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Les leviers d’une relation client simplifiée et unifiée

ou comment faciliter le dialogue et l’écoute avec vos clients

2 Les leviers d’une relation client simplifiée et unifiée

Ce livre blanc est édité par Eloquant5, allée de Palestine – 38610 Gières0805 301 100 – www.eloquant.com

Conception et réalisation

160 bis, rue de Paris – 92 465 Boulogne-Billancourt CedexResponsable éditorial : Christophe Minart

Responsable du développement :Jean-Sébastien Rocheteau (tél. : 01 41 31 72 44)

BRAND CONTENT

SaaS

3Ou comment faciliter le dialogue et l’écoute avec vos clients

4 Introduction

6 Pourquoi instaurer une stratégie d’expérience client simplifiée

7 Quatre leviers pour faciliter le dialogue et l’écoute avec vos clients

Levier stratégique P. 7

Levier organisationnel P. 8

Levier managérial P. 9

Levier technologique P. 10

11 Les données clients : une valeur à protéger

12 Quels indicateurs pour mesurer le ROI ?

14 Contributeurs

15 Eloquant

SOMMAIRE


Introduction

Aujourd’hui, la prise en compte des relations avec ses clients dans une stratégie client unifiée est loin d’être un lieu commun. Beaucoup d’entreprises admettent, depuis quelques années, qu’une expérience client de qualité, c’est-

à-dire simple et sans rupture vue du client, représente un véritable avantage concurrentiel. Bien, et ensuite ?

Ensuite, tout commence… Remise à plat de l’organisation, conduite du changement, intégration des nouveaux modes de contacts digitaux, formation des collaborateurs à de nouveaux outils et de nouvelles approches, refonte des environnements informatiques… la route est longue et semée d’embûches possibles.

Car la stratégie client unifiée est porteuse d’un message qui va au-delà de la simple mise à jour des processus métiers. Elle signifie une entreprise tournée vers l’avenir, prête à engager un dialogue solide avec ses clients, à mettre en place pour eux une écoute attentive et impliquée en cultivant le savoir-faire et le talent de ses collaborateurs.

Cette approche implique un accompagnement, des investissements, et la sécurité des données pour accroître la confiance et l’adhésion du client. Enfin, comme pour tout projet d’investissement, le ROI sera un indicateur clé. La relation client devient un projet stratégique et transverse, qui implique direction générale, métiers et équipes opérationnelles. C’est une bonne nouvelle, car au centre de ce mouvement, le client attend d’une marque – si grande soit-elle – qu’elle l’accueille, le connaisse, le reconnaisse et le comprenne, comme s’il était chez son commerçant de quartier.

Comment cultiver cette proximité ? Quels choix doivent être faits ? Par qui ? Avec quels retours attendus ?

Je remercie les témoins qui interviennent dans ce livre blanc. Acteurs de grandes entreprises et de la recherche, ils sont au cœur de ce mouvement. Leur expérience et leurs objectifs nous enthousiasment et nous poussent à innover ; pour unifier nos outils, et favoriser un dialogue permanent et une écoute continue, simple et efficace, de leurs clients.

Alain Bouveret, Directeur général Eloquant


Les leviers d’une relation client simplifiée et unifiée

ou comment faciliter le dialogue et l’écoute avec vos clients


Pourquoi instaurer une stratégie d’expérience client simplifiée

Aujourd’hui encore, seuls 14 % des consommateurs estiment que la relation entretenue avec les entre-prises est simple. À l’inverse, 49 %

