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aigne

Université de Poitiers

Institut d’Administration des Entreprises

Année Universitaire 2012-2013

Etudiante : Claire MAIGNE Tuteur de Stage : Jérôme MERIC

KPMG - Limoges

25 rue Hubert Curien

PA Romanet

87038 Limoges Cedex 1

Maître de Stage : Jérôme Le Provost

MASTER 2

CCA LES ENTREPRISES EN DIFFICULTE : REAGIR AVANT

LA DEFAILLANCE

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Mémoire soutenu le 2 Juillet 2013

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SOMMAIRE

SOMMAIRE ................................................................................................................ 3

REMERCIEMENTS .................................................................................................... 5

RESUME .................................................................................................................... 6

PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ..................................................................... 7

Historique ......................................................................................................................... 7

Organisation ..................................................................................................................... 8

Missions ............................................................................................................................ 9

INTRODUCTION ...................................................................................................... 11

Partie 1 – L’entreprise en difficulté ...................................................................... 13

I. L’entreprise face aux obstacles : quelle démarche adopter ? .......................... 13

A. Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté ? .............................................................................. 13

1. La notion d’entreprise en difficulté ........................................................................................ 13

2. Les critères de distinction des entreprises face aux difficultés ........................................ 15

B. D’où proviennent ces difficultés ? ............................................................................................. 16

1. Le verdict d’études chiffrées.................................................................................................. 16

2. L’état non exhaustif des facteurs de difficultés des entreprises ...................................... 18

II. La prévention des difficultés est-elle possible ? ................................................ 20

A. Le poids des différents acteurs dans la prévention ................................................................ 20

1. Les voies à développer en interne ....................................................................................... 20

2. Les appuis externes ............................................................................................................... 22

B. Les procédures envisageables ................................................................................................. 24

1. La procédure d’alerte ............................................................................................................. 24

a. Procédure d’alerte déclenchée en interne ...................................................................... 24

b. Procédure d’alerte déclenchée en externe ..................................................................... 26

2. Les procédures de règlement amiable ................................................................................ 27

a. Le mandat ad hoc ............................................................................................................... 27

b. La procédure de conciliation ............................................................................................. 28

III. Le cadre juridique de l’entreprise en difficulté ............................................... 29

A. Préambule .................................................................................................................................... 30

1. Définitions ................................................................................................................................ 30

2. Interlocuteurs des procédures .............................................................................................. 31

3. Schéma des procédures collectives..................................................................................... 32

B. Procédure de sauvegarde .......................................................................................................... 32

C. Procédure de redressement ...................................................................................................... 34

D. Procédure de liquidation ............................................................................................................ 37

Partie 2 – Le sort des entreprises en difficulté : l’étude d’une PME ............... 41

I. Situation de l’entreprise ........................................................................................ 41

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A. Présentation de l’entreprise ....................................................................................................... 41

B. Présentation de la situation comptable .................................................................................... 43

1. La société holding ................................................................................................................... 43

2. La société charentaise ........................................................................................................... 47

3. La société haut-viennoise ...................................................................................................... 50

C. Résumé de la situation ............................................................................................................... 53

II. Quelles sont les issues possibles ? .................................................................... 55

A. Le dépôt de bilan ......................................................................................................................... 56

1. La notion de dépôt de bilan ................................................................................................... 56

2. L’application au cas étudié .................................................................................................... 57

B. La restructuration ........................................................................................................................ 57

1. La restructuration du groupe ................................................................................................. 58

2. La restructuration : une solution applicable ? ..................................................................... 58

C. La cession .................................................................................................................................... 59

1. La cession de parts sociales ................................................................................................. 59

2. La cession du fonds de commerce....................................................................................... 59

III. Entreprise en difficulté : quel avenir ? ............................................................. 61

A. Quelle est la voie de recours choisie ? .................................................................................... 61

B. L’accompagnement comptable ................................................................................................. 62

1. L’évaluation des parts ............................................................................................................ 62

2. L’élaboration du prévisionnel ................................................................................................ 63

C. La démarche juridique et bancaire ........................................................................................... 69

CONCLUSION ......................................................................................................... 71

EVALUATION PERSONNELLE ............................................................................. 73

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE .................................................................. 74

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REMERCIEMENTS

J’ai effectué mon stage de fin d’études dans le cabinet d’expertise-comptable et de

commissariat aux comptes KPMG-Limoges.

Je souhaite donc remercier le cabinet KPMG-Limoges et tout particulièrement mon maître

de stage, Monsieur LE PROVOST, pour m’avoir permis de réaliser mon stage de

Master 2 dans leur cabinet.

Je remercie plus particulièrement l’équipe de Monsieur GRAULIERE, composée de

Messieurs LE PROVOST et DAURIAC, et de Madame LADURANTY, avec laquelle j’ai pu

évoluer au cours des six mois de stage.

J’adresse mes remerciements à l’ensemble des équipes du cabinet pour avoir contribué à

la bonne réalisation de mon stage.

Par ailleurs, je tiens à remercier l’IAE de POITIERS qui favorise l’insertion des étudiants

dans le monde du travail en incluant la réalisation de stages en milieux professionnels

dans le cursus scolaire. Je remercie également Monsieur MERIC, en sa qualité de

responsable pédagogique, pour son aide à la rédaction de mon mémoire.

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RESUME

L’entreprise est au cœur de l’activité économique d’un pays. Quelque soit sa forme

juridique, son mode de fonctionnement ou encore son objet, elle contribue à la croissance

du pays dans lequel elle exerce. Toutefois, de nos jours, toutes les structures (entreprise

privée, établissement public, association) ainsi que les particuliers doivent orchestrer une

gestion de leurs besoins avec des ressources restreintes ou une gestion de besoins

croissants avec les mêmes ressources. Ce phénomène engendre une baisse de la

demande générale puisque chacun va se recentrer sur ce qui lui est essentiel.

Le contexte actuel regorge de difficultés qu’elles soient financières, techniques ou encore

managériales. Aucune structure n’est épargnée même si chaque cas est différent.

Chacune réagit à ces difficultés avec les moyens qui lui sont à disposition (ressources

internes, appuis externes, etc.). Les difficultés ne conduisent pas automatiquement à

l’échec. Cela peut simplement être synonyme d’une période de crise permettant un

meilleur renouveau par la suite.

Lorsque les difficultés s’installent dans une structure, il est parfois complexe qu’elle

réagisse seule. Dans ce type de situation, il paraît important de s’entourer de bons

conseils (experts-comptables, avocats) apportant une vision extérieure de la situation. Par

ailleurs, ces interlocuteurs sont confrontés à d’autres cas et sont plus à même d’apporter

un dénouement aux problèmes.

Par le biais de ce mémoire, nous allons étudier le cas d’une entreprise confrontée à des

difficultés de plusieurs natures, remettant en cause la pérennité de son activité. Nous

allons aborder les thématiques suivantes : cerner le ou les problème(s), analyser la

situation actuelle, envisager diverses solutions, opter pour celle qui semble la plus

adaptée. L’ensemble de la démarche se fait en collaboration avec l’équipe dirigeante de

l’entreprise ainsi que l’expert-comptable et l’avocat. Nous verrons donc quels sont leurs

rôles dans ce type de situation.

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PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

KPMG est le premier groupe français de services pluridisciplinaires : audit, expertise

comptable, conseil, juridique et fiscal. Composé de 7 980 professionnels, il est implanté

dans 16 grandes métropoles (telles que Paris, Bordeaux, Toulouse) avec 217

implantations en France. Mondialement, KPMG est présent dans 156 pays.

Historique

KPMG provient de la fusion des groupes Peat Marwick International (PMI) et Klynveld

Main Goerdeler (KMG) intervenue en 1986. C’est un cabinet international dont la

direction, qui a pour objet de coordonner les cabinets nationaux, se trouve en Suisse.

L’acronyme KPMG est issu des origines suivantes :

K Piet Klynveld, fondateur du cabinet hollandais KMG en 1917,

P Sir William Barclay Peat, fondateur du cabinet William Barclay Peat and Co en 1890 à

Londres,

M James Marwick et Roger Mitchell, fondateurs de Marwick Mitchell and Co en 1897 à

New-York,

G Dr. Reinhard Goerdeler, décédé le 3 janvier 1996, président pendant de nombreuses

années du cabinet allemand KPMG.

Concernant la France, KPMG, désigné KPMG S.A.1, provient de la S.A. Fiduciaire de

France créée en 1922 et dont les activités s’étendent à la comptabilité, à la fiscalité et au

droit des sociétés.

En 1945, Fiduciaire de France scinde ses activités en deux sociétés distinctes : Fiduciaire

de France (expertise comptable) et Fidal (juridique et fiscal).

En 1979, Fiduciaire de France s’associe à d’autres cabinets internationaux pour créer le

réseau d’audit et de conseil européen KMG.

1 Société Anonyme

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En 1986, la fusion des groupes PMI et KMG donne naissance au groupe KPMG.

En 2003, Fidal se sépare physiquement de KPMG S.A., suite à la LSF 2. Cette loi,

adoptée en 2003 par le Parlement Français, vise à renforcer le contrôle interne pour

disposer d’une meilleure information financière, dans un but de transparence fiscale.

Organisation

KPMG S.A. est gouvernée par un Directoire et un Conseil de Surveillance. Le Directoire

est un organe collectif qui, comme son nom l’indique, est chargé de la direction de la

société. Il est composé de Messieurs DECORNOY, LINTIGNAT et NIRSIMLOO,

respectivement président, et directeurs généraux. Le Conseil de surveillance est un

organe non exécutif ayant pour mission de contrôler la gestion de la société faite par le

Directoire et d’en rendre compte aux actionnaires. Il est présidé par Monsieur

CATTENOZ.

Les PME de plus de 50 salariés représentent 30 % de l’activité KPMG S.A. . Il ne faut pas

oublier de mentionner le secteur associatif, puisqu’on dénombre 6 300 associations au

sein du portefeuille clients de KPMG.

KPMG-Limoges fait partie de la Région Ouest composée de la Bretagne, des Pays de la

Loire, du Poitou-Charentes et du Limousin. La Région Ouest compte 750 professionnels

répartis sur 30 sites et 11 000 clients.

KPMG est implanté à Limoges depuis 1949. Il existe trois sites

de proximité dans le Limousin : Guéret, Limoges, et Brive-la-

Gaillarde. 70 professionnels sont rattachés au site de Limoges.

Une distinction est opérée entre le marché local et le marché national. Le marché national

concerne des clients qui exercent leur activité sur des marchés régionaux, nationaux,

voire internationaux et dont les contraintes sont très fortes en raison d’un contexte

concurrentiel mouvant. Le marché local correspond aux professions libérales, aux TPE3,

etc. ayant un rayonnement local.

2 Loi de Sécurité Financière

3 Très Petites Entreprises

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KPMG-Limoges est divisé en plusieurs équipes qui s’occupent de marchés différents :

KPMG fournit des services d’expertise comptable, de certification des comptes, d’aide à la

création, de conseil, etc.

Missions

Trois grands principes font la force de KPMG :

Proximité : la Région Ouest est représentée par 30 sites facilitant les relations

avec la clientèle.

Réactivité : l’ensemble des collaborateurs du groupe s’efforce d’être le plus

disponible possible pour les clients de façon à répondre rapidement à leurs

attentes.

Spécialisation : au sein d’un cabinet KPMG se trouvent plusieurs équipes

responsables de marchés différents. Par ailleurs, un découpage est effectué selon

les secteurs d’activité (BTP, grande distribution, etc.) mais aussi selon les

missions exercées (commissariat aux comptes, expertise comptable,

consolidation).

• Equipe de 20 personnes

• Responsable : Christophe ROBERT

PME, artisans, commerçants, et

professions libérales

• Equipe de 30 personnes

• Responsable : François LAMBERT

PME, groupes familiaux, et organisations de

l’Economie Sociale et Solidaire

• Equipe de 16 personnes

• Responsable : Marc BECHON Gestion sociale

• Equipe de 4 personnes

• Responsable : Loïc BALLET Secteur public santé

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KPMG souhaite être au plus proche de l’actualité en proposant des formations à ses

collaborateurs. Certaines peuvent être effectuées par l’intermédiaire du portail

d’information : kpmgnet.fr. Sur ce portail, on peut trouver des dépêches quotidiennes

sociales, fiscales et juridiques, des articles et dossiers classés par thèmes, des

évènements KPMG, etc. Ce site est dédié aux petites et moyennes entreprises pour

décrypter l’actualité.

Par ailleurs, le groupe souhaite aussi soutenir les initiatives visant à l’insertion

professionnelle et sociale en renforçant les actions d’éducation, de formation et

d’entreprenariat.

De plus, il s’engage dans des partenariats sportifs tels que le « Challenge Altigliss » ou

encore la « Course Croisière EDHEC ». A cela s’ajoute le mécénat culturel pour lequel

nous pouvons citer le festival d’Aix-en–Provence.

KPMG est une grande structure, développée à l’échelle mondiale, qui s’efforce d’être la

plus locale et humaine possible en impliquant ses collaborateurs et en diversifiant ses

missions.

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INTRODUCTION

Les principales théories des cycles économiques défendent une alternance entre

croissance et crise. La croissance renvoie à un stade de développement de l’entreprise

tandis que la crise est une étape durant laquelle l’entreprise rencontre des obstacles. Le

cycle de l’activité économique débute par une phase d’expansion suivie d’une phase de

crise qui déclenche une phase de dépression pour s’achever sur une phase de reprise.

Bien évidemment, le point critique se trouve ici : les entreprises doivent trouver les

capacités pour passer de la phase de dépression à la phase de reprise. Ce cheminement

peut être plus ou moins long selon les compétences du personnel, les moyens financiers

dont l’entreprise dispose, et le contexte environnemental dans lequel elle évolue.

Une entreprise en difficulté est une entreprise confrontée à des problèmes d’une ou

plusieurs nature(s) qui remettent en cause la pérennité de son activité. Il est courant que

les termes de « défaillance » et « difficulté » soient confondus. Toutefois, la défaillance

fait référence un degré de difficultés important.

Il est complexe pour les entreprises de se projeter dans l’avenir en raison d’une fiscalité

mouvante et d’une législation en perpétuel changement. Elles doivent adapter leur

structure générale aux changements de la société.

La crise touche la France, comme bon nombre de pays, depuis quelques années, mais

les clôtures de fin d’année 2012 furent particulièrement marquées par des carences de

diverses natures. Une des sociétés dans laquelle nous sommes intervenus m’a

particulièrement intéressée. En effet, le groupe avait une structure en crise et nous avons,

dans notre mission d’expert-comptable, contribué à la mise en place d’une solution. Cette

expérience m’a donné l’envie d’approfondir le sujet à travers ce mémoire.

Ce cas particulier d’entreprise en difficulté traduit une situation plus générale qui nous

conduit à se poser la question suivante :

Quelle conduite l’entreprise doit-elle adopter pour faire face aux difficultés actuelles ?

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Nous verrons, dans une première partie, ce qu’est une entreprise en difficulté, pourquoi

elle se trouve dans une telle situation et comment réagir en fonction du degré de gravité

de cette dernière. Ensuite, dans une seconde partie, nous étudierons le cas particulier

d’une entreprise en difficulté en considérant la condition actuelle de l’entreprise, les

circonstances de ses problèmes ainsi que l’issue choisie.

L’élaboration de ce mémoire s’est effectuée selon plusieurs étapes.

Délimitation du sujet

Etude de documents (états comptables, manuels, etc.)

Détermination d'un plan

Rédaction du mémoire

Corrections et relectures

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Partie 1 – L’entreprise en difficulté

L’aspect défensif des entreprises se développe de plus en plus car la conjoncture ne

facilite pas leur développement. Cette première partie sera consacrée à l’étude des

causes de difficulté, des moyens de prévention à disposition des entreprises, et enfin des

procédures à mettre en place en cas de non-réussite de la phase de prévention.

I. L’entreprise face aux obstacles : quelle démarche adopter ?

Cette première sous-partie donne une définition de l’entreprise en difficulté et tente de

déterminer les raisons pour lesquelles elle peut se retrouver dans cette situation.

A. Qu’est-ce qu’une entreprise en difficulté ?

1. La notion d’entreprise en difficulté

Une entreprise en difficulté ne rime pas obligatoirement avec « dépôt de bilan ». Cette

qualification est attribuée lorsqu’une entreprise est face à des obstacles plus ou moins

importants. Il est également essentiel de souligner que certaines structures font le choix

de cesser leur activité ; cette décision est volontaire.

Auparavant, les difficultés touchaient plus particulièrement les petites entités ainsi que

celles nouvellement créées. Or, depuis le début des années 2000, la « contamination »

s’étend également aux grosses entreprises (exemple : « Goodyear », 20074).

Les entreprises peuvent subir ce que l’on appelle la défaillance. Cette situation est la

conséquence d’un nombre élevé d’obstacles auxquels la société fait face. Le processus

de défaillance est progressif. Une société est tout d’abord défaillante économiquement,

puis financièrement, et enfin juridiquement. Cette dernière défaillance est la conséquence

des deux premières.

4Source : http://www.libération.fr

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La défaillance économique d’une entreprise intervient à partir du moment où elle n’est

plus rentable économiquement. L’indicateur utilisé afin de chiffrer cette tendance est

l’EBE5. Le stade ultime de défaillance est avéré lorsque la valeur ajoutée de la société est

négative : non seulement elle ne crée plus d’emploi mais elle consomme des ressources.

