Les défis contemporains de la représentation collective ... · et la représentation collective...

© Charlotte Hétu, 2019

Les défis contemporains de la représentation collective des gestionnaires du système de santé et de services

sociaux du Québec

Mémoire

Charlotte Hétu

Maîtrise en relations industrielles - avec mémoire

Maître ès arts (M.A.)

Québec, Canada

III

Résumé

Cette étude fait état de la situation des gestionnaires intermédiaires du système de santé et

de services sociaux québécois à la suite de l’adoption, en 2015, de la Loi modifiant

l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment

par l’abolition des agences régionales (L.Q., 2015, c. 1.). Cette loi prévoit, l’abolition de

plusieurs postes de gestion, la fusion de divers établissements du réseau ainsi que des

changements majeurs dans les conditions de réalisation du travail des gestionnaires

intermédiaires. Il s’agit donc de déterminer quel est l’impact de ces changements sur la

qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires et quels sont leurs désirs en matière

de représentation collective. Plus précisément, cela consiste à déterminer si les changements

ont engendré une dégradation de leur qualité de vie au travail et si cette dégradation a révélé

un désir de représentation plus grand. Nous avons réalisé que les gestionnaires intermédiaires

vivent une réelle dégradation de leur qualité de vie au travail. Nous arrivons également à la

conclusion que les gestionnaires intermédiaires éprouvent un désir de représentation plus

fort que la simple consultation sans remettre en cause la structure actuelle puisqu’ils ne

souhaiteraient pas une syndicalisation conventionnelle et surtout un grand besoin de

reconnaissance de la part de leur employeur.

IV

Table des matières

Résumé .............................................................................................................................. III

Table des matières ............................................................................................................. IV

Listes des figures et des tableaux ...................................................................................... VI

Remerciements ................................................................................................................ VII

Introduction ......................................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 ....................................................................................................................... 3

PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE ............................................................................. 3

1.1. Historique du système de santé et de services sociaux du Québec .......................... 4 1.2. Évolution des modes de gestion en santé .............................................................. 22 1.3. Les gestionnaires ................................................................................................... 28 1.3.1. Définition et caractéristiques de ce groupe ..................................................... 28 1.3.2. Le modèle de représentation des gestionnaires .............................................. 31 1.4. Les conséquences de la Loi 10 .............................................................................. 33 1.5. L’émergence d’un nouveau modèle de représentation .......................................... 35 1.6. Questions de recherche .......................................................................................... 35

CHAPITRE 2 ..................................................................................................................... 37

MÉTHODOLOGIE ........................................................................................................... 37

2.1. Recherche quantitative ........................................................................................... 37

2.1.1. Le recueil de données existantes..................................................................... 38 2.2. Recherche qualitative ............................................................................................. 39 2.2.1. L’entrevue semi-dirigée .................................................................................. 40 2.2.2. Le choix des participants ................................................................................ 41 2.2.3. Le déroulement de la recherche ...................................................................... 42 2.2.4. La validité des données ................................................................................... 44 2.3. Concepts et modèle d’analyse................................................................................ 45 2.3.1. La qualité de vie au travail.............................................................................. 46 2.3.2. La représentation collective ............................................................................ 47 2.3.3. Modèle d’analyse ............................................................................................ 49

CHAPITRE 3 ..................................................................................................................... 54

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS .............................................................................. 54

3.1. Contexte ................................................................................................................. 55 3.1.1. La situation dans le secteur de la santé ........................................................... 55 3.1.2. Les relations de travail .................................................................................... 57

V

3.2. Présentation du questionnaire ................................................................................ 60 3.2.1. Le profil des répondants ................................................................................. 60 3.2.1.1. Caractéristiques des répondants............................................................... 60 3.2.1.2. Raisons de devenir gestionnaire .............................................................. 62 3.2.2. La qualité de vie au travail.............................................................................. 63 3.2.2.1. Importance accordée à la qualité de l’emploi .......................................... 63 3.2.2.2. Importance accordée à la qualité du travail ............................................. 64 3.2.2.3. Satisfaction à l’égard de la qualité de l’emploi ....................................... 66 3.2.2.4. Satisfaction à l’égard de la qualité du travail .......................................... 67 3.2.2.5. Nombre d’employés et de sites à superviser ........................................... 69 3.2.2.6. Attentes et satisfaction ............................................................................. 70 3.2.3. La représentation collective ............................................................................ 72 3.2.3.1. Attentes des membres envers l’AGESSS ................................................ 72 3.2.3.2. Processus de détermination des conditions de travail ............................. 74 3.3. Présentation des entrevues ..................................................................................... 75

3.3.1. Caractéristiques des répondants ............................................................................. 75 3.3.2. Qualité de vie au travail .................................................................................. 76 3.3.2.1. Changements depuis l’adoption de la Loi 10 .......................................... 76 3.3.2.2. Relations avec le gouvernement .............................................................. 82 3.3.2.3. Relations avec les cadres supérieurs ........................................................ 84 3.3.3. Représentation collective ................................................................................ 86 3.3.3.1. Rôle de l’AGESSS................................................................................... 86 3.3.3.2. Processus détermination des conditions de travail .................................. 86 3.4. Conclusion ............................................................................................................. 88

CHAPITRE 4 ..................................................................................................................... 90

ANALYSE DES RÉSULTATS ......................................................................................... 90

4.1. Rappel de la problématique ................................................................................... 90 4.2. Rappel du modèle théorique .................................................................................. 91 4.2.1. Modèle d’analyse ............................................................................................ 91 4.2.2. Limites à la généralisation .............................................................................. 93 4.3. Les données ........................................................................................................... 93 4.3.1. Le profil des répondants ................................................................................. 93 4.3.2. La qualité de vie au travail.............................................................................. 94 4.3.3. La représentation collective ............................................................................ 97 4.4. Discussion sur les hypothèses de recherche .......................................................... 99 4.4.1. Hypothèse 1 – L’évolution de la qualité de vie au travail .............................. 99 4.4.2. Hypothèse 2 – Le type de représentation collective ..................................... 101 4.5. Les objectifs de la recherche ................................................................................ 102 4.6. Conclusion ........................................................................................................... 103

Conclusion ....................................................................................................................... 104

Bibliographie ................................................................................................................... 107

VI

Listes des figures et des tableaux

Figures

Figure 1 : Modèle d’analyse………………………………………………………………..49

Figure 2 : Modèle d’analyse………………………………………………………………..89

Tableaux

Tableau 1 : Caractéristiques des entrevues...........................................................................41

Tableau 2 : Dimensions et indicateurs du concept de qualité de vie au travail………..…..44

Tableau 3 : Dimensions et indicateurs du concept de représentation collective……………46

Tableau 4 : Gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux, représentés

par l’AGESSS, selon les différentes régions administratives……..……………………….53

Tableau 5 : Caractéristiques des répondants……………………………………………….58

Tableau 6 : Raisons de devenir gestionnaire……………………………………………….59

Tableau 7 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité de l’emploi………..……...60

Tableau 8 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité du travail…………………61

Tableau 9 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité de l’emploi…………….63

Tableau 10 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité du travail………..……65

Tableau 11 : Évolution du nombre d’employés supervisés………………………………..66

Tableau 12 : Évolution du nombre de sites supervisés………………………..…………...67

Tableau 13 : Les attentes et la satisfaction………………………………….………..….…67

Tableau 14 : Les finalités et le processus de représentation………………………..….…...69

Tableau 15 : La détermination des conditions de travail……………………………….…..71

VII

Remerciements Je tiens à remercier tous ceux et celles qui ont participé, de près ou de loin, à la réalisation

de cette recherche. Sans vous, ce projet ne se serait jamais concrétisé.

D’abord, je tiens particulièrement à remercier mon directeur de maîtrise, Jean-Noël Grenier.

Son dévouement, ses judicieux conseils et son soutien à toutes les étapes de la réalisation de

mon mémoire sont inestimables.

Je souhaite également remercier mon codirecteur de maîtrise, François Bolduc, pour sa

générosité et sa disponibilité.

Évidemment, je tiens à remercier mes évaluateurs. J’espère sincèrement que vous trouverez

ce mémoire pertinent et agréable à lire.

Je tiens à remercier mes parents pour leur soutien et leurs encouragements. Je les remercie

de m’avoir appris la persévérance et la discipline. Ce sont ces valeurs qui m’ont

accompagnée et qui m’ont amenée à terminer ce mémoire.

Finalement, je ne peux passer sous silence le support indéfectible de mes cousins, Aleksi et

Louka, qui m’ont encouragé tout au long du processus. Je souhaite que mon parcours vous

inspire à rêver toujours plus grand et à vous investir avec passion dans tout ce que vous

entreprenez. Merci de faire partie de ma vie.

1

Introduction Au début des années 1980, de nombreux pays se sont retrouvés dans une situation financière

difficile avec un niveau d’endettement élevé et une dette publique importante (Amar et

Berthier, 2007; Rose, 2016). C’est d’ailleurs dans ce contexte que ces pays ont envisagé de

nouvelles orientations en terme de management public. Traditionnellement issues du secteur

privé, ces nouvelles orientations constituent le courant du Nouveau Management Public

(NMP) (Amar et Berthier, 2007). Le système de santé québécois n’y fait pas exception. Les

dernières réformes adoptées par le gouvernement s’inscrivent dans ce mouvement. En effet,

la réforme mise en œuvre en 2003 par l’ancien ministre de la santé, Philippe Couillard et la

réforme mise en œuvre en 2015 par le ministre Gaétan Barrette s’inspirent largement des

principes du Nouveau Management Public. Nous nous intéresserons précisément à cette

dernière réforme dans le cadre de ce mémoire.

Dès lors, en 2015, le Gouvernement du Québec adopta la Loi modifiant l’organisation et la

gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des

agences régionales1 (Loi 10). Cette loi modifie la structure même du réseau en prévoyant le

passage d’une gouvernance à deux paliers, la fusion de plusieurs établissements, la

spécialisation des secteurs et la diminution du nombre de gestionnaires intermédiaires.

Évidemment, ces changements sont réalisés dans un contexte où l’objectif est de rationaliser

et de réduire les coûts.

Il va de soi que ces changements ont des impacts sur l’ensemble du personnel du réseau de

la santé et des services sociaux québécois. Néanmoins, nous nous intéresserons aux

conséquences que cette réforme a eues sur les gestionnaires intermédiaires. Autrement dit, le

présent mémoire s’intéresse à l’impact de la plus récente réforme du système de santé sur la

qualité de vie au travail et les désirs en matière de représentation collective de ce groupe. Par

l’analyse de divers éléments qui composent, d’une part, la qualité de vie au travail et d’autre

part, la représentation collective, nous présenterons les effets de la Loi 10.

1 L.Q., 2015, c. 1.

2

La méthodologie retenue afin de répondre à la question de recherche est le recueil de données

existantes qui prend la forme d’un questionnaire. C’est également en procédant à diverses

entrevues avec la direction et des membres de l’AGESSS qu’il sera possible de dégager les

éléments susceptibles d’influencer la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires

et la représentation collective qu’ils désirent.

Le premier chapitre présente la problématique de recherche en rappelant l’historique des

réformes dans le secteur de la santé depuis les années trente jusqu’à l’adoption de la dernière

réforme du système. De plus, nous tracerons un portrait sommaire de l’évolution des modes

de gestion qui ont forgé le réseau de la santé et des services sociaux. Nous terminerons ce

premier chapitre en présentant la récente réforme plus en détail de même que les

conséquences qu’elle a engendrées. Le deuxième chapitre présente le déroulement de la

recherche ainsi que le cadre d’analyse que nous avons choisi. Le troisième chapitre présentera

les données recueillies sur le terrain en fonction du modèle d’analyse retenu. Finalement, le

dernier chapitre de ce mémoire présentera l’analyse des données recueillies. Nous répondrons

donc à la question de recherche en présentant nos conclusions sur les deux hypothèses de

recherche et nous discuterons des deux objectifs de ce mémoire.

3

CHAPITRE 1

PROBLÉMATIQUE DE RECHERCHE

Le présent projet consiste à déterminer si les gestionnaires du réseau de la santé et des

services sociaux québécois remettent en cause leur modèle de représentation collective dans

le contexte de transformation de leur travail, et advenant une réponse positive à la dernière

question, quelle alternative désirent-ils. C’est d’ailleurs, dans le contexte de l’adoption de la

Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux

notamment par l’abolition des agences régionales que nous tenterons de comprendre les

enjeux de ce groupe.

Le présent projet fait suite à un projet de recherche réalisé à l’automne 2015 par Jean-Noël

Grenier et François Bolduc à la demande de l’AGESSS. Le contexte particulier suite à

l’adoption de la Loi 10 a amené l’AGESSS à réfléchir aux meilleures manières de protéger

les intérêts de ses membres. C’est d’ailleurs pour cette raison que les écrits de mes co-

directeurs seront mobilisés à maintes reprises au cours de mon mémoire.

Il apparaît essentiel, dans un premier temps, de faire un retour en arrière afin de situer la

nouvelle réforme instaurée par Gaétan Barrette et de comprendre ses fondements. C’est

pourquoi, dans ce premier chapitre, nous ferons un rappel historique du système de santé et

de services sociaux québécois et nous tracerons l’évolution de sa gestion. Par la suite, nous

présenterons les caractéristiques sociodémographiques des gestionnaires du réseau de la

santé et des services sociaux afin de bien comprendre la position particulière qu’ils occupent.

Il incombe également de présenter le modèle de représentation collective qui régit les

gestionnaires membres de l’Association des gestionnaires des établissements de santé et de

services sociaux (AGESSS) afin de situer leur rapport de force dans la détermination de leurs

conditions de travail. Puis, nous présenterons les principales conséquences de la Loi 10 sur

les gestionnaires. Nous terminerons ce chapitre par la présentation de la question de

recherche.

4

1.1. Historique du système de santé et de services sociaux du Québec

Le système de santé et de services sociaux qui prévalait avant les années 1960, était

caractérisé par un très faible interventionnisme de l’État (Renaud, 1977). En fait, c’était des

groupes privés qui avaient comme principale tâche l’administration du système de santé. À

cette époque, le clergé était l’acteur central en ce qui concerne la gouvernance et la gestion

des hôpitaux et ce dernier possédait la plupart des établissements hospitaliers (Guérard, 2000;

Renaud, 1977). Qui plus est, le faible interventionnisme étatique en matière de santé se

traduisait aussi sur le financement du système. En fait, à l’époque, une très faible part du

financement des hôpitaux provenait de l’État (Rivard et al., 1970). Ceux-ci étaient financés

par le paiement des usagers, les dons de l’Église, de la communauté religieuse propriétaire

ou de particuliers (Laurin, 1996).

Il est important de rappeler que le Québec a été gouverné par l’Union Nationale de Maurice

Duplessis de 1936 à 1939 et de 1944 à 1959. La vision de ce chef a été, sans aucun doute,

l’un des facteurs qui a contribué à la continuité de la privatisation du système de santé

québécois. De toute évidence, le désir de ce gouvernement était de maintenir et même

d’élargir l’emprise cléricale dans les secteurs de l’éducation, de la santé et des services

sociaux. En ce sens, le gouvernement de Maurice Duplessis partage les orientations

idéologiques de l’Église et adopte des politiques favorables aux intérêts cléricaux (Rouillard,

1997).

Sous le régime de Duplessis, certaines congrégations religieuses avaient construit de

véritables systèmes de santé, ce qui fait dire à Petitat : « nous ne sommes plus en présence

d’une petite organisation communautaire, mais bien d’une multinationale de la charité »

(Petitat, 1989, p.51). Devant l’ampleur du réseau créé et dirigé par les communautés

religieuses, celles-ci veulent garder les pouvoirs durement acquis au fil des années et prônent

le statut quo. À ce sujet, Guérard (2000) souligne que le discours du clergé soutient la non-

intervention de l’État dans le domaine de la santé (Guérard, 2000). Toutefois, lorsque cela

l’avantage, il semble que le clergé soit favorable à l’intervention étatique (Guérard, 2000).

5

Par ailleurs, les années quarante et cinquante sont marquées par une lutte entre Québec et

Ottawa. Bien que l’Acte de l’Amérique du Nord Britannique édicte la santé comme étant une

compétence provinciale, le gouvernement fédéral tente de s’y immiscer (Bolduc, 2013).

Ainsi, celui-ci tente, à plusieurs reprises, de faire adopter certains programmes, tels que le

régime universel de soins médicaux. Plusieurs raisons amènent le gouvernement fédéral à

poser ce geste, entre autres, « la détermination de certains individus, la pression des syndicats,

la situation financière de certains hôpitaux, les plateformes électorales des partis politiques

fédéraux, la capacité fiscale du gouvernement fédéral […] » (Renaud, 1977, p.130). En

revanche, les fortes contestations des provinces ont amené les tribunaux à juger cette action

inconstitutionnelle. Dès lors, la stratégie privilégiée par le gouvernement fédéral est

d’adopter des programmes de subventions conditionnelles pour les provinces (Desrosiers,

1999). Il va de soi que le gouvernement Duplessis va résister aux actions du gouvernement

fédéral et va refuser d’adhérer au programme d’assurance-hospitalisation proposé par ce

dernier (Renaud, 1977).

Tout bien considéré, au cours des années 1944 à 1959, le gouvernement de Maurice Duplessis

n’avait pas pour objectif la création de nouveaux programmes sociaux. Ce dernier considérait

que le système de santé ne nécessitait aucun changement profond et soulignait l’importance

des religieuses dans le système en affirmant qu’elles « y jouent un rôle clef » (Rouillard,

1997, p.166). Effectivement, le conservatisme et le traditionalisme qui caractérisent l’Union

Nationale font en sorte que cette dernière adopte une position de statut quo et réitère son

appui aux communautés religieuses. Pour tout dire, il semble que l’intervention de l’État,

dans cette période, ait pour principal objectif de favoriser l’initiative privée (Renaud, 1977).

En dépit de cela, le secteur de la santé va connaître un développement sans précédent et ce,

par le biais de conditions favorables à l’initiative privée (Bergeron et Gagnon, 2003; Demers,

Dumas et Bégin, 1999).

En 1960, après 16 ans de régime conservateur au Québec, l’arrivée au pouvoir d’un

gouvernement libéral marque le début de la Révolution tranquille. Le célèbre slogan de

l’époque était « être maîtres chez nous » (Bélanger, 1992, p.50). L’arrivée au pouvoir du

gouvernement libéral de Jean Lesage modifie complètement la position du Québec face à la

6

proposition du gouvernement fédéral concernant la création d’un régime public et universel

de soins médicaux. Les libéraux sont catégoriques : ils souhaitent que le Québec adhère à la

proposition fédérale par rapport au régime universel d’assurance-hospitalisation (Bélanger,

1992). Dès lors, les libéraux implantent l’assurance-hospitalisation en 1961 et tente de se

faire voir comme des grands réformistes (Renaud, 1977). La situation qui prévalait à l’époque

était particulière, puisqu’une partie des Québécois, les mieux nantis, bénéficiaient

d’assurances privées, individuelles ou collectives et les plus pauvres pouvaient compter sur

l’État ou la charité privée (Bélanger, 1992). En conséquence, les Québécois de classe

moyenne ne bénéficiaient d’aucune aide et devaient payer eux-mêmes, les frais hospitaliers

(Bélanger, 1992). Ainsi, il faut reconnaître que la Loi sur l’assurance hospitalisation2 a

révolutionné la société en permettant une plus grande accessibilité aux soins et une laïcisation

du système de santé avec l’arrivée de nouveaux gestionnaires d’hôpitaux (Bergeron et

Gagnon, 1994). Par ailleurs, l’adoption de la Loi sur l’assurance hospitalisation crée de

véritables chamboulements au sein du système de santé. En adoptant cette loi, le

gouvernement libéral a consenti à prendre en charge, avec l’aide du gouvernement fédéral,

le financement des hôpitaux. Certes, en s’engageant à financer le système de santé, le

gouvernement libéral se différencie grandement de son prédécesseur, l’Union Nationale, qui

favorisait le faible interventionnisme de l’État. À ce sujet, Petitat (1989) écrit :

« Du jour au lendemain, les hôpitaux qui auparavant survivaient grâce à des payeurs

multiples (patients, assurances, donateurs, fondations, États…) se retrouvent devant

un payeur quasi unique […] le nouveau système améliore l’accessibilité aux hôpitaux

et dote ces derniers de ressources élargies, mais il les met en même temps sur la

défensive. Car le payeur unique […] exercera peu à peu un droit de regard sur les

affaires intérieures des hôpitaux. Conserver un peu de l’ancienne marge d’autonomie

deviendra la hantise de tous les établissements, face aux fonctionnaires qui interrogent

les orientations » (Petitat, 1989, p.79).

L’adoption de la Loi sur l’assurance hospitalisation a fait en sorte que les services les plus

onéreux, dispensés à l’hôpital, étaient payés par l’État, mais les citoyens devaient encore

payer leur rendez-vous lors des visites chez leur médecin de famille (Bélanger, 1992). Face

2 L.Q., 1961, c. A-28.

7

à cette situation, le gouvernement se rendit compte qu’il avait peut-être mal penser son projet

au départ. Ainsi, vers la fin des années 1960, le gouvernement fédéral décida de créer un

régime d’assurance-maladie afin de payer les services de premières lignes (Bélanger, 1992).

L’Union Nationale de Johnson défait le Parti libéral lors des élections et décide d’instaurer,

en 1966, une commission d’enquête sur la santé et le bien-être social, communément appelée

la commission Castonguay-Nepveu (Bergeron et Gagnon, 1994) afin « de retarder de façon

élégante l’adoption du programme » d’assurance-maladie (Renaud, 1977, p.132).

La Commission Castonguay-Nepveu publie un rapport qui contient des centaines de

recommandations pour le gouvernement. Elle se fonde sur une approche structuro-

fonctionnaliste des organisations qui sous-tend que le système est un vaste ensemble intégré

qui tente d’atteindre des objectifs de santé tout en assumant des fonctions administratives

(Bergeron et Gagnon, 2003). Comme le souligne la Commission :

« on propose de rationaliser le système par un plus grand engagement des autorités

publiques dans l’administration et l’organisation des services de santé, afin de

véritablement coordonner, intégrer et planifier le personnel, les programmes et les

établissements » (Renaud, 1977, p.136).

Dans cette optique, les commissaires proposent la mise en place d’un système de santé

composé d’un ensemble de « sous-systèmes de production de soins et de régulation

technocratique » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.18). Ce système d’organisation et de contrôle

devrait être composé de trois paliers, le palier central, le palier régional et le palier de la

dispensation des soins (Bolduc, 2013).

Le premier palier fait référence au ministère de la santé. Ce dernier aurait deux

responsabilités, c’est-à-dire, l’élaboration des objectifs généraux du régime de santé, d’une

part et le contrôle des dépenses publiques, d’autre part (Québec, 1970). Le deuxième palier

concerne le déplacement des pouvoirs, appartenant auparavant au ministère de la santé à une

instance régionale (Bolduc, 2013). En régionalisant les soins de santé et les services sociaux,

le gouvernement créait un découpage du territoire en trois grandes régions dirigées par un

office régional de santé (ORS) (Gaumer et Fleury, 2007). En ce qui a trait au dernier palier,

soit celui de la dispensation des soins, les commissaires tracent un portait plutôt négatif du

8

fonctionnement des établissements de santé et des modes de gestion qui y sont utilisés. En

fait, selon eux, les hôpitaux québécois sont encore dans une logique d’entreprises privées,

plutôt que dans une logique d’administration publique. À cet égard, les commissaires

écrivent : « Les hôpitaux ont une longue tradition d’entreprises privées […] les contributions

provenant des deniers publics ne modifient pas le caractère essentiellement privé et

parcellaire du processus de décision » (Québec, 1970, p.99). Il va de soi que la principale

conséquence de cette logique privée en santé est un manque d’intégration et de coordination

entre les établissements et le ministère de la santé. Ils en viennent donc à dire que les hôpitaux

« fonctionnent encore d’une façon très indépendante sans relation précise avec les autres

établissements hospitaliers de la ville ou de la région » (Québec, 1970, p.102).

Dans la foulée des recommandations faites par la Commission, le gouvernement libéral de

Robert Bourassa décide d’adopter le programme d’assurance-maladie proposé par le

gouvernement fédéral (Bergeron et Gagnon, 2003). De ce fait, la création du ministère des

Affaires sociales et l’adoption de la Loi sur les services de santé et les services sociaux3

officialisent le ministère comme étant « le seul maître d’œuvre des services sociosanitaires »

(Desrosiers, 1999, p.11). Qui plus est, celle-ci prévoit la création de Conseils régionaux de

la santé et des services sociaux (CRSSS), de Départements de santé communautaire (DSC)

et de Centres locaux de services communautaires (CLSC) (Guérard, 1996). Bien que leurs

tâches soient multiples et très peu définies, il semble que l’on « compte sur ces organismes

pour qu’ils développent les ressources communautaires ; qu’ils encouragent la population à

participer à la définition de ses besoins sanitaires et à la résolution des problèmes soulevés ;

qu’ils obtiennent la collaboration de tous les intervenants […] » (Guérard, 1996, p.84).

L’expansion qu’a connu l’État québécois dans les années 1960 et 1970 a amené une forte

croissance des dépenses publiques et ainsi, plusieurs questionnements sur la part des

dépenses en santé dans les finances publiques. En fait, les années 1980 sont marquées par «

un contexte économique plus difficile » et certains y voient même une « remise en cause de

l’État-providence » (Guérard, 1996, p.101). Face à ce contexte difficile, les « gouvernements

3 L.Q., 1991, c. S-4.2.

9

provinciaux créent des commissions d’enquête sur les services de santé afin de faire le point

sur l’offre de services et les coûts de leur système » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.24). Dès

lors, le Parti Québécois s’engage, dès 1985, à une révision des politiques et met sur pied une

commission d’enquête composée de douze membres, avec à sa tête Jean Rochon (Bergeron

et Gagnon, 2003). De toute évidence, la démarche utilisée et les suggestions contenues dans

le rapport Rochon sont en continuité avec ce qui a été fait depuis les quinze dernières années

(Québec, 1988, p.XI). Ainsi, le mandat de celle-ci est :

« d’évaluer le fonctionnement et le financement du système de santé et de services

sociaux connexes […] d’étudier les diverses solutions possibles aux différents

problèmes que connaît le système et de faire au gouvernement les recommandations

qui lui semblent les plus appropriées » (Québec, 1988, p.706-707).

