Les Fonctions de l'Entreprise

LES FONCTIONS DE LENTREPRISE__________________________________________________________________________________________

Cours magistralLES FONCTIONS DE LENTREPRISE

Philippe Norigeon

Objectif du cours : Apporter des connaissances essentielles sur la vie et la dynamique des entreprises travers des notions cls comme la structure, la dcision, les fonctions ou bien encore le pouvoir dans lentreprise.

PLAN DE COURS

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE 1. LA NOTION DENTREPRISE

1. Dfinitions et rles

1.1.Lentreprise comme ralit conomique1.2.Lentreprise comme ralit humaine1.3.Lentreprise comme ralit juridique1.4.Lentreprise comme ralit socitale1.5.Lentreprise comme systme finalis

2. Objectifs (CT et LT) de lentreprise et finalits (internes/externes)

2.1.Objectifs2.2.Finalits

3. Identifier lentreprise : les typologies

3.1.A partir de son activit3.2.A partir de sa taille3.3.A partir de sa forme juridique

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CHAPITRE 2. LA STRUCTURE DE LENTREPRISECHAPITRE 2. LA STRUCTURE DE LENTREPRISE

1. Dfinition : principes cls, caractristiques

2. Typologie des structures dentreprises

2.1.Structures classiques

2.2.Structures actuelles

2.3.Comparaison des diffrents types de structures (Avantages/Inconvnients)

3. Les dterminants de la structure

CHAPITRE 3. LES ACTIVITES (FONCTIONS) DE LENTREPRISE

1. Lactivit commerciale

2. Lapprovisionnement et la production

3. Les finances de lentreprise

4. La fonction de direction ou management

5. La gestion des ressources humaines

6. La fonction achats

7. La fonction logistique

8. La gestion de la qualit



CHAPITRE 4. LA DECISION DANS LENTREPRISE

1. Elments de dfinition

2. Typologie des dcisions (Ansoff : stratgiques, oprationnelles et administratives)

3. Le processus dcisionnel (modle IMC de Simon)

4. Les modles de comportement du dcideur (cas : Allison G., la crise des missiles de Cuba)

CHAPITRE 5. LE POUVOIR DANS LENTREPRISE

1. Dfinition

2. Les formes du pouvoir

3. La rpartition du pouvoir

4. Lexercice du pouvoir : volution des styles de direction



Bibliographie indicative

Audroing Jean-Franois, 2002, Economie dentreprise. Concurrence, rentabilit, management, Presses Universitaires de Rennes.

Auriac J-M., Bougault H., 1994, Economie dentreprise, Editions Casteilla.

Boulet Monique, Patrick Enreille, Yolande Morlans, Thierry Pijourlet, 2005, (Collectif), Economie d'entreprise, Delagrave Editeur.

Bressy Gilles, Konkuyt Christian, 2000, Economie dentreprise, Sirey.

Dhnin Jean-Franois, Fournier Brigitte, 1998, 50 thmes dinitiation lconomie dentreprise, Rosny, Bral.

Hababou Fabien, Morard Marie-Christine, 1991, Cours dconomie dentreprise, Editions Scientifiques et juridiques.

Kalika M., 2002, Les dfis du management : 15 rflexions pour l'action managriale dans un environnement turbulent, Liaisons.

Le Court Bernard, 1997, L'entreprise: Environnement juridico-conomique, Delmas.

Leroy Frdric, 2004, Les stratgies de l'entreprise, Dunod.

Longatte Jean, Muller Jacques, 1999, Economie dentreprise, Paris, Dunod.

Martin Jean-Pierre, 2001, L'entreprise et son environnement conomique, Ellipses Marketing.

Senaux Philippe, Dorothe Soret-Catteau, 2004, Economie gnrale, conomie d'entreprise, Hachette.



Au cours des 8 sances du cours Techniques dorganisation, nous allons voir ce quest lentreprise, comment on peut la dfinir, ses buts, comment on peut identifier la diversit des entreprises, comment fonctionne les entreprises partir de notions-cls telles que la dcision, le pouvoir, la structure. Ce cours est dcompos en 5 chapitres. Le premier chapitre sintitule la notion dentreprise. Le 2me chapitre sintresse la notion de structure. Quant au 3me chapitre, il traite des fonctions prsentes dans lentreprise. Dans le 4me chapitre, nous aborderons la notion de dcision. Enfin, le 5me chapitre sera consacr au pouvoir dans lentreprise.

Chapitre 1. La notion dentreprise

Quatre parties :1.Dfinitions et rles 2.Objectifs ( long terme CT) finalits (externes/internes) 3. Identifier lentreprise4. Exemple dentreprise : France Tlcom

1. Dfinitions et rles

Peut-on donner une dfinition de lentreprise ?Il est difficile denfermer dans une dfinition unique le sens dun mot comme entreprise qui sapplique aussi bien un complexe industriel, qu un cabinet de conseil ou bien encore un petit commerant. En conomie, lentreprise est traditionnellement dfinie comme tant une organisation conomique, de forme juridique dtermine, runissant des moyens humains, matriels, immatriels et financiers, pour produire des biens ou des services destins a tre vendus sur un march pour raliser un profit .En droit, lentreprise est dfinie comme la runion des moyens matriels et humains coordonns et organiss en vue de la ralisation dun objectif conomique dtermin . LINSEE, quant elle, dfinit lentreprise comme Toute unit lgale, personne physique ou morale qui, jouissant dune autonomie de dcision, produit des biens et des services marchands . Transparent 1

Avez-vous une ide du nombre dentreprises prsentes en France : pour lanne 2005 (source INSEE) on compte 2 617 900 entreprises qui sont composes denviron 15 500 000 employs et ralisent un CA de 3000 milliards . Les



entreprises les plus nombreuses se trouvent dans le secteur du commerce (commerce de vtements, boulangerie, pressing, etc.) 644 400 entreprises, suivi de prs par les entreprises du secteur des services aux entreprises 445 400 ; aux particuliers avec 410 800 entreprises. Le secteur du commerce et celui des services aux entreprises et aux particuliers sont galement les plus gros employeurs puisqu eux deux ils emploient plus de 6 000 000 personnes. Il en va de mme au niveau du CA car ils ralisent eux deux prs de 1200 milliards . De nombreuses entreprises sont cres chaque anne. En 2005, environ 320 000 entreprises ont t cres soit une hausse de 12 % par rapport 2004. Le profil des crateurs volue : on trouve des chmeurs de longue dure, des personnes plutt dage mr et galement plus de femmes (30 % des crateurs sont des femmes).

INSEE : Emploi salari : +0,3% au deuxime trimestre de 2006, +0,9% sur un an.

Baisse de l'emploi salari dans l'industrie (-0,5% au deuxime trimestre, -2,2% sur un an), hausse dans le secteur tertiaire (+0,6%, +1,6% sur un an), hausse dans la construction (+0,8%, +3,9% sur un an).

Mais revenons la notion dentreprise. On ne peut pas se satisfaire de la dfinition de lentreprise donne par lINSEE. En fait, lentreprise est une entit de nature trs complexe qui doit tre apprhende la fois comme une 1) ralit conomique, 2) une ralit humaine et 3) une ralit juridique, 4) une ralit socitale et 5) un systme finalis.

1.1. ) Lentreprise comme ralit conomique

Lentreprise peut tre dfinie un niveau macro-conomique comme un systme/agent conomique de production avec pour finalit la cration de richesse. Elle doit ainsi produire des biens et des services destins tre vendus sur un march. La richesse cre nest pas le produit vendu mais la transformation qui aboutit au produit vendu. Elle se mesure par la valeur ajoute. Cest cette valeur ajoute qui rmunre lensemble des ressources mises en uvre pour la gnrer (capital, travail, savoir-faire)Je vous propose un petit schma o lon voit que lentreprise peut tre considre comme une bote noire dans laquelle seul ce qui entre (inputs = combinaison de ressources : matires, nergies, capital, travail, information) et ce qui sort (outputs) est pris en compte.