considèrent que cette relation est complexe. (Podium de la relation client TNS Sofres/ BearingPoint 2016). Des chiffres qui ne devraient pas être pris à la légère. En effet, avec l’amplification des modes d’interaction offerts aux clients et la croissance de leurs exigences, de nombreuses études établissent un lien entre une expérience client de qualité et la performance économique d’une entre-prise. Toujours selon TNS Sofres et BearingPoint, les 15 premières entreprises du Podium de la relation client ont vu leur capita-lisation boursière croître de 13 % entre 2010 et 2015, alors que les entreprises du CAC 40 ne performaient que de 5 %. Cette corrélation entre satisfaction client et performance éco-nomique concerne les consommateurs, aussi bien particuliers que professionnels. D’où l’importance de miser sur l’expérience client et de faire de la relation client un réel critère de différenciation par rapport à la concur-rence. Ainsi, selon la dernière étude de l’institut The Economist Business Intelligence, 59 % des sociétés européennes voient leur chiffre d’affaires augmenter plus rapidement dès lors qu’elles donnent la priorité à l’inves-tissement dans l’expérience client. En 2015, 78 % des dirigeants interrogés par Accenture pensent que les exigences de plus en plus élevées de leurs clients en matière de solu-tions B to B personnalisées vont avoir un impact important sur leur activité. Comment, donc, appréhender cette nouvelle réalité de marché ? Pour Pierre Volle, professeur de marketing à l’université Paris-Dauphine et président de l’Association française du mar-keting, il faut repenser la relation client

MISER SUR L’EXPÉRIENCE CLIENT, ÇA PAIE15 % des clients les plus fidèles contribuent à 60 % des ventes totales de l’entreprise (Extraits de travaux de recherche Northwestern University)

En diminuant l’attrition de la clientèle de seulement 5 %, l’entreprise peut améliorer ses bénéfices nets entre 25 % et 85 % (Bain & Company)

Les entreprises qui suivent et investissent dans la fidélisation client ont un taux de progression supérieur à la moyenne de leur profession et sont en moyenne 60 % plus rentables (Deloitte)

1 % de satisfaction gagné équivaut à 7 % de cash flow en plus en moyenne (Thomas S. Gruca, Lopo L. Rego (2005) Customer Satisfaction, Cash Flow, and Shareholder Value, Journal of Marketing)

comme une stratégie de bout en bout. « Pour bien saisir cette problématique, gardons en tête la question suivante : quelle est la place du client de l’entreprise ? Aujourd’hui, ce qui fait sens, c’est d’approfondir le management de l’ex-périence client, c’est-à-dire tout ce qui a trait à la vie du client dans l’entreprise. Avant, pendant et après la relation. » Le client dispose, en effet, de nombreux outils pour solliciter l’entre-prise. Cette dernière doit donc s’adapter à tous les modes d’interaction qu’il choisit en fonction de son besoin. Et s’il n’obtient pas satisfaction sur son par-cours, il est bien évident qu’il ira voir la concurrence. Lancer un projet d’expérience client omnicanal simple et cohérente repré-sente donc un véritable enjeu business aujourd’hui. Un projet qui implique à la fois l’organisation, les process, l’accompagne-ment des collaborateurs, et les outils.

15 %

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1 %

60 %

60 %

85 %

25 %

7 %


C’est incontestable : un consommateur veut contacter une entre-prise via n’importe quel canal et, dans le même temps, ne pas ressentir de différence de traitement, ne pas avoir à répéter sa demande, ses identifiants client, et être pris en charge simple-

ment et rapidement. En somme, obtenir une expérience optimale. Face à ces attentes, la plupart des entreprises doivent procéder à une refonte de leurs process, de leur organisation, et de leurs outils, pour certaines. Une véritable prise de conscience et un changement d’orientation qui nécessitent un minimum d’investissement, et donc l’impulsion de la direction générale. Celle-ci doit réaliser que l’expérience client est un enjeu incontournable, pour l’entreprise. « La réussite repose sur une stra-tégie client qui doit être portée au plus haut niveau, dans un plan transversal entre les différents métiers concernés », déclare Pierre Volle. « Nul autre que la direction générale – si ce n’est le comité d’administration de l’entre-prise – ne doit porter un projet de parcours client unifié. Plus qu’un facteur de succès, il s’agit de l’ADN de l’entreprise, de sa culture, qui ne peut repo-ser que sur les décisions de la direction générale. Sans elle, il n’existe aucun moyen d’aboutir à une réorientation de l’activité autour du client, et donc à un modèle économique durable », insiste quant à lui Daniel Ray, profes-seur de marketing et responsable de l’Institut Capital du Client. La création d’une direction de l’expérience client peut être une solution. Dès lors, sur le plan opérationnel, la direction générale lui confie la gestion du projet. Elle devient le relais de communication entre les différentes directions métiers. Cette direction consolidera les différentes interac-tions et conduira la politique du changement. À défaut d’une direction de la relation client ou de l’expérience client, on peut décider de la création d’une équipe pluridisciplinaire, comprenant des collaborateurs du mar-keting, de la direction commerciale et des forces de vente, qui se coordonnent. « Néanmoins, sans l’intégration de la direction de la relation client, l’entreprise se risque à une compréhension limitée du parcours client, orientée davantage sur la prévente ou la gestion », prévient Pierre Volle.