Au terme de ses travaux, la Commission Rochon constate les transformations rapides de la

société québécoise, la complexité du réseau, l’émergence des organismes communautaires,

l’importance de la prévention, de la promotion de la santé et du bien-être et finalement, la

nécessité de maintenir la jonction entre les dimensions sanitaire et sociale (Bélanger, 1992).

Le constat de la Commission est simple : il existe un écart majeur entre les propositions de

la Commission Castonguay-Nepveu et ce qui a été réellement mis en place (Bolduc, 2013).

Dans son rapport, la Commission Rochon trace le portrait d’un système de santé et de

services sociaux sclérosé, aux prises avec de multiples conflits entre professionnels et entre

établissements (Bolduc, 2013). Ce sont ces conflits qui ont causé le caractère « discontinu,

incomplet et impersonnel des services dispensés » tout en accentuant la place de second plan

qui est réservé aux citoyens (Québec, 1988, p.409). Ainsi, les commissaires en viennent à

dire :

« Tout se passe comme si le système était devenu prisonnier des innombrables

groupes d’intérêts qui le traversent : groupes de producteurs, groupes

d’établissements, groupes de pression issus de la communauté, syndicats, etc. ; que

seule la loi du plus fort opérait et que les mécanismes démocratiques d’arbitrage ne

suffisaient plus; que la personne à aider, la population à desservir, les besoins à

combler, les problèmes à résoudre, bref le bien commun, avaient été oubliés au profit

des intérêts propres à ces divers groupes » (Québec, 1988, p.407).

10

En outre, la Commission Rochon dénonce la compétition qui existe entre les établissements.

Selon eux, cette compétition est le reflet de l’emprise que veulent les directions

d’établissements afin d’accroître leur « empire organisationnel » (Québec, 1988, p.419). En

plus, il semble y avoir un manque de communication flagrant au sein même des

établissements. En fait, l’information est souvent détenue par les échelons supérieurs et ces

derniers ne la partage pas aux cadres intermédiaires (Bolduc, 2013). Ainsi, les cadres

intermédiaires ne sont pas informés et consultés lors de la prise de décision (Québec, 1988).

Au final, les commissaires ne reçoivent pas les appuis qu’ils avaient espéré face aux

recommandations qu’ils ont émis. La majorité des groupes organisés s’opposent à ce rapport,

sauf les centrales syndicales (Gaumer et Desrosiers, 2004; Renaud, 1989). De son côté, le

gouvernement libéral n’est pas plus emballé par les résultats de la Commission, ce qui amène

la ministre de la santé de l’époque, Thérèse Lavoie-Roux, à réaliser une nouvelle tournée de

consultation au printemps 1988 (Bolduc, 2003). Ce que va présenter le gouvernement libéral

en avril 1989 est semblable à ce qui avait été fait par la Commission quelques temps

auparavant, ce qui fait dire à Renaud (1989), que la proposition du gouvernement est « proche

de l’esprit, voire souvent de la lettre, des recommandations de la Commission » (Renaud,

1989, p.33). Somme toute, ce qui se dégage de la Commission Rochon et de la tournée de

consultation réalisée par la ministre de la santé, est que « le réseau de la santé et des services

sociaux s’ajuste difficilement à l’évolution des besoins des citoyens » (Québec, 1990, p.13).

En 1994, le Parti Québécois est de retour au pouvoir après plus de 8 ans dans l’opposition

officielle. Jacques Parizeau nomme Jean Rochon au poste de ministre de la santé et des

services sociaux. Déterminé à changer les choses, Jean Rochon tente de réaliser une

réorganisation du système basé sur le rapport qu’il avait lui-même réalisé en 1988. Ainsi, il

tente d’exécuter un virage ambulatoire axé sur les soins à domicile. Par contre, il doit

affronter un contexte très difficile, puisque le nouveau chef du Parti Québécois, Lucien

Bouchard a comme priorité l’assainissement des finances publiques et l’atteinte du déficit

zéro (Bolduc, 2013). De telle sorte que la mise en œuvre de la réforme Rochon sera

grandement négligée.

11

Cet assainissement des finances publiques entraînera « des réductions et des réaménagements

budgétaires dans toutes les missions gouvernementales » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.26).

Ainsi, les sommes allouées en santé diminueront considérablement à partir de 1995-1996 et

durant trois années financières, respectivement de 2,3%, 2,9%, 4,0% (Bédard, 2000). Ces

réductions budgétaires amèneront le ministère de la santé et des services sociaux vers deux

grandes réformes, à savoir le virage ambulatoire et la reconfiguration du réseau.

D’une part, le virage ambulatoire « vise à réduire la part de services donnés en milieu

institutionnel » (Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.216). Les services offerts en milieu

institutionnel sont très onéreux pour le gouvernement, ce qui l’amène à penser qu’un virage

ambulatoire pourrait avoir des conséquences positives sur les finances publiques. Autrement

dit, l’objectif du ministre de la santé est de « diminuer le plus possible le recours à

l’hospitalisation et à favoriser une prestation de services plus efficiente et plus adaptée aux

besoins des patients vivant dans leur milieu naturel » (Bergeron et Gagnon, 2003, p.26) afin

de réduire les coûts. Ce virage ambulatoire est l’une des transformations majeures de la

réforme entrepris par le gouvernement à l’époque et celle-ci est perçue par plusieurs auteurs

comme étant « la première transformation significative du financement et de l’organisation

du système de santé » (Bourque et Leruste, 2010, p.106).

D’autre part, la reconfiguration du réseau « vise à accroître l’efficience administrative »

(Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.216). Il va de soi que cette reconfiguration engendre des

transformations considérables dans le réseau hospitalier. Suite à cette reconfiguration, des

fermetures d’hôpitaux, des conversions de ces derniers en établissements de soins longue

durée, des fusions d’établissements et une révision sur les modes d’allocation et d’utilisation

des ressources ont eu lieu (Guérard, 1996). En outre, le gouvernement mettra en place un

programme de départ à la retraite volontaire afin de réduire l’objectif total de 7325 postes à

temps complet (Bolduc, 2013). Cela dit, ce sera 16 570 postes à temps complet qui

disparaîtront (Boivin, 2003).

Le virage ambulatoire et la reconfiguration du réseau ont été des mesures vivement

critiquées, ce qui a quasiment fait perdre le pouvoir au Parti Québécois lors des élections de

12

1998. Toutefois, le gouvernement de Lucien Bouchard est resté au pouvoir et a nommé

Pauline Marois comme nouvelle ministre de la santé et des services sociaux. Le contexte

économique de l’époque était plutôt favorable, ce qui permettra à la nouvelle ministre de

faire des « réinvestissements ciblés pour améliorer l’accès aux services » (Bergeron et

Gagnon, 2003, p.27). C’est ainsi qu’elle décida de réinjecter de l’argent dans divers domaines

de la santé et qu’elle créa, en 2000, une nouvelle commission sur l’avenir de système de santé

(Bolduc, 2003).

La commission Clair aura pour mandat de « tenir un débat public sur les enjeux auxquels fait

face le système de santé et de services sociaux et proposer des avenues de solution pour

l’avenir » (Québec, 2000, p.i). Dans son rapport, les commissaires font trente-six

recommandations et cinquante-neuf propositions concernant le système de santé et de

services sociaux québécois (Bolduc, 2013). Plus précisément, son mandat attrait à deux

thèmes particuliers, c’est-à-dire le financement et l’organisation des services (Québec, 2000,

p.1).

La commission Clair est différente des autres commissions ayant été mises sur pied dans le

passé. Alors que la commission Castonguay-Nepveu prônait la « démocratisation de l’accès

aux soins de santé » (Noreau, 2008, p.217), la commission Rochon favorisait « le maintien

des acquis dans le domaine » (Noreau, 2008, p.217), la commission Clair s’intéresse plutôt à

« la fonctionnalité du système, son ajustement aux ressources disponibles et son adaptation

aux réalités concrètes des praticiens et des établissements » (Noreau, 2008, p.217). À cet

égard, les commissaires soutiennent :

« la multiplication des possibilités d’interventions, de plus en plus coûteuses, est

confrontée aux limites de la volonté ou de la capacité financière de la collectivité.

Accepter que les ressources de toute société ont des limites conduit à la nécessité de

chercher les meilleurs résultats et donc à faire des choix à tous les niveaux d’un

système de santé » (Québec, 2000, p.iii).

La Commission Clair ne met pas de côté les valeurs sur lesquelles le système devrait reposer.

Toutefois, elle mise sur les moyens concrets à utiliser afin que ces valeurs se concrétisent. À

ce propos, Noreau (2008) souligne que « les valeurs qui ont servi de référents lors de la mise

13

en place du réseau sont évidemment rappelées, mais elles sont réinterprétées en fonction des

finalités concrètes du système » (Noreau, 2008, p.218). Il est important de souligner que cette

notion de « moyens concrets » afin d’assurer la pérennité du système transcende l’ensemble

du rapport. En fait, les ressources du réseau de la santé et des services sociaux sont limitées,

d’où l’importance pour les commissaires de mettre l’emphase sur les deux obligations

primordiales, soit « faire des choix et performer » (Québec, 2000, p.v). Dès lors, les

commissaires proposent :

« […] de faire face à ces deux obligations — choisir et performer — avec une nouvelle

vision d’avenir plutôt qu’avec la nostalgie des anciens paradigmes. Nous proposons

à tous les acteurs une sorte de « big bang » dans les idées et la manière de voir, au-

delà des trop nombreuses ornières et œillères que nous avons progressivement

développées » (Québec, 2000, p.vi).

Rapidement, les commissaires affirment vouloir dépasser les clichés afin de « proposer des

modèles concrets de réorganisation des services » (Québec, 2000, p.vi). En ce sens, l’objectif

des commissaires n’est pas de présenter un rapport ordonné et cohérent, mais plutôt d’offrir

des solutions pratiques qui sont applicables afin de répondre aux besoins de la population. À

ce sujet, Jacob (2001) écrit :

« Le produit reflète le processus suivi pour développer le rapport : un groupe de

commissaires diversifié, un échéancier très court et, finalement, une démarche

libératoire essentiellement fondée sur des consultations ouvertes. Ceci donne un

rapport où les problèmes et les solutions semblent résulter du tri et des arbitrages

effectués par les commissaires […]. En conséquence, les problèmes font l’objet de

constats mais sont rarement documentés et les solutions semblent plus souvent des

pistes d’action que des actions bien définies. La Commission a bien développé une

vision globale des enjeux confrontant le système de santé, mais elle a eu peu de temps

pour l’appliquer systématiquement à l’ensemble et pour articuler en un tout cohérent

les propositions qu’elle présente sur les nombreux sujets abordés » (Jacob, 2001,

p.61).

De ce fait, il est difficile de faire ressortir les recommandations de la Commission Clair.

Cependant, on y retrouve certaines propositions prééminentes.

14

Dans la première partie du rapport, les commissaires abordent le cadre de réflexion de

l’Organisation mondiale de la santé (OMS) afin de proposer leur vision pour la prochaine

décennie. En plus, les commissaires mettent de l’avant les finalités du système de santé pour

les Québécois, soient « prévenir, guérir, soigner » (Québec, 2000, p.7).

Dans la seconde partie du rapport, la Commission aborde l’organisation des services en

soulignant l’importance de « passer à l’action » (Québec, 2000, p.21). Selon les

commissaires, l’organisation des services reflète la réalité des années 1970. En ce sens, ils

déplorent la valorisation à outrance de la « pratique professionnelle individuelle, l’autonomie

juridique et budgétaire de chaque établissement [et] le fonctionnement en « silos » (Québec,

2000, p.25) puisque cela a des impacts sur l’accès aux services pour les citoyens et la

continuité du service offert pour les professionnels (Québec, 2000). De ce fait, les

commissaires recommandent, entre autres, que le volet social du réseau de première ligne

relève des CLSC (Québec, 2000, p.44) et que le volet médical de ce réseau de première ligne

soit assumé par les groupes de médecine familiale (Québec, 2000).

Dans la troisième partie du rapport, la Commission parle des ressources humaines du réseau

en insistant sur l’importance de développer les compétences et de raviver la fierté (Québec,

2000). La commission trace un portait sombre de la situation du réseau de la santé en

affirmant qu’un sentiment général d’insatisfaction, d’épuisement et de morosité, combiné

avec un fort taux d’absentéisme découlant de problèmes de détresse psychologique au travail

domine au sein des ressources humaines (Bolduc, 2013). Selon les commissaires, la gestion

des ressources humaines est devenue synonyme d’application stricte de convention collective

sous la surveillance des syndicats (Québec, 2000). À cet égard, les commissaires

soutiennent :

« Au bout du compte, chacun est ainsi prisonnier du « système » qu’il a largement

contribué à créer. Pressés par des exigences de toutes sortes, les gestionnaires se

retrouvent sans marge de manœuvre dans un domaine où la plus grande souplesse

serait requise alors que les travailleurs, eux-mêmes dépouillés de responsabilité en

matière d’organisation locale du travail, en viennent à perdre le sens de leur

contribution, le sens de leur travail » (Québec, 2000, p.115).

15

Dans ce contexte, ils proposent que les « principaux acteurs du secteur de la santé et des

services sociaux […] reconnaissent l’urgence d’agir pour contrer l’état de morosité et de

démobilisation du personnel du réseau » (Québec, 2000, p.119) et qu’ils se donnent un projet

d’organisation « de type projet d’entreprise » (Québec, 2000, p.119). De plus, ils proposent

la reconnaissance pleine et entière du rôle stratégique des directeurs généraux en renforçant

leur marge de manœuvre et leur imputabilité (Québec, 2000). Par le fait même, ils

recommandent une rémunération basée sur les résultats (Québec, 2000), que le processus de

dotation prenne en compte le critère de la compétence (Québec, 2000) et finalement, que les

modalités relatives à l’organisation du travail soient négociées de manière locale (Québec,

2000).

Dans la quatrième partie du rapport, le financement public est examiné par la Commission.

Le slogan de cette partie est « la performance au service de la solidarité » (Québec, 2000,

p.133). Dans cette section, les commissaires mettent l’accent sur la vulnérabilité du

financement fiscal et recommande l’adoption de certaines mesures budgétaires (Québec,

2000). De plus, ils proposent que le gouvernement procède à des évaluations du panier de

services des assurés, les nouvelles technologies et les nouveaux médicaments (Québec,

2000).

Enfin, dans la dernière partie du rapport, la gouverne est évoquée par la Commission et

l’objectif principale est alors de « clarifier les rôles [et] renforcer l’imputabilité des dirigeants

» (Québec, 2000, p.199). Dès le début de cette section, les commissaires dénoncent le malaise

évident que plusieurs acteurs du réseau vivent. En fait, les équipes de gestion locales et les

équipes cliniques considèrent être mis à l’écart de la prise de décision qui les concerne

(Québec, 2000). De plus, la Commission réitère le fonctionnement en « silos » de certains

établissements, rappelant que cela engendre l’isolationnisme et des « guerres de clocher »

entre ces derniers (Québec, 2000, p.200). Il va de soi, pour la Commission, que les

établissements doivent adhérer à certains principes directeurs, tels que la responsabilité

populationnelle, la territorialité, l’imputabilité, la subsidiarité, la gestion et la participation

des citoyens (Québec, 2000, p. 202-203; Couillard, 2003a, p.13). Essentiellement, ce que la

16

Commission recommande est l’adoption d’une gouverne unique pour les établissements de

première ligne.

Le rapport de la Commission Clair sera bien accueilli par le gouvernement au pouvoir à

l’époque, le Parti Québécois dirigé par Lucien Bouchard et quelques mois plus tard, par

Bernard Landry. Ce dernier entame donc une modification du réseau, selon les

recommandations faites par les commissaires, d’où la création de groupes de médecine de

famille (Gaumer, 2008). De plus, dès 2001, la Loi sur la santé et les services sociaux est

modifiée afin d’y intégrer la reddition de compte et la gestion par résultats.

L’arrivée au pouvoir du Parti Libéral dirigé par Jean Charest en 2003 a créé une véritable

onde de choc au sein du système de santé et de services sociaux québécois. Rapidement après

son arrivée au pouvoir, le ministre de la santé et des services sociaux, Philippe Couillard se

voit confier « le mandat de réformer le système de santé et de services sociaux québécois »

(Bolduc, 2013, p.33). Pour ce faire, celui-ci entend favoriser un projet d’intégration des

services au sein du réseau de la santé et des services sociaux. Les objectifs attendus avec ce

projet sont majeurs et très vastes. En fait, l’intégration des services va permettre « [d’] offrir

aux citoyens des services plus accessibles, mieux coordonnés, plus personnalisés et sans

rupture » ; « [d’] assurer une meilleure prise en charge des personnes » ; « [de] rapprocher la

prise de décision de ceux qui offrent les services ou qui les utilisent » ; « [de] donner aux

gestionnaires des moyens qui encouragent l’esprit d’initiative et favorisent le dynamisme »

et bien plus encore (MSSS, 2004, p.7). Dès lors, Philippe Couillard viendra apporter des

changements structurels importants au réseau de la santé en créant les lois 25, 30 et 83.

De prime abord, la volonté du gouvernement est d’augmenter significativement l’intégration

des services, ce qui a des conséquences majeures sur la structure du réseau. En décembre

2003, le ministre Couillard adopte la Loi sur les agences de développement des réseaux

locaux de services de santé et de services sociaux4 (Loi 25). Celle-ci « vise une plus forte

décentralisation vers le palier local » (St-Pierre, 2009, p.182) afin de « rapprocher les services

de la population et [de] faciliter le cheminement des personnes dans le réseau de la santé et

4 L.Q., 2003, c. 21.

17

des services sociaux » (MSSS, 2004. p.9). Effectivement, cette loi élimine les régies

régionales pour les remplacer par des agences de développement de réseaux locaux de

services de santé et de services sociaux (St-Pierre, 2009). Ces nouvelles organisations ont

pour mission, la mise en place de l’organisation des services de santé et des services sociaux

intégrés sur leur territoire (Bolduc, 2003). Dans cette optique, les agences décident de créer

des réseaux locaux de services de santé et de services sociaux (RLS) « au sein desquels on

retrouve l’ensemble des dispensateurs de services de santé et de services sociaux du territoire

» (Bolduc, 2003, p.33).

Ce projet d’intégration des services sera guidé par deux principes. Le premier principe est la

responsabilité populationnelle qui prévoit que « les différents intervenants offrant des

services à la population d’un territoire local seront amenés à partager collectivement une

responsabilité envers cette population, en rendant accessible un ensemble de services le plus

complet possible » (MSSS, 2004. p.9). Le deuxième principe, quant à lui, est la

hiérarchisation des services et fait référence à une meilleure complémentarité des services

afin de faciliter le cheminement de l’usager entre les services de première, de deuxième et de

troisième ligne » (MSSS, 2004. p.10).

Au sein de chaque réseau local de services de santé et de services sociaux (RSL) se trouve

des nouveaux types d’établissement, nommés « centre de santé et de services sociaux »

(CSSS) (Bolduc, 2013, p.34). De plus, ces nouvelles entités sont le résultat de la fusion d’un

ou de plusieurs centres locaux de services communautaires (CLSC), centre d’hébergement et

de soins longue durée (CHSLD), centres hospitaliers (CH) (Bolduc, 2003). Au terme de la

réforme, ce sera quatre-vingt-quinze CSSS qui seront créés au sein des quatre-vingt-quinze

RSL (Bolduc, 2013).

Ces larges fusions ont eu comme principale conséquence, la diminution du nombre

d’établissement au sein du réseau de la santé et des services sociaux, passant de 458

établissements en 2004 à 294 en 2009 (St-Pierre, 2009). Il est important de comprendre la

distinction établie entre la notion « d’établissement » et « d’installations ». À ce sujet, St-

Pierre (2009) souligne :

18

« que les établissements sont des entreprises qui gèrent des installations, celles-ci sont

des lieux physiques où sont offerts des soins de santé et des services sociaux à la

population du Québec » (St-Pierre, 2009, p.65).

Ainsi, la diminution du nombre d’établissement n’a pas engendré une diminution du nombre

d’installations, puisque ces dernières ont vu leur nombre rester relativement stable (St-Pierre,

2009). Cependant, le ratio du nombre moyen d’installations par établissement a connu une

augmentation majeure, passant de 2,7 en 1990 à plus de 8,4 en 2008 (St-Pierre, 2009).

Ces quatre-vingt-quinze nouveaux établissements se voit confier la responsabilité de gérer

l’organisation des services au sein de leur territoire. Autrement dit, ils doivent coordonner «

les activités des producteurs de services (établissements ou professionnels) qui sont destinées

à la population de son territoire, en créant des liens au moyen d’ententes ou d’autres

modalités » (MSSS, 2004, p.12). Toutes ces activités ont comme objectif d’assurer «

l’accessibilité, la prise en charge, le suivi et la coordination des services destinés à la

population du territoire local » (MSSS, 2004, p.12).

Dans la lignée des changements entamés par le ministre Couillard, ce dernier adopte, du

même coup, le projet de Loi 30 que l’on appelle aussi la Loi sur les unités de négociation

dans le secteur des affaires sociales et modifiant la Loi sur le régime de négociation des

conventions collectives dans le secteur public et parapublic5 (Loi 30). Selon le ministre

Couillard plusieurs éléments doivent être pris en compte afin de s’assurer de la réussite du

projet d’intégration des services. L’un de ses éléments est certainement la gestion et la

mobilisation des ressources humaines, d’où l’importance de poser des actions structurantes

afin d’ « accroître la disponibilité et la mobilisation des ressources humaines, pour faciliter

leur répartition et leur rétention dans les différentes régions et pour favoriser un meilleur

partage des responsabilités entre les différents professionnels visés » (MSSS, 2004, p.21).

La Loi 30 est très singulière dans la mesure où les implications qu’elle engendre ont une

incidence sur les ressources humaines, les relations de travail et l’organisation du travail au

5 L.Q., 2003, c. 25.

19

sein du réseau. En fait, celle-ci limite le nombre d’unités de négociation pouvant être

constitué et décentralise la négociation de certaines matières, telles que les horaires de travail

et les remplacements (Couillard, 2003b).

D’une part, le ministre de la santé de l’époque considère qu’il existe un trop grand nombre

d’unités de négociation dans le secteur de la santé et des services sociaux, ce qui amène des

« complexités énormes » et une « rigidité […] dans la prestation des services (Couillard,

2003b, p.9). En plus d’avoir fixé la limite d’unités d’accréditation par établissement à quatre,

la Loi 30 prévoit, à son article quatre, la composition de chacune des unités d’accréditation

selon les différentes catégories de personnel. D’autre part, la Loi 30 prévoit la

décentralisation de la négociation plusieurs matières qui concerne l’organisation du travail.

Au final, ce sera vingt-six matières qui seront décentralisées (Bolduc, 2013). Cette mesure a

pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources humaines et de valoriser le travail

accompli (Couillard, 2003b). Selon Couillard, cette décentralisation va permettre aux acteurs

locaux de prendre « en main des éléments d’organisation du travail liés aux activités

quotidiennes pour les adapter à leur réalité » (Couillard, 2003b, p.10). En fait, les

gestionnaires locaux auront une marge de manœuvre plus grande en ce qui a trait à

l’organisation du travail des employés sous leur responsabilité.

Après avoir réalisé des changements structuraux aussi majeurs dans le système de santé et de

services sociaux, il va de soi qu’une révision de la Loi sur la santé et les services sociaux

s’est avérée nécessaire. De ce fait, le ministre Couillard entreprend une « mise à jour du cadre

législatif en santé et services sociaux » (Richard, 2005, p.8) et adopte en novembre 2005, le

projet de loi 83, communément appelé, Loi modifiant la Loi sur les services de santé et les

services sociaux et d’autres dispositions législatives6 (Loi 83).

L’objectif principal de cette loi est de « clarifier les responsabilités des différents paliers du

système de santé et de services sociaux québécois » suite aux changements structurels liées

à la Loi 25 (Bolduc, 2013, p.38). Dès lors, cette loi d’harmonisation souligne la responsabilité

6 L.Q., 2005, c. 32.

20

du ministère d’élaborer une vision nationale des besoins socio-sanitaires, de déterminer les

objectifs généraux du système de santé et d’élaborer des mécanismes de coordination au

niveau national (Couillard, 2005). Quant aux agences, leur principale responsabilité est

l’arbitrage régional, l’allocation des ressources financières et humaines et l’organisation des

services spécialisés (Bolduc, 2013). En ce qui concerne le palier local, la Loi 83 confirme la

responsabilité des CSSS de coordonner les activités et les services offerts par les RLS

(Bolduc, 2013).

Après l’élection de Philippe Couillard à titre de premier ministre du Québec en avril 2014,

Gaétan Barrette est nommé ministre de la santé et des services sociaux. Dès son arrivée en

poste, ses intentions sont claires : favoriser une reconfiguration du réseau bien plus vaste que

ce qui a été réalisé jusqu’à maintenant afin d’en améliorer l’efficience et de diminuer les

coûts qu’il engendre. Ainsi, il adopte la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du

réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales

(Loi 10). Celle-ci s’inspire grandement des principes du Nouveau Management Public. À cet

égard, Amar et Berthier (2007) soulignent :

« L’idée principale du NMP est que les méthodes de management du secteur privé,

supérieures à celles du secteur public, peuvent lui être transposées. Le secteur public

est jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son

propre développement […], non innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée »

(Amar et Berthier, 2007, p.3).