Figure 1. Lentreprise, agent de production

Lentreprise : agent de production

En plus de la fonction de production, lentreprise est galement une unit de rpartition. Le partage de la valeur ajoute sopre en son sein entre personnel, Etat, organismes sociaux, prteurs, associs. Il en est de mme pour le partage du surplus de productivit entre les diffrentes parties prenantes. Lentreprise est aussi un organisme de dpense qui consomme pour poursuivre son processus de production. Les fonctions rpartition et dpense de lentreprise sont reprsentes par le schma suivant :


Marchamont

Facteurs de production (inputs)

MachinesMatires premiresEnergie

TravailCapital information

Lentreprise comme agent de production

ou unit de transformation

Outputs

Biens Services

Marchaval


Figure 2. Lentreprise comme unit de rpartition et de dpense

1.2. ) Lentreprise comme ralit humaine :

Lentreprise est une runion hirarchise dindividus disposant dune autonomie de dcision. Elle peut tre ainsi considre comme un cas particulier dun ensemble plus vaste : les organisations. Le terme organisation dsigne un ensemble de personnes regroupes en vue datteindre certains buts. Toute organisation a des rgles, des normes, des valeurs et met en place un systme de sanctions et de rcompenses pour amener ses membres se conformer ce que lorganisation attend de ses participants.

Ainsi, lentreprise est une association dhommes et de femmes statuts variables (propritaires, salaris, partenaires) dont les rapports sont complexes. Officiellement, chacun coopre laction collective en partageant les mmes enjeux organisationnels. La convergence des enjeux peut tre obtenue soit par des reprsentations communes, soit par une structure institutionnelle qui rpartit les rles et dfinit les collaborations. Elle peut galement tre favorise par les connivences


Populationactive

occupe

Entreprise,employeur

March des biens et services

Force de travail

Revenu salaire

Dpense

Biens et services

Biens et services

Revenu dpens


idologiques, les identits culturelles, etc. Dans cette perspective, lentreprise apparat comme un systme ayant des buts, des valeurs (philosophie dentreprise) et une certaine mmoire (culture), avec des mcanismes dauto-adaptation et dapprentissage organisationnel.

Mais les membres dune entreprise ont des attitudes et des comportements qui ne sont pas seulement, forcment coopratifs (stratgies individuelles, opportunisme, thorie des jeux). L o leurs intrts divergent, ils expriment leurs conflits dans des luttes ouvertes, latentes ou indirectes, en obligeant les pouvoirs en place des compromis et des ngociations. Cest pourquoi lentreprise est aussi une arne politique. Les acteurs en prsence essayent de modifier la situation leur profit en fonction des opportunits quils rencontrent et des marges de manuvre dont ils disposent (comportement dinertie, de rtention ou de dissimulation dinformations, de tire au flanc , desquive ou de fuite) mais cause de leur rationalit limite au sens de H.Simon.

DILEMME DU PRISONNIER Situation montrant combien la coopration est bnfique, mais difficile mettre en uvre

LE DILEMME

En 1950, Melvin Dresher et Merill Flooddcouvrent le dilemme du prisonnier

noncDeux suspects sont arrts ;Ils sont enferms dans des cellules sparesLa police leur fait la proposition suivante:

S'ils ne parlent pas: 2 ans chacunS'ils se disent innocents: 4 ans pour chacunSi l'un se dit innocent et l'autre ne parle pas, le premier est libr et l'autre prend 5 ans



Autrement dit

Albert ne parle pas

Albert se dclare innocent

Bernard ne parle pas

2 ans de prison pour chacun

Albert est librBernard cope de 5 ans

Bernard se dclare innocent

Bernard est librAlbert cope de 5 ans

4 ans pour chacun

TACTIQUE N 1Premire tactique

En pensant s'en sortir libr,la grande majorit des sujets dnoncent l'autreMais, l'autre faisant la mme chose,ils ont 4 ans chacun

En effet :Supposons qu'Albert soit le coupableAlbert mrite les 5 ansEn dnonant Bernard il limite 4Il ne croit pas trop sa libration ; Bernard se dclarera innocent Bernard ne peut pas se taire au risque de prendre 5 ans, alors qu'il est innocentIl dnonce Albert et prend 4 ans

Albert, le coupable, se dclare innocent

Mrite Aura certainement Pourrait avoirAlbert 5 4 0Bernard 0 4 5

TACTIQUE N 2Deuxime tactique

Alors que, en rflchissant tous les deux ,ils pourraient limiter la casse :l'innocent, comme le coupable



Albert, le coupable, ne parle pas

Mrite Aura certainement Pourrait avoirAlbert 5 2 5Bernard 0 2 0

Mais, Albert va-t-il prendre ce risque ?car les 5 ans sont possiblessi Bernard clame son innocence !

CONCLUSIONTroisime cas

On laisse parler les prisonniers entre eux.On constate que a ne change rien :Ils choisiront majoritairement la premire tactique !

Pas de choix rationnel des agents dans cette situation.

Nous pouvons imaginer la complexit des relations entre les nombreux acteurs dune entreprise !

1.3. Lentreprise comme ralit juridique :

Lentreprise est aussi une ralit juridique. Tantt elle appartient un individu (entreprise en nom personnel) cest lentreprise individuelle, tantt elle est la proprit dun groupement contractuel (socit qui existe sous diffrentes formes juridiques sur lesquelles nous reviendrons : socit en nom collectif, SA, SARL) cest lentreprise socitaire. Les socits sont caractrises par une volont dassociation en vue dun but commun, avec apports de biens, de capitaux et de qualifications. Toute cration de socit engendre la constitution dune personne morale distincte des membres appels actionnaires qui, le plus souvent, limitent leur responsabilit leur participation.



1.4. ) Lentreprise comme ralit socitale :

Lentreprise influence la socit. Sa contribution conomique, en tant quagent de production, se manifeste sous la forme de cration demplois, de produits, de valeurs, de revenus, de ressources pour les collectivits publiques (taxe professionnelle), dinnovation et de diffusion du progrs technique. Mais lentreprise a galement une contribution non conomique dans diffrents domaines comme le social (dons lors de manifestation, exemple : le Tlton), le culturel (mcnat : Franois Pinault groupe PPR), le politique (dons financement partis politiques), etc. A ce titre, on parle aujourdhui de plus en plus dentreprise citoyenne, cest--dire dun agent conomique socialement responsable, qui sengage par exemple respecter, protger lenvironnement par le biais de diverses mesures (rduire manations polluantesy T89), avoir un comportement thique (veiller ne pas faire travailler des enfants lorsque lentreprise fait produire ltranger), etc. Mais cette notion dentreprise citoyenne tend tre de plus en plus galvaude, utilise tort et travers par les entreprises dans le seul souci dafficher une bonne image de lentreprise auprs de la clientle. Nanmoins, il existe certaines normes internationales, comme la norme ISO 14001, attribue aux entreprises la suite dun audit de certification, qui garantit aux tiers que les normes environnementales sont respectes par lentreprise. Il y a galement la cration du rglement europen Eco audit qui regroupe les entreprises europennes volontaires pour amliorer leurs performances environnementales. Un logo Eco audit a t cre et les entreprises qui rpondent aux normes peuvent lutiliser. Ainsi, en plus des informations lgales (bilans, compte de rsultat, etc.) que les entreprises doivent fournir, elles sont de plus en plus nombreuses tablir en fin danne des bilans environnementaux et socitaux qui comportent des informations concernant lapport de lentreprise la collectivit, la socit.



1.5. ) Lentreprise comme systme finalis :

Lentreprise est un systme complexe.

La thorie des systmes de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) considre que tout systme est constitu de cinq lments :

1 Des inputs qui entrent dans le systme : pour une entreprise, ce sont essentiellement les achats effectus auprs des fournisseurs, sous-traitants et quipementiers.

2 Un processus, c'est dire une suite d'oprations au cours desquelles ces inputs sont transforms : les salaris y ajoutent une valeur en travaillant.