Levier stratégique

QUATRE LEVIERS POUR FACILITER LE DIALOGUE ET L’ÉCOUTE AVEC VOS CLIENTS

L’AVIS DE L’EXPERT ALEXANDRE BLANC, chef de produit chez Eloquant.

« La relation client n’est pas la préoccupation du service client seul, elle est devenue un sujet stratégique. La direction générale doit impliquer l’ensemble de ses départements, que ce soit le service client, le support, les RH, le marketing ou les équipes commerciales. Le but ? Améliorer les processus métiers internes afin de booster la satisfaction client. »


Levier organisationnel

L ’entreprise ne peut plus fonctionner en silos comme elle a toujours eu l’habitude de le faire. Les services doivent tra-vailler ensemble sur les processus, mais aussi communiquer au maximum pour faire en sorte que chacun dispose des

mêmes informations et serve au mieux le client, que ce soit le com-mercial, la logistique, le marketing, la relation client, le service administratif et financier, mais aussi la direction des magasins. Dans un contexte de partage de l’information, la nouvelle stratégie client va radicalement impacter l’organisation traditionnelle en silos. « Ce mode de fonctionnement reste prédominant dans une majorité des entre-prises. Pourtant, il faut intégrer les enjeux commerciaux, marketing, logistiques, relationnels et technologiques sur une même grille de lec-ture », explique Pierre Volle. Un avis partagé par Daniel Ray, qui reconnaît l’opposition originelle entre une architecture verticale des processus métiers et la vision horizontale de l’entreprise par le client, qui se moque de savoir comment l’entreprise s’organise. Pour que tous ces services travaillent ensemble, ils doivent se retrouver régu-lièrement et partager leurs propres contraintes, en présence de la direction générale, statistiques et indicateurs à l’appui. La direction générale prend ainsi en compte l’ensemble des informations et fédère le projet. Le service client a également son rôle à jouer en faisant remonter les plaintes et problématiques identifiées auprès de tous les services. Mais, au-delà de l’organisation globale de l’entreprise, il convient aussi de désiloter les services clients. «Nous avons noté que les conseillers sont parfois dédiés à une seule offre ou probléma-tique, obérant un processus long et pénible pour le client qui se retrouve passant d’un interlocuteur à un autre, ne sachant pas répondre à sa demande. D’où la nécessité pour les services de relation client de former ses conseillers à l’ensemble des offres et des problématiques rencon-trées par leurs clients, et par la mise en place d’un CRM parfaitement bien renseigné», recommande Thierry Davignon, dirigeant d’Ex-primeo.

LE CRÉDIT AGRICOLE SUD RHÔNE-ALPES SE RÉORGANISE Le Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes a établi un vrai projet de refonte de la relation client, développé autour d’un nouveau modèle commercial. En parallèle, cette caisse a revu la compétence managériale pour une plus grande prise en compte de l’accompagnement du client. Elle a créé la direction projet de transformation de la distribu-tion, composée d’experts issus du siège et de managers de terrain venus apporter un éclairage réseau sur la transformation. Cette direction a tra-vaillé en collaboration avec la direction marketing, encore appelée “direction de la nouvelle relation clientèle”. « Nous avons intégré toute cette notion de pilotage de la relation client et de la satisfaction client en renforçant les compétences de nos collaborateurs à travers des formations », raconte Arthur Flavigny, chargé d’études marketing qualité clients du Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes.