Voici le calcul de ces deux notions économiques:

EBE = (VA6 + Subvention d’exploitation) – (Charges de personnel+ Impôts, taxes et

versements assimilés)

VA = [Marge commerciale (Ventes – Achats) + Production de l’exercice (Production vendue,

stockée, immobilisée – Déstockage de production)] – Consommations en provenance

des tiers

La défaillance financière d’une société est la résultante de l’impossibilité de faire face aux

décaissements. Le passif à court terme (dettes fournisseurs, fiscales et sociales) est

supérieur à l’actif réalisable (créances clients, disponible de trésorerie). De plus, la société

n’opère pas de gestion de la dette, ce qui la conduit à des incidents de paiements. Afin de

déterminer l’insolvabilité ou non de l’entreprise, il est possible de recourir au calcul de

plusieurs ratios comparant des actifs et des passifs de même échéance.

Exemples :

o Ratio de liquidité générale (fonds de roulement): à

à

o Ratio de l’endettement :

La défaillance juridique d’une entreprise est la constatation juridique de son insolvabilité. Il

existe deux causes à cela : d’une part la cessation des paiements, et d’autre part une

situation financière difficile. En cas de cessation des paiements, l’entreprise est dans

l’impossibilité de faire face à son passif exigible (dettes dont le paiement peut être

réclamé immédiatement) avec son actif disponible (sommes ou valeurs dont l’entreprise

peut disposer immédiatement). Ce n’est pas une notion comptable mais plus une notion

de trésorerie car elle se réfère à des liquidités (actif) et à un passif échu (arrivé à

échéance). Dans le cas d’une cessation des paiements, la procédure la plus courante est

le redressement judiciaire.

5 Excédent Brut d’Exploitation

6 Valeur ajoutée

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2. Les critères de distinction des entreprises face aux difficultés

On peut s’interroger sur l’égalité des sociétés face aux problèmes. Il est vrai que plusieurs

critères nous permettent de constater qu’elles n’ont pas toutes les mêmes réactions ni les

mêmes moyens pour faire face à cette situation.

Dans un premier temps, les entreprises ne sont pas touchées de la même manière selon

leur profil. Deux entreprises en difficulté sur trois sont des sociétés7. Les « affaires

personnelles » sont plus épargnées et ce, pour deux raisons. Premièrement, une « affaire

personnelle » implique, comme son nom l’indique, le patrimoine personnel de

l’entrepreneur. Ce dernier va être plus réactif vis-à-vis des difficultés rencontrées par la

société puisqu’il n’y a pas de distinction entre le patrimoine professionnel et personnel de

l’entrepreneur. Deuxièmement, l’exercice d’un métier ou d’une qualification technique

assure une certaine pérennité aux « affaires personnelles » concernant la demande.

La SARL8 est la forme sociétale la plus touchée. En effet, cette forme juridique est

fréquemment utilisée pour les lancements de projet en raison des avantages suivants9 :

o Responsabilité des associés limitée au montant de leurs apports,

o Choix du régime d’imposition (impôt sur les sociétés ou impôt sur le revenu sur

option),

o Pas d’exigence concernant le montant du capital social.

La défaillance des entreprises intervient principalement dans les 5 ans du lancement de

l’activité, même si ce délai tend à se situer entre 5 et 10 ans.

Dans un deuxième temps, la taille est un facteur influant sur la propension à rencontrer

des embûches. En effet, les petites entreprises sont plus sujettes à des faillites car elles

disposent de moins de moyens pour pallier aux difficultés. En raison d’un manque de

ressources financières, il paraît plus compliqué en interne d’investir dans des outils de

contrôle adéquats, et en externe de s’entourer de conseils appropriés (avocats, experts-

comptables, etc.). Cependant, cette idée est à nuancer puisque, depuis les années 2000,

le phénomène de défaillance se propage aux grandes entreprises. Les dépôts de bilan

sont donc plus coûteux en termes d’emplois.

7Source : « Les entreprises en difficulté », Carole GRESSE (2003)

8 Société à Responsabilité Limitée

9Source : http://www.lecoindesentrepreneurs.fr

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Dans un troisième temps, le secteur d’activité peut favoriser la confrontation de

l’entreprise aux obstacles. Selon une étude de la COFACE10 en 2012, trois catégories de

secteurs d’activité se distinguent :

o Les secteurs risqués (construction, services, distribution, automobile, transport),

o Les secteurs dont les risques se détériorent (agroalimentaire, électronique et

l’informatique, chimie),

o Les secteurs relativement épargnés (textile-habillement, métaux, papier-bois).

Anticiper les difficultés auxquelles les entreprises font face permet d’éviter les relations

conflictuelles avec les partenaires de l’entreprise. Pour effectuer cette prévision, il est tout

d’abord nécessaire d’en étudier les principales causes.

B. D’où proviennent ces difficultés ?

1. Le verdict d’études chiffrées

Deux enquêtes de terrain, tirées de l’ouvrage de Carole GRESSE11, permettent de cibler

les causes des défaillances des entreprises.

La première étude est réalisée par le CEPME12, devenu OSEO BDPME13, en 1986.

Quarante trois causes de défaillances possibles ont été soumises à l’appréciation de 267

entreprises.

Cette étude a abouti à la mise en exergue de cinq grandes catégories de déterminants de

la faillite :

La réduction de l’activité

Quel que soit son statut (professionnel privé, public ou particulier), chacun tente de

réduire ses dépenses entraînant une baisse de la demande générale. Parallèlement, afin

de rester compétitives sur le marché, les entreprises sont parfois amenées à baisser leurs

10

Compagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur : agence spécialisée dans l’assurance-crédit pour protéger les entreprises contre le risque de défaillance de leurs clients. 11

Source : « Les entreprises en difficulté » (2003) 12

Crédit d’Equipement des Petites et Moyennes Entreprises 13

Banque de Développement des Petites et Moyennes Entreprises

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prix de vente. La conjugaison d’une diminution des volumes de ventes et d’une réduction

de la valeur entraîne une baisse non négligeable du chiffre d’affaires.

La diminution des marges et de la rentabilité

Si l’on poursuit le raisonnement, la diminution du prix de vente réduit la marge des

entreprises parallèlement à l’augmentation des coûts d’achat des approvisionnements. En

effet, la marge correspond aux produits de l’entreprise (ventes) diminués du prix d’achat

des marchandises ou matières premières, et du coût de revient. Le coût de revient est

« l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables, de production et de

distribution pour une unité de bien ou de service »14.

Les problèmes spécifiques de trésorerie

Ils sont dus aux décalages de trésorerie. Les délais de règlements clients / fournisseurs

varient selon les entreprises et leurs interlocuteurs. L’entreprise doit donc anticiper

d’éventuels décalages entre les deux et disposer des moyens nécessaires pour les

financer. Les problèmes de trésorerie sont souvent liés au manque d’anticipation.

Les difficultés de management

L’équipe dirigeante doit maintenir une bonne ambiance de travail. Le personnel est ainsi

plus motivé et reste soudé en cas de difficultés.

Les causes accidentelles

Ces causes ne sont ni progressives, ni prévisibles. Il peut s’agir de litiges avec les

partenaires de la société, d’une escroquerie, d’un décès au sein de l’entreprise, ou encore

d’un sinistre.

La deuxième étude est celle de l’INSEE15, réalisée en 1997 sur un échantillon de 500

entreprises. Le constat général consiste à dire que, dans la plupart des cas, la défaillance

de l’entreprise est la conjonction de plusieurs facteurs et non pas la conséquence d’un

seul facteur. Trois causes principales se dégagent de cette étude :

Les causes accidentelles (cf. précédemment)

14

http://www.lecoindesentrepreneurs.fr 15

Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques

18 | P a g e

La réduction des débouchés

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les débouchés se réduisent de manière

tendancielle (progressive) et non pas d’un seul coup, en raison d’un fait spécifique. Cela

peut résulter d’une mauvaise connaissance du marché ou encore d’une incapacité à

anticiper la demande. Nous pouvons donc dire que cette cause de difficulté est endogène

à l’entreprise et qu’il s’agit plus d’une erreur de gestion.

Exemple : L’arrivée à échéance des contrats sans possibilité de les renouveler.

Les difficultés financières

Les banques sont le premier interlocuteur auquel on pense. En effet, un niveau de taux

d’intérêts trop élevé ou un refus de prêt peut provoquer une charge financière trop lourde

à supporter pour l’entreprise, la mettant en péril. Cependant, il serait trop simple

d’incriminer le secteur bancaire ; les banques protègent leurs intérêts pour subvenir aux

besoins d’autres sociétés. Par ailleurs, l’entreprise choisit parfois d’investir dans un projet

qui n’aboutit pas. Nous devons également penser aux retards de paiement des clients

représentant un manque financier pour l’entreprise. De plus, la charge des impôts et taxes

représente un poids non négligeable.

Nous venons de voir les principales causes dégagées par des études, intéressons-nous

maintenant aux causes d’un point de vue plus général.

2. L’état non exhaustif des facteurs de difficultés des entreprises

Les erreurs de gestion comptable et financière sont nombreuses et fréquentes.

Le décalage de trésorerie est un problème fréquent puisque les entreprises doivent

adapter leurs délais de règlements clients / fournisseurs. Elles doivent disposer de

ressources suffisantes pour combler un éventuel décalage entre les deux règlements.

Dans le cas contraire, elle fonctionne à flux tendus et peut rapidement se retrouver en

difficultés financières.

Par ailleurs, les entreprises ont parfois tendance à financer des investissements

importants par le biais de crédits à court terme plutôt qu’à moyen et long terme. Leur

objectif étant d’éliminer le plus rapidement possible les charges financières liées à

19 | P a g e

l’emprunt. Or, en ayant cette réaction, elles alourdissent leur charge financière qui peut

parfois leur être fatale. Le niveau d’endettement élevé est un des symptômes de

l’entreprise en difficulté.

Ensuite, la sous-capitalisation est une des situations mettant en péril l’entreprise : il s’agit

de l’insuffisance de ses capitaux propres par rapport à ses dettes. Cette situation

augmente le risque de faillite puisque l’entreprise n’est plus apte à « éponger » ses pertes

éventuelles. Les créanciers encourent un risque de non-paiement ou non-remboursement

de leurs dettes. L’indépendance de l’entreprise est remise en question puisqu’en situation

de sous-capitalisation elle se trouve à la merci de ses partenaires. Cette dépendance vis-

à-vis des tiers apparaît également lorsque l’entreprise dispose d’une capacité

d’autofinancement faible. En effet, l’autofinancement permet à l’entreprise d’investir, de

rembourser ses emprunts, d’épargner, etc.

Commercialement parlant, l’entreprise peut être mise en péril. C’est le cas lorsqu’elle

propose un produit obsolète ou lorsque le nouveau produit qu’elle lance n’atteint pas la

cible visée ou bien encore que le circuit de distribution utilisé est inadéquat.

Le cycle d’exploitation peut subir l’impact d’une mauvaise gestion de la production. Si

l’entreprise utilise un outil de production inadéquat, elle augmente son risque de

confrontation aux difficultés. La productivité se réduit et la compétitivité de l’entreprise est

mise à mal.

Des décisions stratégiques non adaptées peuvent mettre en danger l’entreprise. La

stratégie de l’entreprise peut être un obstacle lorsque sa croissance est mal maîtrisée.

L’objectif de toute entreprise, à son échelle (petite, moyenne ou grande entreprise), est

d’être leader sur son marché. Afin de parvenir à cet objectif, certains comportements

peuvent déraper et se traduire par un gonflement des stocks ou bien par un sureffectif.

Il est de plus en plus fréquent de voir des sociétés se développant dans différents

secteurs d’activité. C’est ce que l’on appelle une diversification. Cette démarche repose

sur une volonté d’être autonome. La diversification permet d’atteindre divers marchés et

d’obtenir des compétences dans plusieurs domaines. Toutefois, elle présente un risque

de perte d’économies d’échelle. Les économies d’échelle correspondent à une réduction

du coût unitaire d’un produit en augmentant la quantité produite. Par conséquent, lorsque

l’entreprise opte pour une diversification de sa production, la quantité produite est répartie

20 | P a g e

entre les différents produits entraînant des coûts unitaires plus importants qu’en

production de masse. La diversification doit être raisonnable afin de ne pas pénaliser les

économies d’échelle.

Nous savons qu’il existe des causes diverses et variées pouvant remettre en question la

continuité de l’exploitation de l’entreprise. Maintenant, posons-nous la question de savoir

comment peut-on détecter ces difficultés et qui a la possibilité de le faire.

II. La prévention des difficultés est-elle possible ?

Afin de surmonter les obstacles éventuels, les entreprises mettent en place des

procédures internes de contrôle, avec l’appui d’acteurs externes tels que l’expert-

comptable. Dans le cas où ces démarches ne suffisent pas, des procédures judiciaires de

prévention existent pour traiter les difficultés en amont.

A. Le poids des différents acteurs dans la prévention

1. Les voies à développer en interne

La CCI16 propose aux entreprises plusieurs clés de détection des difficultés.

L’entreprise risque d’être mise en péril lorsqu’elle perd un client important ou lorsqu’elle

fait face à des impayés ou créances irrécouvrables.

Par ailleurs, l’entreprise peut détecter des difficultés lorsqu’elle rencontre des problèmes

de trésorerie récurrents. La notion de trésorerie correspond à l’argent dont l’entreprise

dispose en caisse ou sur ses comptes bancaires pour faire face aux dépenses courantes.

Les problèmes de trésorerie font référence aux décalages entre les entrées et les sorties

qui ne sont pas financés ou anticipés. Nous pouvons citer comme exemple concret le fait

de payer un fournisseur avant d’avoir reçu le paiement du client ; l’entreprise doit avancer

l’argent. A l’échelle d’une ou deux transaction(s) de ce genre, l’impact n’est pas forcément

16

Chambre de Commerce et d’Industrie

21 | P a g e

important. En revanche, si l’entreprise base sa gestion financière sur ce système, elle

s’expose à un manque de moyens et des risques d’endettement.

La CCI conseille aux entreprises, pour pallier aux problèmes de trésorerie, de surévaluer

leurs besoins, de surveiller les postes « stocks », « clients », « fournisseurs », et d’établir

un suivi de leur compte bancaire avec la réalisation d’un état de rapprochement bancaire.

Cet état consiste à justifier l’écart entre le solde du compte bancaire transmis par la

banque et celui obtenu en comptabilité. L’écart correspond généralement à des écritures

passées en comptabilité mais non encore passées en banque.

D’autres facteurs peuvent attirer la vigilance des entreprises. Il peut s’agir du départ d’un

salarié occupant un poste clé, d’une perte de compétitivité des produits ou services, et

des pertes en capital.

Il est essentiel pour une entreprise d’avoir une vision de ses forces et faiblesses ainsi que

de son environnement, il est fortement conseillé aux entreprises d’établir les matrices

SWOT17 et 5M18.

La matrice SWOT récapitule les forces et

faiblesses, opportunités et menaces de

l’entreprise. Elle améliore la connaissance

de son environnement et sa position par

rapport à celui-ci.

19

La matrice des 5 M est également appelée

« diagramme de causes à effets ». Elle

propose cinq grandes familles de causes.

L’entreprise doit donc cibler l’effet constaté

et renseigner les points négatifs de chaque

« M ».

20

Toutefois, d’autres interlocuteurs peuvent apprécier la situation de l’entreprise.

17

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats 18

Moyens, Main d’Oeuvre, Méthodes, Milieu, Matière 19

Source : succes-marketing.com 20

Source : wikipedia.org

22 | P a g e

2. Les appuis externes

Des interlocuteurs tels que les experts-comptables, les banques, le Tribunal de

Commerce, et les groupements de prévention agréés, peuvent « tirer la sonnette

d’alarme » en cas d’obstacles pouvant être préjudiciables à l’entreprise.

La législation française exige la tenue d’une comptabilité lorsque l’entreprise dépasse

deux des trois seuils suivants :

o 50 salariés,

o 3 100 000 euros de chiffre d’affaires hors taxes,

o 1 550 000 euros d’actif au bilan.

L’entreprise fait donc parfois appel à un expert-comptable afin d’établir la clôture des

bilans. Ce dernier peut épauler l’entreprise, dans sa recherche d’outils de contrôle. Par

l’analyse du bilan et du compte de résultat, il est apte à alerter l’entreprise en cas de

difficulté. Plus particulièrement, l’étude des cycles trésorerie / fournisseurs / clients rend

une image de la situation financière de l’entreprise.

Afin d’étudier le rôle des banques dans la démarche de prévention et de détection des

entreprises en difficulté, j’ai pu m’entretenir avec un employé du pôle « Entreprises » de la

banque X. Il est important de préciser que la présentation qui va suivre n’est pas

forcément applicable à toutes les banques, même si certains aspects restent généraux.

Les banques sont à même de collecter des informations et de les partager avec des

organismes tels que la Banque de France, la COFACE et la SFAC21 afin de détecter le

risque de défaillance d’une entreprise. Par ailleurs, au sein même des banques, des

réunions internes sont organisées à ce sujet. Une demande d’attention peut être formulée

sur telle ou telle entreprise, en fonction du secteur d’activité.