Le ministre de la santé et des services sociaux considère que la Loi 10 est nécessaire afin de

régler les dysfonctionnements du réseau (Barrette, 2014). Ces dysfonctionnements sont, entre

autres, l’excès de bureaucratie, le manque d’accès en première ligne, le manque d’accès à

différents paliers, la manque de coordination et même les chicanes de clocher (Barrette,

2014). Dès lors, la réforme Barrette propose une reconfiguration majeure du réseau. À ce

sujet, le ministre de la santé et des services sociaux écrit :

« [la présente réforme] à simplifier les structures, à améliorer l’accès, à atteindre une

fluidité sans faille, dans notre système, de l’accès à la première ligne jusqu’à […]

l’hospitalisation et, […] à la convalescence, en passant par les services sociaux,

centres jeunesse et ainsi de suite » (Barrette, 2014, p.2).

21

Selon Contandriopoulos et al. (2014), la Loi 10 a trois principaux objectifs, soit l'amélioration

de l'accessibilité des soins ; l’amélioration de la qualité des soins et finalement, l'amélioration

de l'efficience (Contandriopoulos, Perroux, Brousselle et Breton, 2014). Il va de soi que de

telles modifications ont eu lieu dans un contexte où l’atteinte à l’équilibre budgétaire est la

priorité du gouvernement (Barrette, 2014).

Tout d’abord, cette simplification des structures passe par une modification de la

gouvernance à trois paliers pour une gouvernance à deux paliers seulement (Barrette, 2014).

La réforme propose donc l’abolition du palier intermédiaire, ce qui signifie l’abolition des

agences régionales. En fait, le ministre de la santé et des services sociaux ne semble pas

convaincu de l’utilité de ces agences et considère qu’elles entraînent parfois des problèmes

entre les décisions ministérielles et le service au patient (Barrette, 2014).

De plus, la réforme de 2015 impose la création de nouvelles structures, c’est-à-dire, les

centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et les centres intégrés universitaires

de santé et de services sociaux (CIUSSS). Ces nouvelles structures (CISSS et CIUSSSS)

résultent de la fusion, précédemment effectuée avec la réforme de 2003, des CLSC, des

CHSLD et des CH, auxquels on ajoute les centres de réadaptation (CR), et les centres de

protection de l’enfance et de la jeunesse (CPEJ) (Bolduc, Grenier, Parent-Sirois, 2016). Au

total, il s’agit de 13 CISSS et 9 CIUSSS qui résulteront du processus de fusion (MSSS, 2016).

À cet égard, le ministre souligne que :

« le ministère aurait donc la responsabilité de définir les priorités, les orientations et

les politiques nationales, de planifier et de coordonner les services nationaux » et les

CISSS doivent mettent « en œuvre des orientations ministérielles […] sous le signe

de l’imputabilité » (Barrette, 2014, p.3).

D’ailleurs, la réforme Barrette pourrait permettre une diminution marquée du nombre

d’établissements qui ont une fonction de gestion dans notre réseau, passant de 182

établissements à 28 établissements (Barrette, 2014). Qui plus est, la réforme prévoit un

remaniement majeur au niveau des postes de gestion. En fait, « la multiplication des cadres

et des structures » (Barrette, 2014, p.5) semble être chose du passé avec la réforme Barrette

22

laissant une plus grande place au désir d’avoir une « administration unique » (Barrette, 2014,

p.5).

En ce sens, il va de soi que la réforme du ministre Gaétan Barrette de 2015 pousse plus loin

les changements précédemment entamés par Philippe Couillard en 2003.

1.2. Évolution des modes de gestion en santé

L’historique du réseau de la santé québécois, réalisé précédemment, démontre les

changements majeurs qui ont eu lieu en matière de santé et de services sociaux au Québec.

Ces changements se sont accompagnés de vives critiques à l’égard des modes de gestions

utilisés. De telle sorte que la gestion a connu, elle aussi, une évolution marquée.

Au cours des années 1940-1950, le secteur hospitalier va connaître un développement

important et ce, malgré la faible intervention du gouvernement provincial (Deschênes, 1994;

Guérard, 1996). Rappelons-le, avant les années 1960, la gestion interne des hôpitaux était

confiée principalement à des infirmières qui appartenaient aux communautés religieuses. À

cette époque, il existait deux lignes d’autorité au sein des hôpitaux, soit le pouvoir

administratif et le pouvoir médical (Bolduc, 2013). Le pouvoir administratif était confié aux

religieuses et se caractérisait comme étant une organisation matriarcale hiérarchique (Laurin,

1996). Dit autrement, cela signifie que l’autorité était très centralisée et qu’un petit nombre

de personnes la détenait (Laurin, 1996). Le principal enjeu de l’époque en ce qui concerne la

profession d’infirmière est certainement leur désir d’augmenter leur autonomie par rapport

aux médecins qui détiennent l’autre partie du pouvoir, le pouvoir médical (Bolduc, 2013).

Comme le clergé détenait une grande partie du pouvoir, celui-ci n’avait pas établi de règles

strictes en ce qui concerne la gestion des rapports sociaux. En fait, à l’époque, la gestion des

rapports entre les personnes allait selon le bon vouloir des directions, composées

essentiellement de membres du clergé. C’est ainsi que Laurin (1996) affirme que cette

gestion se fonde :

« sur des normes et des principes formels, mais une marge considérable est laissée à

l’arbitraire de la direction. On oscille entre le despotisme et la sagesse, la

23

bienveillance et la tyrannie : en somme, une ambiance on ne peut plus familiale »

(Laurin, 1996, p.98).

En d’autres termes, la direction de chaque établissement gère comme bon lui semble ses

activités. À ce sujet, Petitat (1989) caractérise l’organisation des hôpitaux comme étant une

bureaucratie maison et il écrit :

« Cette structure, avec ses «lignes d’autorité» bien définies, ses rapports de

subordination typiques de la bureaucratie, possède encore un caractère maison; elle

est habitée par un esprit de famille, lequel est entretenu par un personnel relativement

stable ou dont la rotation, dans le cas des élèves infirmières, est réglée et fixée

d’avance. Cette stabilité est surtout accrue aux échelons supérieurs, et elle est

évidemment accrue par la présence des communautés religieuses » (Petitat, 1989,

p.127).

Au cours des années quarante et cinquante, on commence à observer des modifications dans

la gestion et l’administration des hôpitaux avec l’arrivée d’employés laïcs et la

syndicalisation croissante des salariés (Demers, Dumas et Bégin, 1999). Ces nouveaux

employés laïcs permettent aux hôpitaux d’avoir des employés qualifiés. Effectivement, ces

derniers font principalement de la gestion de personnel et de la gestion budgétaire (Demers,

Dumas et Bégin, 1999). Dès lors, ils ont très peu de pouvoirs et sont soumis aux religieuses.

À cet égard, Demers, Dumas et Bégin (1999) écrivent :

« Au Québec, de l’après-guerre au début des années 60, les gestionnaires laïcs sont

des acteurs de second plan. Nouveaux venus dans l’arène hospitalière, subordonnés à

l’autorité dominante des religieuses ou d’un CA, confrontés à une organisation

médicale puissante, hiérarchisée et en lien direct avec les autorités de l’établissement,

les gestionnaires se chargent de l’intendance financière et administrative, mais guère

plus » (Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.206).

Un grand mouvement de développement a eu lieu au sein du ministère de la santé dans les

années 1960. Celui-ci se voit donner un caractère central dans l’organisation et la régulation

du secteur socio sanitaire (Gaumer et Fleury, 2007). Ceci implique donc une perte de pouvoir

du clergé, ce qui va causer un grand mécontentement de la part des communautés religieuses.

C’est d’ailleurs pour contrer la résistance des communautés religieuses que le gouvernement

libéral de Jean Lesage adopte la Loi des hôpitaux en 1962 (Laurin, 1996). Cette loi, en plus

24

d’avoir exproprié les religieuses, va avoir des impacts importants sur la laïcisation du

personnel administratif (Bergeron et Gagnon, 1994). Suite à son adoption, elle amène « une

relève de la garde sur une vaste échelle […] à la direction des hôpitaux » (Demers, Dumas et

Bégin, 1999, p.207). Bien que les gestionnaires laïcs arrivent dans les hôpitaux, du côté de la

dispensation des soins, ce sont encore les infirmières qui gèrent le personnel (Petitat, 1989).

En revanche, au cours des années qui suivent, on observe de plus en plus de jeunes

professionnels, majoritairement des hommes, ayant étudier en gestion et en relations

industrielles, au sein du réseau (Deschênes, 1994). C’est pour cette raison que Deschênes

affirme qu’ « une nouvelle technicité pénétrait le milieu hospitalier : une technicité

proprement managériale. La gestion se substituait à la charité et au bénévolat et implantait

sont approche rationaliste » (Deschênes, 1994, p.83). Comme le souligne Renaud (1977) :

« Les années 1960 auront donc vu l’État québécois, après bien des délais et des luttes,

se substituer graduellement au marché privé […] cette présence de l’État […]

institutionnalisa néanmoins le rôle de l’État en tant que responsable et de la santé de

la population et des soins aux malades, chasse privée, jalousement gardée pendant si

longtemps » (Renaud, 1977, p.133).

De surcroît, les années 1960 sont marquées par les recommandations de la Commission

Castonguay-Nepveu. En ce qui a trait à la gestion qui prévaut au sein du système de santé,

les commissaires constatent l’utilisation d’anciens modes de fonctionnement au sein des

établissements, plutôt que l’utilisation de méthodes modernes de gestion. À ce propos, ils

soulignent l’ « absence de hiérarchie structurée de l’autorité » (Québec, 1970, p.101). Les

commissaires proposent la décentralisation de la gestion des établissements et la

reconnaissance des gestionnaires par les professionnels de la santé afin de régler ce problème

(Bolduc, 2013). Ceci implique que le rôle des gestionnaires soit reconnu par les

professionnels de la santé (Bolduc, 2013). À ce sujet, les commissaires soulignent :

« La reconnaissance du rôle des spécialistes en gestion dans les centres de santé est

très récente et elle est loin d'être acquise à tous les niveaux de gestion, ou dans tous

les services. Cela exige une modification de l’attitude des professionnels de la santé

qui doivent se rendre compte de l’importance d’une gestion efficace. Les

professionnels de la santé ne peuvent assurer eux-mêmes cette gestion parce qu’ils

n’y sont pas préparés, et le statut professionnel n’entraîne pas automatiquement la

compétence en ce domaine » (Québec, 1970, p.73).

25

Le contexte économique difficile auquel le secteur de la santé est confronté au cours des

années 1980 lève le voile sur les problèmes de gestion qui cause une grande inefficacité au

sein du réseau (Renaud, 1989). La situation qui prévaut dans le milieu des années quatre-

vingt est décrite par Demers, Dumas et Bégin (1999) dans ces termes :

« Malgré les contraintes budgétaires, malgré la rhétorique du réseau et les appels à la

complémentarité, les directions d’établissements maintiennent leur individualisme,

légitimés de le faire par la poursuite de leur mission. Chaque établissement se place

dès lors en concurrence avec les autres pour l’obtention de budgets et de mandats

additionnels. Le cloisonnement des services qui en résulte engendre duplications et

discontinuités » (Demers, Dumas et Bégin, 1999, p.212).

C’est dans ce contexte que la Commission Rochon est mise en place. Selon les commissaires,

les carences du système sont dues à l’écart majeur entre les propositions de la Commission

Castonguay et ce qui a été réellement mis en place (Bolduc, 2013). La Commission Rochon

ne remet pas en cause les fondements du système de santé public, mais bien son

fonctionnement et sa gestion (Bolduc, 2013). Certes, elle ne remet pas en cause l’importance

d’un système de santé public, mais souligne tout de même la nécessité de réorganiser le

système en utilisant les principes du Nouveau Management Public (Bourque et Leruste,

2010). Les commissaires sont catégoriques : le problème ne provient pas du travail réalisé

par les gestionnaires, mais plutôt le système de gestion utilisé au sein du réseau (Québec,

1988). Le problème réside donc dans l’ensemble de règles que les gestionnaires doivent

suivre, puisque ces dernières ont pour conséquence de diminuer leur autonomie (Bolduc,

2013). À ce sujet, les commissaires écrivent :

« Submergés par les directives sans cesse plus nombreuses du Ministère, impuissants

à contrôler leurs finances, incapables de composer avec des conventions collectives

négociées centralement, et obligés, dans le cas des hôpitaux, de gérer des médecins

qui pour la plupart sont des entrepreneurs privés, les gestionnaires sont confrontés à

un défi à peu près impossible à relever : administrer malgré les contraintes qui

réduisent à presque rien leur marge de manœuvre financière et organisationnelle. Les

administrateurs sont ainsi devenus au fil des ans, des gérants de conventions

collectives et de directives plutôt que des gestionnaires de ressources humaines »

(Québec, 1988, p.413).

26

Suite à ce constat, la Commission aborde l’idée d’un nouveau partage décisionnel et ainsi de

la mise en place d’une nouvelle dynamique décisionnelle (Québec, 1988). La Commission

propose donc trois mesures afin d’y arriver, soit le remplacement des CRSSS par des agences

régionales, le recentrage du rôle du Ministère et la mise en place d’un Conseil de la santé et

du bien-être (Québec, 1988). Premièrement, ces agences régionales auraient plus

d’autonomie et d’imputabilité et pourraient, à moyen terme, taxer (Québec, 1988). Elles

devraient assurer la participation des communautés, planifier de manière continue et

transparente, allouer les budgets aux établissements et aux organismes et favoriser la

concertation des professionnels (Québec, 1988). Deuxièmement, le recentrage du rôle du

ministère passe inévitablement par le fait que ce dernier assume entièrement les tâches qui

lui sont dévolues. Ainsi, la Commission propose qu’il planifie et évalue l’ensemble du

système, qu’il fasse la coordination inter-régionales, la coordination des programmes sociaux

et des programmes de santé à portée provinciale et qu’il assure la protection de la santé

publique (Québec, 1988). Finalement, en ce qui a trait à la création d’un Conseil de la santé

et du bien-être, celui-ci aurait comme mandat « d’évaluer de façon continue l’apport des

divers ministères et acteurs socio-économiques à la réalisation des objectifs de long terme

[…] (et) proposer des réaménagements à la stratégie gouvernementale en matière de politique

sociale et de politique de santé » (Québec, 1988, p.522).

Ce n’est qu’au courant des années 2000, qu’une commission accorde une importance

première à l’idéologie managériale. La Commission Clair souligne le rôle d’envergure qu’ont

les gestionnaires en santé afin d’assurer l’efficience du réseau. C’est ainsi que Denis (2008)

écrit :

« [le rapport Clair] accordait une importance première à l’idéologie managériale en

tant que levier d’une réforme du système de santé et véhiculait de façon secondaire

un discours de santé des populations et de recherche d’équité. L’importance accordée

à l’idéologie managériale traduisait une détermination forte en faveur d’un renouveau

de la gouvernance afin de rendre le changement possible » (Denis, 2008, p.59-60).

Il va de soi que les commissaires considèrent que la « gestion » a été négligée pendant

longtemps et qu’elle doit aujourd’hui retrouver ses lettres de noblesses. Dès lors, les

commissaires écrivent :

27

« Nous croyons que la gestion est une fonction essentielle qui a été trop longtemps

dévalorisée dans le fonctionnement des services sociaux et de santé. Il faut réinjecter

de fortes doses de management dans le système. Aucune organisation ne peut survivre

et se développer sans chefs compétents, motivés par l’atteinte de résultats et disposant

de marges de manœuvre suffisantes » (MSSS, 2000, p. vii).

D’ailleurs, les commissaires semblent privilégier l’émergence d’un discours très pragmatique

(Denis, 2008). En ce sens, ils entendent l’idéologie managériale comme étant « un renouveau

des objets et des méthodes de gouvernement à l’intérieur même du système » (Denis, 2008,

p.61). Selon Denis (2008), ce renouveau passe inévitablement par le « développement d’une

instrumentation de gestion, la formation des gestionnaires et l’utilisation des données

probantes au service d’une plus grande efficience et d’une plus grande efficacité dans

l’utilisation des ressources » (Denis, 2008, p.61). Si, l’idéal d’équité et d’accès aux soins

étaient la priorité lors de l’instauration du système de santé, il en est tout autrement

aujourd’hui. À ce sujet, Denis (2008) souligne que, dorénavant :

« la légitimité du système public de santé semble dépendre de plus en plus de sa

capacité à fournir les soins et services en fonction des besoins perçus par les

professionnels et les usagers, mais également à son enracinement dans une utopie

porteuse de valeurs fondamentales » (Denis, 2008, p.61).

Ce regain de considération à l’égard de la gestion a certainement perduré avec l’arrivée de

Philippe Couillard, comme ministre de la santé et des services sociaux. Certes, ce dernier a

reconnu, à maintes reprises, le rôle primordial des gestionnaires dans la mise en place de sa

réforme et dans l’adhésion des salariés à celle-ci. À ce sujet, l’ancien ministre de la santé et

des services sociaux, avait dit :

« Une transformation aussi importante ne peut s’opérer que de l’intérieur. Elle ne peut

pas être menée à bien sans l’implication et l’engagement total des administrateurs et

des gestionnaires des établissements en cause » (Couillard, 2005, p.2).

En revanche, cette importance accordée à la gestion s’est vite atténuée avec le nouveau

ministre de la santé et des services sociaux, Gaétan Barrette. La réforme mise en place par

celui-ci abordait le rôle des gestionnaires bien différemment de la précédente réforme. Selon

28

lui, il est possible de diminuer le nombre de gestionnaires au sein du réseau sans qu’il n’y ait

de réel impact sur la qualité des services offerts à la population. Il affirme aussi que cette

réforme a pour objectif de diminuer la bureaucratie qui constitue un obstacle pour le patient

(Barrette, 2014). En mettant fin à ce qu’il qualifie de « multiplication des cadres et des

structures », ce dernier entend simplifier grandement le système de santé et de services

sociaux québécois (Barrette, 2014, p.5). De tels propos démontre l’importance que le

gouvernement accorde au rôle des gestionnaires intermédiaires du réseau et la fragilité de

leur lien d’emploi.

1.3. Les gestionnaires

1.3.1. Définition et caractéristiques de ce groupe

Les règles qui encadrent les rapports collectifs de travail au Québec sont principalement

édictées par le Code du travail7. Or, si ces règles ont permis d’équilibrer le rapport de force

entre l’employé et l’employeur, elles ont aussi permis l’exclusion de certains travailleurs de

la représentation collective (Coiquaud, 2011). À ce propos, les cadres sont exclus de la notion

de salarié défini par le Code du travail, puisque celui-ci précise, à son article 1, que la notion

de salarié « ne comprend pas: 1° une personne qui, au jugement du Tribunal, est employée à

titre de gérant, surintendant, contremaître ou représentant de l’employeur dans ses relations

avec ses salariés ».

Le Code du travail exclut de la notion de salarié tous les types de gestionnaires (D’Amours

et Arsenault, 2015; Blouin, 1975). En raison de cette restriction, le Code du travail propose

une vision duale des acteurs du système de relations industrielles. Il met d’un côté

l’employeur et ses représentants et de l’autre, les salariés (Chartier, 1965). Ce sont alors

seulement ces derniers qui peuvent bénéficier de la représentation collective et ainsi de la

négociation collective.

Les conséquences d’une telle exclusion ne sont pas banales. En reconnaissant les

gestionnaires comme étant des représentants de l’employeur, le Code du travail leur a enlevé

7 L.Q., 1964, c. C-27.

29

la possibilité de bénéficier de la négociation collective. Certes, l’objectif était probablement

de protéger la liberté syndicale et donc « d’éviter que des représentants de l’employeur et

leurs subordonnés ne se retrouvent dans une même association de salariés » (Bolduc, Grenier

et Parent-Sirois, 2016, p.9). À ce sujet, Coutu et al. (2014) écrivent : « le souci du législateur

paraît essentiellement celui de prévenir les situations d’ingérence, d’entrave et de domination

en prohibant la présence simultanée de gestionnaires et de salariés au sens du Code au sein

d’associations communes » (Coutu et al., 2014, par.999). Or, cette exclusion fait en sorte que

les gestionnaires ne disposent que de peu de moyens afin de défendre leurs conditions de

travail. À cet égard, Coutu et al. (2014) soulignent que ceux-ci « font souvent les frais des

licenciements accompagnant la restructuration des entreprises » (Coutu et al., 2014, par.999).

Le mode d’organisation tayloriste semble avoir contribué à l’exclusion des gestionnaires de

la notion de salarié au sens du Code du travail. En fait, l’organisation du travail de l’époque

établissait une division franche entre le personnel de conception et le personnel d’exécution.

Qui plus est, les premiers avaient comme principale responsabilité de contrôler le travail des

seconds. À ce sujet, Perron (1990) reprend la définition du cadre de Jean-Réal Cardin qui

dit :

« Essentiellement les cadres d’une entreprise constituent le groupe de personnes qui

ne sont pas membres du conseil d’administration, et qui ne prennent pas de décision

quant aux politiques générales de l’entreprise, mais qui, à un niveau ou un autre,

participent à l’administration, au contrôle et au conseil de cette entreprise. Ils

englobent, sous ce chef, tous ceux qui ne sont pas de purs exécutants, mais qui, au

contraire, détiennent une part d’initiative et de responsabilité, soit humaine (direction

d’un personnel), soit scientifique, technique ou administrative » (Perron, 1990,

p.205).

Certes, avant de qualifier un employé de « gestionnaire », il faut regarder le contrôle que

celui-ci exerce sur le travail de ses subordonnées. En ce sens, le simple fait qu’un employeur

considère un employé comme étant un gestionnaire, ne signifie en aucun cas, que celui-ci en

soit bel et bien un au sens du Code du travail (Blouin, 1975). Ainsi, pour être considéré

comme un cadre au sens de la loi, l’employé doit être « habilité à exercer l’autorité patronale

avec liberté de manœuvre » (Blouin, 1975, p.479). Dit autrement, l’employé doit exercer une

autorité hiérarchique « au nom et pour le compte de l’employeur » (Blouin, 1975, p.479),

30

d’une part et exercer cette autorité librement, donc avec « un certain degré d’initiative, de

jugement et de responsabilité se rapprochant de celui qui caractérise la décision patronale »

(Blouin, 1975, p.479), d’autre part. En ce sens, un professionnel travaillant au sein d’une

entreprise ne sera qualifié de cadre que s’il participe « d’une certaine façon à la direction et

à l’autorité » (Chartier, 1965, p.280).

En somme, les conditions d’exercice du travail et le rôle réellement exercé par l’employé

dans le cadre de ses fonctions sont les principaux déterminants afin de juger son statut

juridique (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois, 2016). À ce propos, Gagnon et al. (2013)

écrivent : « il n’est pas nécessaire de posséder les pouvoirs discrétionnaires d’engagement et

de congédiement pour être considéré comme un représentant de l’employeur ; la présence

dans les fonctions de l’employé de différents éléments constitutifs du pouvoir de gérance

comme la faculté d’assigner le travail, d’en contrôler l’exécution, de le surveiller et de

l’évaluer pourra suffire […] » (Gagnon et al., 2013, p.349).

Après avoir défini la notion de gestionnaire, il est important de s’intéresser à leurs

caractéristiques. L’une des caractéristiques de ce groupe est certainement leur hétérogénéité.

En fait, sous le terme « gestionnaire » une panoplie de types y sont insérés, d’où l’expression

« conglomérat de professions » largement utilisée lorsqu’on parle des gestionnaires (Divay

et Gadéa, 2008, p.680). À ce sujet, Perron (1990) souligne que : « le terme [cadre] englobe

les trois paliers de gestion généralement reconnus, soit : direction, coordination et gérance

intermédiaire, supervision » (Perron, 1990, p. 206). Dans cette optique, Divay et Gadéa

(2008) présente les trois principaux types de cadres du réseau de la santé et des services

sociaux, soit, les cadres soignants, les cadres administratifs et les cadres de la filière

logistique et technique.

On retrouve d’abord les cadres soignants qui sont généralement issus d’une profession liée à

la santé et aux services sociaux et qui accèdent à un poste d’encadrement après quelques

années en tant que professionnel soignant (Divay et Gadéa, 2008). En outre, les cadres

administratifs sont les « plus proche de la figure classique des cadres » (Divay et Gadéa,

2008, p.680). En ce sens, ils travaillent dans un milieu extrêmement bureaucratisé et exerce

31

divers métiers, tels que comptables, responsables des ressources humaines ou encore

responsables des services administratifs (Divay et Gadéa, 2008). Quant à eux, les cadres

techniques, tentent de faire fonctionner l’ensemble des hôpitaux et regroupent des ingénieurs,

des informaticiens, des spécialistes de la logistique et de la sécurité (Divay et Gadéa, 2008).

Qui plus est, plusieurs facteurs interviennent dans les tâches que chaque type de gestionnaire

a à exécuter, d’où leur hétérogénéité même en termes d’activités de travail (Divay et Gadéa,

2008).

La position qu’occupe les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux est

paradoxale, puisqu’ils doivent porter les demandes de leurs subordonnés et tenter de mettre

en place les conditions permettant leur réalisation et, à la fois, mettre en œuvre des décisions

provenant de la haute direction (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois, 2016). De ce fait, leurs

conditions d’exercice du travail ont quelques caractéristiques qu’il convient de souligner. À

cet égard, Bolduc et Baril-Gingras (2010) ont identifié trois conditions d’exercice qui

influence fortement le travail des cadres. Ils abordent leur surcharge quantitative de travail,

les limites de leur autonomie décisionnelle et le peu d’implication des cadres concernant les

décisions stratégiques de l’organisation (Bolduc, Baril-Gingras, 2010). Tout compte fait, les

gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux ont de longues journées très

occupées, détiennent peu de moyens pour opérationnaliser leurs décisions en plus d’être

soumis à un ensemble de mesures de contrôle et ont l’impression d’agir dans l’urgence en

réaction aux demandes provenant du haut de la hiérarchie (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois,

2016). Dans cette optique, il n’est pas surprenant, selon les auteurs, de voir une augmentation

du stress au travail et de l’épuisement professionnel, conséquences incontournables de cette

intensification du travail (Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2013).