3 Des outputs, ce sont des lments plus labors qui ressortent du systme qu'est l'entreprise : ce sont les ventes.

4 L'environnement. Tout systme existe dans un environnement dont il est tributaire. Pour une entreprise, ce sont ses concurrents, ses clients, ses fournisseurs, mais aussi les administrations publiques, ainsi que d'autres lments propres chaque nation. Il est plus ou moins favorable aux entreprises

5 Des buts ou objectifs. Tout systme est finalis comme les tres vivants : les entreprises cherchent se dvelopper et assurer leur prennit, leur survie, ce qui passe par la recherche de bnfices.

La cyberntique ( Norbert Wiener 1894-1964 mathmaticien amricain) se dfinitcomme la science des systmes; un systme tant lui-mme dfini comme un ensemble dlments en interaction, dont le tout comporte des proprits dont sont dnues ses parties prises sparment. Les interactions entre les lments peuvent consister en des changes de matire, dnergie, ou dinformation.

Lentreprise peut tre dfinie comme un ensemble dlments en interaction dynamique organiss en fonction dun but (Jol de Rosnay, docteur en sciences, chercheur et enseignant au MIT).

Ce n'est pas tant la multiplicit des composants, ni mme la diversit de leurs interrelations, qui caractrisent la complexit d'un systme : tant qu'ils sont pratiquement et exhaustivement dnombrables on sera en prsence d'un systme



compliqu, dont un dnombrement combinatoire pourrait permettre de dcrire tous les comportements donc de les prdire.C'est l'imprvisibilit potentielle (non calculable a priori) des comportements de ce systme, lie en particulier la rcursivit qui affecte le fonctionnement de ses composants ("en fonctionnant ils se transforment"), suscitant des phnomnes d'mergence certes intelligibles, mais non toujours prvisibles.Concept de feed-back, dautorgulation, dauto adaptation, dauto apprentissage

Lentreprise est un systme humain complexe ouvert sur son environnement. Elle peut tre dcompose en un grand nombre de sous systmes. On considre souvent le systme entreprise comme un ensemble de trois sous-systmes qui se superposent :

- un systme oprant qui correspond aux oprations effectues- un systme dinformation- et un systme de dcision.

Ces cinq niveaux danalyse ou dacception de lentreprise sont la fois complmentaires et contradictoires. Ils ont produit une littrature importante quon ne va pas dtailler ici parce que ce nest pas le propos. Nanmoins, sachez que ces cinq manires dapprhender lentreprise ont donn lieu diffrentes thories (thories conomiques, sociologiques, etc.) que vous aurez loccasion de voir dans dautres cours.

Face une finalit purement conomique de cration de richesse certains proposent une finalit dfinie plus largement par le concept de cration de valeur : valeur pour le client, valeur pour lactionnaire et valeur pour les salaris. On parle galement aujourdhui de valeur socitale.

2. Objectifs ( CT et LT) de lentreprise et finalits (internes/externes)

Les entreprises ont des finalits et dfinissent des objectifs atteindre.La notion de finalit fait rfrence au but principal de lentreprise. Ce but est gnral et impersonnel (ex : le dveloppement et la croissance). La finalit est donc difficilement quantifiable. Les finalits sont de deux ordres : conomique et sociales et sont de deux natures : externes et internes.



Figure. Les finalits des entreprises

Quant la notion dobjectif, elle est plus concrte. Les objectifs doivent servir la finalit de lentreprise (ex : augmenter les parts de march de 20 %. Ils sont donc quantifiables et donc valuables et subordonns la finalit de lentreprise. Les objectifs sont de deux ordres : long terme et court terme.Les objectifs long terme sont ncessaires car les entreprises ne peuvent se cantonner une politique court terme de raction son environnement. Les entreprises travers la fixation dobjectifs Long Terme (LT) doivent tracer les grandes lignes, orientations davenir. Les objectifs LT peuvent tre externes et internes.Quant aux objectifs Court Terme (CT) ils rpondent aux problmes conjoncturels auxquels les entreprises sont confrontes. Ils constituent donc une raction de lentreprise sont environnement. De la capacit rapide dadaptation de lentreprise dpend sa survie.



Figure. Les objectifs de lentreprise s objectifs de lentreprise


Objectifs Long Terme

Externes Internes

Comptitivit Efficacit

StabilitEx : maintien du niveau des ventes

GestionEx : bonne gestion des stocks, formation du personnel

CroissanceEx : croissance des bnfices, augmentation des PDM

EntretienEx :maintenance, renouvellement des machines

Objectifs Court Terme

Ractions aux problmes externes

Ractions aux problmes internes

DfensivesEx : alignement sur la politique des concurrents

Ex : Dveloppement de la communication interne. Amlioration du climat social.

OffensivesEx :dlocalisation de la production


La dtermination des objectifs rsulte dune multitude de critres plus ou moins objectifs :

- les souhaits du dirigeant (s)- lenvironnement conomique et social- la matrise technologique- le climat social de lentreprise, etc.

Nanmoins, la fixation des objectifs repose sur des critres ou facteurs objectifs et subjectifs.

- les facteurs objectifs : ils font rfrences aux variables conomiques comme :

les rsultats de lentreprise : bilan, compte de rsultat

le montant des ressources : trsorerie les caractristiques de lenvironnement : taux de

croissance- les facteurs subjectifs : de nombreux facteurs subjectifs

peuvent influencer la fixation des objectifs comme : la personnalit des dirigeants (charisme) la capacit dadaptation du personnel (rtif au

changement ?) lthique de lentreprise (valeurs morales de

lE ?) lvolution de lenvironnement social (nouvelles

normes culturelles et sociales : effet 35h dans le secteur du tourisme, famille monoparentale, etc.)

3. Identifier lentreprise : les typologies

Les typologies sont destines classer les entreprises partir de diffrents critres. Il existe une grande varit dentreprises quil est usuel de classer selon trois critres : 1) le type dactivit, 2) la taille ou dimension et 3) la forme juridique.

3.1.A partir de son activit : classifications et nomenclatures

Les nomenclatures dactivits des entreprises correspondent une volont de classification des entreprises des fins statistiques. Elles permettent de mieux comprendre le fonctionnement de lconomie et son volution. Elles ont cependant



une utilit pour les entreprises car lappartenance une classe dactivit dtermine certaines rgles de fonctionnement. Plusieurs types de classification ont t faits. Lune des premires est la classification de Colin Clark que vous connaissez certainement dcoupage en 3 grands secteurs dactivit : primaire, secondaire et tertiaire. Cest ce que nous allons voir rapidement dans un premier point. Puis, on verra la classification de lINSEE.3.1.1. La classification de Colin Clark : les 3 grands secteurs dactivit

Au 19me sicle, le clbre conomiste Jean-Baptiste Say (1767-1832) avait propos une classification des industries en trois grands types : industrie agricole, industrie manufacturire et industrie commerciale. Aujourdhui, lune des typologies des activits conomiques les plus usites est celle de Colin Clark (conomiste galement). Elle a t dveloppe en France par Jean Fourasti (1907-1990, formation dingnieur et docteur en Droit, il existe aujourdhui le prix Fourasti qui rcompense des conomistes franais).

Dans un ouvrage publi en 1941 intitul The Conditions of Economic Progress (traduit par Les conditions du progrs conomique), Colin Clark dcoupe le systme productif en trois grands secteurs dactivit :

le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activits sont lies lexploitation du milieu naturel, et aboutissent la mise disposition de matires premires. Il comprend : lagriculture, la pche, la sylviculture et lextraction minire.

Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises ralisant la transformation des matires premires en biens de production ou en biens de consommation : industrie, BTP, constructeurs automobiles, avionneur (Dassault, Airbus, etc.). Bref, il comprend lartisanat et les entreprises industrielles.

Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques, assurances, transport, administration mais aussi services aux personnes tels que les coiffeurs, pressings, etc.