CHEZ ARAYMOND, TOUT LE MONDE EST ORIENTÉ CLIENT Chez ARaymond, fabricant de pièces de fixation pour l’industrie automobile, tous les services sont en contact avec les clients : la R&D, le commercial, la qualité, la logistique, etc. Une spécificité due à l’activité de l’entreprise et qui implique donc de vérifier que chaque point de contact est à la hauteur des attentes de ces clients que sont les constructeurs automobiles. « Nous devons nous assurer, en fonction des besoins et des spécificités de chaque métier, que nos interlocuteurs sont satisfaits. C’est pourquoi tout le monde doit être orienté client. Pour cela, nous devons nous appuyer sur trois piliers : une information client partagée dans toute l’entreprise, une impulsion stratégique managériale, et un empowerment qui permet aux collaborateurs de prendre des décisions, pour le bien du client », développe Christine Coupé, marketing officer du réseau ARaymond.


Pour mobiliser toute l’entreprise autour de l’expérience client (quel que soit le service), le management joue un rôle crucial d’ex-plication et de pédagogie auprès des équipes. Les managers doivent leur donner des éléments tangibles afin de les convaincre du bien-fondé de la stratégie. Cela implique la motivation des collabo-rateurs et la prise en compte de la dimension humaine dans la nouvelle stratégie de relation client unifiée. Plusieurs leviers de motivation sont à prendre en considération, à commencer par l’équi-pement des conseillers. « Quel que soit le projet, il faut leur offrir un beau poste de travail en favorisant leur environnement et les moyens mis à leur disposition. Par exemple, pour pouvoir répondre à un client sur l’état d’avancement de sa livraison, le conseiller doit avoir la main sur les informations provenant de la logistique », illustre Thierry Davignon. Impliquer les collaborateurs dans le projet, en les solli-citant sur les points à revoir et sur les bonnes pratiques, est également une source de motivation. Certaines entreprises pro-posent, désormais, aux équipes de les faire participer au nouveau projet en cours, au travers de réunions et d’ateliers. En parallèle, la formation est un point crucial : les agents doivent acquérir l’exper-tise nécessaire, maîtriser la gestion de l’ensemble des canaux sur lesquels ils seront amenés à travailler, faire du cross-selling, etc. Cet accompagnement permet, ainsi, de mesurer la qualité des réponses apportées aux clients et d’améliorer leur efficacité. Enfin, dernier levier de motivation, souvent cité par les entreprises : la mise en place d’un système d’incentive basé sur les KPI (indicateurs de satisfaction, chiffre d’affaires, etc.). En intégrant une part de variable dans leur rémunération en fonction de leurs résultats, on implique entièrement les collaborateurs dans le projet.

REVOIR LE MODE DE PILOTAGE Afin d’aller encore plus loin dans l’analyse de la satisfaction client, le Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes a renforcé son dispositif d’écoute client. Les directeurs d’agence disposent d’une analyse en temps réel, comportant dix indicateurs ainsi que le NPS. Ils reçoivent également une notification dès lors qu’un client a donné une mauvaise note de recommandation. Le directeur d’agence lui-même doit rappeler dans les 48 heures. Ainsi, ce nouveau dispositif permet aux managers d’améliorer leur compréhension des dysfonc-tionnements perçus par les clients. Selon Arthur Flavigny, chargé d’études marketing qualité clients du Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes, cette nou-veauté a été bien accueillie. « À l’origine du projet, nous avons dû expliquer la démarche. Les directeurs d’agence découvraient cet outil, qui sert à mesurer la satisfaction de leur client en temps réel, et surtout, aide à réagir rapidement si besoin. Il y a une évolution importante dans la culture d’entreprise, pour passer d’un pilotage commercial vers plus de relationnel. » C’est là la réelle valeur ajoutée de cet outil, un pilotage très réactif de la relation avec un client qui exprime librement un mécontentement.

UNE CULTURE CLIENT QUI SE MESURE Afin d’insuffler la culture client dans l’entreprise, ARaymond a décidé de mesurer l’orientation client des équipes au travers de l’indicateur COS (customer orientation score) développé par Daniel Ray. En parallèle, l’entreprise travaille sur ce qui contribue à cette culture client auprès des salariés : faire entrer les clients dans les usines, communiquer sur les clients auprès des collaborateurs (qui sont-ils ?), et expliquer la stratégie de l’entreprise.

