quel manager commercial, quel chef d’entreprise ne s’est jamais demandé si son système de rémunération des commerciaux était adapté et e�cace ?

C’est pourquoi l’Observatoire Permanent de la Fonction Commerciale des DCF étudie entre autre la rémunération des commerciaux, avec l’appui des membres des 80 associations DCF, ainsi que du Club Premier des DCF qui rassemble les décideurs commerciaux des grands groupes.

Francis Pétel, directeur de cet observatoire, nous livre ici les conclusions de son enquête et ses recommandations qui, je l’espère, vous seront utiles.

Bonne lecture à tous ! »

Jacques BENNPrésident des Dirigeants Commerciaux de France

Les

mod

es d

e ré

mun

érat

ion

des

com

mer

ciau

x : t

enda

nces

de

fond

et

évol

utio

ns r

écen

tes

Les modes de rémunération - DCFAdapter la politique de rémunération variable à la stratégie de...

Documents

Transcript of Les modes de rémunération - DCFAdapter la politique de rémunération variable à la stratégie de...