Selon Colin Clark, le dveloppement conomique est li lvolution de chacun des secteurs. Au dpart, le secteur primaire prvaut. Puis, le secteur secondaire se dveloppe et finit par dpasser le secteur primaire. Enfin, le secteur tertiaire prend de limportance pour devenir peu peu dominant. Ce schma de dveloppement conomique, appel la loi des trois secteurs, ne sapplique pas tous les pays. Nanmoins, on constate dans la plupart des pays dvelopps, une part croissante du secteur tertiaire. Il est noter cependant que la rgression du secteur secondaire,



notamment en termes deffectifs, sexplique en partie par des dlocalisations de la production, par la sous-traitance ou externalisation de certaines activits (support informatique, le recrutement ou encore la GRH, la logistique) qui fait crotre le secteur tertiaire. Cette classification tripartite a t fortement critique. Aujourdhui dans les pays dvelopps, le secteur tertiaire est dominant avec des frontires encore mal dtermines dans le sens o cest un secteur un peu fourre-tout (toutes les activits ne rentrant pas dans les deux premiers secteurs se retrouvent dans le secteur tertiaire). Ainsi, certains proposent un secteur quaternaire, appel aussi nouvelle conomie, qui regroupe lensemble des activits de service lies la gestion et la diffusion de linformation : Internet, multimdia, etc.Dautres qualifient de secteur quaternaire le secteur dactivits non concurrentiel qui concerne des productions sociales et cologiques, on parle alors dentreprises dconomies solidaires ou sociales (exemples : crdit solidaire ou micro crdit, organisme bancaire qui prte des petites sommes dans les pays en voie de dveloppement, le commerce solidaire ou commerce quitable nord-sud, site Internet : www.commercequitable.com ; aides aux planteurs de caf, de coton, par exemple et artisans de pays dfavoriss).

La classification de Colin Clark a t dveloppe en France par Jean Fourasti qui distingue, lui aussi, trois grands secteurs dactivits : lagriculture ou secteur progrs moyen, lindustrie ou secteur progrs technique rapide, et les services ou secteur progrs technique lent. Selon Fourasti, lvolution sectorielle sexplique en termes demplois par le rapport entre la productivit et la demande de chaque secteur :

- si la productivit volue plus vite que la demande, lemploi diminue dans le secteur considr

- si la productivit volue moins vite que la demande, lemploi augmente- si la productivit et lemploi voluent la mme vitesse, alors lemploi reste

stable.Daprs Fourasti ces hypothses permettent dexpliquer le dclin de lagriculture, puis celui de lindustrie et la croissance des services. Mais la thse de Fourasti est trs critique par certains qui estiment quau contraire le dveloppement du secteur tertiaire est fortement li aux besoins des secteurs primaire et secondaire. Ainsi, linformatique est prsente dans la trs grande majorit des activits, quelles soient du secteur primaire ou secondaire.De plus avec linformatique, la productivit tend crotre et le progrs technique est important (NTIC).



3.1.2. Les nomenclatures dactivits, secteurs et branches de lINSEE

LINSEE a labor des classifications plus dtailles pour analyser lactivit conomique nationale. Il sagit de nomenclatures dactivits destines dune part, identifier les entreprises partir de leurs activits et dautre part, lanalyse de lvolution de lconomie partir des concepts de secteur, de branche et de filire.

le secteur correspond lensemble des entreprises qui exercent la mme activit principale. Exemples : secteur de la construction, secteur de lducation, de la sant.

la branche est un regroupement comptable de toutes les units de production qui fabriquent le mme produit. Exemples : toutes les entreprises produisant des tlphones

la filire comprend toutes les activits qui participent damont (matires premires) en aval (commercialisation) la cration et la vente de certaines catgories de produits. Exemples : la filire bois, la filire chimique, la filire ptrolifre (Esso extraction du ptrole en mer, sur terre, raffinage, distribution dans stations services).

Revenons la nomenclature dactivits de lINSEE. LINSEE a cr la NAF (Nomenclature dActivits Franaise). Selon lINSEE la NAF permet de faciliter lorganisation de linformation conomique et sociale. Elle permet le classement de toutes les activits conomiques . La finalit de la NAF est avant tout statistique. Retenez galement que le code NAF constitue galement le code APE (Activit Principale Exerce) attribu par lINSEE aux entreprises (code qui figure sur tous les documents administratifs), ce code est compos de 3 chiffres et dune lettre (il correspond la classe dans NAF,

Sachez que pour complexifier le tout, il existe dautres nomenclatures des activits conomiques au niveau europen et mondial. Au niveau europen, il sagit de la NACE (Nomenclature des Activits Economiques des Communauts Europennes). Au niveau mondial, il sagit de la CITI (Classification Internationale type de lindustrie).



3.2. ) A partir de sa taille/dimension :

La taille est un critre trs utilis pour dfinir des classes dentreprises. Il est nanmoins indispensable de dfinir des indicateurs de dimension pertinents. Les TPE et PME dune part, et les groupes dautre part. Voyons quels sont les indicateurs de taille pertinents.

3.2.1. Les indicateurs de taille

La taille de lentreprise peut se mesurer de diffrentes faons ; les indicateurs les plus frquemment utiliss sont leffectif, le capital immobilis et la capacit de production et enfin les rsultats (CA annuel, valeur ajoute, bnfices).

leffectifLe critre de leffectif fait rfrence car il est simple daccs et facile mettre en uvre. Selon lINSEE, les entreprises sont rpertories en 4 classes selon leurs effectifs :

- TPE trs petite entreprise de 0 9 salaris- Les PE Petite Entreprise de 10 49 salaris- Les ME Moyennes Entreprises de 50 499 salaris- Et les GE Grandes Entreprises + de 500 salaris. Parmi la classe

GE, lINSEE distingue 3 sous-classes : Les petits groupes : de 500 1 999 salaris Les moyens groupes : de 2 000 9 999 salaris Et les Grands groupes : > 10 000 salaris. Exemples

de grands groupes franais (source INSEE 2002) : Carrefour : 68 milliards pour 397 000

employs Vivendi Universal : 58 md pour 62 000

employs PSA : 54 mds pour 199 000 employs Renault : 36 mds pour 132 000 employs Auchan : 27 mds pour 143 000 employs PPR : 27 mds pour 113 000 employs



le capital immobilis et la capacit de productionLe capital immobilis constitue galement un autre critre utilisable pour diffrencier les entreprises. Mais ce critre peut se rvler inadquat pour des comparaisons car certaines activits ncessitent un capital important (industrie automobile, transport maritime, flotte de btiments) et dautres non. Le critre capital immobilis peut alors tre coupl avec celui de la capacit de production.

les rsultats (CA, VA et bnfices)On a trs souvent recours aux indicateurs de performance comme le CA, la VA ou les bnfices.

En fait on retient souvent 2 critres pour classer les entreprises, savoir leffectif et le CA, cest le cas des statistiques de lINSEE.

3.3. ) A partir de sa forme juridique :

La grande diversit qui caractrise les entreprises, en termes dactivit et de dimension (ou taille), se retrouve galement dans le domaine juridique o de nombreuses formes cohabitent. Le rgime juridique dune entreprise dpend de plusieurs paramtres comme lactivit, sa finalit et la proprit du capital. La forme juridique a bien videmment une incidence sur le fonctionnement de lentreprise. En retenant comme paramtres celui de la proprit du capital et de la finalit de lentreprise, on peut distinguer les entreprises du secteur priv, les entreprises du secteur public et enfin les entreprises de lconomie sociale.

3.3.1. Les entreprises du secteur priv

Dans le secteur priv, les entreprises peuvent tre individuelles (cest--dire que la personnalit juridique de lentreprise se confond avec celle de lentrepreneur : artisans, commerants), mais le plus souvent, lactivit conomique se ralise dans le cadre de socits qui dans la majorit des cas sont fondes partir dun contrat de socit (SARL, SA, etc.). Ce contrat de socit confre la structure ainsi cre, une personnalit morale qui lui permet de constituer une entit distincte des personnes que lon appelle associs. Cette personnalit morale devient effective aprs immatriculation de la socit au RCS (Registre du Commerce et des Socits).