Levier managérial


Pour travailler dans les meilleures conditions et répondre au mieux au client, les collaborateurs doivent être équipés de solutions simples d’utilisation, leur communiquant un maximum d’informations. Et cela concerne l’ensemble des

outils. Idéalement, un CRM unique et commun à toute l’entreprise permet de regrouper toutes les données au même endroit et de les mettre à disposition de tous les collaborateurs. De même, une plateforme de gestion des interactions regroupant tous les canaux profite aux collaborateurs en termes d’ergonomie, et facilite donc la prise en charge du client. « La plateforme d’interaction et le CRM doivent être idéalement connectés afin de garder toutes les traces du client. Le CRM, dans lequel toutes les informations doivent être saisies, fédère, ainsi, l’ensemble des données métiers », indique Thierry Davignon (Exprimeo). Cette intégration confère une vision à 360° de l’historique du client : il est passé par le site web, a consulté la FAQ, a demandé des informations complémentaires via le tchat, est allé sur son compte client, a appelé le service clients pour telle problématique, etc.

Levier technologique

ROSSIGNOL COUPLE LE CRM À SA SOLUTION DE GRC Afin d’identifier l’origine de ses appels entrants, le groupe Rossignol a intégré une solution de centre de contacts aux différents outils métiers. Reliée aux dif-férentes bases de données, la solution repère si l’appel est issu du réseau de distribution, de la force de vente terrain ou directement des consommateurs, puis, le route, alors, vers le conseiller le plus compétent. Aujourd’hui, cette solution de gestion des contacts est intégrée à SalesForce, le CRM du groupe. « On s’est rendu compte qu’on pouvait, sur un projet court, coupler les deux outils. Ainsi, sur chaque appel, on a une remontée de fiches clients, branchée comme un annuaire sur l’outil CRM, sans avoir à recharger constam-ment les fichiers. C’est beaucoup plus ergonomique », explique Carole Gaboyer, directrice du service clients de Rossignol.

UN OUTIL COMMUN CHEZ SFR « Nos clients nous contactent sur tous les canaux. Pour assurer une expérience cross-canal, nous devons nous doter d’outils communs et raisonner en multi-canal afin de casser les silos. Notre relation client doit être de qualité homo-gène, grâce à un traitement client adéquat et des demandes traitées de bout en bout », raconte France Amélie de Leusse, directrice management de l’expérience client de SFR. Cette straté-gie unifiée basée sur un outil commun doit permettre à l’opérateur d’optimi-ser ses analyses en croisant les données et d’avoir une vision consoli-dée afin de mieux prioriser les clients insatisfaits à traiter, mais aussi d’avoir une lecture multicanal pour définir les plans d’actions avec les métiers, mieux comprendre les divergences ou les points de force.

SOLIMUT MUTUELLE DE FRANCE INTÈGRE UNE PLATEFORME MULTICANAL UNIQUEDans un contexte de fusion entre Mutuelle de France Sud et Mutuelle Santé plus, la nouvelle entité Solimut Mutuelle de France devait homogénéi-ser les interactions et améliorer sa qualité de service. La direction de la relation client a donc regroupé toutes ses activités au sein d’une même plate-forme multicanal. Solimut Mutuelle de France a, ainsi, divisé par deux les temps de traitement des clients par e-mail. Sur le canal voix, le taux de décroché des appels entrants est passé de 60 à 98 % sur certaines campagnes de prospection. « Le bilan est très satis-faisant, puisque nous avons une approche multicanal efficace aussi bien en termes de prospection que de fidélisation client », indique Gérard Amério, respon-sable développement digital.


« C’est une phase sensible et essentielle dans la mise en œuvre du projet. Par conséquent, il est recommandé que l’entreprise soit accompagnée par un expert qui proposera la solution la plus adaptée au besoin et garantissant la meilleure évolutivité. Cela permet ainsi d’avoir un interlocuteur unique qui assure la coordination de l’ensemble des acteurs concernés. Les outils permettant d’assurer une stratégie client unifiée doivent s’intégrer facilement à l’écosystème applicatif et au système d’information de l’entreprise. »