Les banques ont également recours à des outils internes de détection tels que la notation

interne utilisée par les conseillers-« clientèle entreprises ». Elle repose sur deux types de

notation :

o la note de contrepartie : c’est un modèle statistique de calcul de probabilité de

défaillance en fonction d’éléments financiers structurels (ratios de gestion,

équilibre financier, etc.)

21

Syndicat Français des Assureurs Conseils

23 | P a g e

o la note de concours : elle est fonction d’une part de la nature du crédit et d’autre

part des sûretés et du pourcentage de couverture proposés.

La centrale Banque de France constitue également une source d’information utile à la

détection. Elle établit une sorte de listing consolidé des entreprises basé sur leurs

encours, classés par nature et déclarés par les banques. La banque X peut donc

comparer l’évolution de ses engagements par rapport à ceux d’une autre banque sur la

même entreprise. Par la suite, elle peut calculer sa part du risque et repérer les

potentielles dégradations.

La banque préconise aux entreprises de bien choisir ses conseils (expert-comptable,

avocat), de mettre en place des tableaux de bord et de réaliser des situations comptables

régulières. Ceci afin d’avoir un meilleur suivi de l’activité et d’être le plus transparent

possible avec la banque pour lui faciliter l’aide. La banque recommande aux entreprises

de s’intéresser aux procédures judiciaires possibles en cas de difficultés majeures avant

qu’elles ne soient irrémédiables.

Le greffe des entreprises en difficulté joue un rôle de détection. Il s’agit de l’ensemble des

services et personnels des tribunaux venant en aide aux magistrats pour les jugements.

En effet, afin d’examiner la situation d’une entreprise, le greffe dispose d’informations

recueillies auprès de l’URSSAF22 et du Trésor Public reflétant l’endettement fiscal et

social. Par ailleurs, il dispose d’informations en provenance du RCS23 telles que le non-

dépôt des comptes, la perte de capital, ou encore les injonctions de payer. Ces éléments

donnent lieu à des coefficients permettant d’établir une liste des entreprises en danger.

Sur cette base, le Président du Tribunal de Commerce est à même de convoquer, de

manière confidentielle, le chef de l’entreprise en difficulté afin d’obtenir des explications.

Le législateur a également mis en place des groupements de prévention agréés dont la

mission est de détecter les dysfonctionnements dans l’entreprise. Ils sont composés

d’experts-comptables ayant l’agrément et de centre de gestion agréés. Aucune forme

juridique n’est imposée à partir du moment où elle leur confère la personnalité morale.

L’adhésion à ces groupements n’est pas obligatoire mais dans les cas où elle est réalisée,

l’entreprise doit fournir régulièrement des informations comptables et financières. En

22

Unions de Recouvrement des cotisations de Sécurité Sociale et d’Allocations Familiales 23

Registre du Commerce et des Sociétés

24 | P a g e

contrepartie, le groupement de prévention agréé analyse ces informations en toute

confidentialité et doit agir comme un avertisseur en cas d’indices de difficultés.

Lorsque ces démarches de détection ne suffisent pas, l’entreprise peut avoir recours à

des procédures judiciaires de prévention afin d’éviter une situation plus critique.

B. Les procédures envisageables

1. La procédure d’alerte

La procédure d’alerte date de la loi du 1er Mars 1984. Elle a pour objectif de donner des

« clignotants » à la direction de l’entreprise sur lesquels elle devra s’expliquer et réagir

avant que la situation ne devienne plus préoccupante voire irréversible. La procédure

d’alerte a un but préventif pour éviter la cessation des paiements. Le motif de l’ouverture

de cette procédure est l’existence de faits, de nature à compromettre la continuité de

l’exploitation.

Une procédure d’alerte ne peut pas être mise en place lorsque l’entreprise fait déjà l’objet

d’une procédure collective (redressement judiciaire ou liquidation judiciaire). Par ailleurs,

l’entreprise ne doit pas être en ECP24. Si elle se trouve dans cette situation alors qu’elle

est en cours d’une procédure d’alerte, cette dernière doit être interrompue.

Cette procédure peut être interne ou externe, selon le poste occupé par son « initiateur ».

Il avertit les interlocuteurs de la société sur les difficultés qu’elle rencontre.

a. Procédure d’alerte déclenchée en interne

Dans un premier temps, nous allons nous intéresser à la procédure d’alerte interne c’est-

à-dire déclenchée par un acteur de l’entreprise : le commissaire aux comptes, le comité

d’entreprise et les actionnaires.

24

Etat de Cessation des Paiements

25 | P a g e

Le commissaire aux comptes

Le rôle du commissaire aux comptes est la certification des comptes. Il apparaît donc

comme un acteur essentiel de la procédure d’alerte de par sa triple compétence en

matière comptable, financière et juridique. Sa mission lui procure un certain recul sur la

situation de l’entreprise et, de ce fait, une capacité à prendre rapidement conscience

d’une éventuelle dégradation.

Toutefois, la démarche diverge selon la forme juridique de la société.

D’une part, dans les sociétés anonymes, le commissaire aux comptes fait part au

Président du Conseil d’Administration ou du Directoire de faits de nature à compromettre

l’activité de la société. La notification est également apportée au Président du Tribunal de

Commerce. Le Conseil d’Administration ou le Directoire doit formuler une réponse dans

les quinze jours suivant cette demande. Si tel n’est pas le cas, le commissaire aux

comptes requière la délibération de son interlocuteur. Si cette phase n’aboutit pas, celui-ci

procède alors à la rédaction d’un rapport à destination des actionnaires de la société et de

son comité d’entreprise. En cas de non-réaction de ces derniers, le commissaire aux

comptes en témoigne auprès du Président du Tribunal de Commerce.

D’autre part, dans les autres sociétés, la requête est formulée auprès du gérant de la

société, tenu d’apporter une réponse dans les quinze jours également. S’il ne le fait pas,

le comité d’entreprise de la société, les délégués du personnel et le Président du Tribunal

de Commerce sont informés. Si aucune suite n’est donnée (non-réponse ou réponse

insatisfaisante), le commissaire aux comptes établit un rapport spécial transmis à

l’Assemblée Générale. Enfin, si elle ne donne pas suite à sa demande, le commissaire

aux comptes informe le Président du Tribunal de Commerce de la situation en expliquant

à la fois ses démarches et les réponses obtenues.

Il est important de signaler qu’en cas de défaut d’alerte par le commissaire aux comptes,

celui-ci peut engager sa responsabilité civile lorsque l’avenir de l’entreprise devient

irrémédiablement compromis. De plus, en cas de co-commissariat aux comptes, la

décision d’alerte doit être prise conjointement.

Le comité d’entreprise et les délégués du personnel

Le comité d’entreprise, et /ou les délégués du personnel, peu(ven)t déclencher la

procédure d’alerte. En effet, le comité d’entreprise a pour objet la défense des droits et

intérêts des salariés ; l’exercice de sa mission justifie donc son droit vis-à-vis de la

procédure d’alerte. Seules les entreprises comptant plus de 50 salariés peuvent bénéficier

d’un comité d’entreprise. Le motif de déclenchement de la procédure reste le même :

26 | P a g e

« tout fait de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de

l’entreprise »25. Le comité d’entreprise formule une requête auprès du dirigeant de

l’entreprise qui est donc exclu du vote du comité d’entreprise et qui ne peut s’opposer à

cette décision. Le commissaire aux comptes doit être informé du déclenchement de la

procédure.

Les actionnaires

Les actionnaires peuvent être également initiateurs de cette procédure d’alerte. Ce sont

les actionnaires représentant au moins 5% du capital d’une SA et les associés non

gérants de SARL. La requête s’effectue par écrit auprès des dirigeants de l’entreprise et

le motif reste le même. Cette demande peut être réalisée deux fois par exercice. La

réponse est attendue dans un délai d’un mois, mais aucune sanction n’est prévue dans le

cas contraire. Les questions et réponses, lorsqu’il y en a, sont transmises au commissaire

aux comptes.

b. Procédure d’alerte déclenchée en externe

Dans un deuxième temps, nous allons voir les initiateurs externes à l’entreprise.

Le Président du Tribunal de Commerce

Le Président du Tribunal de Commerce référant peut déclencher la procédure d’alerte.

L’élément justificatif est toujours la présence de faits de nature à compromettre la

continuité de l’exploitation. Le Président du Tribunal de Commerce convoque à huis clos

le dirigeant de l’entreprise en difficulté afin d’obtenir des explications sur la situation. Cet

entretien peut déboucher sur l’adoption de mesures de redressement, sur une procédure

de règlement amiable ou encore sur une procédure de redressement judiciaire. Les

mesures de redressement peuvent correspondre à la mise en place d’outils de gestion

interne, à une restructuration du personnel, etc. Pour ce qui est des autres éléments,

nous les développerons par la suite.

Les groupements de prévention agrée

Les groupements de prévention agréée, de par leur rôle de prévention vu précédemment,

peuvent aussi déclencher la procédure d’alerte pour le même motif.

25

Source : « Management des entreprises en difficulté », Laetitia LETHIELLEUX (2008)

27 | P a g e

2. Les procédures de règlement amiable

Le mandat ad hoc et la conciliation sont des procédures de règlement amiable. Ce sont

des procédures confidentielles dont l’objectif est de trouver un accord entre l’entreprise et

ses principaux créanciers, pour lui permettre de surmonter ses difficultés tout en prenant

en compte l’intérêt des créanciers.

a. Le mandat ad hoc

Le mandat ad hoc est une procédure mise en place en cas d’absence de cessation des

paiements, dans un but de prévention des difficultés de l’entreprise.

Le dirigeant de l’entreprise effectue une requête auprès du Président du Tribunal de

Commerce ou de Grande Instance, en demandant la désignation d’un mandataire ad hoc.

Le chef d’entreprise peut proposer un nom ou récuser le professionnel désigné. Dans le

cas où la nomination de ce mandataire ad hoc n’est pas effectuée dans le mois suivant, la

demande est rejetée.

La requête doit être motivée et justifiée. Le dirigeant de l’entreprise doit joindre à celle-ci

un ensemble de documents (comptes annuels, état des créances et des dettes, etc.). Elle

a un coût, d’environ 150 €26, évalué avec l’accord du chef d’entreprise. L’objectif de la

procédure n’est pas de remplacer le dirigeant de l’entreprise mais de l’aider à résoudre

ses problèmes.

Le mandataire ad hoc est nommé pour trois mois renouvelables plusieurs fois (aucun

délai n’est fixé). Sa rémunération est fixée par le Président du Tribunal à l’issue de sa

mission. Il ne doit pas avoir perçu de rémunération, de quelque forme que ce soit, d’une

personne détenant le contrôle de la société ou étant contrôlé par cette dernière.

La fin du mandat ad hoc intervient lorsqu’un accord contractuel est trouvé entre les parties

ou lorsque la mission du mandataire a échoué (absence d’accord). Nous pouvons noter

deux avantages majeurs procurés par le mandat ad hoc :

o La souplesse : en raison de l’absence de délais,

o La confidentialité : du fait d’une non-publication de l’accord.

26

Source : « Management des entreprises en difficulté », Laetitia LETHIELLEUX (2008)

28 | P a g e

b. La procédure de conciliation

La procédure de conciliation est une notion introduite par la loi du 26 Juillet 2005. Elle a

pour objectif l’obtention d’un accord amiable, confidentiel ou soumis à publicité, entre le

débiteur et ses principaux créanciers.

Le débiteur saisit le Président du Tribunal de Commerce et présente la situation de son

entreprise, ses besoins et ses éventuelles solutions. Il doit joindre à cette demande un

certain nombre de documents (état des créances et liste des principaux créanciers, état

de l’actif et du passif des sûretés, etc.).

Cette procédure peut intervenir lorsque les difficultés sont avérées ou prévisibles, et que

l’entreprise n’est pas en ECP ou ce, depuis moins de 45 jours.

Le Président du Tribunal de Commerce peut se renseigner auprès d’établissements

bancaires et sociaux afin d’apprécier au mieux la réalité des faits. Il désigne ensuite un

conciliateur par ordonnance pour une durée de 4 mois, prolongeable une fois maximum

sur demande du conciliateur. Le conciliateur ne peut être une personne ayant perçu une

rémunération directe ou indirecte en provenance du débiteur au cours des vingt-quatre

derniers mois. Son objectif est, comme nous l’avons dit en préambule, l’obtention d’un

accord amiable entre le débiteur et ses principaux créanciers. Sa mission prend fin

lorsque :

o L’accord est homologué,

o L’accord est inexécuté,

o L’accord n’a pas été atteint,

o Le débiteur en fait la demande,

o La procédure de conciliation débouche sur une procédure de sauvegarde, de

redressement ou de liquidation judiciaire.

La rémunération du conciliateur est établie par le Président du Tribunal de Commerce.

Au cours de la procédure de conciliation, le débiteur poursuit la gestion de la société. En

cas d’homologation de l’accord, les poursuites individuelles ou actions en justice de la

part des créanciers à l’encontre du débiteur sont suspendues pendant son exécution. Les

créanciers ayant participé à la procédure par un nouvel apport en trésorerie ou un

nouveau bien ou service se voient accorder un privilège (priorité de paiement de leur

créance).

29 | P a g e

L’accord le plus courant est l’échelonnement des dettes d’où la nécessité d’un bon

dialogue avec les créanciers. Le mandataire ad hoc ou le conciliateur sont bien souvent

des administrateurs judiciaires car expérimentés en redressement d’entreprise et en

négociation avec les créanciers.

La procédure de règlement amiable intervient en amont des procédures collectives.

L’objectif de cette procédure est de réorganiser le passif ; autrement dit, il s’agit de

convertir une partie du passif à court terme en dettes à moyen et long terme. Cette

procédure fait appel au bon vouloir des créanciers. Cependant, il n’est pas toujours simple

d’obtenir un accord ou que celui-ci résolve les difficultés de l’entreprise. Nous allons donc

voir les issues qui s’offrent à l’entreprise en cas de situation plus grave.

III. Le cadre juridique de l’entreprise en difficulté

Le droit des entreprises en difficulté est ce que l’on appelle « les procédures collectives ».

Dans le but de ralentir « l’hémorragie » liée aux défaillances des entreprises, le législateur

a réformé ces procédures collectives entre 1984 et 1985. Ces réformes portent sur :

o La prévention et le règlement amiable des difficultés des entreprises,

o Les procédures de redressement et de liquidation judiciaire,

o Le rôle du liquidateur judiciaire et du mandataire judiciaire.

Les procédures collectives ont pour objet de conférer provisoirement un statut juridique à

l’entreprise et d’imposer des règles de poursuites aux créanciers. Elles sont instituées

pour éviter la défaillance en chaîne, c’est-à-dire éviter que l’entreprise en crise entraîne

dans sa chute d’autres sociétés. Le droit des entreprises en difficulté a subi un

remaniement avec la loi du 26 Juillet 2005. Nous allons étudier brièvement, dans cette

troisième partie, les trois procédures collectives existantes à ce jour : la procédure de

sauvegarde judiciaire, la procédure de redressement judiciaire, et la procédure de

liquidation judiciaire. Avant cela, il est nécessaire de définir quelques notions juridiques.

30 | P a g e

A. Préambule

1. Définitions

Toute procédure collective débute par une période d’observation (PO) permettant

d’établir un diagnostic de la société. Elle ne doit pas être trop longue car le passif de la

société peut s’aggraver avec le temps. Elle commence au jugement d’ouverture de la

procédure (ou, au plus tard, deux mois après) et dure six mois maximum. Elle peut être

prolongée de six mois (à la demande du débiteur, de l’administrateur, ou du ministère

public), auxquels s’ajoutent six autres mois sur demande du Parquet27.

Rappelons que le jugement d’ouverture (JO) est la décision du juge de lancer une

procédure judiciaire vis-à-vis d’une société. Antérieurement à ce jugement, la période

suspecte (PS) fait suite à la constatation de l’état de cessation des paiements. Elle peut

s’étendre jusqu’à 18 mois.

L’état de cessation de paiement (ECP) est l’impossibilité pour une entreprise de faire

face au passif exigible avec son actif disponible. Le passif exigible correspond aux dettes

dont le paiement peut être réclamé immédiatement. L’actif disponible regroupe l’ensemble

des sommes dont l’entreprise peut immédiatement disposer. Lorsqu’il a lieu, l’ECP est fixé

à une date précise par le Tribunal, pouvant être la date du jugement d’ouverture. Il peut

être reporté sans être antérieur à 18 mois du jugement d’ouverture.

PO : maxi = 6 + 6 + 6 mois

PS JO

ECP + 18 mois

18 mois maximum

27

Ensemble des magistrats du ministère

31 | P a g e

2. Interlocuteurs des procédures

Seules les personnes morales de droit public ne peuvent pas faire l’objet de procédures

collectives. Il s’agit de l’Etat, des départements, des communes et des établissements

publics à caractère administratif ou commercial.

Plusieurs interlocuteurs interviennent dans les procédures collectives.

Le juge-commissaire est un des juges du Tribunal de Commerce ou de Grande

Instance. Il veille au déroulement rapide de la procédure et à la protection des intérêts en

présence. Sa mission est de chapoter l’ensemble de la procédure, sous le contrôle du

Tribunal, ainsi que de surveiller les deux mandataires de justice : l’administrateur

judiciaire et le mandataire judicaire. Ce sont des professionnels libéraux chargés de

missions par décision de justice.