La socit a pour but de faire des bnfices et de les partager ce qui nest pas le cas par exemple des associations. La socit prive se distingue galement de la socit publique par la proprit du capital. Parmi les entreprises prives, on distingue celles rgies par le droit civil (socits agricoles, socits civiles immobilires) de celles rgies par le droit commercial. Les entreprises rgies par le droit commercial se distinguent en 2 catgories dune part, les entreprises individuelles et dautre part, les socits. Les socits se subdivisent elles-mmes en 3 catgories : les socits par intrts ou de personnes (socit en nom collectif1 et socit en commandite simple2), les socits par actions ou de capitaux (SA, SAS, socit en commandite par actions3) et les socits responsabilit limite (EURL et SARL).

Figure 5. Les principales caractristiques des socits commerciales

Sachez enfin que les entreprises sont amenes cooprer de plus en plus ce qui donne lieu la cration :1) de groupes de socits : regroupement dentreprises qui na pas dexistence lgale cest--dire que chacune des entreprises est juridiquement indpendante. 2) de groupements dintrt conomique (GIE) : regroupement de personnes physiques ou morales qui souhaitent amliorer ensemble leurs activits. Un GIE ne doit pas raliser de bnfice pour lui-mme. Il peut tre cr sans capital et possde la pleine personnalit. Depuis 1985, le GIE peut tre europen (GEIE).

3.3.2. Les entreprises du secteur public

LEtat est le principal acteur des entreprises publiques, mais il y a galement les collectivits territoriales (rgions, dpartements, communes) qui peuvent aussi raliser des activits de nature commerciale dans le cadre de socits (SEM). Lentreprise publique est une entreprise caractre commercial, au sens juridique du terme, qui dpend de personnes morales de droit public.Selon lINSEE, lEtat avait le contrle fin 1996 denviron 2 300 entreprises pour un effectif de 1,3 million de salaris. Aujourdhui, le secteur public ne comporte plus que quelques secteurs dactivit :

- lnergie (EDG/GDF, CEA)

1 SNC : compose dun groupe dassocis, tous responsables du passif, cest--dire quils sont tenus de rgler les dettes de la socits aux cranciers sur leur patrimoine propre, indpendamment de leurs apports. 2 SCS : compose de 2 types dassocis. Les commandits qui ont un statut quivalent celui des associs de la SNC et les commanditaires qui ne sont tenus du passif qu concurrence de leurs apports. Forme de socit trs rare de nos jours.3 SCA : de plus en plus rare. Compose de 2 types dassocis. Les commandits (mme statut que dans la SCS) et les commanditaires.



- les tlcommunications (France Tlcom)- les transports (SNCF, RATP, SNCM)

En 2002, toujours de source INSEE, le secteur public dentreprises comprend plus que 1 613 entreprises dont 97 seulement sont contrles directement par lEtat. Elles emploient 1,12 million de salaris (fonctionnaires). En 2004, 1288 Entreprises franaises contrles par l'tat pou 914 000 salaris.

Lintervention de lEtat ou des collectivits territoriales dans les entreprises peut prendre deux formes : soit tre propritaire du capital de lentreprise, soit contrler lentreprise par lintermdiaire de participations.

Tableau. Caractristiques des entreprises du secteur public Depuis les annes 80, lEtat se dsengage en privatisant soit partiellement, soit totalement les entreprises publiques. Exemples de privatisation : Renault, France Tlcom, Air France, privatisation des socits dautoroute (au mois daot 05), actuellement les dbats sur EDF-GDF on a parl galement de la privatisation de la SNCM. etc.

3.3.3. Les entreprises de lconomie sociale

La solidarit, les rapports humains et sociaux sont le fondement des entreprises de lconomie sociale. Les entreprises ou associations de lconomie sociale nont pas pour finalit la recherche du profit, mais sont constitues dans le but de venir en aide aux personnes ou certains secteurs.Les entreprises de lconomie sociale peuvent tre rpertories en 2 catgories, dune part, les coopratives et mutuelles, dautre part, les entreprises dinsertion.

- les coopratives et mutuelles : sont des organisations dont les adhrents dtiennent collectivement la proprit. Le profit nest par recherch, les bnfices sont mis en rserve ou redistribus aux socitaires sous forme de ristournes. En dehors des coopratives agricoles, il existe aussi des coopratives de production, de consommation, de distribution, de pcheurs, de transporteurs, etc. Quant aux mutuelles, elles sont nombreuses dans le secteur des services : sant, assurances, banques, etc.



- les entreprises dinsertion fonctionnent en employant des exclus du monde du travail (RMIste, etc.). Les associations intermdiaires ont le mme objectif que les entreprises dinsertion mais leur but est non lucratif. Exemples : la Fdration Nationale du Btiment (FNB) qui a cr les Groupements dEmployeurs pour lInsertion par la Qualification (GEIQ) qui embauchent des personnes en insertion pour les former et les mettre la disposition des entreprises membres (1 200 entreprises).



L'entreprise est un systme dont les acteurs (salaris, managers) participent la ralisation dun objectif commun. Les relations qui stablissent entre ces lments donnent naissance une structure. La structure constitue en quelque sorte lossature de lentreprise. Elle peut prendre comme nous allons le voir diffrentes formes qui peuvent voluer au cours du temps car la structure nest pas fige elle peut changer en fonction de divers facteurs dont nous ferons tat.

CHAPITRE 2. LA STRUCTURE DE LENTREPRISE

Ce chapitre comporte 3 parties : 1.Dfinition : principes cls, caractristiques 2.Les dterminants de la structure3.Typologie des structures dentreprises

4. ) Dfinition : principes cls, caractristiques :

Les principes dune structure :La structure organisationnelle dune entreprise dfinie le mode dorganisation entre les diffrentes units qui composent lentreprise et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en uvre entre ces diffrentes units.En consquence, dfinir la structure organisationnelle dune entreprise revient rpondre aux questions suivantes :

comment sont mis en relation les diffrents acteurs dans lentreprise ? comment sont rpartis les facteurs de production utiliss par lentreprise ?

Structurer une entreprise consiste dfinir et rpartir en tches distinctes, le travail entre les diffrents niveaux de responsabilit, tout en assurant la coordination de lensemble.

A.Desreumeaux dfinit la structure comme lensemble des dispositifs selon lesquels une organisation rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del oriente ou tente dorienter le comportement de ses membres .

La structure reprsente ainsi le squelette dune organisation car elle expose la faon dont sont rparties les tches, comment le pouvoir y est exerc ou bien encore quelles sont les relations entre les diffrents responsables de lorganisation.



Ltude de la structure des entreprises se fait laide dun tableau synoptique que lon doit H.Fayol (1841-1925 : Ingnieur de lcole des mines de St Etienne ) baptis lorganigramme qui est une reprsentation schmatique de lorganisation.

La combinaison de ces deux axes permet de retracer lhistoire des conceptions de lorganisation.

( Pour le second axe, le ct rationnel correspond au fait de considrer que lorganisation fonctionne sur le modle de la raison en ce sens quil sy prend des dcisions logiques, qui sont le fruit dune rflexion construite et rigoureuse. On recherche lefficacit conomique travers la rationalisation du travail. Du ct social, on se focalise davantage sur le facteur humain. On est dabord concern par la dynamique de groupe, la motivation, la recherche dun consensus.Selon le premier axe, lorganisation peut tre dabord envisage comme un tout, existant en elle-mme. Lorganisation est centre uniquement sur la gestion des variables internes (systme ferm). A linverse, lorganisation peut tre considre comme ouverte sur un environnement dont elle est dpendante ou tout au moins dont elle doit tenir compte (systme ouvert). Dans le premier cas, on peut donc penser une structure universelle alors que dans lautre il faut sans cesse sadapter un contexte donn et choisir la configuration la plus adapte la situation.)



Les caractristiques dune structure :

La division des tches au sein dune structure organisationnelle suppose que celles-ci sont ensuite relies par un ensemble de liens qui peuvent tre :

Des liens hirarchiques : qui impliquent alors la dfinition de liens de subordination entre les diffrents lments.

Des liens fonctionnels : les dcisions dun lment de la structure doivent pouvoir sappliquer aux autres lments dpendant de ce centre de comptence.