Plus que jamais, la problématique de la fidélisation reste au cœur d’une stratégie d’expérience client réussie. Grâce au Web, aux réseaux sociaux, mais aussi aux objets connectés qui se développent, les entre-prises recueillent de nombreuses données en complément de celles dont elles dis-posent déjà dans leurs systèmes d’information. Des data qu’il serait dommage de ne pas exploiter pour personnaliser davantage l’expérience client. C’est ainsi que les outils d’analyse de la donnée vont offrir un moyen à la fois pertinent et stratégique d’améliorer le parcours client. Parmi eux, on notera l’analyse du verbatim – souvent couplée aux enquêtes de satisfaction ou de recommandation – qui fournit l’explication de la qualité ou non-qualité de l’expérience client. On peut, ainsi, affiner les axes de recherche ou détecter des données récur-rentes dans une série de commentaires laissés par des utilisateurs sur des forums, des pages Facebook ou un fil Twitter. Ces données vont permettre de calibrer des opportunités de vente, d’anticiper des risques de rupture d’activité ou de suivre la qualité des services et des produits offerts. Cependant, les consommateurs se montrent frileux quant à l’utilisation de leurs données. Ils acceptent qu’elles soient exploitées à condition qu’ils bénéficient d’une meilleure expérience et d’avantages. Par ailleurs, pour

Les données clients : une valeur à protéger

LE CRÉDIT AGRICOLE SUD RHÔNE-ALPES ASSURE LA SÉCURITÉ DE SES DONNÉES CLIENTSBien que très appréciée des acteurs opérationnels, l’enquête en ligne nécessite une attention parti-culière sur la sécurité des données clients. « Quand nous avons souhaité interroger nos clients après leur passage en agence, nous nous sommes heurtés à un défi majeur pour toutes les banques de détail : la sécurité des données les concernant », souligne Arthur Flavigny, chargé d’études marketing qualité clients du Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes. Par ail-leurs, la caisse régionale dispose d’un système d’information commun aux caisses du groupe. « Nous avons dû garantir la conformité de l’automati-sation des transferts de données vers notre plateforme avec nos processus métiers en doublant les étapes de la validité et du contrôle », indique Arthur Flavigny. La caisse régionale effectue, alors, une vérification manuelle de la validité des données exploitées depuis la plateforme. Il aura fallu créer des requêtes pour aller chercher les données des clients en agence et générer des fichiers de ciblage issus du CRM avant de les basculer sur le serveur et procéder aux enquêtes. « Entre cette génération des fichiers et le dépôt sur le serveur, toute la vérifi-cation aurait pu être automatisée, mais nous avons choisi d’opérer un contrôle humain supplémentaire », déclare Arthur Flavigny. Il assure, toutefois, que la méthode reste facile à exécuter et ne requiert que peu de ressources humaines.


« L’entreprise doit veiller à la sécurisation des données et s’appuyer sur des partenaires certifiés. Il s’agit de garantir l’intégrité et la sécurité de toutes les données client. »

ne pas perdre leur confiance, l’entreprise doit se montrer très vigilante quant à l’utili-sation de ces données et doit sécuriser leur utilisation. Certains incidents de fuite des données ont marqué l’actualité des dernières années, et aucune entreprise n’est à l’abri, d’autant moins que certaines les partagent avec des prestataires. D’où l’importance de rester très vigilant sur la sécurité.


Rien ne sert d’investir dans une straté-gie d’expérience client si l’on ne peut pas en connaître le retour sur investissement. Il est donc important

de mettre en place des KPI pour mesurer l’impact des efforts et des investissements sur le business : le Net Promoter Score®, le customer effort score, le taux de satisfaction, le chiffre d’affaires, le taux de résiliation, le taux de réitération, le once and done, etc. Des indicateurs qui sont d’autant plus importants qu’ils confortent le bien-fondé de la stratégie

Quels indicateurs pour mesurer le ROI ?

auprès de la direction générale, mais aussi des collaborateurs. Pour Pierre Volle, la mesure de la satisfaction va dépendre de l’industrie et de l’activité de l’entreprise. « Bien qu’il me semble important de mesurer la satisfaction ou la recommandation, il faut par-dessus tout identifier quels sont les gains de satisfaction et de rentabilité en s’interrogeant sur le panier moyen ou la durée moyenne du parcours client. » L’entreprise peut effectuer des mesures sur deux niveaux : le premier niveau concerne le client (satisfaction, chiffre