L’administrateur judiciaire intervient dans les sociétés d’au moins 20 salariés et

réalisant un chiffre d’affaires hors taxe supérieur à 3 millions d’euros. Il surveille ou

assiste le débiteur ; il est donc tenu aux obligations du chef d’entreprise. Sa mission peut

être modifiée à tout moment par le Tribunal. Lorsque le débiteur se voit interdire l’accès à

ses comptes bancaires ou postaux, C’est lui qui gère leur fonctionnement.

Le mandataire judiciaire représente les créanciers. Il intervient automatiquement dans

toutes les procédures, quelle que soit la taille de l’entreprise. Il agit au nom et dans

l’intérêt des créanciers. Il communique au juge-commissaire et au ministère public les

observations transmises par les contrôleurs.

L’administrateur judiciaire et le mandataire judiciaire peuvent être remplacés sur

demandes respectives du débiteur et des créanciers auprès du juge-commissaire.

Les contrôleurs sont désignés par le juge-commissaire parmi les créanciers pour une

durée allant de un à cinq ans. Ils assistent le mandataire judiciaire ainsi que le juge-

commissaire. Ils sont tenus à la confidentialité et exercent pour le compte de l’entreprise.

Le représentant des salariés est désigné soit par le comité d’entreprise soit par les

délégués du personnel, ou les salariés en l’absence des deux acteurs précédents. Les

modalités de désignation sont précisées par décret en Conseil d’Etat.

32 | P a g e

3. Schéma des procédures collectives

28

B. Procédure de sauvegarde

La procédure de sauvegarde est une nouveauté de la loi du 26 Juillet 2005. L’objectif de

cette procédure est de réorganiser la structure pour permettre la poursuite de l’activité

économique, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif.

Conditions d’ouverture de la procédure

Le débiteur doit faire la demande d’une procédure de sauvegarde auprès du Tribunal en

justifiant son incapacité à surmonter seul les difficultés auxquelles son entreprise fait face.

Cependant, la procédure de sauvegarde ne peut pas intervenir si l’entreprise fait déjà

l’objet d’une procédure de redressement ou de liquidation. Par ailleurs, elle ne doit pas

être en ECP.

Avant de statuer, le juge peut auditionner toutes les personnes susceptibles d’apporter

des informations sur le dossier (débiteurs, représentants du comité d’entreprise ou

28

Source : « Management des entreprises en difficulté », Laetitia LETHIELLEUX (2008)

33 | P a g e

délégués du personnel, etc.). La procédure de sauvegarde est mise en place à partir du

moment où le jugement d’ouverture est prononcé. Lorsque cette procédure fait suite à

une procédure de conciliation ou un mandat ad hoc dans les 18 mois de leur ouverture, le

dossier doit être examiné en présence du ministère public. Si l’ECP est déclaré au cours

de la procédure de sauvegarde, l’entreprise est directement transférée vers une

procédure de redressement judiciaire.

La procédure de sauvegarde donne lieu à l’établissement d’un plan de sauvegarde

mettant fin à la période d’observation et ne pouvant excéder 10 ans. Il présente les

mesures économiques destinées à réorganiser l’entreprise (exemple : l’arrêt ou la cession

d’une activité), ainsi que les modalités de règlement des dettes, remises et déductions

consenties par les créanciers.

Les acteurs de la procédure

Plusieurs interlocuteurs prennent place dans cette procédure de sauvegarde. Le dirigeant,

à l’initiative de la procédure, conserve la gestion de son entreprise. Le juge-commissaire

désigne un à cinq contrôleurs parmi les créanciers ayant effectué la demande.

L’administrateur judiciaire et le mandataire judiciaire sont désignés lors du jugement

d’ouverture afin de représenter les créanciers ; ils ne peuvent pas être les mêmes

personnes que le conciliateur ou le mandataire ad hoc. Le représentant des salariés

prend part à la procédure de sauvegarde en défendant les intérêts des salariés.

Les issues de la procédure

La procédure de sauvegarde prend fin pour trois raisons majeures.

o Le débiteur ne respecte pas ses engagements. Le Tribunal prononce donc la

résolution du plan de sauvegarde.

o Le débiteur est en ECP avant l’ouverture de la procédure mais la constatation

n’est opérée qu’après le jugement d’ouverture. La procédure de sauvegarde est

requalifiée en procédure de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire.

o La procédure de sauvegarde échoue suite à une faute de gestion engageant la

responsabilité des dirigeants.

34 | P a g e

Les effets de la procédure

Dans une procédure de sauvegarde, l’administrateur judiciaire a un rôle de surveillance

ou d’assistance. Il sélectionne les contrats dont la poursuite lui semble vitale. Les

poursuites individuelles sont suspendues provisoirement sur la période allant du jugement

d’ouverture au jugement arrêtant le plan ou prononçant la liquidation. La procédure de

sauvegarde arrête également le cours des intérêts. Les créances nées antérieurement à

la procédure ne doivent pas être payées mais déclarées auprès du représentant des

créanciers dans les deux mois à compter du prononcement du jugement d’ouverture. Les

créances postérieures à la procédure sont payées selon leur échéance.

C. Procédure de redressement

L’objectif de la procédure de redressement est le même que la procédure de sauvegarde :

poursuite de l’activité de l’entreprise, maintien de l’emploi, et apurement du passif.

Conditions d’ouverture de la procédure

A la différence de la procédure de sauvegarde, la procédure de redressement ne peut

être ouverte que lorsque l’entreprise est en cessation des paiements, c’est-à-dire

lorsqu’elle se trouve dans l’incapacité de faire face à son passif exigible avec son actif

disponible.

Le débiteur doit effectuer sa demande auprès du Tribunal au plus tard 45 jours après

l’ECP.

L’ouverture de la procédure de redressement judicaire peut résulter d’une assignation en

justice par l’un de ses créanciers (ou plusieurs). Il(s) doi(ven)t prouver que l’entreprise est

en ECP. L’assignation est un acte délivré par un huissier.

La procédure peut également être déclenchée par une saisine d’office du Tribunal. Le

Président du Tribunal de Commerce convoque alors le dirigeant de l’entreprise à huis

clos. La saisine du Tribunal par le Procureur de la République ou sur requête du ministère

public est également un mode de déclenchement de la procédure de redressement.

35 | P a g e

Le jugement d’ouverture de la procédure de redressement doit être notifié au greffier dans

les huit jours de la date du jugement. Par ailleurs, il doit faire l’objet d’une mention au

RCS et d’une publicité au BODACC29 dans les 15 jours.

Les acteurs de la procédure

La loi du 26 juillet 2005 a renforcé le pouvoir d’appréciation du juge. En effet, il peut

prolonger la période d’observation si le rapport établi par l’administrateur judiciaire notifie

que l’entreprise dispose de ressources de financement suffisantes, et il peut également

clôturer la procédure dans le cas contraire.

Cette période d’observation donne suite à un plan de redressement. Afin de conduire au

mieux sa réalisation, l’administrateur judiciaire établit un bilan économique et social de

l’entreprise précisant le degré d’importance des obstacles qu’elle rencontre. Le

mandataire judiciaire réalise une liste des créances déclarées qu’il transmet au juge-

commissaire.

Il est possible de constituer un comité de créanciers, sous respect des conditions

suivantes :

o Les comptes doivent être certifiés par un commissaire aux comptes ou établis par

un expert-comptable,

o L’entreprise doit compter plus de 150 salariés,

o L’entreprise doit réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 20 millions d’euros.

Ce comité peut être créé à l’initiative de l’administrateur, dans les 30 jours à compter du

jugement d’ouverture. Il a pour but de se prononcer sur le projet de plan en s’assurant

que les intérêts de tous les créanciers sont protégés.

Les issues de la procédure

Le plan de redressement peut déboucher sur trois solutions : continuation de l’entreprise,

cession totale ou partielle de l’entreprise, liquidation judiciaire. Il doit être inférieur à

10 ans.

29

Bulletin Officiel D’Annonces Civiles et Commerciales

36 | P a g e

Continuation de l’entreprise

L’entreprise conserve son activité et son équipe dirigeante. Néanmoins, elle doit procéder

à quelques restructurations, mentionnées dans le jugement du Tribunal, pouvant être :

o D’ordre économique : cession de branche(s) d’activité ou de biens non

indispensables à l’exploitation,

o D’ordre juridique : modification des statuts, du capital,

o D’ordre managérial : remplacement d’un ou plusieurs dirigeant(s) (prix de

cession des parts sociales fixé par un expert).

Un commissaire à l’exécution du plan, pouvant être l’administrateur, est nommé par le

Tribunal. Ce dernier précise dans son jugement les délais et remises acceptés par les

créanciers (hors créances salariales).

Cession totale ou partielle de l’entreprise

Cette solution intervient lorsque le débiteur est dans l’impossibilité d’assurer lui-même le

redressement de l’entreprise. Ne perdons pas de vue le triple objectif de la procédure de

redressement : poursuite de l’activité, maintien des emplois, et apurement du passif.

Dans le cas où la cession de l’entreprise est partielle, elle porte sur une ou plusieurs

branche(s) complète(s) et autonome(s) d’activité. La cession est règlementée, imposant

que l’offre soit écrite et qu’elle comporte un certain nombre d’informations (prévisions

d’activité et de financement, prix de cession, éléments repris, etc.).

L’administrateur judiciaire intervient également dans cette procédure puisqu’il informe le

débiteur, le représentant des salariés et les contrôleurs du contenu de l’offre. Il transmet

également au Tribunal tous les éléments lui permettant d’apprécier le caractère sérieux

de l’offre et la qualité de l’auteur, après avoir effectué sa propre analyse. Le Tribunal va

donc proposer au débiteur l’offre qui lui semble avoir les meilleures chances de réussite et

qui respecte au mieux le triple objectif cité précédemment.

Le prix de l’offre est fixé dans le jugement arrêtant le plan et ne peut subir aucune

modification. L’offre ne peut être effectuée par :

o Le débiteur lui-même,

o Les dirigeants de droit ou de fait de la société,

o Les parents ou alliés jusqu’au deuxième degré,

o Les personnes ayant ou ayant eu la qualité de contrôleur au cours de la

procédure.

37 | P a g e

Ces personnes ne peuvent également pas acquérir des biens ou titres de capital dans les

5 années suivant la procédure.

Redressement manifestement impossible

Dans ce cas, le plan de redressement peut conclure à la liquidation judiciaire. Le

mandataire liquidateur procède aux licenciements, à la vente des biens immobiliers et

mobiliers, et aux règlements des créances. Nous développerons la procédure de

liquidation judiciaire par la suite.

Les effets de la procédure

Les effets de la procédure de redressement sont semblables à ceux de la procédure de

sauvegarde. En effet, les contrats en cours utiles à l’exploitation de l’entreprise sont

maintenus sur décision de l’administrateur judiciaire. Les créances antérieures au

jugement d’ouverture ne doivent pas être payées et celles postérieures le sont selon leur

échéance. Les poursuites individuelles ou actions en justice à l’encontre du débiteur sont

suspendues, tout comme le cours des intérêts est arrêté. Les parts sociales sont

incessibles. Le débiteur peut être assisté par l’administrateur judiciaire qui sera rémunéré

selon les conditions fixées par le juge-commissaire.

D. Procédure de liquidation

La loi du 26 juillet 2005 donne pour la première fois une définition de la liquidation

judiciaire : cette procédure est destinée à mettre fin à l’activité de l’entreprise ou à réaliser

(recouvrer) le patrimoine du débiteur par une cession globale ou séparée de ses droits et

de ses biens. La liquidation judiciaire apparaît comme une solution ultime, lorsque le

redressement judiciaire est manifestement impossible.

Conditions d’ouverture de la procédure

La procédure de liquidation ne peut être ouverte que lorsque l’entreprise est en ECP et

que le redressement judiciaire est manifestement impossible.

Le débiteur doit effectuer une demande auprès du Tribunal, au plus tard 45 jours après

l’ECP, si aucune demande de procédure de conciliation n’a été effectuée dans ce même

38 | P a g e

délai. La procédure de liquidation peut également faire suite à une saisie d’office du

Tribunal, à une saisie du Tribunal par requête du ministère public ou par l’un des

créanciers de l’entreprise. Elle peut aussi résulter d’une transformation de la procédure de

redressement judiciaire en liquidation judiciaire. En revanche, aucune procédure de

liquidation judiciaire ne peut être ouverte si une autre est déjà en cours.

Le jugement d’ouverture est notifié par le greffier, dans les huit jours suivants, au débiteur,

à l’administrateur judiciaire, au liquidateur judiciaire, au Procureur de la République, et au

trésorier-payeur général. Il fait l’objet d’une publicité au RCS, au BODACC ainsi qu’au

JAL30. S’il fait suite à un mandat ad hoc ou à une procédure de conciliation, le dossier doit

être examiné en présence du ministère public.

Les acteurs de la procédure

Lors du jugement d’ouverture, le Tribunal désigne un juge-commissaire qui va

« chapoter » l’ensemble de la procédure. La procédure de liquidation conduit à la

nomination d’un liquidateur. Celui-ci peut être le mandataire judiciaire ou toute autre

personne justifiant d’une expérience ou de compétences particulières. Le juge-

commissaire lui transmet les informations nécessaires puis établit un rapport sur la

situation du débiteur dans le mois de sa nomination.

La liquidation requière la nomination d’un commissaire-priseur judiciaire qui va effectuer

l’inventaire des biens de l’entreprise en les évaluant. Un huissier peut également être

nommé ainsi qu’un notaire lorsque l’entreprise est détentrice d’immeubles.

L’opération de liquidation se fait en deux étapes : tout d’abord la réalisation de l’actif

(recouvrement) puis l’apurement du passif. Le liquidateur procède à un compte rendu des

opérations tous les trois mois auprès du juge-commissaire, du débiteur et du ministère

public.

Le Tribunal, lors du jugement d’ouverture, fixe un terme au-delà duquel la clôture de la

procédure doit être examinée.

Les issues de la procédure

Le mandataire liquidateur procède à la vente de l’actif. Concernant la vente des

immeubles, le juge-commissaire peut choisir entre une vente de gré à gré (à l’amiable) ou

30

Journal d’Annonces Légales

39 | P a g e

une saisie immobilière s’il n’y a aucun acquéreur. Les actifs immobiliers peuvent

également être vendus selon deux méthodes : vente de gré à gré ou vente aux enchères.

La procédure de liquidation judiciaire peut être clôturée pour deux raisons :

o L’extinction du passif exigible : paiement de tout le passif (très rare),

o L’insuffisance d’actif : produit de cession insuffisant pour payer le passif.

Les effets de la procédure

Lorsque le débiteur est une personne morale il conserve ses fonctions. En revanche,

lorsqu’il s’agit d’une personne physique il ne peut plus exercer son activité. Cela se traduit

par une interdiction de représenter l’entreprise, de conclure un contrat, de gérer son

patrimoine (professionnel et personnel), d’effectuer ou de recevoir des paiements.

En principe, l’entreprise cesse son activité. Toutefois, l’activité peut être maintenue

exceptionnellement pour une durée de trois mois maximum, pouvant être prolongée de

trois mois supplémentaires sur demande du Procureur. Des conditions sont à respecter

afin de bénéficier du maintien de l’activité :

o La cession totale ou partielle de l’entreprise doit être envisageable,

o L’intérêt public ou des créanciers doit l’exiger.

Ce maintien d’activité est géré par le mandataire judicaire ou l’administrateur judiciaire.

Les contrats en cours nécessaires à l’exploitation de la société sont perpétués. Les

salaires et dettes sociales sont réglés en priorité. Les créances nées antérieurement au

jugement ne doivent pas être payées et celles nées postérieurement doivent l’être selon

leur échéance. Les poursuites individuelles ou les actions en justice à l’encontre du

débiteur sont interrompues. Le cours des intérêts légaux et conventionnels est arrêté. La

nouveauté par rapport aux autres procédures est que le débiteur est dessaisi de

l’administration et de la disposition de ses biens.

Aparté sur la liquidation judiciaire simplifiée :

La liquidation judiciaire peut également être simplifiée. C’est une innovation de la loi du

26 Juillet 2005. Ce type de procédure est plus rapide et moins coûteux que la liquidation

judiciaire classique.

40 | P a g e

Sa mise en place dépend de trois conditions cumulatives :

L’actif du débiteur ne doit pas comporter de bien immobilier,

L’entreprise ne doit pas avoir procuré du travail à plus de cinq salariés au cours

des six mois précédant l’ouverture de la procédure,

L’entreprise doit réaliser un chiffre d’affaires inférieur ou égal à 750 000 euros.

La liquidation judiciaire simplifiée ne doit pas durer plus de 15 mois. Le Tribunal peut, à

tout moment, basculer vers une liquidation classique.

A l’issue de la première partie de ce mémoire, nous savons ce qu’est une entreprise en

difficulté, quelles sont les causes pouvant porter préjudice à l’entreprise et surtout de

quelle manière l’entreprise est affectée par ces obstacles. Nous avons également pris

connaissance des différents stades d’intervention allant de la prévention à la liquidation

de la société.

Dans la partie suivante, il est question d’une entreprise en difficulté pour laquelle nous

sommes intervenus au cours de mon stage. Nous avons repris le dossier, géré

antérieurement par un de nos confrères, peu de temps avant la clôture de fin d’année.

L’équipe dirigeante, consciente de la situation critique de l’entreprise, s’est entourée de

conseils externes que sont l’expert-comptable et l’avocat. En tant qu’expert-comptable,

nous avons matérialisé l’ampleur des problèmes. Suite à cela, une démarche d’étude des

possibilités éventuelles a été lancée en collaboration avec l’équipe dirigeante et l’avocat.