Des liens de conseil : un lment de la structure peut contribuer au bon fonctionnement dun autre lment.

La sparation des tches, pralable la dfinition de la structure organisationnelle de lentreprise se traduit par une dpartementalisation cest dire par le choix du mode de dcomposition des tches ncessaires la production. Cette dpartementalisation peut tre fine (tche par tche) ou large, cest dire se limiter regrouper lensemble des tches ncessaires la ralisation dun bien ou service. Il se pose alors une premire question qui est celle du primtre de lentreprise savoir quels sont les lments du processus productif que lentreprise doit raliser en interne et ceux quelle doit faire raliser par des partenaires (sous-traitants).

Toute structure peut se caractriser selon 3 aspects : la division du travail : qui peut se faire par fonction, par type de produits ou

de clients, par zone gographique lexercice du pouvoir (nous y reviendrons dans le chapitre 5) : sexerce soit

directement par les propritaires ou est dlgu. Le systme de coordination : il existe selon H.Mintzberg (professeur

canadien n en 1939) des mcanismes de coordination de la structure : Lajustement mutuel : il ralise la coordination du travail par le

simple processus de la communication informelle (exemple : deux employs se mettent daccord pour accomplir une tche)

La supervision directe ralise la coordination du travail par le biais dune seule personne qui donne les ordres et les instructions plusieurs autres qui travaillent en interrelations (exemple : le patron, le chef donnent les directives ses employs)

La standardisation qui peut porter sur les procds de travail, les rsultats, les qualifications ou les normes.



o Les procds : ralise la coordination en spcifiant les tches accomplir pour raliser un travail. Cest gnralement la technostructure qui dfinit les procds.

o Les rsultats : l encore cest la technostructure qui dtermine les rsultats obtenir (ex : fabriquer X produits en n minutes)

o Les qualifications : en fonction de la formation, de lexprience et de la responsabilit, chacun sait ce quil a raliser. Exemple : dans un bloc opratoire, lanesthsiste et le chirurgien de part leur qualification ralise des procdures standardises

o Les normes : la coordination se ralise par un ensemble de donnes, de valeurs ou de croyances (ex : code dontologique).

A ces 3 lments, se superposent 6 autres qui selon H.Mintzberg sont constitutifs de toute organisation : Transparent (8):

Le centre oprationnel : il est compos de membres de lorganisation (les oprateurs) dont le travail est directement li la production de biens et services : comme lapprovisionnement, la fabrication, la distribution et le support logistique. Pour rsumer, le centre oprationnel est charg daccomplir le travail.

Le sommet stratgique : sa fonction est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace ( efficiente ) ; mission fixe par ceux qui contrlent lorganisation ou qui ont sur elle du pouvoir. La premire mission du sommet stratgique est la supervision directe cest--dire prendre des dcisions importantes, rsoudre les conflits, allouer les ressources et contrler laction. Une autre des missions du sommet stratgique est la communication externe. Enfin, il doit dfinir et dvelopper la stratgie de lentreprise car cest ce niveau de la structure que lon a la vision la plus large des problmes qui se posent. On trouve au sommet stratgique : la direction, les dcideurs, qui font en sorte que lorganisation remplisse sa mission.

La ligne hirarchique : elle relie le sommet stratgie au centre oprationnel. Elle est unique et va de haut en bas cest--dire des cadres situs directement sous la direction gnrale jusqu lencadrement intermdiaires ou de premier niveau (chef datelier, agent de matrise).

La technostructure : elle est compose des experts (ingnieurs, techniciens) qui vont permettre la standardisation de lorganisation du travail afin de le rendre plus efficient.



Elle conoit, planifie et contrle le travail mais ne lexcute pas. (bureaux des mthodes) Les fonctions de support logistique : ce sont des units spcialises qui

ont une fonction de support du travail. Ces units sont relativement autonomes et regroupent des activits secondaires ou complmentaires qui pourraient tre ralises lextrieur de lentreprise mais que lentreprise peut dcider de garder pour mieux les contrler (exemple : le service paye, le service juridique, etc.) ;

La culture de lentreprise : La culture dentreprise est un systme de reprsentations et de valeurs partages par tous les membres de lentreprise.

Elle dirige le comportement des individus, mobilise leurs nergies et les focalise sur des objectifs majeurs. La culture est un vecteur dintgration, de mobilisation, dimplication. Elle facilite le travail en quipe et conduit la coopration entre les individus. Cet lment de nature informelle doit tre connu car il dtermine les modes dorganisation passs de lentreprise qui peuvent avoir une influence sur son mode dorganisation prsent (culture centralisatrice ou au contraire culture dautonomie accorde aux individus par exemple).

Un changement de structure peut passer un changement de culture au sein dune organisation.

Nous passons maintenant aux diffrentes formes de structure.

5. ) Typologie des structures dentreprises :On peut regrouper les typologies des structures organisationnelles en deux types : classiques (2.1) et contemporaines ou modernes (2.2.)

5.1.Structures classiques Parmi les structures classiques, on dnombre 2 types :

On doit la structure Hirarchique F.Taylor (1856-1915) qui en 1911 rvolutionne lorganisation des processus de production avec lOrganisation Scientifique du Travail (OST) dont les principes se rsument :

La spcialisation : une distinction est faite entre les tches de conception confie aux cols blancs et les tches dexcution confies aux cols bleus . Les excutants se contentent de raliser des tches qui leur sont assignes.

La rmunration : pour intresser les ouvriers et pour amliorer la productivit, on les rmunre aux pices ou au rendement.



La rationalisation du travail : consiste en la dcomposition du travail en tches lmentaires, dont le temps dexcution est prcisment calcul. Louvrier se voit confier une tche quil rpte inlassablement. (travail la chane)

Le contrle : chaque tape de la production, les gestes des ouvriers sont contrls pour vrifis quils font les bons gestes prescrits.

La structure " line " ou Hirarchique :

5 principes caractrisent lorganisation hirarchique, savoir : Lunicit de commandement : chaque membre de lentreprise doit dpendre

dun chef unique seul habilit lui donner des ordres. Lunit de direction : lentreprise doit poursuivre un seul but, une seule

direction. La clart de la hirarchie : les liaisons hirarchiques (ascendantes et

descendantes) doivent tre simples et respectes. Linformation doit suivre la ligne hirarchique cest--dire quaucun court-circuitage dun niveau hirarchique ne doit tre tolr.

Lautorit et la responsabilit : lautorit est le droit de donner des ordres et le pouvoir celui dexiger lobissance. Elle entrane la responsabilit de celui qui elle est confie.

La centralisation : les informations sont diriges vers le plus haut niveau hirarchique.

La structure " staff " : Dans cette structure, il ny a pas dunit de commandement. Autorit et pouvoir sont dlgus des chefs " fonctionnels " comptents dans leur spcialit. Dans lexemple ci-dessous, chacun des ouvriers dpend de six spcialistes, en fonction du problme pos. Cest lautorit dans la spcialit.



5.1.1. Lorganisation fonctionnelle :

On doit H.Fayol lorganisation Fonctionnelle dont il expose les principes dans son clbre ouvrage de 1910 intitul Administration industrielle gnrale.Fayol commencera par recenser les principales fonctions dans l'entreprise, qu'il regroupera en six catgories :

La fonction technique de production et de transformation La fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'change La fonction financire : recherche et gestion des capitaux La fonction de scurit s'appliquant aux biens et aux personnes La fonction comptable La fonction administrative qui recouvre les tches de direction.

Puis l'objet principal de ses travaux part du constat que les dirigeants ne se sont jusqualors proccups que de commander et de contrler.FAYOL souligne alors 3 autres tches importantes du dirigeant : prvoir, organiser, coordonner.