d’affaires, lien entre satisfaction et CA, taux de défection, etc.). Le second s’intéresse aux collaborateurs : taux de turn-over, taux d’absentéisme, arrêts maladie, taux de satisfaction interne, etc. Ces indicateurs liés aux équipes permettent de s’assurer de leur adhésion et de leur bien-être, conditions d’une prise en charge optimale du client. Par ailleurs, il est important de ne pas oublier de communiquer les résultats aux équipes. Cette démarche renforce l’engagement et la motivation. Désormais, le suivi de la satisfaction et de la qualité doit se faire en temps réel et en continu. C’est, notam-ment, ce que fait l’enseigne de bricolage Lapeyre depuis 2012. En instaurant un baromètre de satisfaction, envoyé à tous les clients dans la semaine qui suit l’expérience d’achat, l’entreprise mesure la satisfaction de ses clients. Cela lui sert à la fois à identifier les éléments organisationnels à améliorer, mais aussi à détecter les points forts et les points faibles de ses 130 magasins et à apporter les corrections nécessaires en fonc-tion des réponses collectées. Grâce à ce dispositif, l’entreprise a réussi en deux ans à augmenter de 5 à 10 points son NPS®. « Nous estimons qu’un point de satisfaction client amène 3 millions d’euros de chiffre d’af-faires », indique, à cet égard, Carole Massart, responsable des études et du marketing rela-

L’AVIS DE L’EXPERT ALEXANDRE BLANC, chef de produit chez Eloquant. « Piloter et agir. Des verbes clés pour un projet de relation client réussi. Une fois le parcours client et la gestion des interactions définis, il faut mettre en place un système d’écoute et un processus qualité auprès des clients et des services. L’intérêt est double : écouter ses clients afin de pouvoir engager des actions permettant de répondre à leurs attentes ; écouter ses services afin de les rendre plus efficients dans le traitement des demandes. Côté client, une entreprise peut mettre en place des enquêtes à chaud afin d’augmenter le taux de réponse. Le suivi d’indicateurs de satisfaction couplé avec le déclenchement d’actions automatisées permet de limiter le risque d’attrition ou de récompenser les clients promoteurs. En interne, le suivi de l’efficacité de traitement des demandes et la mise en place de questionnaires qualité auprès des collaborateurs permettent d’optimiser l’activité des services tout en augmentant la satisfaction client. Afin d’anticiper les besoins, les tendances ou de détecter les signaux faibles il est nécessaire d’utiliser l’analyse sémantique automatisée pour traiter conjointement les corpus clients et les commentaires agents. L’ensemble de ces données doit être restitué dans des tableaux de bord ergonomiques et adaptés à chaque acteur impliqué dans la relation client. »

SFR ASSOCIE TAUX DE SATISFACTION ET CUSTOMER EFFORT SCORE Depuis la mise en place de son système d’écoute client en temps réel , SFR a enregistré un taux de retour de ses clients sur les enquêtes à chaud bien meilleur. « C’est tout l’avantage des enquêtes en temps réel : recueillir des informations sur le côté effort, avoir des données plus riches via le ressenti client immédiat. En parallèle, nous mettons également en place des processus de suivi de la satisfaction, qui sont faits à froid, pour obtenir un feedback avec une vision globale sur ce qui a vraiment été important ou pas pour le client sur le parcours de bout en bout. Les deux sont très complémentaires », retient France Amélie de Leusse. Mais chez l’opérateur, on suit également le customer effort score, indicateur couplé avec la note de satisfaction. « Ce qui est assez intéressant c’est de pouvoir identifier là où le parcours est défaillant ou trop complexe pour nos clients, explique France-Amélie de Leusse. Il y a souvent une corrélation entre les deux, mais si le CES est important, cela permet d’affiner les axes de recherche et définir des plans d’actions pour améliorer la perception client. Nous pouvons par exemple observer le CES entre deux parcours théoriquement proches et découvrir que le score est anormalement différent sur le fixe et sur le mobile. Nous pouvons donc en déduire des leviers de simplification par comparaison ».