Celle-ci a abouti à la mise en œuvre d’une décision développée à la fin de la deuxième

partie.

41 | P a g e

Partie 2 – Le sort des entreprises en difficulté : l’étude d’une PME

Dans le cadre de mon stage, nous sommes intervenus, à une période proche de la clôture

de l’exercice, dans un groupe dont l’une des sociétés se trouvait en difficulté. Dans la

deuxième partie de ce mémoire, nous allons donc concrètement envisager le thème des

entreprises en difficulté par l’étude d’un cas réel.

I. Situation de l’entreprise

A. Présentation de l’entreprise

L’entreprise, objet de notre étude, fait partie d’un groupe constitué d’une société holding,

de deux SARL31, ainsi que d’une SCI32. L’ensemble des structures est domicilié en

Charente sauf l’une des deux SARL basée en Haute-Vienne. Par souci de confidentialité,

nous appellerons la société holding H2S, la SARL localisée en Charente PCI, et la SARL

située en Haute-Vienne IFO.

Le schéma suivant représente le groupe tel qu’il est actuellement.

31

Société à Responsabilité Limitée 32

Société Civile Immobilière

42 | P a g e

La société holding H2S est détenue par quatre associés, personnes physiques, à parts

égales (soit 25 %). L’un des associés, Monsieur B, est gérant minoritaire de toutes les

structures.

PCI est détenue à 99,87 % par H2S (soit 1498 parts sur un total de 1500 parts).

Messieurs A et B détiennent 1 part chacun.

La SCI est détenue à 80 % par H2S. Les 20 % restants sont répartis entre les quatre

mêmes associés à parts égales (soit 5 % chacun).

IFO est détenue à 99,33 % par H2S (soit 298 parts sur un total de 300 parts). Messieurs

A et B détiennent 1 part chacun.

PCI a été créée en novembre 2005. Son activité principale est la vente et l’installation de

matériel agricole. H2S et IFO existent respectivement depuis Mai et Juin 2008. L’activité

principale d’IFO est la vente, le négoce, le commerce en gros et demi-gros, ainsi que le

détail de fournitures industrielles. La SCI compte à son actif l’immeuble d’exploitation de

PCI. En contrepartie, elle reçoit des loyers. Le groupe est fiscalement intégré, c’est-à-dire

que les résultats fiscaux des sociétés du groupe sont consolidés (agrégés).

PCI exerce son activité dans le secteur agricole qui connaît des difficultés depuis

quelques années. En effet, les aides aux agriculteurs ont été réduites et ces derniers se

concentrent sur ce qui est essentiel pour assurer la survie de leur activité. Par

conséquent, ils réalisent très peu d’investissements et opèrent les réparations de leurs

matériels seuls. PCI se trouve donc confrontée à une perte de son chiffre d’affaires.

La notion de temps est un critère essentiel, totalement illustrée dans ce cas. PCI n’a pas

réagi assez rapidement face à ces baisses d’activité. Elle n’a pas opéré de

restructurations au sein de l’entreprise, ni envisagé une quelconque diversification.

Cependant, nous devons préciser que la situation a été prise en charge avant que

l’entreprise ne tombe dans le droit des procédures collectives. La mission touche donc le

domaine de la prévention.

En revanche, un autre critère vient s’ajouter au manque de temps : l’entreprise fait partie

d’un groupe. L’objectif premier est d’éviter l’effet de contagion. Or, les difficultés de

paiements auxquelles PCI fait face se répercutent chez H2S, la société holding. Le coût

43 | P a g e

final est supporté par IFO puisque H2S n’a pas d’autres ressources que les remontées

financières de ses filiales.

Les entreprises sont liées entre elles, c’est pourquoi nous devons étudier les documents

comptables de chaque structure afin d’avoir une vision globale de la situation. Les valeurs

présentées dans les tableaux suivants seront en kiloEuros (K €)33.

B. Présentation de la situation comptable

Afin de mieux cibler le sujet, nous allons procéder à une analyse bilancielle et une

approche par le compte de résultat de chaque société hormis la SCI, puisqu’elle contient

uniquement des immeubles. Nous ferons ensuite un point sur la situation de la société en

difficulté : PCI.

Le processus d’aide de l’entreprise en difficulté a débuté avant de clôturer définitivement

l’exercice comptable 2012. Il est utile de mentionner que les documents présentés par la

suite sont ceux de la clôture définitive. Les bilans sont arrêtés selon le principe de

continuité d’exploitation.

1. La société holding

Une holding est « une société qui a pour vocation de regrouper des associés ou

actionnaires qui souhaitent acquérir une influence significative dans les sociétés détenues

par celle-ci »34.

La société holding H2S est la société mère du groupe détenant les SARL PCI et IFO,

ainsi que la SCI. C’est une holding active puisqu’elle s’occupe de la gestion administrative

de ses filiales. En effet, elle emploie deux salariés et refacture des prestations

administratives à ses filiales (factures, devis, comptabilité, etc.). Ses revenus pourraient

également provenir de dividendes reçus de ses filiales. Par ailleurs, elle permet au groupe

de bénéficier du régime fiscal d’intégration. Il est très avantageux dans notre cas puisque

les résultats d’IFO et ceux de PCI se compensent.

33

Soit 1 K € = 1 000 € 34

Source : http://www.actufinance.fr

44 | P a g e

Le tableau suivant présente la marge sur l’activité. En d’autres termes, il permet de se

rendre compte de l’absorption des produits de l’activité par les charges afférentes. Les

charges présentées dans le tableau ci-dessous sont strictement liées à la production.

La holding est un prestataire de services : sa marge sur les opérations de négoce est

donc forcément de 100 %. Les 140 K € sont des refacturations de prestations

administratives de la holding à ses filiales.

Le tableau ci-dessous présente les charges relatives à la structure en général.

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Production 0 0.0% 0 0.0%

Services 140 100.0% 90 100.0%

Négoce de marchandises 0 0.0% 0 0.0%

Ventes 140 100.0% 90 100.0%

Achats matières 0 0.0% 0 0.0%

Achats marchandises 0 0.0% 0 0.0%

Achats consommés 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur achats consommés 140 100.0% 90 100.0%

Sous-traitance 0 0.0% 0 0.0%

Achats-fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Services extérieurs et autres services extérieurs 0 0.0% 0 0.0%

Frais variables de personnel 0 0.0% 0 0.0%

Impôts et taxes 0 0.0% 0 0.0%

Coûts variables liés à l'activité 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur coûts variables 140 100.0% 90 100.0%

Achats-fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Services extérieurs et autres services extérieurs 0 0.0% 0 0.0%

Frais directs de personnel 0 0.0% 0 0.0%

Impôts et taxes 0 0.0% 0 0.0%

Dotations aux amortissements 0 0.0% 0 0.0%

Coûts directs sur activité 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur opérations de négoce 140 100.0% 90 100.0%

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Marge sur opérations de négoce 140 100.0% 90 100.0%

Sous-traitance 0 0.0% 0 0.0%

Eau, électricité, gaz, carburants 0 -0.1% 0 0.0%

Fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Locations immobilières & charges 0 0.0% 0 0.0%

Locations mobilières 0 0.0% 0 0.0%

Entretien et maintenance 0 0.0% 0 0.0%

Assurances 0 0.0% 0 0.0%

Honoraires -11 -8.0% -11 -12.0%

Voyages et déplacements, réceptions 0 0.0% 0 0.0%

Autres charges externes 0 -0.2% 0 -0.3%

Impôts et taxes -1 -0.7% -1 -1.1%

Charges de personnel -87 -62.2% -82 -90.7%

Produits / chges gestion courante 0 0.0% 0 0.0%

Démarque inconnue 0 0.0% 0 0.0%

Subventions d'exploitation 0 0.0% 0 0.0%

Frais de structure générale -99 -71.2% -94 -104.1%

Excédent Brut d'Exploitation / EBITDA 40 28.8% -4 -4.1%

45 | P a g e

La société holding n’a aucune charge du type maintenance des locaux, eau, électricité

puisque c’est une société « physiquement absente ». Les seuls frais à sa charge sont les

postes d’honoraires, de charges de personnel et d’impôts et taxes. L’ancien expert-

comptable facturait ses honoraires à la holding et cette dernière procédait à des

refacturations à ses filiales (prestations administratives). H2S emploie deux salariés : le

gérant minoritaire de l’ensemble des sociétés et la comptable du groupe.

L’EBE (ou EBIDTA35) est plus important que l’an passé car les prestations administratives

ont augmenté de 56 % et, parallèlement, les charges supportées par la holding n’ont pas

varié.

Le résultat net avant impôt est quasiment semblable à l’EBE puisqu’H2S ne possède pas

d’immobilisation à son actif, elle n’a donc aucun amortissement à comptabiliser. La

société holding supporte une charge d’intérêts d’emprunt dans le résultat financier. A cela

s’ajoute une dépréciation des titres de sa filiale PCI pour 30 K € en raison de la situation

critique de la société et de la décision prise suite aux divers échanges avec les associés.

Le résultat exceptionnel résulte de l’abandon du compte courant d’H2S chez PCI

répondant à la même problématique. H2S a un résultat net comptable négatif de 69 K €

en 2012 soit une baisse de 22 % par rapport à 2011.

La variation du résultat entre 2011 et 2012

s’explique, premièrement, par un effet volume de

50 K €. Il résulte d’une augmentation du nombre des

prestations administratives refacturées.

Par ailleurs, on observe une légère augmentation de

ses charges de personnel.

Nous retrouvons également l’impact de la

dépréciation des titres de PCI et l’abandon de son

compte courant.

35

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Excédent Brut d'Exploitation / EBITDA 40 28.8% -4 -4.1%

Dépréciations 0 0.0% 0 0.0%

Amortissements (y compris CB) 0 0.0% 0 0.0%

Résultat d'exploitation / EBIT 40 28.8% -4 -4.1%

Résultat financier (y compris CB) -31 -22.2% -1 -1.4%

Résultat exceptionnel -89 -64.1% 0 0.0%

Impôt sur les sociétés 11 8.2% 2 1.8%

Résultat net comptable -69 -49.3% -3 -3.7%

Point mort 99 94

En K€

Résultat 2011 (3.3)

Effet volume 50

Effet prix

Coûts directs/ activité

Impôts et taxes (0)

Personnel (5)

Charges structure (0)

Amort. & prov.

Résultats f inanciers (30)

Divers (80)

Résultat 2012 (68.8)

46 | P a g e

Comme nous l’avons dit précédemment, les ressources de la holding H2S sont

uniquement composées des refacturations de prestations administratives. Les salaires de

la holding doivent être financés par les filiales. Or, PCI ne procure aucune ressource

financière à H2S. C’est donc IFO qui supporte seule les charges d’H2S. Compte tenu que

le groupe bénéficie du régime de l’intégration fiscale, le risque fiscal lié à cette prise en

charge est limité.

Intéressons-nous maintenant à l’approche bilancielle d’H2S.

Dans la rubrique des capitaux investis, le poste « immobilisations financières » regroupe

les prises de participation dans les filiales ainsi que la dépréciation des titres de PCI. Le

poste « autres dettes d’exploitation » est composé des dettes fiscales et sociales telles

que la taxe sur la valeur ajoutée, l’URSSAF, et les congés payés.

Concernant le financement, la rubrique « capital et réserves » regroupe le capital social

(30 K €), la réserve légale ainsi que le report à nouveau débiteur. La réserve légale est

une réserve obligatoire ayant pour objet d’absorber les pertes en cas de difficultés. Elle ne

doit pas dépasser 10 % du capital social. Le report à nouveau débiteur correspond à la

perte antérieure affectée lors de l’Assemblée Générale. H2S doit rembourser 6 K €

d’emprunt dans l’année à venir. Les « autres financements à moyen et long terme »

déc.-12 déc.-11 déc.-12 déc.-11

Immobilisations incorporelles 0 0 Capital & Reserves 20 24

Immobilisations corporelles 0 0 Resultat net -69 -3

Immobilisations financieres 31 61 Non valeurs 0 0

Autres actifs financiers 0 0

Crédit bail 0 0

Creances / immobilisations 0 0

Dettes / immobilisations 0 0

Total Actifs Immobilisés 31 61 Fonds Propres (Equity) -48 20

Stocks 0 0 Emprunts MLT 6 12

Clients 0 0 Credit bail 0 0

Mobilisation créances / Factor 0 0 Autres financements MLT 96 -18

Clients retraités 0 0

Autres valeurs exploitation 2 2

Total Actifs circulant exploit. 2 2

Fournisseurs -1 -3

Autres dettes exploitation -12 -32 Total financements MLT ext. 102 -6

Total financements exploit. -13 -35

Working Capital Exploitation -11 -32 Total financements stables 53 14

Creances-Dettes / Impôt Société 34 -17

Dettes / participation des salariés 0 0 Credit de mobilisation / Factor 0 0

Autres créances 0 0 Decouvert bancaire 2 0

Autres dettes 0 0

Working Capital Hors Exploitation 34 -17 Total financements CT 2 0

Working Capital Global 24 -49

Liquidités (cash) 0 2 Total financements externes 103 -6

55 14 55 14Total financementsTotal Capitaux Investis

Financement (en k€)Capitaux Investis (en k€)

Investi

ssem

en

tA

cti

vit

éT

réso

Fin

an

cem

en

t

47 | P a g e

comprennent les comptes courants de messieurs A et B ainsi que celui d’IFO. Le poste

« découvert bancaire » correspond au compte bancaire négatif de la société.

2. La société charentaise

La société charentaise est « la brebis galeuse » du groupe. Nous savons que l’activité de

PCI est en baisse de par la mauvaise conjoncture du secteur d’activité auquel elle

s’adresse.

Les difficultés du secteur d’activité se répercutent sur ses ventes qui sont inférieures en

2012 de 19 % à celles de 2011. Cependant, le chiffre d’affaires de 2011 doit être retraité

d’une opération de refacturation entre les deux SARL de 42 K €. L’ancien expert-

comptable avait passé une écriture générant un produit du côté de PCI et une charge du

côté d’IFO. Cette écriture n’a pas pu nous être justifiée et fait l’objet d’un litige entre les

associés puisque certains n’en avaient pas connaissance. Tout compte fait, le chiffre

d’affaires réel en 2011 était de 359 K €, soit une réelle baisse en 2012 de 9 %.

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Production 0 0.0% 2 0.4%

Services 0 0.0% 42 10.4%

Négoce de marchandises 325 100.0% 357 89.2%

Ventes 325 100.0% 400 100.0%

Achats matières 0 0.0% 0 0.0%

Achats marchandises -195 -59.9% -173 -43.2%

Achats consommés -195 -59.9% -173 -43.2%

Marge sur achats consommés 130 40.1% 227 56.8%

Sous-traitance 0 0.0% 0 0.0%

Achats-fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Services extérieurs et autres services extérieurs 0 0.0% 0 0.0%

Frais variables de personnel 0 0.0% 0 0.0%

Impôts et taxes 0 0.0% 0 0.0%

Coûts variables liés à l'activité 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur coûts variables 130 40.1% 227 56.8%

Achats-fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Services extérieurs et autres services extérieurs 0 0.0% 0 0.0%

Frais directs de personnel 0 0.0% 0 0.0%

Impôts et taxes 0 0.0% 0 0.0%

Dotations aux amortissements 0 0.0% 0 0.0%

Coûts directs sur activité 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur opérations de négoce 130 40.1% 227 56.8%

48 | P a g e

A cela s’ajoutent des achats de marchandises plus coûteux et plus importants en termes

de volume. Ces évolutions contraires ont un impact négatif sur la marge. La marge sur

l’activité connaît une baisse de 43 %. Elle représente 40,1 % du chiffre d’affaires en 2012

contre 56,8 % en 2011. Malgré le retraitement de l’opération de refacturation, la marge

sur l’activité a tout de même chuté d’environ 30 %.

Contrairement à 2011, la marge dégagée en 2012 ne permet pas de faire face aux frais

de structure générale s’élevant à 192 K € (dont 75 % de charges de personnel). L’EBE est

donc négatif de 62 K €, alors qu’il était positif en 2011. C’est une insuffisance brute

d’exploitation qui signifie que PCI ne gagne plus d’argent avec son activité.

PCI possède des immobilisations et comptabilise donc une dotation aux amortissements.