Transparent (9)

Structure par Fonctions :



Structure par Produits :

Structure Complexe :

5.2. ) Structures contemporaines :

Nous allons voir 4 types de structures :

5.2.1. Lorganisation staff and line :

La structure staff and line ou structure hirarchique avec tat-major a merg la fin de la 2me guerre mondiale. Elle a t alors adopte par la plupart des grandes entreprises amricaines (General Motors, Dupont de Nemours). Elle a mme inspir le prsident Roosevelt qui sentoura dquipes de spcialistes pour rsoudre diffrents problmes. Quels sont les principes de cette structure ?Tout dabord, lunit de commandement qui permet dassurer la cohsion de lentreprise. En effet, celle-ci vite la confusion des pouvoirs qui menace la structure fonctionnelle. Il est donc souhaitable quun employ reoive ses ordres dun seul suprieur. Nanmoins, lunit de commandement est sujet critiques car la



complexit des informations et leur multitude sont telles quun seul homme aussi brillant soit-il est incapable de cerner parfaitement lensemble des tenants et des aboutissants dun problme organisationnel. Cest pour cela que les responsables de lorganisation staff and line sentourent dune quipe de spcialiste (les staffs ou fonctionnels) chargs de les conseiller dans leurs dcisions.On trouve ainsi 2 niveaux dans la structure :

un niveau de dcision et dexcution : le line compos doprationnel (ceux qui agissent)

un niveau de rflexion et daide la dcision : le staff compos de fonctionnels. (ceux qui pensent)

Mais est-il bien raisonnable de dcouper ainsi les individus entre ceux qui agissent et ceux qui pensent ? Cest l une limite de lorganisation staff and line car vouloir dcouper les mains et les cerveaux, pour prendre une image, les bras peuvent trouver leur travail peu intressant car on ne leur demande pas de rflchir. Source de conflit car les bras peuvent dire aux cerveaux quils nont pas la connaissance des problmes concrets et ne peuvent par consquent apporter des solutions pragmatiques. Transparent (9)

La structure " staff and line "Cette structure vise partager lautorit entre des chefs oprationnels qui vont agir et des chefs fonctionnels qui vont soutenir et conseiller.Dans ce cas, il y a deux types d'autorit dans l'entreprise : l'autorit de commandement et l'autorit de conseil.



5.2.2. La Direction Par Objectifs :

On doit ce type de structure (DPO) Peter Drucker.La DPO consiste organiser une structure par dpartements dots de la plus grande autonomie pour ce qui concerne le fonctionnement et disposant de leurs propres services fonctionnels. La DPO exige une direction collgiale (collective) o les objectifs sont ngocis. La structure DPO est fonde sur les rsultats. Drucker en dfinit 2 types :

la structure dcentralise fdrative : lorganisation est divise en secteurs dactivit autonomes (par march ou produit) dont chacun peut tre considr comme une entreprise parce quil vend sur un march propre et quil contrle ses cots.

la structure dcentralise simule : elle intervient quand les secteurs dcentraliss ne peuvent tre considrs comme de vritables entreprises parce quils nont pas de vrais marchs. Cest le cas des entreprises intgres. Dans ce cas, on simule une autonomie en organisant des prix internes de cession entre les units afin quelles se comportent comme de vritables entreprises autonomes. Chaque entit a ses propres objectifs, ses propres rsultats. Exemple : une entreprise intgre cest une E qui est prsente tout le long ou sur une partie de la filire (ex : secteur ptrolier Total ; Total en amont de la filire cest--dire lextraction du ptrole peut crer des



entits autonomes qui revendent le ptrole extrait diffrentes units de transformation).

5.2.3. La structure divisionnelle :

Dans la structure divisionnelle, la rpartition des tches se fait par rapport aux produits ou familles de produits prsentant des critres dhomognit. La rpartition de ces produits se fait par division. Chaque division ou branche est relativement autonome et possde gnralement sa propre structure (achats, personnel, marketing, etc.). Mais chaque division est contrle par la Direction Gnrale. Outre la division par produit, celle-ci peut galement se faire par zones gographiques (Europe, Amrique du nord, Asie, etc.). Au lieu de dpartementaliser en fonction des produits, une rpartition est effectue en fonction des marchs qui prsentent un caractre homogne. Ce type de dpartementalisation par zones gographiques est souvent utilis par les firmes multinationales qui peuvent ainsi sadapter rapidement leur environnement. Cest le type de structure adopt par la plupart des grandes entreprises car il permet une grande flexibilit dans le sens o on peut enlever, ajouter ou bien rorganiser une division assez facilement sans perturber lensemble de lorganisation.



5.2.4. La structure matricielle :

Elle correspond une rpartition des tches ralise suivant 2 critres diffrents : fonctionnel et divisionnel. par fonction spcialise (commercialisation, production et par produit ou par projet)Cette structure repose sur la liaison de 2 comptences : celle du Directeur de projet ou de produit ou de pays (critre divisionnel) et celle du spcialiste de la fonction (critre fonctionnel). Cette structure est trs souple car elle permet dans le mme temps de maintenir durablement dans lentreprise les dpartements par fonctions tout en crant la demande des groupes ad hoc en charge de nouveaux produits ou de nouveaux projets. Nanmoins, cette structure peut poser problme dans la mesure o elle laisse planer une certaine ambigut sur la dpendance hirarchique des individus : dpendent-ils de la fonction ou de la division ?

Remarques : Il existe dautres formes complexes dorganisation : les organisations en rseau ou neuronale.



5.3.Comparaison entre les structures : Avantages/Inconvnients :

Avantages et inconvnients des diffrentes structures :

Types de structure

Avantages Inconvnients

Hirarchique

. Organigramme simplifi de type pyramidale (pour TPE/PME)

. structure centralise

. structure rigide

. allonge les communications

. les communications doivent suivre la voie hirarchique

Fonctionnelle . organigramme simplifi et clair (PME)

. centralisation forte

. faible communication transversale

. structure rigide et donc lente ragir

Staff and line

. respect de lunit de commandement (Fayol) et spcialisation (Taylor). dcisions prises par des spcialistes

. conflits entre ceux qui agissent et ceux qui pensent et confusion de pouvoir. alourdissement des cots de fonctionnement

DPO

. unit de commandement . autonomie . transversalit. ractivit

. ngociations des objectifs

Divisionnelle

. structure dcentralise. recentrage sur les activits. structure adaptable

. dispersion des ressources

. faible spcialisation

Matricielle

. mise en commun des ressources affectes ensuite selon les projets. gestion souple des ressources disponibles

. dualit de commandement

. problmes de coordination globale de laction de la firme. cots dorganisation



6. ) Les dterminants de la structure :

Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui simposent elle. Ces facteurs de contingence (appel comme cela par Mintzberg) ou dterminants de la structure sont au nombre de 5 :

La taille de lentreprise : En effet, plus le nombre de salaris de lentreprise augmente et plus la structure mettre en uvre sera complexe.

Le systme de production :

Le choix dun mode de production influence la rpartition des tches et des responsabilits de lentreprise (systme de production linaire, process ou la chane, production discontinue, production unitaire4).

Le secteur dactivit :Les entreprises prsentes sur le mme secteur dactivit cest--dire produisant les mmes produits adoptent souvent des structures similaires.

Lenvironnement :Lenvironnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La structure doit permettre lentreprise de ragir vite aux mutations de son environnement.

La stratgie :La stratgie de gestion va influencer limportance accorde telle fonction dans lentreprise. Par exemple si lentreprise a pour stratgie la rduction des cots, le service Achats, aura de limportance ; si une entreprise a pour stratgie la conception de produits innovants, le service R&D aura de limportance, etc.

Enfin, pour tre complet sur ce point, prcisons que Mintzberg propose 5 structures types qui correspondent aux facteurs de contingence vu prcdemment :

4 Production linaire : le produit se fabrique au fur et mesure de son cheminement sur la ligne ou la chane de production, il se forme par lajout successif de pices. Production discontinue : les postes de travail ne sont plus en ligne pour rpondre un processus unique, mais parpills pour rpondre un processus multiple ce qui permet de traiter une grande varit de produit. Quant la production unitaire : elle est rserve la fabrication de certains produits complexes : programme spatial, centrale nuclaire, barrage hydraulique.