1.3.2. Le modèle de représentation des gestionnaires

L’impossibilité pour les gestionnaires du réseau de la santé de négocier collectivement leurs

conditions de travail ne signifie pas qu’ils n’aient pas le désir de se regrouper au sein d’une

association représentative. Tremblay et Toulouse (1991) soulignent que la satisfaction

qu’éprouvent les cadres est le facteur prédictif le plus utilisé afin de comprendre leur désir

de se regrouper en syndicat (Tremblay et Toulouse 1991). Autrement dit, « le désir de se

32

regrouper sous la forme d’un syndicat varie suivant le degré de satisfaction des employés »

(Tremblay et Toulouse 1991, p.3). Ils ajoutent que la perte de prestige tend à augmenter le

désir de syndicalisation des gestionnaires. À ce sujet, ils écrivent :

« [les cols bleus] se joignent à un syndicat pour améliorer leurs conditions de travail

alors que les cadres veulent adhérer à une association, à un syndicat parce qu’ils sont

insatisfaits face à l’entreprise, à leur statut et à leur rôle dans la gestion. La perception

que ce qui « leur arrive » apparaît beaucoup plus importante que les préoccupations

traditionnelles de « pain et de beurre » pour expliquer le désir d’adhérer à un

regroupement de cadres » (Tremblay et Toulouse 1991, p.16).

Selon Coutu et al. (2014), les premières associations de cadres apparaissent avec la

Révolution tranquille (Coutu et al., 2014). Ces derniers donnent l’exemple de l’Association

des administrateurs d’hôpitaux de la province de Québec (aujourd’hui l’Association des

cadres supérieurs de la santé et des services sociaux) fondé en 1959 et de l’Association du

personnel des cadres hospitaliers de la Mauricie inc. (aujourd’hui l’Association des

gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux) fondé en 1969 (AGESSS,

2015). Toutefois, Perron (1990) souligne que la première véritable prise de conscience chez

les gestionnaires du secteur de la santé a eu lieu en 1972. Ainsi, il écrit :

« une diminution du statut du cadre, les compressions au niveau des conditions

d’emploi et l’absence de participation aux décisions sont les principaux motifs qui

ont donné naissance aux associations professionnelles représentatives de cadres des

fonctions publiques et parapubliques québécoises » (Perron, 1990, p.206-207)

Le simple fait que certaines associations soit reconnues par la Loi sur les syndicats

professionnels8, n’entraîne pas une obligation pour l’employeur de la reconnaître et de

négocier avec elle (Perron, 1990; Coutu et al., 2014). Certes, cette reconnaissance permet «

de se constituer en personne morale, de se doter de statuts et règlements, de détenir et

d’aliéner des biens et d’ester en justice » (Coutu et al., 2014, par.1010). En ce sens, le

Règlement sur certaines conditions de travail applicables aux cadres des agences et des

établissements de santé et de services sociaux9 prévoit que les gestionnaires doivent être

8 L.Q., 1924, c. S-40.

9 L.Q., 1996, c. S-4.2, r. 5.1.

33

consultés lors de la prise de décision concernant l’établissement de leurs conditions de travail

par la mise en place de deux comités qui doivent siéger afin de discuter des problèmes

d’interprétation et d’application des conditions de travail. Ainsi, les associations de cadres

peuvent avoir le « droit à une consultation préalable avant la détermination unilatérale des

conditions de travail par l’employeur » (Coutu et al., 2014, par.1013). Ils ajoutent :

« en pratique, les échanges entre les associations de cadres et employeurs peuvent

parfois prendre l’allure de quasi négociations, mais juridiquement, la situation est très

claire : l’employeur ne veut pas être lié par un processus formel de négociation et se

réserve le droit de trancher tout différend de manière unilatérale » (Coutu et al., 2014,

par.1013).

En somme, bien que les associations de gestionnaires telle que l’AGESSS soit reconnues par

voie règlementaire, elles ont très peu de moyens légaux pour défendre les conditions de

travail de leurs membres.

1.4. Les conséquences de la Loi 10

Rappelons d’abord que les CISSS et des CIUSSS sont de grosses organisations qui sont le

résultat de fusions entre différents établissements. En ce sens, plusieurs gestionnaires du

réseau ont l’impression que la bureaucratie a augmenté suite à la Loi 10 et que celle-ci a

dépersonnalisé leur travail. Dorénavant, ils supervisent des employés qui travaillent sur

différents sites, ce qui a un impact direct sur la qualité des relations avec leurs employés

(Bolduc, 2013).

La particularité de la réforme Barrette est que la dégradation de la qualité de vie au travail

touche quasiment la totalité des employés du réseau de la santé, plus particulièrement les

gestionnaires. Certes, ce groupe avait longtemps été épargné par les réformes

gouvernementales. En fait, ils étaient, bien souvent, vus comme des alliés du gouvernement

dans la modification de l’organisation du travail des employés, puisqu’ils devaient veiller à

l’application des fondements même de la réforme (Couillard, 2005).

En ce sens, la réforme Barrette aborde l’utilité des gestionnaires bien différemment que la

précédente. Ainsi, lors de la présentation de son projet de loi, le ministre Barrette décrit sa

34

réforme comme une simple « refonte administrative » et mentionne brièvement que celle-ci

entraînera la disparition d’environ 1300 postes de gestionnaires et de cadres du réseau de la

santé (Barrette, 2014, p. 14). La réforme de 2015 a comme principale caractéristique «

l’identification des cadres comme une dépense qu’il est possible de diminuer fortement sans

que cela ait d’impact sur la qualité et la quantité des services aux citoyens » (Bolduc, Grenier

et Parent-Sirois, p.31), d’où la décision du ministre Gaétan Barrette de supprimer 1300 postes

de cadres. Dès lors, la situation de 2015 a révélé au grand jour la précarité et la fragilité du

lien d’emploi des gestionnaires du réseau de la santé. Cette précarité provient du fait que

ceux-ci sont dorénavant vus comme des dépenses pour le système de la santé, plutôt que des

alliés dans la mise en œuvre des réformes (Barrette, 2014).

Par ailleurs, la gestion par résultats et l’imputabilité des gestionnaires sont au cœur même de

cette réforme. Ainsi, la réforme Barrette a engendré le passage d’un régime axé sur la qualité

des soins offerts aux patients à un régime axé sur la gestion des coûts (Divay et Gadéa, 2008).

Cette réforme sous-tend une logique managériale qui a pour principe « faire plus avec moins

» afin de « générer les économies nécessaires au retour à l’équilibre budgétaire » (Barrette,

2014, p.2). Toutefois, les précédentes réformes en santé nous ont démontré l’ampleur des

conséquences que ces dites réformes pouvaient avoir sur les employés. À ce sujet, Le

Capitaine, Grenier et Hanin (2003) écrivent :

« Depuis le début des années 1990, les gouvernements ont tous tenté leur propre

remède aux maux qui semblent affliger le réseau québécois de la santé et des services

sociaux : Virage ambulatoire, réduction des effectifs, fermetures d’établissements et

le regroupement des services ont formé une importante vague de restructurations

(Bégin et al.,1999; Lemieux et al., 2003). Ces pressions multiples ont de nombreuses

conséquences pour les salariés et les organisations syndicales qui les représentent.

Plusieurs études (Dussault et Dubois, 2003; Dallaire et al., 2003) démontrent des taux

d’épuisement professionnel inquiétants, des charges de travail de plus en plus lourdes

et d’importantes difficultés de rétention du personnel dans les établissements publics

du réseau » (Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2003, p.1).

En outre, la réforme Barrette a révélé la position paradoxale des cadres du réseau de la santé

et des services sociaux. À cet égard, Divay et Gadéa (2008) affirment qu’ils doivent mobiliser

les travailleurs tout en leur transmettant les principes de rationalisation de l’hôpital public

35

qui rappelons-le, nuit à leur propre qualité de vie au travail (Divay et Gadéa, 2008). Ainsi,

une dichotomie importante ressort de la réalité du travail des cadres du réseau de la santé.

Cette dichotomie est expliquée en ces termes :

« Les cadres de santé ne sont généralement pas les promoteurs de cette évolution,

qu’ils subissent autant que les autres professionnels et que nombre d’entre eux

déplorent, mais ils en sont certainement les « porteurs » au sein des équipes de travail,

et les garants de sa mise en œuvre aux yeux de la direction » (Divay et Gadéa, 2008,

p. 678).

Pour ces raisons, les gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux

semblent vivre une réelle crise identitaire et remettre en question leur modèle de

représentation collective.

1.5. L’émergence d’un nouveau modèle de représentation

La situation à laquelle sont confrontés les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé

et des services sociaux québécois soulève, selon nous, des enjeux primordiaux en termes de

représentation collective. Les remaniements qu’ils vivent en terme de qualité de vie au travail

avec l’adoption de la Loi 10, nous amène à penser que ce groupe voudra des changements

par rapport à la protection dont il bénéficie et la possibilité d’être entendu dans la

détermination de ses conditions de travail.

1.6. Questions de recherche

La question à laquelle nous cherchons à répondre, dans le cadre de ce mémoire, est la

suivante : Dans quelle mesure la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau

de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales (Loi

10) a un impact sur la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système

de santé et de services sociaux québécois et sur leurs désirs en matière de représentation

collective?

Ce mémoire a comme principaux objectifs, dans un premier temps, de documenter la qualité

de vie au travail des cadres du réseau de la santé et des services sociaux. Dans un deuxième

36

temps, il s’agit d’évaluer si la Loi 10 a influencé la représentation collective désirée par les

cadres du réseau de la santé et des services sociaux, et ce, selon le point de vue de différents

acteurs impliqués. Autrement dit, ce mémoire cherchera à comprendre les désirs en matière

de représentation collective des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des

services sociaux et leur association représentative dans un contexte de restructuration.

Afin de recueillir les données nécessaires pour répondre à la question de recherche, nous

avons procédé à l’élaboration d’un guide d’entrevue. L’analyse des informations ainsi

récoltées nous permettra de dégager des éléments de réponses à la question de recherche. Le

chapitre suivant présente l’ensemble de la méthodologie retenue de même que le cadre

d’analyse utilisé.

37

CHAPITRE 2

MÉTHODOLOGIE

Afin d’être en mesure de répondre à la question de recherche, il convient d’analyser la qualité

de vie au travail des gestionnaires du réseau de la santé et leur désir en termes de

représentation collective depuis l’adoption de la Loi 10. Deux méthodes ont été mobilisées

dans le cadre de la recherche. D’une part, le recueil de données existantes est la méthode

quantitative retenue puisque nous nous intéressons à ce que vivent les gestionnaires, membres

de l’AGESSS, dans leur milieu de travail et que cette méthode nous permettra d’avoir leur

perception de leur qualité de vie au travail. D’autre part, l’entrevue semi-dirigée est la

méthode qualitative retenue puisque nous nous intéressons aux potentiels changements

désirés par ce groupe en matière de représentation collective et que cette méthode permet de

tracer un portrait plus près de la réalité. L’objet de l’analyse consistera à décortiquer les

résultats obtenus avec le questionnaire, à réaliser des entrevues avec des dirigeants et des

membres de l’AGESSS et par la suite, à comparer les résultats obtenus.

Le présent chapitre explique nos choix méthodologiques. Dans la première partie du chapitre,

nous aborderons la stratégie de recherche ainsi que les méthodes utilisées pour la collecte des

données. Les concepts, les indicateurs et le modèle d’analyse, seront, quant à eux, présentés

dans la seconde partie du chapitre.

2.1. Recherche quantitative

La recherche quantitative offre au chercheur qui l’utilise des résultats qui pourront être

utilisés sur le plan pratique afin d’améliorer des situations particulières. Elle utilise des

méthodes de collectes de données structurées afin de décrire, d’explorer ou de vérifier les

relations des phénomènes entre eux (Fortin et Gagnon, 2016, p.29). Bien que cette méthode

soit moins utilisée que la recherche qualitative en sciences sociales, son attrait est indéniable

lorsqu’il s’agit de comprendre l’impact qu’une loi peut avoir sur la qualité de vie au travail

et le désir de représentation collective d’un groupe.

38

2.1.1. Le recueil de données existantes

Le recueil de données existantes est une méthode primée en relations industrielles. Cette

méthode consiste « à utiliser pour sa propre recherche un matériau récolté par d’autres et en

fonction d’un autre objectif » (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017, p.254). L’idée

principale de cette méthode est qu’il est inutile de consacrer beaucoup de temps et d’énergie

à récolter ce qui existe déjà (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Elle est surtout

appropriée pour l’analyse du changement dans les organisations (Campenhoudt, Marquet et

Quivy, 2017).

Le recueil de données existantes peut prendre différentes formes en sciences sociales. Nous

retrouvons le recueil de données statistiques, le recueil de documents de forme littéraire et le

recueil de documents audiovisuels (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Nous avons

retenu le recueil de données statistiques étant donné la richesse et la pertinence des

informations qu’il contient. Le recueil de données statistiques permet également de tracer un

portrait sur plusieurs aspects d’une situation. Puisque nous supposons que la Loi 10 a eu des

impacts importants sur les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux, le

recueil de données existantes nous semble être un outil très précieux pour comprendre

l’ampleur de ceux-ci.

Dans le cadre de la présente recherche, le recueil de données existantes prend la forme d’un

questionnaire sur la qualité de vie au travail et le désir de représentation collective des

gestionnaires, membres de l’AGESSS, suite à l’adoption de la Loi 10 (Bolduc, Grenier,

Parent-Sirois et Cauchon, 2017). Plus particulièrement, le questionnaire comporte trois

grandes sections, à savoir l’information sociodémographique des répondants, la qualité du

travail et de l’emploi et finalement, les désirs en matière de représentation collective. Pour

les fins de la recherche, les chercheurs ont établi des variables et ont posé deux types de

questions pour chacune d’entre elles, soit l’importance de la variable pour le répondant et

l’évolution du niveau de la satisfaction du répondant par rapport à cette variable.

Après avoir testé le questionnaire auprès de six gestionnaires, membres de l’AGESSS, les

chercheurs ont finalement pu envoyer par courrier électronique ledit questionnaire. Qui plus

39

est, un rappel a été envoyé à ceux et celles qui n’avait pas complété le sondage quelques

semaines après la première intervention (Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon, 2017).

Le questionnaire de 121 questions a donc été envoyé en 2017 et l’analyse des résultats s’est

déroulée au cours de l’été et de l’automne 2017 (Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon,

2017). Le taux de réponse étant assez élevé, soit 2322 répondants sur une population de 7000

personnes. Les chercheurs ont classé tous les résultats obtenus sous forme de tableaux, ce qui

permet de voir les pourcentages accordés par les répondants pour chaque question.

Le recueil de données existantes comporte plusieurs avantages. Il va de soi qu’en utilisant

cette méthode, le chercheur réalise des économies en termes de temps et d’argent. Qui plus

est, cette méthode permet d’éviter de surcharger des travailleurs avec d’autres sondages ou

questionnaires, qui autrement, pourraient être lassés dû à leur grande sollicitation

(Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017).

Certains critiquent la méthode du recueil de données existantes puisque selon eux, la fiabilité

des données n’est pas assurée (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Toutefois, il est

possible de faire une courte enquête afin de s’assurer de la crédibilité des chercheurs qui ont

recueilli ces données et de s’informer sur la manière dont ces dernières ont été récoltées.

C’est d’ailleurs ce qui a été fait dans le cadre de cette recherche. Nous avons cherché les

textes écrits par ces chercheurs et nous en avons lu quelques-uns afin de bien comprendre

leur position respective sur différents enjeux. En plus, nous nous sommes informés par

rapport à la manière dont le questionnaire a été créé et administré aux membres de

l’AGESSS. Évidemment, nous avons aussi pris le temps de lire la revue de littérature et la

présentation des résultats du sondage qu’ils ont réalisés afin de s’assurer de la qualité de leur

recherche. Ainsi, nous avons repris les résultats du sondage préalablement réalisés par les

chercheurs.

2.2. Recherche qualitative

La recherche qualitative permet de saisir toutes les nuances d’un phénomène en se

rapprochant de celui-ci. Elle met l’accent sur la compréhension d’un phénomène à partir des

réponses fournies par les participants de l’étude (Fortin et Gagnon, 2016, p.30). En ce sens,

40

la recherche qualitative sert à comprendre le sens d’une réalité sociale en faisant ressortir la

signification que le phénomène étudié revêt pour les personnes interrogées (Fortin et Gagnon,

2016, p.31). Cette méthode est couramment utilisée en sciences sociales et plus

particulièrement lorsqu’il est question d’un processus de détermination des conditions de

travail. Dans ce cas, il convient de choisir une méthode qui s’inscrit dans l’action afin de

comprendre les conséquences qu’une décision gouvernementale, c’est-à-dire l’adoption

d’une loi, peut avoir eu sur les acteurs.

2.2.1. L’entrevue semi-dirigée

L’entrevue semi-dirigée est une méthode très populaire en relations industrielles. Elle est

définie comme étant « une interaction verbale entre des personnes qui s’engagent

volontairement dans pareille relation afin de partager un savoir d’expertise, et ce, pour mieux

dégager conjointement une compréhension d’un phénomène d’intérêt pour les personnes en

présence » (Savoie-Zajc, 2008, p.295). Elle est surtout appropriée pour la compréhension et

l’explication de divers phénomènes vécus par des personnes ou des groupes.

Il existe plusieurs types d’entrevues. Nous retrouvons l’entrevue dirigée, l’entrevue semi-

dirigée de même que l’entrevue non dirigée (Savoie-Zajc, 2008). Nous avons retenu

l’entrevue semi-dirigée pour la souplesse qu’elle offre et la richesse des informations qu’elle

engendre (Savoie-Zajc, 2008). En effet, l’interaction entre le chercheur et l’interviewé permet

de recueillir des informations en lien avec les sentiments, les pensées et même les expériences

de ce dernier sur des thèmes préalablement déterminés par le chercheur (Fortin et Gagnon,

2016, p.320). Qui plus est, l’entrevue semi-dirigée est un outil précieux pour notre étude,

puisqu’elle permet au chercheur de construire conjointement avec l’interviewé une

compréhension du phénomène à l’étude (Savoie-Zajc, 2008).

Dans le cadre de la présente recherche, l’entrevue a été divisée en trois grandes sections.

Dans un premier temps, nous avons interrogé le participant sur le poste qu’il occupe, son

expérience au sein du réseau, son ancienneté et finalement, les raisons qui l’ont amené à

devenir gestionnaire. Dans un deuxième temps, nous avons interrogé le participant sur

l’avènement de la Loi 10 et les changements que cette dernière a engendré sur son travail.

41

L’objectif est de déterminer si cette loi a eu des impacts sur les gestionnaires du réseau de la

santé et des services sociaux et si oui, quels ont été ces impacts. Dans un dernier temps, les

questions du chercheur ont été orientées sur le processus actuel d’établissement des

conditions de travail des gestionnaires ainsi que les possibilités qui s’offrent à ce groupe en

termes de méthodes d’établissement des conditions de travail. C’est par ce moyen que nous

tenterons d’évaluer, selon la théorie et du point de vue des acteurs, l’efficacité des différentes

méthodes d’établissement des conditions de travail et les désirs des gestionnaires en termes

de représentation collective10.

Certains critiquent la méthode de l’entrevue puisque selon eux, elle requiert des qualités

intellectuelles et humaines importantes sans quoi le chercheur peut influencer les résultats de

la recherche (Campenhoudt, Marquet et Quivy, 2017). Il est souvent reproché au chercheur

de ne pas être assez à l’écoute de son interlocuteur et de ne pas réussir à adopter une attitude

de neutralité bienveillante à l’égard des participants (Campenhoudt, Marquet et Quivy,

2017). Autrement dit, l’intervieweur pourrait, de par ses paroles ou ses actes, influencer

l’interviewé. Dans la présente recherche, nous avons appliqué la même procédure pour toutes

les entrevues. L’introduction faite par la chercheure était la même et un seul guide d’entrevue

a été utilisé. Avec cette méthode, en plus de l’attention particulière de la chercheure à ses

propos lors des entrevues, nous nous sommes assurés d’avoir des données valides.

2.2.2. Le choix des participants

La stratégie d’échantillonnage privilégiée pour les entrevues semi-dirigées est

l’échantillonnage non probabiliste et plus précisément, l’échantillonnage intentionnel. Cela

signifie que « les éléments de la population sont choisis sur la base de critères précis, afin

que les éléments soient représentatifs du phénomène à l’étude » (Fortin et Gagnon, 2016,

p.271). En ce sens, les entretiens individuels ont été constitués de différentes personnes qui

font partie de l’AGESSS à titre de président, d’avocat, de délégués régionaux ou encore de

membres. Afin d’éviter le biais d’échantillonnage, c’est-à-dire que « l’échantillon ne reflète

pas adéquatement la population » (Fortin et Gagnon, 2016, p.262), différents critères ont été

10 Les guides d’entrevues sont présentés à l’Annexe 1 et à l’Annexe 2.

42

utilisés pour la constitution de l’échantillon. Les critères sont entre autres : le fait d’être un

gestionnaire du système de la santé et de services sociaux québécois, le poste occupé,

l’ancienneté et la connaissance de la problématique. La pertinence de ces critères repose sur

le fait que la question de recherche aborde l’évolution d’une situation. Dans cette optique, si

l’un des répondants n’était pas membre de l’AGESSS avant la mise en place de la réforme

du ministre Gaétan Barrette ou s’il ne connait pas la problématique par exemple, ses réponses

seraient très peu utiles aux fins de la recherche.

2.2.3. Le déroulement de la recherche

La première étape a été de rassembler une large documentation concernant l’évolution du

réseau de la santé et des services sociaux québécois. Une analyse de la Loi 10 a permis de

dégager les principaux changements introduits dans le réseau. Nous avons également fait une

recherche documentaire sur la réaction des gestionnaires suite à l’adoption de la Loi 10. De

surcroît, une recherche approfondie a été réalisée sur les gestionnaires du réseau en tant que

groupe d’analyse et sur les différentes possibilités qui s’offrent à eux en matière de


C’est avec les informations acquises dans la recherche préparatoire et la théorie sur les

méthodes d’établissement des conditions de travail que nous avons élaboré nos guides

d’entrevue. Nous avons réalisé un seul guide d’entrevue que nous avons adapté pour les

membres de la direction et pour les membres de l’exécutif. Évidemment, en se basant sur ces

informations, notre objectif était d’éviter les biais et de rendre le guide d’entrevue le plus

objectif possible.

Tel que mentionné précédemment, notre objectif était de rencontrer d’une part, des personnes

qui font partie de la direction de l’AGESSS et d’autre part, des personnes qui font partie de

l’exécutif de la Capitale-Nationale de l’AGESSS. En ce sens, nous avons sollicité la direction

de l’AGESSS afin de planifier des entrevues avec certains membres de la direction. Nous

avons communiqué avec la directrice générale, prévu la rencontre d’une durée d’une heure

trente et réalisé l’entrevue. Les réponses obtenues lors des premières entrevues ont permis de

valider la pertinence des questions et nous avons continué avec le même outil. Par la suite,

43

nous avons sollicité l’aide de François Bolduc pour nous mettre en contact avec un membre

de l’exécutif de la Capitale-Nationale. Après avoir discuté avec la responsable de l’exécutif

de la Capitale-Nationale, nous avons lancé une invitation par courriel à une vingtaine de

gestionnaires faisant partie de cet exécutif. Nous avons communiqué avec les participants qui

nous ont affirmé être intéressés à participer au projet de recherche, prévu des rencontres d’une

durée d’une heure trente et nous avons entrepris les entrevues. Il va de soi que nous avons

proposé à chaque participant de le rencontrer dans un endroit neutre ou encore à son travail,

selon ses préférences. Néanmoins, la grande majorité d’entre eux ont préféré qu’on se rendre

directement sur leur lieu de travail afin de réaliser l’entrevue.

Chaque personne a été rencontrée individuellement à l’exception de deux entrevues qui, pour

des raisons de logistique, ont fait l’objet de rencontres de groupe. En plus de la directrice

générale, de l’avocate de l’AGESSS, sept membres de l’exécutif de la Capitale-Nationale et

un membre ont été rencontrés en entrevue. Les participants ont tous reçu une copie du guide

d’entrevue avant les rencontres. Au cours des entrevues, une méthode de prise de notes active

a été utilisée. Toutefois, par mesures de précaution et par souci d’avoir tous les détails des

entrevues, ces dernières ont toutes été enregistrées. Suite à l’entrevue, le chercheur a réalisé

un résumé d’entrevue qu’il a envoyé aux participants afin d’obtenir leur approbation finale

et éviter toute mésentente quant aux propos formulés lors des entrevues. Évidemment, les

enregistrements ont été conservés avec les mesures de sécurité appropriées afin de ne pas

compromettre l’identité des participants.

Tableau 1 : Caractéristiques des entrevues

Direction de l’AGESSS

Nombres de

participants

Durée de

l’entrevue

Enregistrement

(E) et/ou prises

de notes (PN)

Date de

l’entrevue

Entrevue 1 2 1 :17 :48 E et PN 17 décembre

2018

Exécutif ou membre de l’AGESSS

44

Entrevue 2 1 52 :08 E et PN 8 janvier 2019


Entrevue 4 1 1 :04 :31 E et PN 9 janvier 2019

Entrevue 5 2 1 :06 :46 E et PN 10 janvier 2019




Le guide d’entrevue a servi de point de départ pour entamer les discussions de groupe, mais

a été suivi plus systématiquement pour les entrevues individuelles. Lors des entrevues de

groupe, les participants ont discuté des différentes questions de manière aléatoire en donnant

beaucoup d’exemples concrets, contrairement aux entrevues individuelles, où

l’intervieweuse était plus active afin d’assurer une discussion fluide. En revanche, nous avons

effectué une vérification afin de s’assurer que chaque thématique du guide d’entrevue a été

abordée. En plus, au fur et à mesure de l’entrevue, l’intervieweuse, reformulait les propos du

répondant afin de s’assurer d’avoir une bonne compréhension des informations fournies.