Par ailleurs, elle fait l’objet d’une dépréciation de ses comptes clients du fait des difficultés

financières des agriculteurs. Le résultat financier est uniquement composé de charges

financières correspondant aux intérêts des emprunts. Le résultat exceptionnel comprend

l’abandon du compte courant de la holding (H2S) en produit et la dépréciation du fonds

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Marge sur opérations de négoce 130 40.1% 227 56.8%

Sous-traitance 0 0.0% 0 -0.1%

Eau, électricité, gaz, carburants -12 -3.8% -12 -3.1%

Fournitures -3 -0.8% -1 -0.3%

Locations immobilières & charges -5 -1.5% -6 -1.4%

Locations mobilières -3 -1.0% 0 -0.1%

Entretien et maintenance -3 -0.8% -4 -1.1%

Assurances -5 -1.7% -5 -1.4%

Honoraires -2 -0.7% -7 -1.6%

Voyages et déplacements, réceptions -9 -2.7% -4 -0.9%

Autres charges externes -6 -1.8% -9 -2.3%

Impôts et taxes -2 -0.6% -2 -0.6%

Charges de personnel -143 -44.1% -128 -32.0%

Produits / chges gestion courante 1 0.2% 1 0.1%

Démarque inconnue 0 0.0% 0 0.0%

Subventions d'exploitation 0 0.0% 0 0.0%

Frais de structure générale -192 -59.1% -179 -44.8%

Excédent Brut d'Exploitation / EBITDA -62 -19.1% 48 12.0%

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Excédent Brut d'Exploitation / EBITDA -62 -19.1% 48 12.0%

Dépréciations -3 -0.9% -7 -1.8%

Amortissements (y compris CB) -8 -2.4% -14 -3.6%

Résultat d'exploitation / EBIT -73 -22.3% 27 6.7%

Résultat financier (y compris CB) -7 -2.1% -5 -1.3%

Résultat exceptionnel 52 16.1% -5 -1.3%

Impôt sur les sociétés 0 0.0% -6 -1.4%

Résultat net comptable -27 -8.4% 11 2.7%

Point mort 507 353

49 | P a g e

commercial ainsi que les régularisations des comptes fournisseurs en charges. Le résultat

net avant impôt est négatif de 27 K €.

En 2011, le résultat net avant impôt s’élevait à 11 K €. Néanmoins, il faut retraiter ce

résultat de 42 K € (refacturation entre PCI et IFO) : on obtient – 31 K € de résultat. La

dégradation du résultat n’est donc pas une nouveauté 2012, elle confirme une situation

critique établie depuis 2 ans.

La chute du résultat de PCI entre 2011 et 2012 s’explique par trois raisons principales.

1) Effet volume : il est marqué par une baisse du

nombre de ventes (diminution de la demande du

secteur d’activité).

2) Effet prix : la marge est réduite en raison de

l’augmentation du coût des achats de

marchandises.

3) Masse salariale : elle est trop importante par

rapport à l’activité de PCI ayant un impact

négatif sur le résultat.

Adoptons maintenant une approche bilancielle de PCI.

En K€

Résultat 2011 10.9

Effet volume (42)

Effet prix (54)

Coûts directs/ activité

Impôts et taxes 0

Personnel (15)

Charges structure 1

Amort. & prov. 11

Résultats f inanciers (2)

Divers 63

Résultat 2012 (27.3)

déc.-12 déc.-11 déc.-12 déc.-11

Immobilisations incorporelles 35 70 Capital & Reserves 17 6

Immobilisations corporelles 24 12 Resultat net -27 11

Immobilisations financieres 0 0 Non valeurs 0 0

Autres actifs financiers 0 0

Crédit bail 0 0

Creances / immobilisations 0 0

Dettes / immobilisations 0 0

Total Actifs Immobilisés 59 82 Fonds Propres (Equity) -10 17

Stocks 41 57 Emprunts MLT 88 89

Clients 123 146 Credit bail 0 0

Mobilisation créances / Factor 0 0 Autres financements MLT 9 78

Clients retraités 123 146

Autres valeurs exploitation 1 5

Total Actifs circulant exploit. 165 207

Fournisseurs -65 -25

Autres dettes exploitation -45 -55 Total financements MLT ext. 96 167

Total financements exploit. -109 -81

Working Capital Exploitation 56 126 Total financements stables 86 184

Creances-Dettes / Impôt Société 0 0

Dettes / participation des salariés 0 0 Credit de mobilisation / Factor 0 0

Autres créances 0 0 Decouvert bancaire 29 24

Autres dettes 0 0

Working Capital Hors Exploitation 0 0 Total financements CT 29 24

Working Capital Global 56 126

Liquidités (cash) 1 0 Total financements externes 126 191

116 209 116 209Total financementsTotal Capitaux Investis

Financement (en k€)Capitaux Investis (en k€)

Investi

ssem

en

tA

cti

vit

éT

réso

Fin

an

cem

en

t

50 | P a g e

Regardons, tout d’abord, les capitaux investis. Le fonds de commerce de PCI est

immobilisé pour 70 K € mais déprécié de moitié (35 K €) en raison de sa perte de valeur.

Les autres immobilisations correspondent à du matériel industriel ou des installations

techniques. Elles ont doublé entre 2011 et 2012 en raison de l’achat de véhicules. Le

poste « clients » comporte les créances douteuses pour 12 K € ainsi que la dépréciation

de ces mêmes comptes pour 10 K €. Les fournisseurs comprennent 7 K € de dettes

envers IFO. Les autres dettes d’exploitation regroupent les dettes fiscales et sociales.

Concernant le financement, les fonds propres font apparaître une perte de plus de la

moitié du capital. Cette situation nécessite la convocation d’une AGE36 pour décider de la

continuité de l’exploitation de la société ou non. Si le choix de la continuité d’exploitation

est pris, les associés doivent reconstituer les fonds propres de la société dans les 2 ans.

Le poste « emprunts à moyen et long terme » montre que PCI doit encore rembourser

88 K € d’emprunts. Les échéanciers d’emprunts courent jusqu’en 2014 et 2016. Les

quatre associés personnes physiques sont cautions solidaires et indéfinies de ces

emprunts. Cela pose problème car les associés C et D, salariés d’IFO, n’avaient pas

connaissance des difficultés rencontrées par PCI ainsi que de la gestion menée dans

cette société (notamment l’écriture de refacturation).

Le poste « autres financements » correspond au compte courant de Monsieur A. PCI

possèdent deux comptes bancaires correspondant à la ligne « découvert bancaire ».

3. La société haut-viennoise

Malgré la baisse générale de la consommation en France, IFO conserve une structure

saine.

36

Assemblée Générale Extraordinaire

51 | P a g e

Les ventes de 2012 ont affiché un très léger recul par rapport à 2011 puisqu’elles ont

seulement diminué de 1,50 %. Parallèlement à cela, les achats de marchandises n’ont

augmenté que de 2,32 %. Les achats représentent un peu plus de la moitié du chiffre

d’affaires.

IFO n’a recours ni à la sous-traitance ni à des services extérieurs. Par suite, la marge sur

activité est la même que la marge sur achats consommés, c’est-à-dire 662 K €. Elle s’est

dégradée de 6,23 % par rapport à 2011.

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Production 0 0.0% 0 0.0%

Services 0 0.0% 0 0.0%

Négoce de marchandises 1 587 100.0% 1 611 100.0%

Ventes 1 587 100.0% 1 611 100.0%

Achats matières 0 0.0% 0 0.0%

Achats marchandises -925 -58.3% -904 -56.1%

Achats consommés -925 -58.3% -904 -56.1%

Marge sur achats consommés 662 41.7% 706 43.9%

Sous-traitance 0 0.0% 0 0.0%

Achats-fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Services extérieurs et autres services extérieurs 0 0.0% 0 0.0%

Frais variables de personnel 0 0.0% 0 0.0%

Impôts et taxes 0 0.0% 0 0.0%

Coûts variables liés à l'activité 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur coûts variables 662 41.7% 706 43.9%

Achats-fournitures 0 0.0% 0 0.0%

Services extérieurs et autres services extérieurs 0 0.0% 0 0.0%

Frais directs de personnel 0 0.0% 0 0.0%

Impôts et taxes 0 0.0% 0 0.0%

Dotations aux amortissements 0 0.0% 0 0.0%

Coûts directs sur activité 0 0.0% 0 0.0%

Marge sur opérations de négoce 662 41.7% 706 43.9%

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Marge sur opérations de négoce 662 41.7% 706 43.9%

Sous-traitance 0 0.0% -1 -0.1%

Eau, électricité, gaz, carburants -25 -1.6% -20 -1.2%

Fournitures -8 -0.5% -6 -0.4%

Locations immobilières & charges -38 -2.4% -30 -1.9%

Locations mobilières -4 -0.3% 0 0.0%

Entretien et maintenance -12 -0.7% -7 -0.5%

Assurances -5 -0.3% -6 -0.3%

Honoraires -144 -9.1% -126 -7.8%

Voyages et déplacements, réceptions -7 -0.4% -9 -0.5%

Autres charges externes -45 -2.8% -47 -2.9%

Impôts et taxes -9 -0.5% -6 -0.4%

Charges de personnel -330 -20.8% -316 -19.6%

Produits / chges gestion courante -2 -0.1% 2 0.1%

Démarque inconnue 0 0.0% 0 0.0%

Subventions d'exploitation 2 0.1% 4 0.2%

Frais de structure générale -628 -39.6% -569 -35.3%

Excédent Brut d'Exploitation / EBITDA 34 2.2% 138 8.5%

52 | P a g e

Les frais de structure générale ont augmenté d’environ 10 % en 2012. Cet accroissement

s’explique par une tendance générale à la hausse de l’ensemble des charges, et tout

particulièrement des postes « charges de personnel » et « honoraires » qui sont les plus

importants. La masse salariale d’IFO est plus importante puisque la personne en

apprentissage en 2011 a été embauchée en CDI37 en 2012. Le poste « honoraires » est

constitué des refacturations de la holding relatives aux prestations administratives. Le

poste « entretien et maintenance » est supérieur de 71 % en 2012 par rapport à 2011 car

IFO dispose d’un parc d’immobilisations vieillissant.

La marge sur les opérations de négoce est suffisante pour supporter l’ensemble des frais

de structure générale malgré leurs augmentations. L’EBE dégagé est de 34 K €, soit

2,20 % du chiffre d’affaires.

Une dépréciation du stock d’IFO a été effectuée en 2011 pour un montant de 41 K €. Cela

s’explique par la présence d’un stock « mort », autrement dit qui a peu de chance d’être

vendu, d’où sa dépréciation. Cette dernière est reprise en 2012 créant un produit pour

IFO.

Les résultats financier et exceptionnel viennent confirmer la tendance générale de

l’augmentation des charges. Malgré cette tendance, le résultat net avant impôt affiche un

montant de 43 K €. La baisse subie entre 2011 et 2012 s’élève à environ 45 %.

La diminution du résultat s’explique par les éléments

suivants :

Une légère baisse du chiffre d’affaires en quantité,

Une baisse du prix des produits pour pouvoir faire

face à la concurrence,

Une faible augmentation des charges de

personnel,

Des charges de structures importantes (loyers).

37

Contrat à Durée Indéterminée

31/12/2012 En % 31/12/2011 En %

Excédent Brut d'Exploitation / EBITDA 34 2.2% 138 8.5%

Dépréciations 41 2.6% -18 -1.1%

Amortissements (y compris CB) -14 -0.9% -10 -0.6%

Résultat d'exploitation / EBIT 61 3.9% 109 6.8%

Résultat financier (y compris CB) -6 -0.3% -5 -0.3%

Résultat exceptionnel -4 -0.2% -2 -0.1%

Impôt sur les sociétés -9 -0.5% -24 -1.5%

Résultat net comptable 43 2.7% 78 4.9%

Point mort 1 440 1 361

En K€

Résultat 2011 78.2

Effet volume (10)

Effet prix (34)

Coûts directs/ activité

Impôts et taxes (3)

Personnel (14)

Charges structure (42)

Amort. & prov. 55

Résultats f inanciers (0)

Divers 14

Résultat 2012 43.4

53 | P a g e

Regardons maintenant l’approche bilancielle d’IFO mettant en relief les capitaux investis

et les financements opérés.

La rubrique des « Investissements » met en évidence une augmentation d’environ 78 %

des immobilisations corporelles. Cette augmentation est liée à l’acquisition de divers

éléments (machines, ordinateurs, etc.). Le dû fournisseurs d’IFO comprend l’opération de

refacturation entre les deux SARL.

Concernant le financement, les fonds propres d’IFO sont composés du capital social

s’élevant à 30 K €, de la réserve légale dotée au maximum (soit 10 % du capital social),

du report à nouveau créditeur et du résultat de l’exercice. Les fonds propres d’IFO ont

augmenté de 20 % entre 2011 et 2012. IFO doit rembourser 109 K € d’emprunts. Les

échéanciers d’emprunts courent jusqu’en 2015 et 2016. Le poste « autres financements à

moyen et long terme » est composé des dettes fiscales et sociales.

C. Résumé de la situation

L’analyse des documents comptables de fin d’année nous donne une vision de la

situation économique des sociétés. Prenons un peu de recul avec tous ces chiffres…

déc.-12 déc.-11 déc.-12 déc.-11

Immobilisations incorporelles 0 0 Capital & Reserves 215 137

Immobilisations corporelles 66 37 Resultat net 43 78

Immobilisations financieres 0 0 Non valeurs 0 0

Autres actifs financiers 0 0

Crédit bail 0 0

Creances / immobilisations 0 0

Dettes / immobilisations 0 0

Total Actifs Immobilisés 66 38 Fonds Propres (Equity) 259 215

Stocks 176 145 Emprunts MLT 109 97

Clients 305 444 Credit bail 0 0

Mobilisation créances / Factor 0 0 Autres financements MLT -77 -33

Clients retraités 305 444

Autres valeurs exploitation 12 30

Total Actifs circulant exploit. 494 618

Fournisseurs -242 -323

Autres dettes exploitation -89 -126 Total financements MLT ext. 32 64

Total financements exploit. -330 -448

Working Capital Exploitation 164 170 Total financements stables 291 279

Creances-Dettes / Impôt Société 0 0

Dettes / participation des salariés 0 0 Credit de mobilisation / Factor 0 0

Autres créances 0 0 Decouvert bancaire 0 0

Autres dettes 0 0

Working Capital Hors Exploitation 0 0 Total financements CT 0 0

Working Capital Global 163 170

Liquidités (cash) 61 72 Total financements externes 32 64

291 279 291 279Total financementsTotal Capitaux Investis

Financement (en k€)Capitaux Investis (en k€)

Investi

ssem

en

tA

cti

vit

éT

réso

Fin

an

cem

en

t

54 | P a g e

Nous sommes en présence de trois structures liées :

o PCI a une très mauvaise rentabilité,

o IFO parvient à maintenir son activité et a une rentabilité correcte sachant qu’elle

finance les dépenses du groupe par le biais des refacturations,

o H2S détient l’ensemble des sociétés.

H2S comptabilise à l’actif de son bilan des participations dans PCI et IFO pour 30 K €

chacune.

La structure IFO est économiquement viable et parvient à supporter les charges

afférentes à son activité, ainsi que celles qui incombent à la société mère, malgré une

conjoncture difficile.

En revanche, la structure PCI n’est économiquement pas viable. Elle ne parvient pas à

supporter les charges incombant à son activité. Cette dernière court à sa perte et risque

d’entraîner le reste du groupe dans son déclin. C’est pourquoi il est essentiel de réagir

rapidement et de prendre la décision qui pourra satisfaire l’ensemble du groupe.

Les points clés sont les suivants :

o Les quatre associés personnes physiques sont cautions solidaires et indéfinies

des dettes de PCI,

o L’opération de refacturation entre les deux SARL reste une facture due sur

laquelle il existe un litige entre les associés,

o Les dettes réciproques dans le groupe ainsi que des comptes courants lient

d’autant plus les sociétés entre elles (si l’une ferme, ces éléments ne sont pas

réglés et engendrent des impacts financiers importants dans les autres sociétés).

Des désaccords concernant la gestion des sociétés, et notamment le litige relatif à

l’écriture de refacturation, conduisent à une atmosphère de collaboration tendue.

En résumé, nous savons que PCI n’est pas viable économiquement puisque l’activité

agricole est en perdition. Nous devons trouver une solution pour cesser l’activité sans

« casse ». La démarche à suivre, quelle que soit l’issue choisie, est de stopper l’activité,

de prévenir les clients, et de terminer les chantiers en prévision.

Antérieurement à la clôture définitive des bilans, nous avons fait le point sur la situation de

PCI afin d’envisager les suites possibles. C’est pourquoi les différents éléments que nous

avons chiffrés ne correspondent pas forcément à ceux des bilans que nous venons

d’étudier.

55 | P a g e

Supposons que PCI parvienne à liquider son actif et payer ses dettes.

En K €

Stock + 40

Dû client + 134

Dettes fournisseurs et autres - 130

Découvert - 30

Solde = + 10

Le delta positif de 10 K € obtenu serait utilisé pour financer les comptes courants, les

remboursements d’emprunts, ainsi que les frais de licenciements. PCI ne dispose donc

pas des ressources nécessaires pour combler tous les frais qui lui incombent. D’autant

plus que nous savons que PCI ne récupèrera pas l’ensemble de son dû client et ne

vendra pas l’ensemble de son stock.

La prochaine partie est consacrée à l’étude des différentes solutions envisageables pour

permettre à l’ensemble du groupe de sortir de la situation critique actuelle. L’intervention

de conseils est préférable ne serait-ce que pour avoir une vision extérieure de la situation.

Par ailleurs, les conseils sont utiles pour décrypter le langage utilisé par les tribunaux par

exemple.

II. Quelles sont les issues possibles ?

Comme nous l’avons dit précédemment, l’entreprise que nous étudions n’a pas fait l’objet

d’une procédure collective. La réaction, un peu tardive, s’est faite au stade de la

prévention.

Les solutions envisagées dans notre cas doivent prendre en considération l’intérêt de

chaque société du groupe. Nous avons émis les hypothèses d’un dépôt de bilan de la

société charentaise, d’une restructuration de l’ensemble du groupe avec une fusion des

deux SARL, ou d’une cession de parts sociales ou de fonds de commerce. Nous

procèderons à l’analyse de chaque solution puis nous préciserons celle qui convient le

mieux.