1) La structure simple : structure de TPE, PME, peu formalise, dpendante dun seul homme en la personne de lentrepreneur, le patron ; sans technostructure ni fonctions logistiques, systme technique simple

2) La bureaucratie mcaniste : forte standardisation du travail, entreprise de grande taille, environnement simple et stable, centralisation (ex : entreprise de production de masse)

3) La bureaucratie professionnelle : forte standardisation des qualifications du personnel, entreprise de grande taille, environnement complexe et stable, systme technique simple (ex : Hpital, universit)

4) La structure divisionnalise : marchs diversifis, grande taille, standardisation des rsultats (multinationales)

5) Ladhocratie : organisation jeune et petite, systme technique sophistiqu, structure peu formalise, coordination par ajustement mutuel cest--dire par des changes plus ou moins formels entre les individus sans intermdiaires hirarchiques (ex : agence de publicit, socit informatique, etc.)

Il est important de noter que la structure de lentreprise nest pas uniquement le rsultat du choix rationnel par les dirigeants ou les spcialistes dune forme prcise dorganisation; la structure de lentreprise est souvent un mlange des formes organisationnelles tudies et surtout le fruit de lexprience de laction, de lauto adaptation, de lapprentissage organisationnel.Lentreprise est un systme complexe et dynamique.



Les fonctions ou activits sont constitutives des organigrammes des entreprises. Le degr de centralit dune fonction dpend des biens ou services produits par lentreprise cest--dire que certaines fonctions auront de limportance alors que dautres seront juges comme complmentaires. Nous allons voir 8 fonctions de lentreprise correspondant 8 parties de ce chapitre 3 :Ce chapitre est constitu de 8 parties :

1.Lactivit commerciale2.Lapprovisionnement et la production3.Les finances de lentreprise4.La fonction de direction ou de management5.La gestion des ressources humaines6.La fonction achats7.La fonction logistique8.La gestion de la qualit

Chapitre 3. Les activits (fonctions) de lentreprise

1. Lactivit commerciale

Lactivit commerciale dune entreprise repose sur le marketing qui se caractrise par lensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de crer, de conserver et de dvelopper leurs marchs (Mercator).

Elle repose dune part, sur la connaissance du march, dautre part, sur la connaissance du consommateur et enfin sur la mise en uvre du marchage ou marketing-mix constitu de 4 variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.

1.1.Connaissance du march

Par connaissance du march on entend la structure du march (monopole, oligopole, etc.), ltude de march, le niveau de concurrence et les menaces influenant le secteur (modle danalyse sectorielle les 5 forces concurrentielle de Porter). Je vous renvoie au cours Introduction lenvironnement de lentreprise chapitre 2. ; premire partie le march .



Autre lment dont il faut tenir compte dans la connaissance du march, cest sa segmentation. La segmentation marketing dun march se fait laide de ltude de march. Dfinition : La segmentation est une opration danalyse du march qui consiste rechercher dans une population une partition en groupes caractriss par une fonction de demande homogne appels segments. (Rappel : les socio styles)Dit autrement : la segmentation permet de dcouper un ou plusieurs marchs en diffrentes parties homognes, appeles segments, o les consommateurs prsentent des caractristiques communes (ge, sexe, lieu gographique de rsidence, professions, situation familiale, etc.). Ces segments peuvent galement se subdiviser en micro segments (crneaux, niches). Une niche est une fraction dun segment sur lequel lentreprise possde un avantage concurrentiel fort, o elle est trs peu attaque par la concurrence et sur laquelle la rentabilit est importante. (ex : limonade haut de gamme : Lorina bouteille en verre, bouchon mcanique en porcelaine, tradition, vieille recette de fabrication).

La segmentation va permettre de regrouper les consommateurs en ensembles homognes selon diffrents critres. Il est courant de classer les critres selon 3 familles :

1 re famille : les critres dcrivant le processus de dcision du consommateur ou critres correspondant aux comportements dachat du consommateur. Il sagit de variables dexigence ou dattitudes que le consommateur a vis--vis du produit. Elles correspondent :

- la nature du besoin satisfaire - lachat du produit : est-il spontan, ralis la suite dun conseil dune

tierce personne, la suite dune information lue dans un magazine, etc. - la nature de lachat : 1er achat, achat rgulier, non rgulier - le nombre et le type de magasins visits par le consommateur : circuits

de distribution (magasin spcialits, GMS, Vente Distance, Internet, etc.)

- etc.

2 me famille : les critres dcrivant les caractristiques du consommateur. Cette 2me famille de critres se subdivise en 2 :

les critres sociodmographiques : ge, sexe, revenus, situation de famille, nombre denfant, niveau dinstruction, CSP, situation gographique, etc.



et les critres psychologiques ou psycho graphiques : socio styles (comportements de consommation lis aux styles de vie reposant sur des valeurs, des attitudes, des croyances).

3 me famille : les critres dcrivant lenvironnement du consommateur : culture, groupe dappartenance (le consommateur fait partie dassociation, de clubs, dune tribu , etc.)

1.2. Connaissance du consommateur :

On va sintresser dans ce point aux besoins et attentes des consommateurs. Pour la connaissance de la demande, je vous renvoie au cours Introduction lenvironnement de la firme et la partie consacre ltude de la demande (indicateur dlasticit par exemple).

1.2.1. Identification des besoins des consommateurs : la pyramide de Abraham.Maslow

Maslow a hirarchis les besoins des consommateurs en 5 niveaux : 1) besoins physiologiques (survie, se nourrir, se vtir, se loger), 2) besoins de scurit (protection physique et morale), 3) besoins dappartenance (Socialisation, se sentir aim, accept par sa famille, par ses collgues de travail, etc.), 4) besoins destime (se sentir respecter par son entourage, russir socialement) et 5) besoins de saccomplir (raliser ses aspirations, se dpasser).Faire la pyramide au tableau :



Le rle de la mercatique est double. Il sagit dune part, didentifier les besoins afin dy faire correspondre les produits et de surveiller lvolution de ces besoins et dautre part de concevoir de nouveaux besoins crant ainsi de nouveaux marchs. (exemple : les tlphones portables ).

1.2.2. Evolution des besoins :

Les besoins voluent en fonction de facteurs individuels ou sociaux. Les facteurs individuels tmoignent du fait que les besoins ne sont pas identiques pour tous les individus.

Les besoins peuvent voluer galement en fonction de facteurs sociaux. Exemple de facteurs sociaux dvolution : lvolution technologique (apparition dune nouvelle technologie qui va tre lorigine de nouveaux produits crant ainsi de nouveaux besoins, exemple : la TNT tlvision numrique terrestre), les mutations de la socit : augmentation des besoins de communication (portable, Internet), de dplacement (avion, train), de la part des loisirs (35h00), etc. ; les normes et les statuts sociaux : qui participent lvolution des besoins (lappartenance un groupe et le passage un groupe suprieur va entraner une volution des besoins).



1.2.3. Facteurs influenant lacte dachat :

La connaissance du consommateur passe galement par la comprhension des motivations et des freins lachat. Parmi les motivations (ou mobiles dachat) on en dnombre 7 types :

psychosociologique : achat qui relve de considrations psychologiques (ex : rouler dans une voiture sportive marque allemande pour affirmer sa puissance)

physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabte) rationnelle : achat raisonn bas sur critres objectifs (acheter un lave-linge

conomique, peu encombrant, etc.) affective, motionnelle : achat passion reposant sur des critres subjectifs hdoniste : recherche de plaisirs personnels oblative : plaisir doffrir auto expression : dsir dexprimer au travers des produits ce que lon est ou

ce que lon voudrait tre (achat de marque)

Quant aux freins, il sagit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou empche lachat. Les freins sont recenss en 4 classes :

1) les freins culturels (lis lducation, la culture individuelle ou familiale)2) sociaux (appartenance sociale)3) physiques4) financiers (prix).

La typologie usuelle des freins identifie 3 catgories : 1) les inhibitions (autocensure dveloppe pour raison culturelle, religieuse ou psychologique)2) les peurs (difficults relles ou supposes attribues par un consommateur un produit)3) les risques (incertitudes portant sur lachat : risque financier, risque pour estime de soi, etc.)

Les Fonctions de l'Entreprise

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