2.2.4. La validité des données

La première méthode utilisée pour assurer la validité des données est la triangulation des

sources d’information. Cette méthode augmente grandement la validité de la recherche de

par la multiplicité des sources d’information qu’elle implique. Les données ont été recueillies

avec les entrevues semi-dirigées, les réponses obtenues dans le questionnaire de même que

par la confirmation d’informations factuelles sur différents articles de presse. Nous avons

réalisé un croisement des informations pour avoir un portrait global de la situation et nous

avons comparé les informations obtenues en entrevues, dans le questionnaire et dans les

articles de presse. Il est important de noter que la première entrevue a été réalisée avec des

dirigeants de l’AGESSS. Ceux-ci sont considérés comme des experts, ce qui fait en sorte que

les informations qu’ils ont fournies sont extrêmement crédibles.

Afin de maintenir une rigueur dans la conduite de l’entrevue semi-dirigée, nous avons

appliqué la même procédure pour toutes les entrevues. Comme nous l’avons mentionné

45

précédemment, l’introduction faite par le chercheur était la même et un seul guide d’entrevue

a été utilisé pour l’ensemble des entrevues. En outre, lorsque le chercheur a donné certaines

définitions afin d’expliquer les différentes méthodes d’établissement des conditions de

travail, il s’est assuré de le faire de la même manière pour chaque participant. Cette brève

explication lui a permis de mesurer correctement ses indicateurs et d’avoir une recherche

valide, puisque tous les répondants partiront sur un même pied d’égalité. Qui plus est, le

chercheur a utilisé la reformulation à maintes reprises au cours de l’entrevue afin de s’assurer

d’avoir une compréhension juste des propos des participants. Un résumé d’entrevue a aussi

été réalisé et envoyé à chaque participant, suite à l’entrevue, afin de s’assurer que le chercheur

a interprété adéquatement les informations qui lui ont été dites et ainsi augmenter la validité

des données.

2.3. Concepts et modèle d’analyse

En sciences sociales, plusieurs types de recherche coexistent, tels que les méthodes inductive,

déductive et hypothético-déductive. La démarche inductive demande au chercheur qui

l’utilise de participer à diverses observations afin de formuler des énoncés généraux

(Dépelteau, 2000). La formulation de ces énoncés généraux a été possible grâce à la

récurrence ou non des observations réalisées (Dépelteau, 2000). La démarche déductive,

quant à elle, demande au chercheur de formuler une prémisse et d’en déduire certaines

conséquences logiques, grâce à sa raison (Dépelteau, 2000). Finalement, la démarche

hypothético-déductive demande au chercheur de formuler une question de recherche basée

sur une théorie et dont la réponse provient de l’analyse approfondie des hypothèses de

recherche (Dépelteau, 2000). C’est cette dernière que nous avons retenue dans le présent

mémoire puisque l’objet de la recherche consiste à évaluer une théorie existante sur les

différents types de représentation collective dans un contexte de réformes gouvernementales

empreinte des principes du Nouveau Management Public.

Pour la présentation des indicateurs retenus des différents concepts, nous débuterons par

présenter ceux concernant la qualité de vie au travail. Nous poursuivrons avec les indicateurs

de la représentation collective.

46

2.3.1. La qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail des gestionnaires du système de santé et de services sociaux

québécois est importante dans la présente recherche puisqu’elle reflète le niveau de

satisfaction de ce groupe par rapport à divers aspects de leur travail. Nous retrouvons deux

aspects constituant la qualité de vie au travail, selon le modèle présenté par Le Capitaine,

Grenier et Hanin (2013). D’une part, nous retrouvons les conditions plus extrinsèques liées

à la relation d’emploi qui constitue la qualité de l’emploi (Cloutier, 2010). Cette dimension

a comme principaux indicateurs, la rémunération, les heures de travail, le statut d’emploi et

les qualifications (Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2013). D’autre part, nous retrouvons les

aspects plus intrinsèques du travail qui font référence à la qualité du travail (Cloutier, 2010).

Cette dimension a comme principaux indicateurs, le contenu du travail, les conditions de

travail, le rapport au travail, les relations avec l’employeur et les collègues (Le Capitaine,

Grenier et Hanin, 2013).

De manière générale, notre objectif en questionnant les participants sur les aspects

extrinsèques et intrinsèques de leur travail est de dégager le niveau de satisfaction qu’ils

ressentent à l’égard de leur travail et ce, depuis l’adoption de la Loi 10. Autrement dit, autant

pour mesurer la qualité du travail que la qualité de l’emploi, nous allons utiliser une donnée

temporelle, soit la date d’entrée en vigueur de la Loi 10, le 1er avril 2015, pour bien saisir la

situation vécue par les gestionnaires avant et après l’adoption de cette loi. Évidemment,

l’ensemble des données du questionnaire sur la qualité de vie au travail des gestionnaires

(Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon, 2017) nous servira d’assise afin de bien

comprendre la situation vécue par ce groupe.

Le tableau suivant présente les indicateurs liés aux différentes dimensions observées, à savoir

la qualité de l’emploi et la qualité du travail.

Tableau 2 : Dimensions et indicateurs du concept de qualité de vie au

travail

Qualité de vie au travail Indicateurs

Qualité de l’emploi Rémunération

47

Heures de travail

Statut d’emploi

Qualifications

Qualité du travail Contenu du travail

Conditions de travail

Rapport au travail

Relations avec l’employeur et les collègues

Source : Le Capitaine, Grenier et Hanin (2013); Cloutier (2010).

2.3.2. La représentation collective

La détermination unilatérale par l’employeur des conditions de travail des gestionnaires du

réseau de la santé implique à la fois des situations conflictuelles et de l’insatisfaction de la

part de ce groupe et de leur association représentative. L’intention première de ce mémoire

est certainement de redonner une certaine forme de pouvoir aux membres de l’AGESSS en

leur demandant leur avis sur la représentation collective qu’ils possèdent et celle qu’ils

désirent.

Le concept de représentation collective a été décliné en trois grandes dimensions, soit la

dimension économique, la dimension politique et la participation des travailleurs. Tout

d’abord, la dimension économique fait référence à ce que Murray et Verge (1999) appellent

la relation salarié-salarié. Cette relation s’exécute dans un lieu de travail immédiat et englobe

toutes les actions qui touchent les salariés dans ce dit travail (Murray et Verge, 1999). De ce

fait, les indicateurs de la dimension économique sont le déroulement du processus de

négociation, les ententes négociées, leurs objets et finalement, le niveau d’appréciation des

gestionnaires de leur type de représentation collective. Cette dimension économique de la

représentation collective fait référence à la rétribution que le salarié reçoit en échange de sa

prestation de travail, d’où l’importance d’avoir des indicateurs qui mesurent les gains obtenus

par l’association et l’appréciation des gestionnaires en ce qui a trait à leur représentation

collective.

48

Ensuite, la dimension politique fait, quant à elle, référence à ce que Murray et Verge (1999)

appellent la relation salarié-citoyen. Cette relation, beaucoup plus large que la précédente,

est présente lorsque les conditions de travail de l’ensemble sont prises en compte. Comme

l’objet de cette relation concerne les conditions de vie des salariés-citoyens en général

(Murray et Verge, 1999), la question est de savoir quels sont les moyens utilisés par

l’association représentative pour influer sur les conditions de vie des citoyens. L’action

syndicale peut alors tenter d’ « infléchir le contenu des lois ou de conditions internationales

établissant des conditions générales de travail ou, encore, définissant de façon générale

l’exercice même de la représentation syndicale » (Murray et Verge, 1999). De ce fait, les

indicateurs de la dimension politique sont le niveau d’engagement social de l’association et

son influence sur l’ensemble de la société. Cette dimension politique démontre la capacité

d’influence et d’intervention d’une organisation sur son environnement. Sur ce point, nous

nous intéresserons à savoir quelles actions ont été posées par l’AGESSS afin d’influencer la

société.

La dernière dimension est la participation des travailleurs. Plusieurs auteurs soulignent

l’importance de maintenir un équilibre entre les intérêts contradictoires, c’est-à-dire

l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs sans quoi les relations de travail

seraient déséquilibrées (Budd et al., 2004). Les principes du Nouveau Management Public

sont de plus en plus présents dans le secteur public (Rose, 2016) et plus particulièrement dans

le secteur parapublic. L’introduction de ses principes a sans aucun doute révélé l’intérêt du

gouvernement d’augmenter l’efficience au détriment de l’équité et de la participation des

travailleurs. Qui plus est, les gestionnaires du réseau de la santé et leur association ne

bénéficie que d’un droit de consultation à l’égard du gouvernement, ce qui fait en sorte que

leur participation est plutôt faible. En ce sens, le principal indicateur concerne les alternatives

possibles et désirées en termes d’établissement des conditions de travail. De ce fait, il nous

semblait primordial de questionner les participants sur le droit de grève, la conciliation, la

médiation et l’arbitrage. Il est important de mentionner qu’une brève mise en contexte a été

donnée lors des entrevues, puisque les répondants ne possédaient pas nécessairement les

connaissances techniques quant aux méthodes d’établissement des conditions de travail.

49

Le tableau suivant présente les indicateurs liés aux différentes dimensions observées, soit la

dimension économique, politique et la participation des travailleurs.

Tableau 3 : Dimensions et indicateurs du concept de représentation

collective

Représentation collective Indicateurs

Économique Déroulement du processus de négociation

Ententes et leurs objets

Niveau d’appréciation de leur modèle de représentation

collective

Politique Niveau d’engagement social

Niveau d’influence sur l’ensemble de la société

Participation des

travailleurs

Alternatives désirées en matière de représentation

collective

Source : Murray et Verge (1999); Rose (2016); Budd (2004); Budd et al., (2004).

2.3.3. Modèle d’analyse

Les deux modèles d’analyse utilisés dans le cadre de la recherche sont basés sur celui présenté

par Budd (2004) et Hyman (1997) que nous avons adapté à la représentation collective des

gestionnaires du système de santé et de services sociaux québécois. Le modèle proposé par

Budd (2004) se compose de l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs. Quant à

lui, le modèle proposé par Hyman (1997) se compose des intérêts représentés par les

syndicats, des intérêts prioritaires pour ces derniers et des différentes méthodes de


Le modèle proposé par Budd (2004) a comme prémisse qu’il existe un conflit d’intérêts

inhérent entre l’employeur et le syndicat. De ce fait, le modèle met de l’avant l’importance,

pour toute organisation, de maintenir un équilibre entre l’efficience, l’équité et la

participation des travailleurs. Selon Rose (2016) et Budd (2004), il tend à avoir une

généralisation des principes néolibéraux dans divers secteurs d’activités, ce qui a entraîné

une valorisation de l’efficience au détriment de l’équité et de la participation des travailleurs.

50

Le résultat de cette valorisation de l’efficience est que les relations de travail dans le secteur

public sont devenues déséquilibrées (Rose, 2016).

Dans la présente recherche, la pertinence du modèle élaboré par Budd (2004) nous semble

évidente. Les profonds changements qu’a connu le réseau de la santé et des services sociaux

québécois au cours des trente dernières années sont empreints du néolibéralisme.

Effectivement, l’objectif de Gaétan Barrette en adoptant la Loi 10 est d’accroître l’efficacité

du réseau et d’en diminuer les coûts, ce qui constitue le cœur même du néolibéralisme, d’où

l’idée de « faire plus avec moins » (Grenier, 2015, p.2). Certes, les gestionnaires du réseau

de la santé et des services sociaux québécois n’y échappe pas, ils vivent eux aussi les

conséquences d’une valorisation à outrance de l’efficience. Qui plus est, le simple droit de

consultation qu’il possède démontre la faible participation et la faible influence qu’ils ont

dans la prise des décisions qui les concerne.

Dans le modèle original de Hyman (1997) nous retrouvons les intérêts représentés, les

intérêts prioritaires et les méthodes adoptées par les syndicats afin de représenter les salariés.

Toutefois, l’emphase sera davantage sur les intérêts représentés par les organisations

syndicales. En ce sens, nous utiliserons le modèle de Hyman (1997) afin d’aborder les profils

socioprofessionnels des membres, leur occupation ou leur profession et l’industrie ou le

secteur dans lequel ils œuvrent.

Selon ce modèle, il y a quatre grandes catégories de travailleurs, soit l’élite, le noyau, la

périphérie et les exclus. Les travailleurs faisant partie de l’élite sont hautement qualifiés et

bénéficient d’une bonne sécurité d’emploi (Hyman, 1997). Les travailleurs du noyau, quant

à eux, sont relativement déqualifiés, mais importants en nombre et pour leur rôle, tandis que

les travailleurs en périphérie sont déqualifiés et ont souvent des statuts contractuels (Grenier,

2017). Finalement, à l’extrémité du continuum, nous retrouvons les exclus, qui eux, sont des

travailleurs inactifs (Grenier, 2017). Ces derniers sont associés, pour Hyman, à un

syndicalisme de mouvement social et de combat politique, contrairement à l’élite qui est

associée à un syndicalisme d’affaires et qui fait preuve d’accommodation envers l’employeur

(Grenier, 2017). Les intérêts prioritaires et les revendications des travailleurs faisant partie

51

de l’élite et du noyau sont certainement le compromis entre l’effort et la rémunération offerte

en échange (Grenier, 2017). Ces travailleurs accordent aussi une grande importance à leur

carrière et aux enjeux professionnels qui y sont associés, tels que la sécurité d’emploi ou

encore leurs droits au travail (Grenier, 2017). Ces deux types de travailleurs utilisent la

centralisation comme structure organisationnelle (Grenier, 2017). Lors des négociations, ces

groupes de travailleurs sont fortement enclins à faire des compromis et à coopérer (Grenier,

2017). Au regard du texte d’Hyman (1997), nous supposons donc que, traditionnellement,

les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux étaient largement associés à

l’élite.

Suivant le modèle d’analyse, la première hypothèse avance que la dernière réforme du

système de santé et de services sociaux a entraîné une dégradation de la qualité de vie au

travail des gestionnaires et un déplacement de ce groupe à ce que Hyman (1997) qualifie de

travailleurs faisant partie de « l’élite » à travailleurs faisant partie du « noyau ». La deuxième

hypothèse propose que cette évolution de la qualité de vie au travail des gestionnaires ait

engendré une remise en question de leur représentation collective.

Les deux versions du guide d’entrevue, présentées à l’Annexe 1 et à l’Annexe 2, ont été

élaborées pour recueillir des informations sur tous ces concepts. Les premières questions

amènent le répondant à réfléchir sur la situation qui prévalait avant l’adoption de la Loi 10.

Nous sommes donc en mesure d’obtenir, avec les deux premières sections du guide

d’entrevue, des renseignements sur les changements engendrés par la Loi 10 ainsi que la

réaction des répondants face à ces changements. Qui plus est, certaines questions sont

orientées vers l’évolution des relations entre les gestionnaires et le gouvernement, d’une part

et entre les gestionnaires et les cadres supérieurs, d’autre part. La troisième section du guide

d’entrevue amène le répondant au cœur même du sujet, soit la représentation collective. Les

réponses obtenues face aux alternatives proposées en termes de représentation collective

nous permettront de déterminer s’ils désirent changer la représentation collective qu’ils

possèdent. De plus, ces informations nous permettront de comprendre ce qui fait en sorte

qu’une méthode d’établissement des conditions de travail est plus appropriée qu’une autre,

pour les répondants.

52

La figure suivante présente le modèle d’analyse retenu dans le cadre de la présente recherche.

Figure 1 : Modèle d’analyse

Nous avons décidé d’utiliser le recueil de données existantes qui prend la forme d’un

questionnaire afin de bien comprendre ce que vivent les gestionnaires au quotidien. Cette

approche quantitative permet de classifier l’opinion des répondants sur divers aspects de leur

travail en plus de nous fournir un portrait réaliste de la situation des gestionnaires au moment

de l’enquête. De plus, nous avons utilisé l’entrevue semi-dirigée, une approche qualitative,

puisque nous désirions une méthode qui nous rapproche de la réalité des acteurs. Comme

nous souhaitons savoir l’alternative désirée par les répondants en matière de représentation

collective, nous nous devions d’utiliser une méthode de collecte de données flexible qui nous

Les différents types

de représentation

collective

L’équilibre entre la

participation, l’équité

et l’efficacité

La détermination des

conditions de travail

des gestionnaires

Hypothèse 1 :

La dernière réforme du système

de santé et de services sociaux a

entraîné une dégradation de la

qualité de vie au travail des

gestionnaires

Hypothèse 2 :

L’évolution de la qualité de vie au

travail des gestionnaires du réseau

de la santé et des services sociaux

a engendré une remise en question

de leur type de représentation

collective

53

permet de nous adapter aux propos tenus. C’est en observant le contexte de transformation

actuel du système de santé et de services sociaux québécois, tout en tenant compte des désirs

des acteurs impliqués, que nous sommes en mesure de répondre à la question de recherche.

Le prochain chapitre présente l’ensemble des données recueillies.

54

CHAPITRE 3

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

Ce troisième chapitre présente les données collectées à partir d’un questionnaire et

d’entrevues semi-dirigées. Avant d’entreprendre la présentation, il convient de situer les

gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux du Québec, en les

présentant d’une façon générale et en discutant des éléments qui ont marqué leurs relations

de travail.

D’abord, nous présenterons les résultats obtenus quant à la qualité de vie au travail et à la

représentation collective dans le cadre du questionnaire réalisé en 2017. Ainsi, nous

présenterons les éléments constitutifs de la qualité de vie au travail, à savoir les

caractéristiques des répondants, les raisons qui les ont amenés à devenir gestionnaire,

l’importance qu’ils accordent à la qualité de l’emploi et du travail, la satisfaction qu’ils

ressentent à l’égard de la qualité de l’emploi et du travail et finalement, le nombre d’employés

et de sites supervisés. Nous présenterons aussi les éléments caractéristiques de la

représentation collective, soit les attentes des membres de l’AGESSS envers leur association

et la détermination des conditions de travail.

Nous continuerons par la présentation des résultats obtenus lors des entrevues semi-dirigées,

avec les membres de l’AGESSS. Dans ce cas-ci, les éléments présentés concerneront les

caractéristiques des répondants, les changements observés depuis la mise en œuvre de la Loi

10, les relations entre les gestionnaires intermédiaires et le gouvernement ou les cadres

supérieurs. En ce qui concerne la représentation collective, les éléments présentés

concerneront le rôle de l’AGESSS et le processus de détermination des conditions de travail

des gestionnaires intermédiaires. Les différents éléments seront soutenus par des extraits

d’entrevues11.

11 Les éléments qui ne sont pas entre guillemets font toutefois référence au contenu de l’entrevue sans être les

paroles exactes des participants.

55

3.1. Contexte

Le présent mémoire analyse la situation des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé

et des services sociaux québécois. À cet effet, le terrain n’est pas limité à une seule région

administrative. De ce fait, les données récoltées à partir du questionnaire ont été accessibles

à tous les gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux, membres de l’AGESSS.

Néanmoins, en ce qui concerne les entrevues semi-dirigées, le terrain de la recherche a été la

Capitale-Nationale seulement.

La région analysée est comptabilisée parmi 18 régions de la province du Québec, selon la

présentation qu’en fait l’AGESSS. Les établissements de santé de la région de la Capitale-

Nationale n’ont pas une mission différente des autres établissements situés dans d’autres

régions. Leur mission est d’offrir aux patients les soins de santé et de services sociaux dont

ils ont besoin. Toutefois, les besoins des patients, quant à eux, peuvent varier d’une région à

l’autre.

Les sections qui suivent permettront de mieux comprendre la situation des gestionnaires

intermédiaires du réseau de la santé et de présenter l’historique général des relations entre le

gouvernement, donc l’employeur et l’AGESSS.

3.1.1. La situation dans le secteur de la santé

Il existe trois grandes associations qui peuvent prétendre représenter les gestionnaires du

réseau de la santé et des services sociaux du Québec, soit l’Association des cadres supérieurs

de la santé et des services sociaux (ACSSSS), l’Association du personnel d’encadrement du

réseau de la santé et des services sociaux (APER) et finalement, l’Association des

gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux (AGESSS). C’est à cette

dernière que nous nous intéressons dans le présent mémoire.

Soulignons d’abord que l’AGESSS représente 85% des gestionnaires du réseau, ce qui fait

d’elle l’association de cadres la plus importante au Québec12. Lors de sa création en 1969,

12 Entrevue, 17 décembre 2018

56

l’AGESSS se concentrait essentiellement à la défense des intérêts de ses membres13.

Toutefois, l’évolution du profil des membres a influencé grandement les enjeux qu’ils

considèrent importants et ainsi, le rôle de l’AGESSS14. Dorénavant, les membres veulent

qu’on défende leurs intérêts, qu’on les accompagne dans l’avancement de leur carrière et

qu’on fasse connaître leur profession à l’ensemble de la population15. C’est pour cette raison

que l’AGESSS a pour mission de 1) représenter, promouvoir et défendre les intérêts et les

droits des membres; 2) consulter et tenir informés les membres en tout temps; 3) influencer

les acteurs en participant aux réflexions et débats concernant les principaux enjeux du réseau

de la santé et des services sociaux; 4) contribuer au développement ainsi qu’au déploiement

des meilleures pratiques en gestion; 5) valoriser l’excellence en gestion (AGESSS, 2015).

En 2018, le nombre de gestionnaires représentés par l’AGESSS en équivalent temps complet

du réseau de la santé et des services sociaux était de 669116. Le nombre total de gestionnaires

intermédiaires pour la Capitale-Nationale, tous les établissements de santé confondus,

s’élevait à 89717. Le tableau qui suit présente le détail du nombre d’équivalents à temps

complet de la Capitale-Nationale comparativement à l’ensemble de la province de Québec,

en plus de préciser le nombre d’établissements de chaque région, en date du 8 décembre

2018.

Tableau 4 : Gestionnaires du réseau de la santé et des services sociaux,

représentés par l’AGESSS, selon les différentes régions administratives

Régions Nombre d’établissements Membres

Bas Saint-Laurent 1 220

Saguenay – Lac-Saint-Jean 1 272

Capitale-Nationale 15 897

Mauricie et Centre-du-

Québec

1 435

Estrie 1 416




16 Rapport annuel de 2018 de l’AGESSS.

17 Rapport annuel de 2018 de l’AGESSS.

57

Montréal 27 1806

Outaouais 9 279

Abitibi-Témiscamingue 1 172

Côte-Nord 2 67

Nord-du-Québec 1 28

Gaspésie – Iles-de-la-

Madeleine

4 114

Chaudière-Appalaches 10 301

Laval 4 277

Lanaudière 5 292

Laurentides 1 309

Montérégie 16 728

Nunavik 3 57

Terres-Cries-de-la-Baie-

James

1 21

Totaux

18 103 6691

Source : Rapport annuel de 2018 de l’AGESSS.

3.1.2. Les relations de travail

Les gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux québécois ont

connu d’importants évènements par le passé qui ont affecté la dynamique des relations de

travail. Toutefois, leur situation semble s’être particulièrement détériorée suite à la mise en

œuvre de la Loi 10, ce qui explique que les principaux évènements relatés font référence à

cette loi. Parmi ces évènements, nous notons l’abolition des agences régionales. Un autre

élément qui a affecté le travail de ce groupe est certainement la création de nouvelles

structures, soit les centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS) et les centres

intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS). Le troisième élément qui

entre en ligne de compte est la diminution du nombre d’établissements qui possède des

fonctions de gestion et du même coup, l’abolition de centaines de postes de gestion.

Tout d’abord, il est important de mentionner que l’abolition des agences régionales est le

résultat d’une modification de gouvernance à trois paliers par une gouvernance à deux paliers

(Barrette, 2014). Les agences ont été jugées comme étant inutiles et parfois même

problématiques par le ministre de la santé et des services sociaux de l’époque, d’où son

58

intention de les fermer. En fermant ces agences, Gaétan Barrette a pu centraliser une grande

partie du pouvoir et ainsi des décisions au ministère de la santé et des services sociaux. Cette

vision du ministre Barrette est bien différente de son prédécesseur, Philippe Couillard. Ce

dernier avait adopté la Loi 25 qui prévoyait la création d’agences de développement afin de

rapprocher les services de la population (MSSS, 2004) et ainsi décentraliser une partie du

pouvoir. En décentralisant le réseau, Philippe Couillard entendait octroyer un plus grand

pouvoir aux gestionnaires. En fait, l’objectif du gouvernement libéral dirigé par Jean Charest

était de réaliser une réingénierie de l’État et plus précisément du réseau de la santé et des

services sociaux (Radio-Canada, 2003) en misant sur l’implication des gestionnaires

intermédiaires pour atteindre cet objectif.

Ensuite, la création de nouvelles structures a été réalisée dans l’optique de renforcer cette

centralisation des pouvoirs vers le ministère de la santé et des services sociaux. En effet, la

fusion de plusieurs établissements a permis au ministère d’avoir un plus grand contrôle sur

les activités et le travail réalisés au sein de ceux-ci. Autrement dit, le ministère allait avoir

plus de responsabilités pour définir les priorités et coordonner les divers services, tandis que

les CISSS allaient dorénavant appliquer ce qu’on leur demande, et ce, en étant imputables

(Barrette, 2014). En somme, la fermeture des agences régionales et la création de nouvelles

structures commandées par Gaétan Barrette ont diminué le pouvoir octroyé aux gestionnaires

afin d’augmenter celui octroyé au ministère de la santé et des services sociaux.