56 | P a g e

A. Le dépôt de bilan

Le dépôt de bilan de PCI a été la première solution envisagée par les quatre associés.

Nous avons donc expliqué ce qu’était le dépôt de bilan et quelles conséquences cela

aurait sur l’entreprise et le groupe.

1. La notion de dépôt de bilan

Le dépôt de bilan est souvent perçu comme un échec du dirigeant de l’entreprise. Cette

notion doit être dédramatisée car le dépôt de bilan ne doit pas être systématiquement

assimilé à une quelconque fraude ou irresponsabilité du dirigeant de l’entreprise.

Il est important d’envisager cette solution rapidement dans les deux cas suivants :

o L’entreprise ne peut plus assurer la continuité de son activité,

o L’entreprise a des chances de redressement et elle dépose le bilan pour recourir

au plan de redressement.

La notion de temps est présente dans toutes les démarches afin d’éviter une situation

encore plus critique et coûteuse qu’elle ne l’est déjà. En effet, plus le temps s’écoule et

plus le passif de la société s’accroît. Une non-réaction de la part du dirigeant face à la

situation ou une réaction tardive peut lui porter préjudice devant les tribunaux en étant

qualifiée d’erreur de gestion.

Le dépôt de bilan s’avère être une solution lorsque :

o Le montant du passif exigible ne peut être payé dans les délais impartis,

o La rentabilité de l’exploitation de l’entreprise est mauvaise,

o Les perspectives de la rentabilité de l’exploitation sont en berne.

La rentabilité de l’exploitation est le rapport entre le revenu obtenu de l’exploitation et les

ressources d’exploitation utilisées pour y parvenir.

Une entreprise qui envisage le dépôt de bilan n’est pas uniquement une entreprise qui

réalise des pertes. C’est une entreprise qui, en plus d’être déficitaire, ne dispose d’aucune

réserve ou capacité de recapitalisation auprès des actionnaires pour éponger les pertes.

57 | P a g e

2. L’application au cas étudié

Reprenons les trois points clés conduisant au dépôt de bilan. PCI fait l’objet d’un passif

exigible important qu’elle n’a pas les moyens de financer. En effet, ses réserves ne sont

absolument pas suffisantes pour combler les pertes et les actionnaires ne souhaitent pas

réinvestir dans le capital de la société. La rentabilité de l’exploitation de PCI est très

mauvaise puisqu’elle exerce dans un secteur d’activité en recul ces dernières années.

Les perspectives de rentabilité d’exploitation ne sont pas encourageantes. Suite à

l’analyse de ces éléments, nous avons émis l’hypothèse d’un dépôt de bilan. Les quatre

associés envisageaient sérieusement cette solution ; cependant, d’autres éléments

viennent contrebalancer cette idée.

Le dépôt de bilan présente le risque de contagion des autres sociétés, notamment la

holding (dépôt de bilan du groupe). En effet, H2S possède un compte courant chez PCI.

Un cas de soutien abusif peut être constaté justifiant l’extension de la procédure

collective.

Par ailleurs, l’écriture de refacturation entre les deux SARL fait l’objet d’un litige entre les

associés pouvant engendrer des « règlements de comptes ». Cette écriture peut être

qualifiée de « faute de gestion avérée », commise par le gérant de PCI (Monsieur B),

ayant conduit à la production d’un faux bilan. Ceci entraîne l’extension de la procédure

collective au patrimoine du gérant qui doit recouvrer le passif de PCI. Etant donné que le

gérant de PCI est également celui des autres structures, l’ensemble du groupe serait

fermé pour financer les dettes de PCI.

Le risque probable d’étendre la procédure collective à l’ensemble du groupe et au

patrimoine du gérant est fort.

B. La restructuration

La restructuration du groupe est la seconde hypothèse émise. Le secteur d’activité dans

lequel PCI exerce rencontre des difficultés. Les perspectives d’avenir sont donc plutôt

sombres. En revanche, l’activité d’IFO se maintient. Par conséquent, les associés ont

envisagé de restructurer l’ensemble du groupe en fusionnant les deux SARL.

58 | P a g e

1. La restructuration du groupe

La fusion consiste à mettre en commun les patrimoines de PCI et d’IFO afin de ne

constituer plus qu’une seule société. Le schéma serait le suivant :

1) H2S absorbe PCI,

2) H2S absorbe IFO.

C’est ce que l’on appelle une fusion absorption. La fusion absorption est une opération

par laquelle une ou plusieurs sociétés effectuent un transfert total de patrimoine à une

société déjà existante en vue de leur dissolution.

L’opération de fusion est marquée par une absence de contraintes de liquidité monétaire

puisque la rémunération se fait sous forme de droits sociaux (titres en contrepartie des

apports).

2. La restructuration : une solution applicable ?

Suite à la restructuration, PCI et IFO n’existeraient plus en tant que telles puisqu’elles

transmettraient leur patrimoine à H2S. Cette décision poserait le problème du coût de la

fusion, supporté à terme par IFO. D’une part, elle devrait éponger les dettes de PCI en

régularisant le passif pour pouvoir redémarrer sur des bases saines. D’autre part, la

nouvelle structure devrait procéder à des licenciements car la charge de personnel des

deux SARL réunies serait trop importante pour une seule entité. Or, PCI n’a aucune

ressource financière, les licenciements seraient financés par IFO.

Ces licenciements feraient peser sur le groupe un risque prud’homal. Les licenciements

de PCI peuvent être justifiés par des motifs économiques puisque la société se trouve en

situation de crise. Cependant, cette opération est contrecarrée par la fusion financée par

la suite. Les salariés peuvent attaquer PCI en justice ; or PCI étant absorbée par H2S,

l’action en justice concernerait l’ensemble du groupe. IFO, quant à elle, ne peut pas

justifier ses licenciements puisque sa structure est viable.

Une action en justice conduit à une « décote » des sociétés. Le groupe ne peut pas se

permettre une telle situation, notamment concernant IFO qui a une structure saine, car il

est déjà compliqué de conserver sa place sur un marché.

59 | P a g e

C. La cession

La cession est la transmission d’un bien, d’un droit ou d’une créance. Dans le cas

présent, nous avons envisagé deux hypothèses : la cession de parts sociales et la

cession de fonds de commerce.

1. La cession de parts sociales

La cession des parts sociales nécessite l’accord de l’acquéreur par les associés. La vente

des parts sociales doit être notifiée aux associés par huissier ou lettre recommandée avec

accusé de réception. Le gérant de la société doit convoquer une AGE sous huit jours suite

à cette notification. L’approbation est donnée par la majorité des voix représentant au

moins la moitié des parts sociales. En cas de non-réponse des associés, l’agrément est

validé à l’issue d’un délai de trois mois.

La cession doit être constatée par un acte sous seing privé (convention entre les parties)

ou un acte notarié. L’enregistrement de l’acte de cession se fait auprès du service des

impôts des entreprises de l’acquéreur ou du cédant. Cet acte doit être déposé au greffe

du Tribunal de Commerce. La cession des parts sociales est soumise aux droits

d’enregistrement et la plus-value éventuelle est soumise à l’impôt sur le revenu.

La cession des parts d’H2S conduit à céder l’ensemble du groupe puisque PCI et IFO

sont détenues par la société holding. La cession des parts d’IFO permet, par le biais de la

holding, de financer les dettes de PCI permettant un « nouveau départ ». La cession des

parts de PCI permet au reste du groupe, ayant une structure saine, de se libérer d’un

« poids ».

2. La cession du fonds de commerce

Le fonds de commerce est un ensemble d’éléments utilisés pour l’exploitation d’une

activité commerciale ou industrielle. Il peut s’agir d’éléments incorporels (clientèle ou

achalandage, droit au bail) et corporels (matériel, marchandises).

60 | P a g e

La plus-value éventuellement réalisée est taxable à l’impôt sur les sociétés, dans notre

cas (H2S, PCI et IFO étant à l’impôt sur les sociétés). A cela s’ajoute une imposition

personnelle du vendeur lorsqu’il s’attribue la plus-value. Par ailleurs, le repreneur perd le

bénéfice de la continuité des relations professionnelles (fournisseurs).

La cession du fonds de commerce ne peut être réalisée que dans les deux SARL puisque

le fonds de commerce doit être exploité et la holding a pour seule activité la gestion

administrative de ses filiales. Le cessionnaire reprend le fonds de commerce ainsi que le

personnel mais pas les dettes. Les emprunts doivent être remboursés par le vendeur.

Nous venons de voir trois solutions possibles aux vues de la situation. Le dépôt de bilan

présente un fort risque d’extension de la procédure collective aux autres entités du

groupe. Les associés ne veulent donc pas courir le risque de voir l’ensemble des sociétés

se fermer.

Dans le cas d’une restructuration du groupe, nous savons que le coût de la fusion sera

supporté à terme par IFO. Or, les associés C et D, salariés d’IFO, ne veulent pas

supporter les dettes de PCI car ils ne se considèrent pas responsables de celles-ci

puisqu’ils ne prennent pas part à la gestion de la société.

Enfin, la cession des parts sociales ne convient pas aux attentes des associés. Ils ne

souhaitent pas céder les parts sociales d’H2S, synonyme de vente de l’ensemble du

groupe. La cession des parts d’IFO ou de son fonds de commerce ne règlerait pas le

problème de PCI puisque ses perspectives de rentabilité d’exploitation ne sont pas

encourageantes. La cession des parts de PCI ou de son fonds de commerce semble

difficilement envisageable puisqu’il faudrait qu’un repreneur externe soit intéressé. Or,

non seulement la situation actuelle de PCI est critique mais les perspectives d’activité

sont en berne.

Notre problématique n’est résolue par aucune des solutions que nous venons de voir car

elles ne conviennent pas à l’ensemble des structures du groupe. Nous allons donc voir

par la suite quel recours nous avons choisi pour résoudre la situation critique dans

laquelle se trouve le groupe.

61 | P a g e

III. Entreprise en difficulté : quel avenir ?

A. Quelle est la voie de recours choisie ?

Suite à une longue réunion en présence des quatre associés, nous avons évoqué les

solutions décrites dans la partie précédente en se rendant compte qu’elles n’étaient pas

adaptées à notre cas de figure. Les éléments principaux qui en ressortent sont :

o Un poids financier des licenciements important et un risque prud’homal,

o Une écriture comptable de refacturation entre les deux SARL pouvant porter à

confusion,

o Une mésentente entre les associés impliquant une volonté de ne pas réinvestir

dans les sociétés.

Les nombreuses discussions autour des constats chiffrés, des analyses personnelles et

des points de vue de chacun, ont abouti à ce qui s’est avéré être la solution la plus

optimale pour tous.

Monsieur B, gérant minoritaire de l’ensemble des structures, reprend seul l’activité de la

société PCI. Dans un premier temps, H2S et Monsieur A cèdent leurs parts de PCI à

Monsieur B. Dans un second temps, les associés A et B cèdent leurs parts d’H2S aux

associés C et D.

L’associé A, salarié de PCI, souhaitait sortir du capital social des sociétés. Cependant,

étant ancien dans la société, son licenciement n’était pas envisageable compte tenu des

frais que cela occasionnerait. Une négociation a donc été entamée entre les associés afin

de convenir qu’il trouve un autre emploi et quitte le groupe de son plein gré. C’est

effectivement ce qui s’est produit puisque Monsieur A a trouvé un autre emploi

rapidement.

Afin de donner à cette solution toutes ses chances de réussite, les associés ont décidé

d’abandonner le compte courant d’H2S chez PCI (88 K €) et de déprécier les titres de PCI

chez H2S puisque l’on considère que sa valeur est nulle car la société est en difficulté.

Pour mettre en œuvre cette solution, nous avons procédé à l’évaluation des parts ainsi

qu’à l’élaboration d’un prévisionnel.

62 | P a g e

B. L’accompagnement comptable

1. L’évaluation des parts

Monsieur B reprend l’activité de PCI et, pour se faire, il doit acheter les parts de PCI à

H2S. Nous devons évaluer la société PCI pour déterminer le prix d’achat des parts que

Monsieur B devra payer.

Ensuite, Messieurs A et B cèdent leurs parts d’H2S à Messieurs C et D. Par conséquent,

nous devons également évaluer le prix d’achat des parts d’H2S. L’évaluation des parts

d’H2S doit prendre en considération les participations dans les filiales.

Pour déterminer la valorisation des parts de chaque société, les associés se sont

accordés sur une méthode simple basée sur les capitaux propres corrigés des plus ou

moins-values latentes.

Afin d’avoir une vision juste de l’activité économique des structures, une correction

préalable des capitaux propres a été réalisée, à savoir :

o L’abandon du compte courant d’H2S chez PCI,

o La dépréciation de 35 K € du fonds de commerce de PCI initialement évalué à

70 K €,

o La dépréciation des titres de PCI chez H2S.

Les capitaux propres de PCI avant retraitement s’élevaient à - 63 K €. Afin d’obtenir les

capitaux propres corrigés, nous retranchons la dépréciation du fonds de commerce

(35 K €) à ce montant, puis nous ajoutons l’abandon de compte courant d’H2S (88 K €).

Les capitaux propres corrigés sont négatifs de 10 K €. Par conséquent, la valorisation des

parts de PCI est égale à 0.

Les capitaux propres d’IFO avant retraitement étaient de 260 K €. A cela nous ajoutons la

plus-value du fonds de commerce (valorisée par les associés) comprise entre 100 K € et

200 K €. Nous obtenons donc des capitaux retraités compris entre 360 K € et 460 K €.

Les capitaux propres d’H2S avant retraitement était de 70 K €. A cela nous soustrayons

l’abandon de compte courant chez PCI (88K €) et la dépréciation des titres (35 K €). Nous

ajoutons ensuite la plus-value latente des titres d’IFO nette de la participation d’H2S dans

63 | P a g e

IFO (soit 30 K €). Elle est comprise entre 330 K € et 430 K € (360 – 30 ou 460 -30). Nous

obtenons donc des capitaux propres retraités compris entre 280 et 380 K €.

En définitive, Monsieur B a racheté les parts de PCI à H2S pour 1 € symbolique.

Messieurs C et D ont racheté les parts d’H2S à Messieurs A et B pour 60 K €.

2. L’élaboration du prévisionnel

Il est essentiel d’établir un prévisionnel suite à une modification au sein de la société.

D’une part, le prévisionnel permet aux dirigeants de projeter l’activité de la société dans

les années à venir et de planifier les besoins de trésorerie futurs. D’autre part, le

prévisionnel est un module de communication avec les banques puisqu’il traduit la santé

économique de l’entreprise et sa viabilité dans le futur. Suite à cela, la banque décide de

contribuer ou non au projet par l’octroi d’un prêt.

Dans une optique de séparation de PCI du reste du groupe, messieurs C et D rachètent

les parts de la société holding H2S à Messieurs B (gérant minoritaire) et A. La société

holding est détenue à parts égales par messieurs C et D (50/50).

Monsieur B souhaite racheter la société PCI détenue par la société holding H2S pour 1 €

symbolique. Suite à cette opération Monsieur B détient 100 % de PCI.

Nous avons vu précédemment que différents accords ont été conclus, notamment

l’abandon des comptes courants. Afin de réaliser ce prévisionnel nous avons pris comme

référence le bilan et compte de résultat N-1. Certains postes ont été revus en

collaboration avec Monsieur B, en fonction de la conjoncture et des diverses décisions de

gestion à venir.

Le premier document prévisionnel que nous allons voir est le compte de résultat. Il sera

suivi d’une étude de la CAF, du bilan prévisionnel et enfin du plan de financement. Les

tableaux suivants sont en euros.

64 | P a g e

Compte de résultat N-1 % 2013 % 2014 % 2015 %

Ventes de marchandises 291 271 100% 100 000 100% 180 000 100% 260 000 100%

Chiffre d'affaires 291 271 100% 100 000 100% 180 000 100% 260 000 100%

Reprises sur provisions 697 0%

Autres produits d'exploitation 839 0%

Total des produits d'exploitation 292 807 101% 100 000 100% 180 000 100% 260 000 100%

Achats effectués de

marchandises 179 092 61% 15 000 15% 46 500 26% 71 350 27%

Variation de stock de

marchandises 15 890 5% -3 000 -3% -6 900 -4% -6 350 -2%

Fournitures consommables 7 500 8% 8 950 5% 10 800 4%

Services extérieurs 23 220 23% 29 003 16% 27 947 11%

Charges externes 55 286 19% 30 720 31% 37 953 21% 38 747 15%

Impôts et taxes 1 926 1% 1 246 1% 1 446 1% 1 992 1%

Salaire brut (Salariés) 20 000 20% 20 000 11% 40 000 15%

Charges sociales (Salariés) 8 998 9% 8 998 5% 18 002 7%

Salaire brut (Dirigeant) 19 200 19% 30 000 17% 33 600 13%

Cotisations TNS 8 518 9% 13 278 7% 14 866 6%

Charges de personnel 135 868 47% 56 716 57% 72 276 40% 106 468 41%

Dotations aux amortissements 7 697 3% 10 853 11% 12 100 7% 12 000 5%

Autres charges d'exploitation 398 0%

Total des charges d'exploitation 396 157 136% 111 535 112% 163 375 91% 224 207 86%

Résultat d'exploitation -103 350 -35% -11 535 -12% 16 625 9% 35 793 14%

Charges financières 6 990 2% 3 267 3% 4 192 2% 3 533 1%

Résultat financier -6 990 -2% -3 267 -3% -4 192 -2% -3 533 -1%

Résultat courant -110 340 -38% -14 802 -15% 12 433 7% 32 260 12%

Produits exceptionnels 90 465 31% 17 400 17%

Charges exceptionnelles 605 0%

Résultat exceptionnel 89 860 31% 17 400 17%

Impôt sur les bénéfices 390 0% 1 865 1% 4 839 2%

Résultat de l'exercice -20 480 -7% 2 208 2% 10 568 6% 27 421 11%

Les ventes de marchandises sont revues à la baisse pour être réalisables et en phase

avec la situation économique actuelle. Monsieur B souhaite développer une nouvelle

activité (installation et maintenance de matériels dans le secteur du BTP38) et cesser, au

fur et à mesure, « l’ancienne » activité de PCI, source de difficultés financières. C’est

pourquoi nous estimons que le chiffre d’affaires va évoluer de manière croissante au

cours des trois années.