tionnel de l’enseigne dans Relation Client Magazine (2015). Certaines entreprises par-viennent, désormais, à faire le lien entre satisfaction et performance. Pour sa part, Daniel Ray confirme l’impact de la satisfac-tion client sur le chiffre d’affaires. « Pour une même enseigne de la grande distribution, les cinq magasins qui obtiennent le meilleur NPS par rapport aux cinq magasins dont le NPS est le plus bas, affichent un taux de transformation 3,2 fois supérieur. L’orientation client et la recherche de la satisfaction mènent à la perfor-mance. Cela ne fait que confirmer tous les articles académiques publiés », précise-t-il. Par ailleurs, outre l’impact direct sur les ventes, la satisfaction engendre également des économies. Ainsi, selon le cabinet Bain & Company, l’augmentation de la fidéli-sation client de 1 % équivaut à une réduction des coûts de 10 %. Des chiffres qu’il serait dommage de ne pas prendre en considéra-tion, à l’avenir…


CONTRIBUTEURS GÉRARD AMÉRIO, responsable développement digital

de Solimut Mutuelle de France Responsable développement digital et lien avec les mutuelles à Solimut Mutuelle de France, les fonctions de Gérard Amério sont principalement la responsabilité de plusieurs

plateaux (80 personnes, au total), dont l’activité est propre à la mutuelle, mais également ouverte aux mutuelles du groupe.

ALEXANDRE BLANC, chef de produit EloquantAprès avoir occupé des fonctions de direction de projet, Alexandre Blanc est responsable de l’offre de centre de contacts dialogue et des partenariats chez Eloquant.

ALAIN BOUVERET, directeur général EloquantDepuis 1998 et la fondation d’un pionnier de l’enquête en ligne (Interview SA), Alain Bouveret s’est toujours passionné pour l’ac-croissement de la capacité des entreprises

à associer innovation et relations humaines. La relation client et les technologies digitales constituent, aujourd’hui, son plaisir et son métier.

CHRISTINE COUPÉ, marketing officer du réseau ARaymond

Forte de 26 ans d’expérience business développement et marketing dans le monde industriel chez Schneider Electric, HP & Hager, Christine Coupé est aujourd’hui

marketing officer du réseau ARaymond.

THIERRY DAVIGNON, dirigeant d’ExprimeoDiplômé de l’Esigelec, Thierry Davignon a occupé des fonctions d’expert en centres d’appels, de responsable de comptes puis de directeur d’agence au sein de grandes

entreprises : groupe Bouygues, Capgemini et Assystem. En 2008, il a fondé Exprimeo, dans le domaine de l’audit, du conseil et du déploiement de centres de contacts.

ARTHUR FLAVIGNY, chargé d’études marketing du Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes

Diplômé d’un master en études de marché de l’Institut d’Études Politiques de Grenoble en 2012, Arthur Flavigny intègre l’unité marketing au sein de la direction de la nouvelle relation

clientèle du Crédit Agricole Sud Rhône-Alpes après un passage au département finance de TNS Sofres.

CAROLE GABOYER, directrice du service clients de RossignolAprès des études de commerce international, le parcours de Carole Gaboyer s’est rapide-ment orienté vers les services support. Dans le groupe Rossignol depuis 14 ans, son activi-

té se concentre, à présent, autour de la relation client, en tant que directrice du service clients de Rossignol.

AMÉLIE DE LEUSSE, directrice management de l’expérience client de SFR

Après un passage chez Mondelez International en tant que chef de produit, Amélie de Leusse a rejoint SFR en 2004, où elle a occupé différents postes : chef de

marché services et multimédia, responsable marketing fidélisation et propositions clients, responsable marke-ting innovations CRM. Elle est directrice management de l’expérience client de Numéricable-SFR depuis 2014.

DANIEL RAY, professeur de marketing à Grenoble École de Management

Daniel Ray est professeur de marketing et responsable de l’Institut du Capital Client au sein de Grenoble École de Management. Il est aussi cofondateur de Academics For

Business et concepteur de l’indicateur COS®.

PIERRE VOLLE, professeur de marketing à l’université Paris-Dauphine

Docteur en sciences de gestion, professeur de marketing à l’université Paris-Dauphine, où il dirige l’Executive Doctorate in Business Administration (www.edba.dauphine.fr),

Pierre Volle est également président de l’Association française du marketing.


EloquantSpécialiste de la relation client depuis 2001, Eloquant est aujourd’hui le seul éditeur SaaS, en France, à vous proposer une solution globale, combinant dialogue et écoute.

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