De plus, la diminution du nombre d’établissements et l’abolition de plusieurs postes de

gestion sont certainement les implications les plus médiatisées engendrées par l’adoption de

la Loi 10. Selon le ministère de la santé et des services sociaux du Québec, « en équivalent

en temps complet, le nombre de cadres du réseau de la santé et des services sociaux était de

11 139 en 2013-2014, de 10 688 en 2014-2015, de 9 687 en 2015-2016 et de 9 090 en 2016-

2017 » (MSSS, 2017). À cet égard, le ministre de la santé et des services sociaux de l’époque,

Gaétan Barrette souligne :

« J’avais fixé une cible de diminution de 1 300 postes d’encadrement dans notre

réseau public. La présentation du projet de loi 10, qui a permis l’abolition des agences

régionales et la réduction du nombre d’établissements, a donné une impulsion

59

supplémentaire dans l’atteinte de cette cible. Non seulement cela a-t-il été fait dès

2015-2016, mais la cible est maintenant largement dépassée, puisque nous observons

actuellement une diminution de 2 049 postes de cadre en équivalent temps complet,

et ce, en trois ans. Nous avions dit que nous réduirions la bureaucratie de 10 % en 4

ans pour nous permettre de réinvestir dans les soins. Nous l’avons réduit de 18 % en

3 ans, ce qui nous a permis de réinvestir davantage et plus tôt. Il y a vingt ans,

confrontés au défi des finances publiques en mauvais état, le Parti Québécois a choisi

de fermer des hôpitaux. Au PLQ, nous avons fermé des bureaux. » (MSSS, 2017).

Certes, ce dernier évènement est celui qui a fait le plus « mal » aux gestionnaires

intermédiaires, et ce, pour plusieurs raisons. Premièrement, après avoir été considérés comme

des alliés du gouvernement pendant plusieurs années, ils ne s’attendaient pas à ce qu’un tel

remaniement du système engendre des conséquences si importantes sur eux. Deuxièmement,

les gestionnaires qui sont restés en emploi ont inévitablement dû accomplir plus de travail

qu’ils ne le faisait auparavant. Toutefois, accomplir plus de tâches peut aussi engendrer de

plus longues heures de travail, de l’épuisement au travail, des difficultés à concilier le travail

et la famille, etc. Ainsi, voyant la grande quantité de postes abolit et les propos tenus par le

ministre Barrette en la matière, plusieurs gestionnaires ont senti avoir peu d’importance pour

leur employeur, ce qui inévitablement eu des impacts sur la confiance qu’ils avaient envers

ce dernier.

De toute évidence, les conséquences de la Loi 10 sont majeures pour le personnel

d’encadrement de toute la province du Québec. Il semble que les 18 régions ont été touchées

d’une manière semblable par la Loi 10 et les changements qu’elle engendre. Il va de soi que

cette dégradation de la qualité de vie au travail a aussi engendré une dégradation des relations

de travail entre les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux

québécois et leur employeur, le gouvernement. Dans un tel contexte, les relations de travail

entre les gestionnaires intermédiaires et le gouvernement peuvent être qualifiées de difficiles.

60

3.2. Présentation du questionnaire

3.2.1. Le profil des répondants

3.2.1.1. Caractéristiques des répondants

Avant d’analyser la qualité de vie au travail et la représentation collective des gestionnaires

du système de la santé et des services sociaux québécois, il nous semblait pertinent de

rappeler l’important taux de participation du sondage réalisé par François Bolduc, Jean-Noël

Grenier, Pierre Parent-Sirois et Cynthia Cauchon en 2015. En effet, il y a 2322 personnes qui

ont pris le temps de répondre au questionnaire sur une population de 7000 personnes.

Les premières questions du sondage portent sur les caractéristiques démographiques des

répondants. Selon les réponses obtenues, 47,6% des répondants occupent des postes au sein

de quatre directions, soit Soins Infirmiers, SAPA, Programmes jeunesse ou encore Services

techniques. Si 42,2% des répondants occupent un poste clinique, il s’agit de 30,7% qui

occupent un poste administratif et 27,1% qui occupent un poste à la fois clinique et

administratif, selon le tableau 5.

Aux fins du sondage, les 18 régions administratives ont été divisées en 5 régions élargies : la

Montérégie, l’Estrie, Lanaudière, les Laurentides et le Centre du Québec (1) Laval-Montréal

(2) les régions éloignées des grands centres (3), Québec et Chaudière-Appalaches (4) et

l’Outaouais (5). En ce qui concerne la dispersion des répondants sur le territoire du Québec,

la première région élargie récolte 32,1%, la deuxième 26,9%, la troisième 18,8%, la

quatrième 18,6% et la dernière 4,6%. En ce sens, le sondage a obtenu des réponses provenant

de l’ensemble des régions du Québec. Si les répondants semblent être dispersés sur

l’ensemble du territoire québécois, les résultats démontrent que la grande majorité des

répondants (73,2%) sont des femmes.

L’expérience des participants au sein du réseau de la santé ne fait aucun doute puisque 63,0%

d’entre eux y travaillent, à titre de gestionnaire, depuis 5 à 15 ans. Qui plus est, 70,2% des

répondants travaillent dans le réseau depuis au moins 15 ans et plus alors que plus de 65%

travaillaient déjà dans le réseau avant leur nomination à titre de gestionnaire. La grande

61

majorité des répondants (64,4%) sont dans le groupe d’âge de 41 à 55 ans et 1720 rapportent

avoir un diplôme de 1e ou de 2e cycles universitaires.

Tableau 5 : Caractéristiques des répondants

Questions/Indicateurs Répartition échantillon

A1 Poste occupé (n=2322) • 47,6% occupent des postes au sein des

directions SAPA, infirmiers, programmes

jeunesse ou aux services techniques

A2 Nature du poste occupé

(n=2310)

• 42,2% occupent un poste clinique

• 30,7% occupent un poste dit administratif

• 27,1% occupent un poste à la fois clinique

et administratif

A3 Région administrative (n=2299) • 32,1% occupent des postes situés en

Montérégie, en Estrie, Lanaudière,

Laurentides ou le Centre du Québec

• 26,9% occupent des postes à Laval-

Montréal

• 18,8% occupent des postes dans les régions

éloignées des grands centres

• 18,6% occupent des postes situés à Québec

et Chaudière-Appalaches

• 4,6% occupent des postes situés en

Outaouais

A4 Poste créé à la suite de la

formation des CISSS ou CIUSSS?

(n=2312)

Cela est le cas de 51% de l’échantillon

A5 Depuis combien de temps

occupez-vous ce poste? (n=2318)

• 55% depuis moins de 2 ans

• 36,5% entre 2 et 10 ans

• 8,3% 10 ans et plus

A6 Expérience dans le réseau

(n=2307)

• 3,1% moins de 5 ans

• 26,8% entre 5 et 15 ans


A7 Expérience de gestion RSSS

(n=2312)

• 19,3% moins de 5 ans

• 63,0% entre 5 à 15 ans


A8 Emploi avant d’être

gestionnaire (n=2187)

• 51,6% clinique ou soins

• 34,8% autre emploi

• 13,6% administratif ou technique

62

A9 Genre (n=2309) • 73,2% F

• 26,8% H

A10 Groupe d’âge (n=2309) • 23,54% 40 ans et moins

• 64,4% 41 à 55 ans

• 12,1% plus de 55 ans

A11 Diplôme 1720 personnes rapportent détenir un diplôme de

1e ou de 2e cycles universitaires

Source : Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)

3.2.1.2. Raisons de devenir gestionnaire

En ce qui concerne les motivations intrinsèques à accéder à un poste de gestion ou

d’encadrement, il semble que ce ne soit pas le statut, le manque d’option ou encore les

conditions salariales qui influencent le désir des répondants. Comme on peut le constater à

la lecture du tableau 6, les questions à propos du statut, du manque d’option et des conditions

salariales ne récoltent respectivement que 6,3%, 1,6% et 15,6%. En revanche, le désir de

relever de nouveaux défis et d’avoir un travail plus intéressant est la principale motivation

(83,3%) qui a poussé les répondants à devenir gestionnaire. Ceci dit, plus de la moitié des

répondants (55,6%) ont répondu être devenus gestionnaires pour améliorer le fonctionnement

du réseau, ce qui laisse présager un réel intérêt de leur part à vouloir faire une différence afin

de régler les principaux maux du réseau de la santé québécois.

Tableau 6 : Raisons de devenir gestionnaire

Pour quelle(s) raison(s) êtes-vous

devenu gestionnaire?

Répondants (n) Pourcentage (%)

Pour relever de nouveaux défis et

pour avoir un travail plus intéressant

1890 83,3%

Pour améliorer le fonctionnement du

système de santé et de services

sociaux

1262 55,6%

Parce que j’apprécie réaliser des

tâches de gestion

1166 51,4%

Pour le statut qui y est associé 143 6,3%

Parce que je n’avais pas d’autres

options, pas d’autre emploi

37 1,6%

Pour les conditions salariales 354 15,6%

Autres N/A N/A

63

N= 2269 N/A



3.2.2.1. Importance accordée à la qualité de l’emploi

Tel que présenté au tableau 7, les participants au sondage considèrent à 95,2% comme

important ou très important leur salaire. Il en est de même avec les semaines de vacances et

le régime de retraite qui sont considérés comme importants ou très importants par plus de

93% des répondants. Qui plus est, près de 85% des participants aiment avoir une description

claire et précise de leur poste, tandis que 65,3% trouvent important ou très important d’avoir

des possibilités d’avancement de carrière. Finalement, il semble que les gestionnaires

accordent aussi une grande importance à la sécurité d’emploi, puisque 80,0% des répondants

ont considéré cet élément comme important ou très important.

Tableau 7 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité de l’emploi

Question : Dans le cadre de votre travail quel niveau d’importance accordez-vous

à ces éléments?

Indicateurs Peu ou pas

important

Indifférent Important ou

très

important

Ne s’applique

pas

Mon salaire

(n=2123)

1,8% 3,0% 95,2% 0,1%

Semaines de

vacances (n=2130)

1,6% 5,2% 93,1% 0,1%

Régime de retraite

(n=2132)

1,7% 5,0% 93,1% 0,2%

Assurances

collectives

(n=2130)

7,4% 18,6% 72,8% 1,2%

Sécurité d’emploi

(n=2132)

6,9% 12,4% 80,0% 0,7%

Possibilité

d’avancement de

carrière (n=2127)

7,9% 25,7% 65,3% 1,2%

Une description de

poste claire et

précise (n=2125)

3,5% 10,7% 84,9% 0,9%

64


3.2.2.2. Importance accordée à la qualité du travail

Plusieurs éléments de la qualité du travail ont été considérés comme importants ou très

importants par les répondants. Nous rapportons, au tableau 8, les principaux résultats eu

égard à la qualité du travail. Notons d’abord que presque 100% des répondants accordent une

grande importance au sentiment de bien faire leur travail. Ensuite, le fait d’avoir un travail

en cohérence avec ses valeurs (97,8%), le sentiment de réalisation de soi (97,5%) et la marge

dans l’organisation du travail (97,1%) la qualité des relations avec les collègues (96,7%) ont

été catégorisés comme important ou très important avec les plus hauts taux. Néanmoins, les

indicateurs associés au respect de l’employeur, au pouvoir décisionnel et à la charge de travail

ne sont pas loin derrière avec respectivement 96,4%, 95,6% et 95,5% des répondants qui les

considèrent comme importants ou très importants.

On remarque aussi que seulement 71,5% des répondants jugent que la fierté de faire partie

du réseau est un indicateur important de leur emploi. Un résultat plutôt faible lorsque l’on

considère le rôle primordial qu’ont les gestionnaires dans la motivation et la mobilisation des

ressources humaines du réseau de la santé et des services sociaux. Notons également que

c’est plus de 19% des répondants qui ont affirmé être indifférents à cet indicateur; un résultat

plutôt inquiétant dans un contexte de restructuration du réseau tel qu’on le connaît depuis les

dernières années.

Tableau 8 : Importance accordée aux indicateurs de la qualité du travail


à ces éléments?

Indicateurs Peu ou pas

important

Indifférent Important ou

très

important

Ne

s’applique

pas

Un horaire de travail

flexible

4,1% 12,2% 81,2% 2,5%

La formation et le

perfectionnement

(n=2129)

5,0% 13,3% 81,2% 0,5%

65

Les mesures de

conciliation travail

famille (n=2126)

2,5% 9,3% 86,2% 2,1%

Une charge de travail

adéquate (n=2126)

1,0% 2,9% 95,5% 0,8%

La qualité des

relations avec

collègues (n=2128)

0,2% 2,5% 96,7% 0,5%

La qualité des

relations avec mes

employés (n=2132)

0,1% 0,9% 94,8% 4,1%

Le respect de mon

employeur (n=2123)

0,3% 1,3% 96,4% 1,1%

La proximité de mes

employés (n=2121)

0,9% 4,1% 90,8% 4,2%

La proximité des

usagers (n=2128)

5,5% 13,6% 70,4% 10,6%

La marge dans

l’organisation de mon

travail (n=2130)

0,2% 1,7% 97,1% 1,0%

Le pouvoir

décisionnel (n=2132)

0,6% 3,1% 95,6% 0,7%

La possibilité

d’exercer ma

créativité (n=2131)

1,6% 5,9% 91,7% 0,9%

Le sentiment de bien

faire mon travail

(n=2129)

0% 0,1% 99,0% 0,9%

Le sentiment de

réalisation de soi

(n=2128)

0,4% 1,1% 97,5% 1,0%

Un travail en

cohérence avec mes

valeurs (n=2127)

0,2% 0,6% 97,8% 1,3%

La fierté de faire

partie du RSSS

(n=2128)

8,0% 19,7% 71,5% 0,8%


66

3.2.2.3. Satisfaction à l’égard de la qualité de l’emploi

Après avoir sondé les participants sur l’importance qu’ils accordent à certains aspects de leur

travail, les chercheurs ont voulu savoir de quelle manière leur satisfaction a évolué à propos

de la qualité de l’emploi. Malgré le fait que les résultats soient assez partagés, un constat

ressort à l’effet que la satisfaction n’a pas changé ou s’est détériorée depuis la Loi 10. De ce

fait, près de la moitié des répondants (48,7%) exprime une insatisfaction à l’égard de leur

salaire et plus du tiers exprime une insatisfaction par rapport aux vacances et aux possibilités

d’avancement de carrière. Tandis que 46,5% des répondants affirment qu’il n’y a pas de

changement au niveau de la description de leur poste depuis la mise en œuvre de la Loi 10,

43,5% sont plus ou beaucoup plus insatisfaits de leur description de poste.

On remarque également la faible proportion de répondants qui soutiennent être plus satisfaits

par rapport aux indicateurs de la qualité de l’emploi; les taux étant tous en dessous de 17%.

Tableau 9 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité de

l’emploi

Question : Depuis la Loi 10, comment a évolué votre niveau de satisfaction par

rapport aux éléments suivants?

Indicateurs Plus ou

beaucoup

plus

insatisfait

Pas de

changement

Plus ou

beaucoup

plus satisfait

Ne s’applique

pas

Mon salaire (n=2126) 48,7% 33,0% 16,9% 1,4%

Semaines de vacances

(n=2124)

37,2% 52,7% 8,7% 1,4%

Régime de retraite

(n=2128)

25,9% 66,9% 5,5% 1,7%

Assurances collectives

(n=2129)

10,0% 82,3% 2,8% 4,9%

Sécurité d’emploi

(n=2126)

25,1% 69,3% 3,9% 1,7%

Possibilité

d’avancement de

carrière (n=2127)

35,1% 52,5% 9,5% 2,9%

67

Une description de

poste claire et précise

(n=2112)

43,5% 46,5% 8,6% 1,5%


3.2.2.4. Satisfaction à l’égard de la qualité du travail

Après avoir interrogé les participants sur leur satisfaction à l’égard de la qualité de l’emploi,

les chercheurs se sont intéressés à leur satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité

du travail. Un grand nombre de répondants ont indiqué vivre une détérioration de la qualité

du travail depuis la Loi 10, et ce, à propos de plusieurs indicateurs. Notons d’abord, le taux

très élevé (78,2%) des répondants qui affirment être plus ou beaucoup plus insatisfait de leur

charge de travail, suivi de 65,1% des répondants qui affirment être plus ou beaucoup plus

insatisfait de leur sentiment de réalisation. Un autre aspect important à noter, dans la

perspective que 78,2% des participants considèrent leur charge de travail inadéquate, est que

plus de la moitié des répondants ont affirmé être plus ou beaucoup plus insatisfaits avec la

question de réalisation d’un travail en cohérence avec les valeurs (58,7%) et celle du

sentiment de bien faire son travail (58,5%). De plus, la marge de manœuvre pour décider des

priorités, le pouvoir décisionnel et la fierté de faire partie du réseau sont aussi des éléments

pour lesquelles les gestionnaires du réseau sont plus ou beaucoup plus insatisfaits, à

respectivement, 64,0%, 61,6% et 61,9%. Qui plus est, ce sont 44,6% des répondants qui

déplorent les mesures de conciliation travail famille et 44,5% qui soulignent l’insatisfaction

qu’ils ressentent quant à la possibilité d’exercer leur créativité. Ainsi, il semble que les

gestionnaires ressentent plus d’insatisfactions envers leur qualité de vie au travail depuis

l’adoption de la Loi 10.

Par ailleurs, plus de 40% des répondants sont plus ou beaucoup plus insatisfaits des relations

entretenues avec leurs collègues, tandis que plus du tiers sont aussi de cet avis en ce qui

concerne les relations avec leurs employés et la proximité avec ceux-ci. Toutefois, près de

57% des répondants ne voient pas de changement en ce qui concerne la proximité qu’ils ont

avec les usagers. Ceci étant dit, près de 41,0% des répondants déclarent ne pas ressentir de

changement au niveau du respect que l’employeur leur accorde et 37,0% sont plus ou

beaucoup plus insatisfaits du respect de l’employeur à leur égard.

68

Tableau 10 : Satisfaction par rapport aux indicateurs de la qualité du

travail


à ces éléments?

Indicateurs Plus ou

beaucoup

plus

insatisfait

Pas de

changement

Plus ou

beaucoup

plus satisfait

Ne s’applique

pas

Un horaire de

travail flexible

(n=2124)

31,8% 51,4% 7,0% 1,7%

La formation et le

perfectionnement

(n=2128)

30,8% 53,3% 14,6% 1,3%

Les mesures de

conciliation travail

famille (n=2123)

44,6% 47,4% 4,4% 3,7%

Ma charge de

travail (n=2129)

78,2% 16,9% 3,9% 1,0%

La qualité des

relations avec

collègues (n=2126)

40,3% 45,3% 13,3% 1,0%

La qualité des

relations avec mes

employés (n=2128)

34,0% 48,3% 13,1% 4,6%

Le respect de mon

employeur

(n=2124)

37,0% 40,9% 11,1% 1,0%

La proximité de

mes employés

(n=2114)

35,0% 39,8% 9,3% 5,9%

La proximité des

usagers (n=2125)

24,6% 56,6% 6,0% 12,8%

La marge dans

l’organisation de

mon travail

(n=2125)

59,6% 29,0% 10,4% 1,0%

La marge de

manœuvre pour

64,0% 25,4% 9,5% 1,0%

69

décider de mes

priorités (n=2117)

Le pouvoir

décisionnel

(n=2123)

61,6% 26,2% 11,2% 1,0%

La possibilité

d’exercer ma

créativité (n=2119)

44,5% 43,8% 10,5% 1,2%

Le sentiment de

bien faire mon

travail (n=2125)

58,5% 21,8% 8,7% 1,0%

Mon sentiment de

réalisation

(n=2125)

65,1% 24,5% 9,4% 1,0%

Un travail en

cohérence avec

mes valeurs

(n=2126)

58,7% 32,3% 7,9% 1,1%

La fierté de faire

partie du RSSS

(n=2129)

61,9% 32,4% 4,8% 1,0%


3.2.2.5. Nombre d’employés et de sites à superviser

La Loi 10 a eu plusieurs conséquences sur les gestionnaires du système de santé et de services

sociaux et l’évolution du nombre d’employés supervisés semble être une d’entre elles. En

regardant le tableau 11, nous remarquons une augmentation de plus de 10% des gestionnaires

supervisant plus de 50 employés suite à la mise en œuvre de la Loi 10.

Tableau 11 : Évolution du nombre d’employés supervisés

Nombre d’employés

supervisés

Avant la Loi 10 Après la Loi 10 Différentiel

0-10 25,8% 21,2% -4,6%

10-20 14,8% 12,3% -2,5%

21-30 13,2% 11,5% -1,7%

31-40 8,1% 10,1% +2,0%

41-50 7,5% 8,7% +1,2%

70

Plus de 50 25,8% 36,2% +10,4%


Cette augmentation du nombre d’employés supervisés semble aller de pair avec une

augmentation du nombre de sites supervisés. Ainsi, nous pouvons voir dans le tableau 12 que

depuis la Loi 10, c’est plus de 14,0% des gestionnaires qui ont plus de 6 sites à superviser.

Qui plus est, on remarque une diminution de 22,0% du nombre de gestionnaires qui

supervisent 1 site seulement.

Tableau 12 : Évolution du nombre de sites supervisés

Nombre de sites

supervisés

Avant la Loi 10 Après la Loi 10 Différentiel

1 56,2% 33,2% -22,4%

2 16,0% 17,6% +1,6%

3 8,6% 13,2% +4,6%

4 4,4% 8,6% +4,2%

5 3,7% 7,3% +3,6%

6 et plus 6,0% 20,2% +14,2%


3.2.2.6. Attentes et satisfaction

Afin d’identifier clairement les aspects de l’emploi et du travail des gestionnaires pour

lesquels il y a une grande différence entre l’importance accordée et le degré de satisfaction

ou d’insatisfaction qui y sont associés, les chercheurs ont fait une comparaison. Ils ont retenu

les indicateurs de la qualité de l’emploi et du travail pour lesquels les écarts entre les attentes

et l’insatisfaction sont les plus élevés. Le tableau 13 présente les résultats de cet exercice.

Tableau 13 : Les attentes et la satisfaction

Dimensions Indicateurs Importance

élevée

Plus ou

beaucoup

plus

insatisfait

Qualité de

l’emploi

Mon salaire (n=2123) 95,2% 48,7%

Semaine de vacances (n=2130) 93,1% 37,2%

Régime de retraite (n=2132) 93,1% 25,9%

71

Une description de poste claire et précise

(n=2125)

84,9% 43,5%

Qualité du

travail

La charge de travail (n=2126) 95,5% 78,2%

Relations avec collègues (n=2128) 96,7% 40,3%

Relations avec mes employés (n=2132) 94,8% 34,0%

Respect de mon employeur (n=2123) 96,4% 37,0%

Proximité avec mes employés (n=2121) 90,8% 35,0%

Marges de manœuvre dans l’organisation

de mon travail (n=2130)

97,1% 59,6%

Pouvoir décisionnel (n=2132) 95,6% 61,6%

Exercer ma créativité (n=2131) 91,7% 44,5%

Sentiment de bien faire mon travail

(n=2129)

99,0% 58,5%

Réalisation de soi (n=2128) 97,5% 65,1%

Travail en cohérence avec mes valeurs

(n=2127)

97,8% 58,7%

Fierté de faire partie du RSSS (n=2129) 71,5% 61,9%


D’une part, à la lecture du tableau on constate que plusieurs répondants expriment une

détérioration de leur satisfaction par rapport à quatre indicateurs de la qualité de l’emploi, à

savoir le salaire, les semaines de vacances, le régime de retraite et une description de poste

claire et précise. Les répondants accordent une importance élevée à ces aspects dans plus de

84% des cas. Dans le cadre du salaire, l’importance accordée est de 95,2% et 48,7% des

répondants ont affirmé être plus ou beaucoup plus insatisfait. En ce qui concerne les semaines

de vacances et le régime de retraite, l’importance est de 93,1% dans les deux cas, mais les

répondants sont plus ou beaucoup plus insatisfaits dans une proportion de 37,2% dans le

premier cas et de 25,9% dans le deuxième cas. Le scénario est semblable lorsqu’on regarde

les résultats pour la description de poste claire et précise, puisque l’importance est de 84,9%

et les répondants sont plus ou beaucoup plus insatisfaits dans 43,5% des cas.

D’autre part, les résultats que le tableau nous indique sont plus alarmants en ce qui a trait à

la qualité du travail, puisque 12 indicateurs ont été retenus comme ayant un grand écart entre

les attentes et l’insatisfaction. Notons que le sentiment de bien faire son travail, le fait d’avoir

un travail en cohérence avec ses valeurs, la réalisation de soi, la créativité et les marges de

72

manœuvre dans l’organisation sont les indicateurs qui ont la plus grande importance aux yeux

des gestionnaires. Ces indicateurs ont tous une importance plus élevée que 97,0%. Toutefois,

58,5% des répondants soutiennent être plus ou beaucoup plus insatisfaits en ce qui concerne

le sentiment de bien faire son travail tandis que 58,7% répondants affirment être plus ou

beaucoup plus insatisfaits avec le fait de faire un travail en cohérence avec ses valeurs. En ce

qui concerne la réalisation de soi et les marges de manœuvre que les gestionnaires possèdent

dans l’organisation de leur travail, ils affirment être plus ou beaucoup plus insatisfaits, à

respectivement, 65,1% et 59,6%. En plus, ce sont 44,5% des répondants qui sont plus ou

beaucoup plus insatisfaits par rapport à la possibilité qu’ils ont d’être créatifs au travail.

L’une des principales conséquences de la mise en œuvre de la Loi 10 est certainement les

changements que cette dernière a engendrés sur la charge de travail des gestionnaires du

réseau. Plus de 95,0% des répondants accordent une importance élevée à leur charge de

travail et plus de 78% d’entre eux soutiennent être plus ou beaucoup plus insatisfaits de la

charge de travail qu’ils possèdent.