38

Bâtiment et Travaux Publics

65 | P a g e

L’évaluation des charges externes est effectuée en fonction des années précédentes

mais également selon ce que Monsieur B estime nécessaire à son activité. Les achats

sont donc revus à la baisse proportionnellement aux ventes de marchandises.

Sachant que Monsieur B envisage de démarrer une nouvelle activité, parallèlement à la

disparition progressive de l’activité actuelle de PCI, nous considérons que la masse

salariale ne doit pas être trop importante. Seulement lui et un autre employé seront à la

charge de la société. Nous prévoyons toutefois une rémunération croissante. Les autres

salariés seront donc licenciés pour des raisons économiques.

PCI dispose d’ores et déjà d’immobilisations mais Monsieur B prévoit l’acquisition d’une

machine utile à la nouvelle activité. Le coût d’acquisition de la machine est estimé à

30 K €.

Monsieur B prévoit de réaliser un apport en compte courant de 15 K € ainsi qu’un emprunt

de 130 K €. Ce nouvel emprunt servira à rembourser par anticipation les prêts en cours

sur PCI, de régler les dettes fournisseurs, et de financer le besoin en fonds de roulement.

La charge de l’emprunt sera étalée sur 7 ans.

L’acquisition d’une nouvelle machine justifie l’augmentation des dotations aux

amortissements. Les charges financières sont moins élevées puisque PCI n’est plus

soumise au paiement d’agios et la dette de l’emprunt est étalée sur une plus longue

période.

Le résultat du premier exercice obtenu est faible mais positif puisqu’il s’agit de l’exercice

de restructuration. Le compte de résultat prévisionnel, même en étant pessimiste,

démontre que l’activité peut être viable.

Intéressons-nous maintenant à la CAF39 de PCI. La CAF regroupe l’ensemble des

ressources restant à l’entreprise au terme de l’exercice. C’est un moyen de chiffrer la

capacité de l’entreprise à faire face à ses dépenses avec ses propres ressources.

Capacité d'autofinancement 2013 2014 2015

Résultat de l'exercice 2 208 10 568 27 421

+ Dotations aux amortissements 10 853 12 100 12 000

Capacité d'autofinancement 13 061 22 668 39 421

- Remboursement des emprunts 92 158 19 222 19 931

Autofinancement net -79 097 3 446 19 490

39

Capacité d’Autofinancement

66 | P a g e

La CAF reprend le résultat de l’exercice corrigé des produits non encaissables et des

charges non décaissables. PCI dégage une CAF positive et croissante sur les prochaines

années à venir. Cela traduit une capacité de la société à financer, seule, ses dépenses.

Cependant, cette capacité est faible et nécessite l’appui d’un financement externe (nouvel

emprunt de 130 K €).

Si l’on retranche à la CAF le remboursement des emprunts en capital ainsi que les

dividendes distribués, nous obtenons ainsi l’autofinancement net, c’est-à-dire ce qu’il

reste réellement à l’entreprise pour investir et développer son activité. L’autofinancement

net de la première année est négatif en raison de l’important remboursement d’emprunts

réalisé par le biais du nouvel emprunt contracté. La situation se régularise les années

suivantes.

Regardons par la suite le bilan prévisionnel de PCI.

Bilan 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014 31/12/2015

Immobilisations 153 546 183 546 183 546 183 546

- Amortissements, Provisions 94 867 105 720 117 820 129 820

Immobilisations nettes 58 679 77 826 65 726 53 726

Stocks, Encours de production 40 959 3 000 9 900 16 250

Créances clients 140 581 19 932 35 880 51 828

- Provisions des créances clients 6 303 6 303 6 303 6 303

Autres créances 2 949

Disponibilités 1 139 73 846 77 586 91 446

Actif circulant 179 325 90 475 117 063 153 221

Comptes de régularisation 353 353 353 353

Total de l'actif 238 357 168 654 183 142 207 300

Capital social 15 000 15 000 15 000 15 000

Réserves, Report à nouveau 2 290 -18 190 -15 982 -5 414

Résultat de l'exercice -20 480 2 208 10 568 27 421

Capitaux propres -3 190 -982 9 586 37 007

Emprunts et dettes assimilés 125 812 149 458 130 236 110 305

Dettes fournisseurs 64 605 9 000 16 710 21 814

Dettes fiscales et sociales 36 377 11 178 26 610 38 174

Autres dettes 14 753

Total des dettes 241 547 169 636 173 556 170 293

Total du passif 238 357 168 654 183 142 207 300

67 | P a g e

A l’actif du bilan, le poste « immobilisations » a augmenté de 30 K € (acquisition d’une

machine). Le stock et le dû client de « l’ancienne » activité de PCI sont considérés

comme respectivement vendu et recouvré. Le stock et le dû client estimés dans ce bilan

prévisionnel le sont selon la méthode du normatif. Cette méthode consiste à déterminer

une rotation du stock et un dû client à x jours du chiffre d’affaires TTC40. Prenons un

exemple afin de mieux comprendre cette notion :

Données : Une société dégage un chiffre d’affaires hors taxes de 1 000 K €. Ses clients

payent à 45 jours.

Calcul : (1 000 000 *1.196) * (45/365) = 147 452 €

Résultat : Le dû client de la société est estimé à 147 452 €.

Au passif du bilan, le capital social est détenu à 100 % par Monsieur B, suite au rachat

des parts de PCI à la holding H2S. Les réserves sont négatives puisqu’elles absorbent le

déficit de PCI réalisé en 2012. Nous constatons que PCI parvient à reconstituer la moitié

de ses fonds propres en 2014. Le capital restant dû des emprunts au 31/12/2013 est de

149 K €. Il est constitué du capital à rembourser du nouvel emprunt ainsi que celui d’un

emprunt non remboursé par anticipation de par son faible montant. Les dettes

fournisseurs sont remboursées grâce au nouvel emprunt. Concernant les dettes fiscales

et sociales, leur diminution s’explique par la réduction de la masse salariale de PCI.

Ci-après, nous allons voir le plan de financement de PCI.

Plan de financement 2013 2014 2015

Immobilisations 30 000

Variation du B.F.R. -66 000 -294 5 630

Remboursements d'emprunts 92 158 19 222 19 931

Total des besoins 56 158 18 928 25 561

Apports en comptes courants 15 000

Souscription d'emprunts 130 000

Capacité d'autofinancement 13 061 22 668 39 421

Total des ressources 158 061 22 668 39 421

Variation de trésorerie 101 903 3 740 13 860

Solde de trésorerie 73 846 77 586 91 446

40

Toutes Taxes Comprises

68 | P a g e

Le plan de financement prend en compte l’acquisition de la machine, la variation du BFR41

et le remboursement des emprunts pour calculer le besoin de financement de la société.

Le BFR correspond aux éléments que l’entreprise doit financer pour faire fonctionner son

activité. Le BFR se calcule de la manière suivante :

BFR = Stocks + Clients et Comptes rattachés + CCA42

- Dettes fournisseurs – Dettes fiscales et sociales - PCA43

La première année, le BFR est à financer en totalité, et les années suivantes le

financement porte uniquement sur ses variations.

Sur l’année 2013, PCI doit faire face à l’acquisition d’une machine (30 K €), au

financement du BFR négatif en raison du remboursement des dettes fournisseurs, et au

remboursement des emprunts par anticipation. PCI génère 158 K € de cash pour faire

face à ses besoins d’où un solde de trésorerie positif.

L’état de trésorerie permet d’approcher le solde de trésorerie d’une autre manière.

Etat de trésorerie N-1 2013 2014 2015

Fonds de roulement 41 050 76 953 80 399 99 889

Besoins en fonds de roulement 69 107 3 107 2 813 8 443

Solde de trésorerie -28 057 73 846 77 586 91 446

Nous venons de donner la méthode de calcul du BFR mais qu’en est-il du calcul du fonds

de roulement ?

Fonds de Roulement = Capitaux propres + Dettes long terme

- VNC44 des immobilisations

Le fonds de roulement augmente en 2013 en raison du nouvel emprunt contracté. A

l’inverse le BFR diminue puisque la nouvelle activité mobilise moins de ressources.

41

Besoin en Fonds de Roulement 42

Charges Constatées d’Avance 43

Produits Constatés d’Avance 44

Valeur Nette Comptable : Valeur Brute - Amortissements

69 | P a g e

Les résultats prévisionnels pour PCI sont encourageants. Les soldes obtenus sont

positifs. Monsieur B est conscient que la reprise de PCI ne va pas être simple et qu’il va

falloir limiter les dépenses quelles qu’elles soient.

La séparation de PCI du reste du groupe doit être constatée par un acte juridique. Par

ailleurs, PCI doit présenter le prévisionnel aux banques afin d’obtenir des sources de

financement pour le redémarrage de son activité.

Voici schématiquement la situation actuelle :

AVANT

APRES

C. La démarche juridique et bancaire

Cette deuxième partie nous a permis de cerner la situation comptable actuelle, de

déterminer l’issue à mettre en place et d’établir une étude prévisionnelle. D’autres

démarches doivent être mises en œuvre pour que la solution choisie prenne forme.

La première étape est de constater la sortie du groupe de PCI. Messieurs C et D

rachètent les parts d’H2S à messieurs A et B après le rachat de PCI par Monsieur B. Le

rachat des parts est constaté par un acte de cession de parts rédigé par un avocat. Suite

à cela, chaque société (PCI et IFO) doit redéposer ses nouveaux statuts au greffe du

Tribunal de commerce et procéder aux publications légales.

La seconde étape consiste à présenter les prévisionnels aux banquiers. Monsieur B doit

présenter le dossier prévisionnel à sa banque afin d’obtenir un nouveau prêt permettant le

70 | P a g e

financement de l’opération. En effet, ce nouveau prêt lui permettra d’étaler ses dettes afin

de redémarrer sainement l’activité.

La société PCI n’est pas un cas isolé. De plus en plus de sociétés se trouvent dans

l’impasse vis-à-vis de leur activité et doivent trouver les moyens de pallier à ces difficultés.

La notion de temps est un facteur indispensable pour évaluer la situation. Dans le cas

présent, l’intervention a eu lieu avant que PCI ne tombe dans le droit des entreprises en

difficulté et ne fasse l’objet d’une procédure collective. Le cas de PCI démontre également

le rôle important que jouent les conseils externes (expert-comptable et avocat). Ils

disposent d’une vision extérieure de la situation et permettent de réguler les rapports

humains.

71 | P a g e

CONCLUSION

A travers ce mémoire, nous avons mesuré l’importance de la prévention des risques. La

devise « mieux vaut prévenir que guérir » prend tout son sens lorsque les entreprises

rencontrent des entraves à la continuité de leur exploitation. Elles doivent adopter une

conduite de surveillance et de prévention des difficultés. Des méthodes sont mises à

disposition des entreprises pour les aider à ne pas alourdir leur situation critique. Elles

peuvent être mises en place suite à l’initiative personnelle de la société ou à la suggestion

d’un conseil externe. Lorsque cela ne suffit pas, des procédures lui viennent en aide afin

de régulariser sa situation.

Toutefois, les mesures de prévention sont parfois trop tardives et l’entreprise bascule

dans le droit des « procédures collectives ». La situation et la démarche à adopter

s’évaluent en fonction de l’importance des obstacles auxquels les entreprises font face et

leur stade d’avancement. La législation tend à s’éloigner du droit-sanction. En effet, les

réformes de 1984 et 1985 prônent la sauvegarde de l’entreprise et le maintien de l’emploi.

La loi du 26 Juillet 2005 accrédite ces intentions en préconisant d’appréhender les

difficultés le plus tôt possible. Ce mémoire, appuyé par l’étude de cas, démontre

l’importance de l’anticipation et de la surveillance pour agir en temps voulu et ne pas

mettre en place une solution de dernier recours.

L’actualité est une démonstration de force de l’environnement économique critique dans

lequel évoluent les entreprises actuelles. Les causes pouvant mettre en danger les

entreprises sont de diverses natures. Nous avons tendance à croire que la mondialisation

et la concurrence d’une main-d’œuvre étrangère moins chère constituent l’unique

problème des entreprises. Or, d’autres critères sont à prendre en compte. Les rapports

humains ont une importance non négligeable dans la réussite d’une société.

Les cessations d’activité sont actuellement récurrentes. L’une des premières

« couvertures » à mettre en place se situe au sein même de chaque entreprise. Un suivi

régulier et approfondi de l’activité permet de détecter rapidement les failles et d’éviter

ainsi leur propagation.

72 | P a g e

Un outil, très répandu mais parfois mal utilisé, permet d’assurer ce suivi : il s’agit du

tableau de bord. Cet outil, créé par Messieurs Kaplan et Norton au début des années 90,

recense plusieurs indicateurs de la performance d’une entreprise. Il permet de mesurer la

réalisation des objectifs fixés au préalable sur une période donnée. Il est spécifique à

chaque société puisque toutes les entreprises n’exercent pas dans le même secteur

d’activité et ne souhaitent pas assurer un suivi des mêmes éléments. Cet outil d’aide au

management peut se révéler déterminant lorsque d’éventuelles divergences entre

prévision et réalisation sont détectées rapidement. Les actions correctrices seront prises

en conséquence, et permettront d’orienter les décisions futures.

Finalement, le tableau de bord pourrait-il être un outil de protection contre la défaillance ?

73 | P a g e

EVALUATION PERSONNELLE

Le stage de fin d’études est une opportunité pour mettre en application les enseignements

reçus tout au long de notre parcours scolaire. Il fait également appel à nos aptitudes

personnelles.

J’ai effectué mon stage de première année de Master au sein du cabinet d’expertise-

comptable et de commissariat aux comptes KPMG-Limoges. J’ai pu réitérer l’expérience

en réalisant mon stage de deuxième année de Master au sein de ce même cabinet. Ce

stage étant d’une plus longue durée (six mois), j’ai eu l’occasion d’accomplir de nouvelles

missions.

L’essentiel de mon travail portait sur des tâches d’expertise-comptable mais je suis

intervenue sur des missions de commissariat aux comptes. J’ai trouvé un grand intérêt à

effectuer ces deux métiers puisqu’ils sont étroitement liés mais abordent les comptes

différemment.

La réalisation d’un deuxième stage dans la même entité permet d’intervenir sur des

dossiers « connus ». La phase de prise de connaissance de la société est déjà accomplie,

cela laisse donc plus de temps pour approfondir son travail et voir d’autres aspects de la

clôture comptable comme le conseil au chef d’entreprise.

Conjointement avec les collaborateurs de mon équipe, j’ai réalisé de nombreux

prévisionnels et contribué à l’élaboration de supports servants à la présentation des

comptes. Cela permet d’aborder un autre aspect du métier d’expert-comptable qui est

l’accompagnement du dirigeant dans la vie de son entreprise. Ce métier requière une

relative autonomie, une grande rigueur, et un sens de l’organisation.

La rédaction de ce mémoire m’a permis de mettre en corrélation les enseignements de

droit, reçus au premier semestre de la deuxième année de Master, avec un cas concret.

Le thème du mémoire est adapté à la conjoncture et les recherches, que j’ai pu effectuer,

ont été très enrichissantes. Mes diverses lectures m’ont permis d’éclaircir mes

connaissances concernant le droit des sociétés en difficulté. Toutefois, la construction du

plan de ce mémoire ainsi que sa rédaction n’ont pas été simples puisqu’il fallait cerner les

idées à développer en lien avec l’étude du cas concret d’entreprise en difficulté.

74 | P a g e

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

OUVRAGES

o Thierry Viquerat (1999), Initiation à la gestion de crise des petites entreprises,

Editions « L’Harmattan »

o Carole GRESSE (2003), Les entreprises en difficulté, Editions « Economica »

o Laetitia LETHIELLEUX (2008), Management des entreprises en difficulté,

Editions « Collection Business »

ARTICLES

o « Clés de détection des difficultés » (CCI de Limoges)

o « Panorama : Défaillances d’entreprises » (COFACE, Hiver 2012-2013)

o « Diagnostic et redressement des entreprises en difficultés » : Samir MEZIANE

SITES INTERNET

o http://www.entrepriseprevention.com

o http://www.apce.com/

o http://www.netpme.fr/info-conseil-1/droit-societes/entreprise-difficulte/fiche-

conseil/40594-prevention-difficultes-entreprises-traitement-curatif-

prevention

o http://www.lecoindesentrepreneurs.fr

o http://www.actufinance.fr