3.2.3.1. Attentes des membres envers l’AGESSS

Le tableau qui suit traduit l’opinion des répondants quant aux buts de l’AGESSS et à la


Tableau 14 : Les finalités et le processus de représentation

Dimensions Aspects Pas du tout

ou pas

d’accord

En accord

ou tout à fait

d’accord

Finalités Un lieu de discussion et d’échanges

entre les membres (n=2051)

3,5% 89,3%

Être uniquement une organisation de

prestation des services aux membres

(n=2051)

82,0% 10,3%

Représentation

interne

Important de connaître et d’avoir

accès à mon délégué (n=2052)

2,4% 91,3%

Les délégués de l’AGESSS doivent

être une source d’information à

1,4% 96,8%

73

propos de mes conditions de travail

(n=2052)

L’AGESSS doit être plus présente au

niveau des établissements (n=2048)

5,7% 77,9%

L’AGESSS tient compte de l’opinion

de l’ensemble des gestionnaires

(n=2049)

13,3% 55,5%

Représentation

externe

Créer des alliances avec d’autres

associations de gestionnaires

(n=2047)

5,4% 64,4%

Présence médias afin de défendre les

gestionnaires (n=2049)

7,2% 81,8%

Publicité afin de défendre les intérêts

des gestionnaires (n=2045)

14,7% 66,4%

Développer un discours public qui

associe les intérêts des gestionnaires

et le bon fonctionnement du RSSS

(n=2049)

2,6% 91,2%

Source : Adapté de Bolduc, Grenier, Parent-Sirois et Cauchon (2017)

Tout d’abord, il est évident que les répondants souhaitent que l’AGESSS soit plus qu’une

simple organisation de prestation de services (82,0%) tout en étant un lieu de discussion et

d’échanges entre les membres (89,3%). Qui plus est, cette idée de débats et d’échanges va de

pair avec la dimension de la représentation interne. Dans cette optique, les répondants ont

affirmé vouloir connaître leur délégué (91,3%), avoir des délégués qui connaissent bien leurs

conditions de travail afin de les informer adéquatement (96,8%) et avoir une association plus

présente au niveau des établissements (77,9%). En revanche, bien que la majorité des

répondants (55,5%) ait l’impression que leur opinion est prise en compte par l’AGESSS, plus

de 13% d’entre eux ne sont pas du tout d’accord ou pas d’accord avec cet aspect.

Par ailleurs, il semble y avoir un constat à l’effet que les répondants veulent une certaine

valorisation de leur emploi. En fait, 81,8% des participants souhaitent une présence médias

afin de défendre leurs intérêts, 66,4% souhaitent que des publicités soient créées dans la

même optique et finalement, 91,2% d’entre eux souhaitent l’adoption d’un discours public

qui associe les intérêts des gestionnaires avec le bon fonctionnement du réseau.

74

3.2.3.2. Processus de détermination des conditions de travail

L’association représentative des gestionnaires du réseau de la santé, en l’occurrence

l’AGESSS, détient un droit de consultation auprès du gouvernement en ce qui a trait à la

détermination des conditions de travail de ses membres. Ce processus de consultation se

réalise par diverses rencontres entre les représentants du gouvernement et ceux de l’AGESSS.

Lors de ces rencontres, les représentants de l’AGESSS amènent un certain nombre de

propositions et discutent des avenues possibles avec les représentants de l’employeur.

Comme ce ne sont pas les membres de l’AGESSS qui participent à ce processus de

consultation, mais plutôt leurs représentants, les chercheurs ont voulu sonder les participants

sur les méthodes de détermination des conditions de travail qu’ils souhaiteraient avoir.

Ce qui ressort des résultats est certainement une ambivalence par rapport à la négociation

traditionnelle. En fait, 95,3% des répondants souhaitent que l’AGESSS ait un véritable

pouvoir dans la négociation de leurs conditions de travail, mais 65,8% considèrent que celles-

ci devraient être écrites dans une convention collective. En plus, ces derniers ne sont pas très

friands à l’idée de la syndicalisation (23,7%) ou de bénéficier du droit de grève (24,8%). En

ce qui a trait aux méthodes alternatives de fixation des conditions de travail, aussi appelées

interventions facilitantes ou dysfonctionnelles (Bilodeau et Sexton, 2011), la quasi-totalité

des répondants (96,0%) préfèrerait le renforcement ou l’amélioration du droit de

consultation. Néanmoins, 90% aimeraient bénéficier des mêmes gains que les salariés par

voie législative et 89,4% sont favorables au processus d’arbitrage. C’est la détermination des

conditions de travail par un panel d’experts qui arrive en dernière place avec un appui de

73,6%.

Tableau 15 : La détermination des conditions de travail

Dimensions Moyens Pas du tout

ou pas

d’accord

D’accord ou

tout à fait

d’accord

Représentation

traditionnelle

Le droit de faire la grève (n=2057) 52,8% 24,8%

Le droit de se syndiquer (n=2053) 51,4% 23,7%

Pouvoir de négocier les conditions de

travail (n=2056)

1,8% 95,3%

75

Conditions de travail inscrites dans des

conventions collectives (n=2054)

15,0% 65,8%

Méthodes de

détermination

des conditions

de travail

Processus d’arbitrage (n=2054) 2,5% 89,4%

Détermination par un panel d’experts

neutres (n=2053)

7,8% 73,6%

Droit de consultation (n=2055) 0,8% 96,0%

Obtenir les mêmes gains que les

salariés par voie législative (n=2055)

1,7% 90,4%


3.3. Présentation des entrevues

3.3.1. Caractéristiques des répondants

Tout comme pour les données recueillies à l’aide du questionnaire, il nous paraissait pertinent

de présenter brièvement les caractéristiques démographiques des gestionnaires qui ont

participé aux entrevues. Il est important de rappeler que nous avons interrogé des personnes

qui font partie de la direction de l’AGESSS et aussi des personnes qui font partie de l’exécutif

de la Capitale-Nationale ou qui sont membres.

Dans tous les cas, les questions faisaient référence au poste occupé par le participant, son

nombre d’années de services dans le réseau public, ses expériences antérieures, les raisons

qui l’ont amené à devenir gestionnaire dans le réseau et l’implication au sein de l’AGESSS,

s’il y a lieu18. Toutefois, dans le cadre de l’entrevue avec la direction de l’AGESSS, nous

nous sommes aussi permis de poser des questions par rapport à l’organisation. Nous voulions

en apprendre plus sur l’historique de l’organisation, sa structure, les services offerts et

finalement, l’évolution du rôle de l’AGESSS et les perspectives d’avenir19.

Plusieurs constats ressortent des résultats obtenus. Premièrement, il est important de

mentionner que les entrevues avec les membres ont toutes eu lieu dans la région de la

Capitale-Nationale, ce qui teinte la perception des gestionnaires, puisque chaque région

administrative a ses propres particularités et enjeux. Malgré le fait que les gestionnaires

18 Le guide d’entrevue est présenté à l’Annexe 2.

19 Le guide d’entrevue est présenté à l’Annexe 1.

76

rencontrés travaillent dans la même région, ils ont des réalités bien différentes et ont tous été

touchés de manière différente par la Loi 10. De plus, la multitude des services offerts et des

lieux de prestation de ces services font en sorte que plusieurs types de postes ont été créés au

niveau de la gestion. De ce fait, parmi les entrevues réalisées, aucune personne n’avait le

même poste. Deuxièmement, les participants sont tous dans le réseau de la santé depuis

plusieurs années, la plus faible ancienneté étant de 5 ans et la plus élevée de 32 ans. Les

participants semblent avoir soit commencé dans le réseau directement après leurs études ou

encore avoir travaillé pendant de longues années dans le secteur privé avant de venir dans le

secteur public. Troisièmement, les principales raisons qui les ont poussés à devenir

gestionnaires dans le réseau sont, pour la grande majorité, le besoin de défis professionnels,

l’intérêt pour la gestion et le désir de faire changer les choses. Néanmoins, certains

participants nous ont confié être venus travailler dans le réseau public pour des questions

d’équité ou encore de manière circonstancielle. Finalement, la plupart d’entre eux

s’impliquent dans l’AGESSS de par leur participation sur l’exécutif de la Capitale-Nationale.

3.3.2. Qualité de vie au travail

3.3.2.1. Changements depuis l’adoption de la Loi 10

Le travail réalisé sur le terrain nous a permis de comprendre la réalité de chaque personne

interviewée et il va de soi que leur réalité influence la perception qu’ils ont de leurs conditions

de travail. Toutefois, les propos tenus par les participants permettent de dégager certaines

similitudes dans les changements vécus par les gestionnaires depuis la mise en œuvre de la

Loi 10.

Le premier élément abordé par les participants est le fait que la bureaucratie a augmenté avec

l’avènement de la Loi 10. Les participants trouvent qu’ils travaillent dans d’immenses

organisations et que cela peut engendrer des problèmes à plusieurs niveaux. À deux reprises,

des participants ont comparé les CIUSSS avec « Les douze travaux d’Astérix »20 afin

d’expliquer que l’ensemble des processus (service de dotation, service informatique, service

des finances, service des achats, etc.) s’est complexifié depuis la Loi 10.

20 Entrevue, 9 janvier 2019; Entrevue, 10 janvier 2019

77

« Ce qui s’est complexifié, c’est qu’on a plus de tâches et plus de services. […] C’est

une grosse machine le CIUSSS, c’est rendu une grosse machine administrative et

parfois, je trouve […] qu’on est comme dans les douze travaux d’Astérix. […] Si tu

veux une demande informatique, tu dois compléter le formulaire, il l’analyse et te

réponde. Si tu as oublié un quelconque détail, il te le renvoie et te dise que tu n’as pas

mis le point-virgule à la bonne place. Il y a certaines contradictions, puisqu’on nous

dit qu’on doit faire de la proximité et être proche, mais d’un autre côté, le fait d’être

gros comme ça, ça nous éloigne de cette proximité. »21

« On a été habitué à travailler en petit territoire, même s’il est grand. […] Tous les

gestionnaires […] étaient étroitement liés, c’était facile de faire des liens, c’était facile

de travailler ensemble. Donc moi, si j’avais un problème informatique, je savais

exactement qui appeler. On se rend compte que c’était de l’or finalement, parce que

maintenant, avec les CIUSSS, si tu as un problème informatique, tu dois passer par

Jérusalem et revenir par Israël. C’est la maison d’Astérix pour avoir le laissez-passer

A-39. On est supposé avoir diminué la bureaucratie, mais… »22

La grande majorité des participants déplore la lenteur des procédures et les délais d’attente

élevés, ce qui nuit à la bonne conduite de plusieurs dossiers. Autrement dit, le fait que

l’ensemble des processus ait changé engendre pour certains gestionnaires des délais d’attente

plus longs. Les participants avaient plusieurs exemples à nous donner, en voici quelques-uns.

« À l’entretien et la réparation du bâtiment, on fait souvent affaire avec des

fournisseurs extérieurs qui viennent faire des réparations qu’on n’est pas capable de

faire avec nos ouvriers à l’interne. […] Depuis la fusion du CIUSSS, il y a beaucoup

de nos fournisseurs qui trouvent que […] c’est long avant de se faire payer.

Maintenant, il y en a beaucoup qui ne veulent plus faire leur travail avant d’avoir le

numéro d’ordre, mais pour avoir le numéro d’ordre, je dois aller dans le système

GRM, remplir le formulaire, qui lui est automatiquement envoyé aux

approvisionnements. Aux approvisionnements, il l’analyse et m’envoie ou envoie aux

fournisseurs le numéro d’ordre, mais parfois […] il ne te le donne pas tout de suite et

ils disent je suis rendu à telle date et quand ça va être ton tour, ça va être ton tour. »23

21 Entrevue, 9 janvier 2019



78

« Il y a certains services où l’on voit que c’est très difficile. Les ressources humaines

et les ressources financières n’ont pas l’air d’être structurées encore totalement et ce

que l’on entend c’est que les gens sont fatigués, brûlés, qu’ils s’en vont en maladie et

que les équipes sont réduites. […] Il faut compenser pour les directions de soutien qui

devraient nous soutenir. […] On doit chercher plus, faire plus de démarches, répondre

à nos intervenants […] et c’est des pertes de temps. […] Parfois, pour avoir une

réponse, l’intervenant ne sait pas où cogner, donc il appelle à plusieurs endroits pour

finalement se faire dire de se référer à son gestionnaire. Le problème concernait la

finance et moi je ne travaille pas aux ressources financières, je travaille aux cliniques.

Finalement, j’ai dû refaire des appels […] pour finalement avoir une réponse, mais la

réponse n’est toujours pas satisfaisante. »24

Le deuxième élément abordé par les participants est l’augmentation de leur charge de travail.

Plusieurs participants affirment que leur tâche, suite à la mise en œuvre de la Loi 10, était

inhumaine et irréaliste. En fait, ils soulignent que les heures de travail ne leur permettaient

pas d’accomplir l’ensemble des tâches reliées à leur poste. De ce fait, ils doivent travailler

plus de 35 heures par semaine et certains d’entre eux avouent travailler régulièrement de la

maison. Malgré toutes ses heures de travail supplémentaires, ils n’arrivent pas

nécessairement à reprendre le dessus sur l’ensemble des tâches qu’ils ont à réaliser.

« Je suis payée 35 heures, mais j’en fais près de 60-70. […] Je le fais [télé-travail]

quand je suis en vacances. Je vais te donner un exemple, cet été quand j’étais en

vacances […] j’ai dû faire un choix comme gestionnaire : soit j’attends de revenir au

travail deux semaines plus tard, mais là mon agenda est booké complètement ou bien

je travaille sur mon temps de vacances […] 2-3 fois par semaine pour aller lire mes

courriels afin de revenir de vacances en sachant quelles sont mes priorités. Moi

d’arriver pis de ne pas savoir où je m’envais et c’est quoi mes priorités, je ne suis pas

capable. »25

« Il faut arriver plus tôt et c’est bien rare qu’on fait 7 heures. Déjà en partant notre

dîner, 4.5 fois sur 5 on ne le prend pas, donc ça veut dire qu’à peu près 1 fois par deux

semaines on doit prendre notre heure de dîner. […] On arrive souvent avant et on part

après, donc oui ça c’est sûr que ça a changé beaucoup et si tu ne le fais pas […] c’est

toi qui payes au bout du compte. Donc, les journées sont en moyenne de 9-10 heures.



79

[…] C’est comme quand on prend une semaine de vacances […] ; la semaine avant

on fait 60 heures et la semaine d’après 60-70 heures. »26

En plus, l’une des propositions que la Loi 10 contenait était la spécialisation des secteurs.

Toutefois, plusieurs gestionnaires interviewés font un lien entre cette spécialisation des

secteurs et leur augmentation de travail. Certains participants ont vécu cette spécialisation

des secteurs de manière plutôt difficile, et ce, pour plusieurs raisons. D’abord, cette

spécialisation des secteurs a engendré, dans certains cas, une augmentation du nombre de

sites à gérer.

« Avant ça, les gestionnaires étaient responsables de plusieurs secteurs dans une

même installation […] avec la fusion, la Loi 10, ce que ça a fait, c’est que maintenant

les directions ont spécialisé les secteurs […], j’ai gardé que les secteurs spécialisés,

mais répartis dans plusieurs installations, sur 5 installations. […] Ils ont éclaté toutes

nos fonctions. »27

Ensuite, le fait d’avoir plus de sites à superviser engendre des difficultés en termes de gestion.

En fait, en ayant plus de sites et plus de personnes à superviser, certains gestionnaires

ressentent un éloignement avec leurs employés et ainsi ont de la difficulté de maintenir des

liens professionnels. Ceci dit, la situation n’est pas plus facile pour les employés supervisés,

qui eux, avaient l’habitude de voir leur gestionnaire à chaque jour, avant la Loi 10 et qui

maintenant le voit une journée par semaine tout au plus28.

« De rester dans la même bâtisse, pour le personnel, c’est positif. Ils nous voient à

tous les jours, même si ce n’est pas pendant tout leur quart de travail. […] Le

personnel trouve ça extrêmement difficile maintenant. »29

De plus, la spécialisation des secteurs a fait en sorte que les gestionnaires gèrent des secteurs

avec différents types de professionnels et non plus un type de professionnel dans plusieurs

secteurs différents. C’est pour cette raison que plusieurs gestionnaires ont affirmé avoir dû





80

revoir leur manière de gérer le personnel. En fait, plusieurs d’entre eux n’avaient géré qu’un

seul type de professionnel pendant leur carrière et bien souvent les professionnels qu’ils

géraient avait la même profession qu’eux avant qu’ils deviennent gestionnaires. Ainsi,

l’avènement de la Loi 10 a fait en sorte qu’ils ont dû en apprendre davantage sur des réalités

qu’ils ne connaissaient pas auparavant.

« Ce qui a changé beaucoup, c’est la manière d’être gestionnaire; il faut gérer

différemment. Moi je gérais des infirmières […] et maintenant la manière qu’on a

divisé a fait en sorte que je gère tous professionnels confondus qui vont à domicile.

[…] Je gère tous types de professionnels et ça été ça la grosse différence. »30

« On a des gestionnaires qui ont été pendant 5, 10, 15 ans dans une situation qui était

bien et un changement est survenu, mais ce n’est pas un changement qui était petit,

c’est un changement qui les a amenés à revoir leur façon de gérer. Quand tu gères une

équipe en proximité ou que tu en gères 5 sur 5 sites différents avec une charge de

travail qui est plus élevée, tu ne peux pas utiliser les mêmes outils de travail, tu ne

peux pas utiliser les mêmes stratégies de communication. »31

Notons tout de même que certains répondants ont moins de personnel à gérer et moins de

sites à superviser depuis la mise en œuvre de la Loi 10, et ce, entre autres à cause de la

spécialisation des secteurs. Qui plus est, il est normal que certains gestionnaires aient moins

de sites et d’employés à superviser suite à l’adoption de la Loi 10, puisque celle-ci touche un

groupe de travailleurs hétérogène et ainsi n’affecte personne de la même manière.

Selon plusieurs répondants, la Loi 10 a engendré des coupes au niveau des directions de

soutien. Comme son nom l’indique, ces directions ont pour principal objectif de soutenir les

gestionnaires à différents niveaux. Toutefois, les coupures prévues par la Loi 10 ont fait en

sorte que ces directions ont plus de tâches à effectuer avec moins de ressources et donc, une

difficulté à offrir tout le soutien nécessaire aux gestionnaires32. Les participants soulignent




81

que les directions de soutien ne sont plus en mesure de réaliser leur travail, ce qui fait en sorte

que les gestionnaires sont laissés à eux-mêmes dans plusieurs situations.

« On dirait que la bureaucratie ne suit pas notre rythme et n’est pas capable de nous

supporter. […] Les directions de soutien sont toujours un peu en retard. La

bureaucratie fait que c’est plus long, c’est très long et avant ce n’était pas comme ça.

Donc, oui on a diminué le taux d’encadrement et c’était le but de cette loi-là, mais je

pense, qu’après 4 ans, il réalise que le taux d’encadrement qu’il ont diminué va avoir

eu des effets négatifs à certains endroits. »33

Qui plus est, en diminuant le taux d’encadrement, le gouvernement a mis une pression

supplémentaire sur les gestionnaires qui ont gardé leur poste, ce qui a engendré beaucoup de

départs en épuisement professionnel dans les 2 années qui ont suivi l’adoption de la Loi 10.

Ceci s’explique, selon les participants, par le fait que les employés qui sont restés en fonction

ont dû cumuler des fonctions à leur tâche qui était déjà inhumaine au départ.

« On a aboli des postes, mais pas de travail… Le travail s’est répercuté sur les postes

qui sont restés, donc la charge de travail qu’on identifie pour chacun des postes

aujourd’hui est souvent plus importante que celle qu’on avait auparavant. Donc, en

plus d’exercer dans des conditions plus difficiles, on a une charge de travail qui est

plus importante. Donc, cet amalgame-là ensemble amène les gestionnaires souvent à

être dans une situation de déséquilibre assez importante. »34

« J’ai fait mon premier et seul burn-out un an et demi après l’entrée en vigueur de la

Loi 10. […] J’étais responsable de désengorger 5 centres hospitaliers. C’était trop,

mais en quelque part, c’était, dans tout le bouleversement et l’improvisation, dans les

courts délais. Le fait d’amener une réingénierie complète a eu des drames humains

importants. […] J’ai eu la moitié de mes collègues proches qui sont partis en

épuisement professionnel au cours des deux années autour de la Loi 10, à partir de

quand c’est arrivé et deux ans après. […] Quand il y en a un qui part, ceux qui restent

prennent la relève des autres, il n’engage pas de nouveaux cadres, donc c’est des

cumuls de fonctions. C’est une augmentation de la charge de travail, qui est déjà

inhumaine. J’ai travaillé beaucoup dans ma vie, mais jamais comme ça; le soir, la

nuit, se réveiller la nuit pour travailler parce qu’on n’est pas capable de dormir. Tu as



82

toujours l’impression que c’est toi qui n’es pas capable de suffire à la tâche. […] Ça

s’est produit chez plusieurs de mes collègues. »35

Finalement, le dernier élément que les participants ont souligné est la perte de pouvoir

associée à leur poste. Comme nous l’avons mentionné dans les caractéristiques des

participants aux entrevues, plusieurs d’entre eux affirmaient être devenus gestionnaires pour

améliorer le système de santé québécois. Toutefois, plusieurs ont été déçus de voir que

l’avènement de la Loi 10 a engendré une perte de pouvoir et une diminution des décisions à

prendre, puisque ceci leur a donné l’effet d’avoir encore moins d’impact sur le réseau de la

santé.

« Pour prendre des décisions, il faut monter, parce que les gestionnaires ou les cadres

intermédiaires on prend des petites décisions et ça, je trouve que c’est un aspect qui a

beaucoup changé. […] Je prenais plus de décisions que ça avant, j’en prends moins

maintenant. En fait, c’est beaucoup mon directeur adjoint qui prend les décisions

maintenant. Il me semble que mon terrain de jeu de décisionnel a diminué depuis la

Loi 10. J’ai un petit peu moins de pouvoir. Il faut que je demande la permission plus

souvent je trouve. »36

3.3.2.2. Relations avec le gouvernement

Depuis l’adoption de la Loi 10, les participants reconnaissent que les relations avec leur

employeur, en l’occurrence, le gouvernement, se sont dégradées. En fait, selon eux, le

problème réside dans le fait que les décisions qui ont été prises et les actions qui ont été

posées par le gouvernement en disent long sur la manière qu’ils sont perçus par leur

employeur. Au final, la Loi 10 a renforcé l’idée selon laquelle la gestion n’est pas importante

et qu’elle n’a aucune valeur ajoutée37.

« La reconnaissance du gouvernement c’est zéro. À toutes les fois qu’on a des

problématiques à régler avec le gouvernement, ça va en cour, c’est un signe ça. Nous

sommes les représentants du gouvernement, puis, notre employeur met en doute des




83

jugements ou des interprétations de la loi. […] Je n’ai jamais senti qu’on était des

personnes importantes pour eux. »38

« La communication est beaucoup plus difficile qu’avant. On n’est pas entendu et pas

reconnu. On ne l’était pas tellement plus avant, mais là on se perd encore plus dans la

masse. »39

Certains répondants ont abordé le fait qu’il serait pertinent que la reconnaissance provienne

de l’organisation plutôt que du gouvernement lui-même, puisque c’est pour celle-ci qu’ils

ont réellement l’impression de travailler. Les moyens d’établir cette reconnaissance

pourraient passer, selon eux, par le télétravail ou la prise de congé en semaine, lorsque du

travail est réalisé pendant la fin de semaine.

« La reconnaissance qu’on devrait avoir c’est beaucoup plus de l’organisation pour

laquelle on travaille. Ils le savent tous qu’on fait plus d’heures que ce qu’on est payé

et c’est là-dessus qu’on devrait miser. La reconnaissance devrait provenir beaucoup

plus de l’organisation ou la direction pour laquelle on travaille et devrait simplement

être exercé par une plus grande souplesse […] dans notre quotidien. Par exemple,

nous permettre de faire du télétravail à la maison pour avancer nos dossiers; c’est de

cette manière que nous devrions être reconnus et non nécessairement, par le

gouvernement ou le ministère. […] »40

Quant à elle, la direction de l’AGESSS considère qu’il est temps de travailler tous ensemble

et de délaisser la méthode actuelle de discussion avec les représentants de l’employeur. En

ce sens, au lieu de discuter séparément avec chaque partie, il est maintenant temps que les

représentants de l’employeur discutent avec tous les acteurs concernés afin de faire avancer

réellement les choses et de s’attaquer à l’un des grands enjeux du réseau de la santé et des

services sociaux québécois, soit, de raviver la fierté des employés qui y travaillent41.





84

3.3.2.3. Relations avec les cadres supérieurs

L’ensemble des participants s’entende pour dire que les relations avec les cadres supérieurs

sont relativement bonnes. Toutefois, ils ont tous affirmé que la bonne conduite des relations

dépend grandement de la personnalité de leur cadre supérieur. Néanmoins, les participants

affirment ressentir plus de pression, de la part de leurs supérieurs, depuis la mise en œuvre

de la Loi 10.

« Ils [les cadres supérieurs] ont plus de pression qu’ils en avaient avant ce qui fait en

sorte qu’ils en mettent plus sur nous aussi. Les cadres supérieurs travaillent fort et ils

s’attendent à ce qu’on fasse la même chose. […] On sent qu’il y a de la pression, on

sent qu’ils ont plus de pression qu’avant donc cette pression-là arrive inévitablement

plus rapidement sur nous. »42

En plus de la pression constante exercée sur les cadres supérieurs depuis la mise en œuvre de

la Loi 10, ces derniers ont beaucoup moins d’autonomie dans le cadre de leur travail. Les

gestionnaires rencontrés reconnaissent cette situation et semblent être de plus en plus

compréhensifs à l’égard de leurs supérieurs. En fait, plusieurs d’entre eux soulignent que les

cadres supérieurs ne font qu’appliquer ce qui leur est demandé et que les véritables décisions

se prennent au niveau du ministère de la santé et des services sociaux.

« Ce qui a changé aussi, c’est le degré d’autonomie des établissements, donc c’est sûr

que les employeurs, avant la Loi 10, avant la centralisation, avaient un pouvoir

d’autonomie plus légitimé […] Donc là, on a des employeurs qui sont très limités

dans les décisions qu’ils peuvent prendre et c’est sûr que ça se transpose dans les

gestes de reconnaissance, les décisions qu’ils vont prendre dans leur propre structure

et les échanges que nous on va avoir avec eux. Donc, il y a des discussions qu’on

pouvait avoir avec les employeurs au terme desquelles ils pouvaient prendre des

décisions. Aujourd’hui, c’est « je vais valider avec le ministère » parce qu’une très

grande partie des conditions de travail doivent être appuyée par le ministère. Donc

c’est sûr que ça aussi ça a changé le regard que les gestionnaires ont envers leur

employeur, je dirais qu’ils sont plus empathiques envers leur direction […] La

frustration on la ressent plus envers le ministère et moins envers les employeurs. Alors

qu’avant on pouvait la sentir plus envers les employeurs, parce que les employeurs


85

avaient la légitimité, l’autonomie et agissaient ou n’agissaient pas avec cette

autonomie-là. »43

Plusieurs gestionnaires abordent le fait qu’une certaine « culture » s’est installée au sein du

réseau de la santé et que celle-ci promeut des valeurs associées à la performance et à

l’efficience.

« C’est très populaire d’envoyer des courriels à 11 heures le soir, à 5 heures du matin,

puisque ça signifie que tu es déjà au travail. Tes patrons te regardent, ne t’en parlent

jamais, mais tu progresses plus vite dans la business. Ce sont des valeurs importantes

d’être débordé, de trop en faire, de cumuler des tâches. Tu ne te vantes pas de finir à

15h30 une journée et que toutes tes choses soient réglées, parce que c’est loser. C’est

ce genre de valeurs qui sont toujours mises de l’avant et qui finissent par étouffer le

monde. […] Moins il y a de cadres dans le système de santé plus on s’en va vers une

inefficacité du système de santé, parce que la gestion est là pour rendre optimal le

travail des gens et pour répondre à leurs problèmes. […] »44

L’un des gestionnaires rencontrés a développé plus longuement sur cet aspect. Selon lui, le

système de santé et de services sociaux québécois n’évolue pas parce que cette culture brime

les réelles avancées qui pourraient avoir lieu. Le système pourrait être grandement amélioré,

mais comme l’objectif de plusieurs gestionnaires est de monter dans la hiérarchie, la plupart

d’entre eux n’osent pas proposer des projets qui auront un réel impact sur le fonctionnement

du réseau. Ainsi, les gestionnaires proposent des idées qui seront acceptées par leur supérieur

afin de plaire au lieu de proposer de réels projets innovateurs. Selon ce participant, cette

tendance à vouloir plaire à tout prix compromet grandement l’amélioration du système de

santé et de services sociaux québécois.

« On est dans une gestion de la complaisance, une culture de la complaisance. La

complaisance ce n’est pas laisser-aller les choses, mais de vouloir plaire à tout prix.

[…] Dans le secteur public, les projets doivent être entérinés par 100% des directeurs,

parce que s’il y en a un qui n’est pas d’accord, le projet sera mis de côté. […] Celui

qui va monter, c’est le plus fin, le plus consensuel et celui qui fait le plus attention à



86

ses relations. […] Je dois choisir mes projets afin qu’il plaise à tout le monde, sans

me soucier du bien-être du patient. »45

3.3.3. Représentation collective

3.3.3.1. Rôle de l’AGESSS

L’opinion des participants envers leur association est relativement unanime; ils ne remettent

pas en cause l’existence de leur association représentative. Toutefois, plusieurs d’entre eux

déplorent les faibles pouvoirs de négociation qui lui sont octroyés. Les participants qui ont

eu besoin de leur aide dans le passé confirment que, lorsqu’ils ont eu besoin de conseils ou

d’informations au niveau des services fournis individuellement par l’AGESSS, ils ont obtenu

réponse à leurs questions.

En ce qui concerne les mécanismes de représentation interne, les participants interrogés ne

considèrent pas être réellement consultés à propos de leurs conditions de travail, ce qu’ils

déplorent grandement. Puis, en ce qui a trait à la représentation externe, les personnes

interrogées croient que l’AGESSS devrait être plus active, et ce, surtout dans les médias.

Parmi les gestionnaires rencontrés, plusieurs ont affirmé avoir connu l’AGESSS très

tardivement dans leur carrière et souhaitent donc que cette dernière tente de se faire plus

connaître. En somme, les participants semblaient dire que l’AGESSS pourrait probablement

faire plus, mais qu’elle faisait de son mieux avec les moyens qu’elle possède et le cadre

législatif dans lequel elle œuvre.

3.3.3.2. Processus détermination des conditions de travail

La réalité de chaque gestionnaire influence aussi la perception qu’ils ont de leur

représentation collective actuelle et de celle qu’ils désirent. Néanmoins, l’effet sur la

représentation collective est beaucoup moins marqué que sur la perception de leur qualité de

vie au travail. Le constat majeur qui ressort des entrevues réalisées est que les gestionnaires

désirent garder leur identité. Cette identité tire son origine dans le titre qui leur est attribué, à

savoir, représentant de l’employeur. Traditionnellement, les représentants de l’employeur


87

n’ont pas le droit de négocier leurs conditions de travail et de faire la grève (L.Q., 1964, c.

C-27; Blouin, 1975) et les réponses obtenues vont dans le même sens. En fait, la majorité des

répondants ne voient pas la pertinence et l’utilité d’obtenir le droit de grève.

« On n’est pas une race de monde très agressif les gestionnaires. […] Je ne suis pas

certaine que des gestionnaires soient prêts à descendre dans les rues avec des

pancartes. […] On est poli, on fait des publicités, on fait des journées de gestionnaires,

mais on n’est pas très agressifs. On n’est pas dans la désobéissance, on est plutôt

obéissant et ça fait partie de la personnalité des gens qui décident d’être gestionnaires

aussi. »46

En revanche, ils reconnaissent tous les faiblesses du processus actuel de détermination des

conditions de travail, qui selon eux, leur procure qu’un très faible pouvoir et qui engendre

des relations de travail déséquilibrées. Ils considèrent que le processus de consultation est

profitable au gouvernement en place, mais extrêmement désavantageux pour leur groupe. En

ce sens, ils aimeraient tous avoir plus de pouvoir dans la détermination de leurs conditions

de travail.

« On n’est même pas revendicateurs. On est des très bons moutons. […] On suit et on

est facile à gérer […] On sent tellement qu’il n’y a pas de réceptivité au-dessus, qu’on

ne voit pas l’utilité de mettre des forces là-dedans et de se battre pour quelque chose

envers lequel on a aucun pouvoir présentement. La journée où l’on aura un peu plus

de pouvoir, on pourra peut-être affirmer davantage ce qu’on veut. »47

« Ce n’est pas un pouvoir de négociation qui est fort, si tu veux ma perception-là,

parce qu’on a aucun levier pour négocier avec eux, sauf de se comparer avec des

emplois similaires dans d’autres domaines. »48

La solution unanime pour les membres de l’AGESSS rencontrés afin de retrouver une

certaine forme de pouvoir dans la détermination de leurs conditions de travail est d’avoir

d’une part, des mécanismes de conciliation et de médiation et d’autre part, un processus

d’arbitrage. En ce sens, il semble évident que les gestionnaires du système de santé et de




88

services sociaux aspirent aux protections et aux conditions de travail des salariés qu’ils

supervisent.

Quant à la direction de l’AGESSS, celle-ci considère que la conciliation et la médiation ne

sont pas nécessaires dans le contexte, puisque les représentants de l’AGESSS et de

l’employeur sont déjà en mesure de discuter. De plus, elle émet une réserve sur la possibilité

de bénéficier de l’arbitrage dans la détermination des conditions de travail des gestionnaires

intermédiaires du réseau de la santé seulement. Toutefois, la possibilité d’une alliance entre

le secteur de la santé et des services sociaux, le secteur de l’éducation et celui de la fonction

publique afin d’harmoniser les conditions de travail serait une solution plus appropriée pour

l’AGESSS.

« La difficulté elle n’est pas dans le fait d’avoir des échanges puis de discuter

d’avenues possibles. […] C’est quelque chose qu’on a réussi à rétablir avec le

ministère. […] On est vraiment en mesure d’avoir ces discussions-là. […] On n’a pas

nécessairement besoin d’un forum ou d’une façon de faire qui va faciliter les

discussions, mais plutôt qui va nous donner un levier un peu plus important, sans que

ce soit un droit de grève. […] Un coup qu’on a discuté, qu’on a proposé et qu’on ne

s’entend pas, il reste toujours un degré d’insatisfaction, donc on irait plus avec un

processus d’arbitrage. […] Là ce qu’on voit apparaître à l’horizon c’est d’avoir des

discussions un petit peu plus larges avec le secteur de l’éducation et avec la fonction

publique. […] Il y a comme un désir du Secrétariat du Conseil du Trésor de regarder

l’ensemble des conditions de travail des gestionnaires des trois secteurs et de voir s’il

y a quelque chose que l’on peut harmoniser. »49

3.4. Conclusion

L’objectif de ce troisième chapitre était de présenter les données obtenues à la suite d’un

sondage, de différentes entrevues réalisées et de la recherche documentaire qui a été menée.

Dans chaque cas, les informations concernant la qualité de vie au travail et la représentation

collective ont été exposées. Il est question des caractéristiques des répondants, des raisons

qui les ont amenés à devenir gestionnaire, des changements engendrés par la Loi 10, des

relations avec les gouvernements, des relations avec les cadres supérieurs, du rôle de


89

l’AGESSS et finalement, du processus de détermination des conditions de travail. Le

prochain chapitre présente l’analyse à laquelle nous avons soumis ces informations afin de

répondre à la question de recherche.

90

CHAPITRE 4

ANALYSE DES RÉSULTATS

Ce chapitre vise à analyser les résultats présentés dans le chapitre précédent selon le cadre

d’analyse retenu. Nous commencerons par un résumé de la problématique. Par la suite, nous

rappellerons le modèle théorique qui a servi à l’analyse. Nous répondrons ensuite à la

question de recherche en discutant autour des deux hypothèses avancées. Finalement, nous

terminerons par une discussion portant sur les deux objectifs de ce mémoire.

4.1. Rappel de la problématique

Le système de santé et de services sociaux québécois a été l’hôte de grandes polémiques au

cours des dernières années. Tous les gouvernements ont tenté de résoudre les maux de ce

système sclérosé à plusieurs égards. Certains d’entre eux ont privilégié la décentralisation

des décisions afin de rapprocher les services des patients, tandis que d’autres ont favorisé la

centralisation afin d’avoir un plus grand contrôle des activités. Pendant ce temps, plusieurs

commissions d’enquête ont été mises sur pied afin de constater les problèmes qui existent

dans le système de santé et de services sociaux et ainsi recommander les meilleures solutions

pour améliorer l’efficacité de celui-ci. La dernière, la commission Clair, a reconnu l’urgence

d’agir en matière de gestion des ressources humaines, reconnaissant du même coup,

l’ampleur de la démobilisation du personnel travaillant au sein du réseau de la santé et le peu

de marge de manœuvre des gestionnaires.

En 2015, le gouvernement du Québec a adopté la Loi modifiant l’organisation et la

gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des

agences régionales (Loi 10) qui a pour objet la réforme du système de santé et de services

sociaux. Parmi les éléments de cette nouvelle loi, nous retrouvons l’abolition des agences

régionales, la fusion de plusieurs types d’établissements et ainsi, la limitation de ces derniers

au sein du réseau de la santé et des services sociaux. Elle prévoit également une centralisation

des pouvoirs au ministère de la santé et des services sociaux.

91

Il est important d’expliquer les raisons qui ont amené le ministre de la santé et des services

sociaux à adopter une telle loi. D’une part, il propose une simplification des structures en

abandonnant le palier intermédiaire, à savoir les agences régionales, puisque, selon lui, elles

n’apportent pas « la plus-value escomptée lors de leur création » et entraînent « certains

dysfonctionnements » (Barrette, 2014, p.2). D’autre part, c’est par le thème de l’intégration

que le ministre aborde le rapatriement des pouvoirs (Barrette, 2014). En fait, le ministre

donnera les orientations, comme le ferait un donneur d’ouvrage et les CISSS devront mettre

en œuvre les orientations ministérielles, et ce, sous le signe de l’imputabilité (Barrette, 2014).

Il va de soi que cette loi trace une ligne claire et définitive avec l’ensemble des décisions

prises dans le passé en matière de gestion du système de santé et de services sociaux.

Effectivement, le personnel de gestion est dorénavant vu comme des dépenses dans lesquelles

il est possible de couper sans impact réel sur les services offerts aux patients (Barrette, 2014).

De telle sorte que la Loi 10 a engendré l’élimination de plusieurs postes de gestion

augmentant ainsi la charge de travail des gestionnaires qui ont conservé leur emploi.

Considérant cette situation, nous désirons, dans ce mémoire, identifier l’impact de la Loi 10

sur la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires. De plus, nous voulons

apprécier l’impact de la Loi 10 sur leurs désirs en matière de représentation collective. La

question de recherche à laquelle nous tentons de répondre est la suivante : Dans quelle mesure

la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services

sociaux notamment par l’abolition des agences régionales (Loi 10) a un impact sur la qualité

de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux

québécois et sur leurs désirs en matière de représentation collective?

4.2. Rappel du modèle théorique

4.2.1. Modèle d’analyse

Le modèle théorique utilisé est inspiré des modèles de Budd (2004) et Hyman (1997). Il va

de soi que nous avons utilisé des concepts de ces deux auteurs afin de façonner notre propre

modèle théorique. En ce sens, les modifications ont permis de créer un modèle théorique

adapté à notre problématique et à notre question de recherche. Le modèle vise à mettre en

92

évidence l’impact des plus récentes réformes du réseau sur la qualité de vie au travail des

gestionnaires et leurs désirs de représentation collective.

Figure 2 : Modèle d’analyse

Le modèle présente l’équilibre fragile, mais non moins essentiel qu’il doit y avoir entre la

participation des travailleurs, l’équité et l’efficacité au sein de toute organisation (Budd,

2004). D’autant plus que cet équilibre influence grandement la manière dont les conditions

de travail d’un groupe sont déterminées (Budd, 2004; Rose, 2016).

Les deux hypothèses de recherche sont, dans un premier temps, que la plus récente réforme

du réseau de la santé a engendré une détérioration de la qualité de vie au travail des

Les différents types

de représentation

collective

L’équilibre entre la

participation, l’équité

et l’efficacité

La détermination des

conditions de travail

des gestionnaires

Hypothèse 1 :

La dernière réforme du système

de santé et de services sociaux a

entraîné une dégradation de la

qualité de vie au travail des

gestionnaires intermédiaires

Hypothèse 2 :

L’évolution de la qualité de vie au

travail des gestionnaires

intermédiaires du réseau de la

santé et des services sociaux a

engendré une remise en question

de leur type de représentation

collective

93

gestionnaires intermédiaires. En ce sens, la pertinence des concepts développés par Hyman

(1997) tient du fait qu’il présente des orientations des travailleurs en matière de

représentation collective en fonction de leur statut; ce qui nous permet de catégoriser les

gestionnaires intermédiaires. Traditionnellement associés à l’élite, ces derniers tendent de

plus en plus vers le noyau (Hyman, 1997). Dans un deuxième temps, l’hypothèse avancée est

que l’évolution de ces conditions de travail a causé une remise en question de leur type de


4.2.2. Limites à la généralisation

Afin de réaliser cette recherche, nous avons ciblé une région administrative et des répondants

qui avaient les caractéristiques recherchées. En ce sens, le fait d’être un gestionnaire du

système de la santé et de services sociaux québécois, le poste occupé, l’ancienneté et la

connaissance de la problématique ont tous été des critères dans le choix des participants. De

ce fait, les résultats obtenus ne peuvent être généralisés à toutes les régions puisqu’ils ne

présentent pas les mêmes caractéristiques liées entre autres à l’environnement interne et

externe. Néanmoins, certains résultats peuvent trouver écho auprès de certains gestionnaires

intermédiaires du réseau de la santé qui travaillent un peu partout dans la province.

4.3. Les données

Dans cette section, nous reprenons les données présentées dans le troisième chapitre et la

littérature qui y est associée afin de tirer certaines conclusions. Nous débuterons la

présentation des données en abordant le profil des répondants, la qualité de vie au travail et

pour terminer la représentation collective.

4.3.1. Le profil des répondants

De prime abord, il est important de mentionner que les personnes sondées et les personnes

rencontrées en entrevue possèdent une bonne expérience dans le réseau. En fait, les années

d’expérience des répondants se situent entre 5 et 32 ans. Les répondants ont donc vu le

système de santé et de services sociaux évolué au fil des années et peuvent témoigner des

réels impacts que les différentes réformes ont pu avoir sur leur travail. En somme, ceci

94

indique que les répondants ont une bonne connaissance du système de santé et de services

sociaux québécois.

Ensuite, un constat ressort à l’effet que c’est le besoin d’avoir de nouveaux défis

professionnels et un désir de faire changer les choses qui sont les principales raisons qui ont

motivé différents professionnels de la santé à devenir gestionnaire. En ce sens, il semble que

la grande majorité des répondants au questionnaire et aux entrevues soient animés par un réel

désir d’améliorer le fonctionnement du système de santé et de services sociaux québécois.


En ce qui concerne la qualité de l’emploi, il semble que les personnes sondées accordent une

grande importance à leur salaire et que près de 49% d’entre eux, sont plus ou beaucoup plus

insatisfaits de leur salaire depuis la mise en œuvre de la Loi 10. Ce qui est intéressant de

constater c’est que les personnes interviewées considèrent qu’une révision des classes

salariales s’avère nécessaire puisqu’elles possèdent une lourde tâche à réaliser

quotidiennement pour le salaire qui leur est offert. En outre, plusieurs répondants ont affirmé

que les employés syndiqués pouvaient, au final, avoir un meilleur salaire qu’eux, puisque

leurs heures supplémentaires étaient payées. Certes, les données recueillies mettent en

évidence que plusieurs gestionnaires intermédiaires envient les conditions de travail des

salariés qu’ils dirigent et aspirent à de telles conditions de travail. En d’autres termes, les

propos tenus par les répondants en entrevue concernant la qualité de l’emploi corroborent les

informations recueillies à l’aide du questionnaire.

L’objectif ultime des relations de travail est d’atteindre un équilibre entre trois intérêts, soit

l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs (Rose, 2016; Budd, 2004). Partant de

ce fait, il semble que la notion d’équité soit en cause dans la présente situation, puisque

certains gestionnaires intermédiaires envient les conditions de travail de leurs employés. Une

telle situation se produit seulement si les employés considèrent qu’ils ne bénéficient pas d’un

traitement juste et équitable de la part de leur employeur. De toute évidence, il semble que

ce soit ce qui se produit avec les gestionnaires intermédiaires des établissements de santé et

de services sociaux québécois.

95

Il semble évident qu’un état de mécontentement s’est emparé de certains gestionnaires

intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux en ce qui concerne différents

éléments de la qualité du travail. Le questionnaire révèle une insatisfaction généralisée en ce

qui concerne différents éléments de la qualité du travail, tels que le sentiment de bien faire

son travail et d’avoir un travail en cohérence avec ses valeurs. Tandis que les résultats du

questionnaire démontrent des taux d’insatisfaction avoisinant les 60% ou plus dans certains

cas, les participants aux entrevues déplorent le manque de temps et de ressources pour bien

faire leur travail. Bien que ce soit important pour les gestionnaires intermédiaires sondés et

rencontrés de bien faire leur travail et d’avoir un travail en cohérence avec leurs valeurs, les

exigences associées à la mise en œuvre de la Loi 10 viennent directement en contradiction

avec ces deux aspects. Ayant de moins en moins de temps et de plus en plus de tâches à

réaliser, les gestionnaires intermédiaires se voient confiner à faire des choix et même, comme

le dirait un participant interviewé, « à tourner les coins ronds. »50

Cette dégradation de la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système

de santé et de services sociaux est l’illustration parfaite des impacts que peut avoir le

Nouveau Management Public et le néolibéralisme sur les relations de travail du secteur

public. En fait, l’émergence de ces principes a grandement influencé les relations de travail

du secteur public (Rose, 2016). La littérature démontre abondamment l’importance

d’équilibrer l’efficience, l’équité et la participation des travailleurs afin d’avoir des relations

de travail plus saines (Rose, 2016; Budd, 2004). Néanmoins, le gouvernement semble avoir

mis l’accent sur l’efficience, et ce, au détriment de l’équité et de la participation de ces

travailleurs (Rose, 2016; Budd, 2004). En conséquence, les gestionnaires intermédiaires ont

des relations de travail déséquilibrées, sont insatisfaits de leurs conditions de travail et font

les frais des décisions unilatérales de leur employeur.

Par ailleurs, les résultats du questionnaire démontrent un niveau d’insatisfaction assez élevé

par rapport aux marges de manœuvre des gestionnaires dans l’organisation de leur travail et

dans le sentiment de réalisation. Quant à eux, les répondants en entrevue soulignent qu’ils


96

ont de moins en moins de pouvoir depuis la Loi 10 et qu’ils doivent conjuguer à chaque jour

avec la lourdeur bureaucratique du réseau de la santé et des services sociaux québécois, ce

qui nuit grandement à leur efficacité et a ainsi des impacts sur le sens de leur travail.

Rappelons qu’à la base, le professionnel qui devient gestionnaire le fait bien souvent pour

améliorer le réseau dans lequel il travaille. Toutefois, afin d’améliorer réellement les choses,

il faut que ceux-ci puissent prendre des décisions. Or, il semble qu’ils puissent de moins en

moins en prendre depuis la mise en œuvre de la Loi 10, ce qui influence inévitablement leur

sentiment de réalisation au travail. En somme, les résultats obtenus avec le questionnaire sont

largement appuyés par les résultats obtenus en entrevue.

Il semble qu’un glissement d’une position d’élite vers le noyau se dessine pour les

gestionnaires intermédiaires (Hyman, 1997; Grenier, 2017). Autrement dit, les précédentes

réformes permettaient à ces derniers d’être impliqués dans les décisions et d’avoir leur mot

à dire. En revanche, la Loi 10 leur permet seulement de mettre en œuvre les décisions qui

sont prises par d’autres, laissant ainsi aux gestionnaires intermédiaires un niveau très faible

de participation et d’influence dans la prise de décision (Rose, 2016; Budd, 2004). Lorsque

combiné à la dégradation de leurs conditions de travail, dont la rémunération et l’autonomie

décisionnelle, cet état de fait semble nourrir un glissement dans le statut des gestionnaires du

réseau dont les conditions d’exercice s’éloignent de celles associées à l’élite et se rapprochent

de celles qui sont caractéristiques des salariées du noyau qui, rappelons-le, forment le bastion

traditionnel du syndicalisme.

De surcroît, un important constat ressort des propos tenus par les répondants au sujet de la

qualité du travail. En effet, 78,2% des répondants au questionnaire et la quasi-totalité des

personnes interviewées ont souligné être insatisfaits de leur charge de travail. À vrai dire, ils

considèrent que les changements structurels et organisationnels prévus par la Loi 10 ont

engendré une augmentation de leur charge de travail. Certains en vont même à dire que cette

charge de travail est inhumaine et qu’elle engendre, à long terme, une augmentation de

l’épuisement professionnel et des absences pour maladie. Autrement dit, les données

recueillies nous permettent de constater que ce n’est pas que quelques personnes qui trouvent

leur charge de travail plus lourde qu’avant, mais plutôt la majorité des répondants,

97

questionnaire et entrevues confondus. Néanmoins, nous avons aussi recueilli des

témoignages de répondants qui ont une moins grande charge de travail depuis la mise en

œuvre de la Loi 10 et qui se sentent coupables de voir leurs collègues dans de telles situations.

Parallèlement, la plupart des répondants considèrent avoir de bonnes relations avec leur cadre

supérieur précisant toutefois qu’ils ressentent de plus en plus la pression qui est exercée sur

leur supérieur, puisqu’elle vient inévitablement sur eux un jour ou l’autre. Les gestionnaires

rencontrés savent que cette pression provient du gouvernement et qu’elle s’insère dans un

processus de gestion par résultat. Bien qu’avant la Loi 10, les gestionnaires qui étaient

insatisfaits avaient tendance à en vouloir à leur cadre supérieur, il en est tout autrement

aujourd’hui. Depuis la mise en œuvre de la Loi 10, les gestionnaires intermédiaires semblent

s’identifier de plus en plus aux cadres intermédiaires en affirmant qu’ils sont dans le même

bateau qu’eux; ils doivent appliquer ce qu’on leur demande d’appliquer.

À l’opposé, près de 40% des personnes sondées considèrent être plus ou beaucoup plus

insatisfaits concernant le respect de leur employeur et tous les participants interviewés ont

souligné le manque flagrant de reconnaissance du gouvernement à leur égard. Certes, le

discours gouvernemental utilisé au cours des dernières années est l’illustration parfaite, pour

les répondants, du faible niveau de reconnaissance de leur employeur. Bref, le constat que

l’on peut tirer est que les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé aimeraient que le

gouvernement fasse preuve de considération à leur égard.

En somme, ces constats s’inscrivent dans la littérature concernant le Nouveau Management

Public puisque les gestionnaires du réseau vivent, au quotidien, avec les conséquences d’une

gestion orientée sur l’efficience au détriment de l’équité de la participation des travailleurs.


Globalement, au niveau de la représentation externe, nous avons observé que les

gestionnaires intermédiaires désirent une revalorisation de leur profession. Cette

revalorisation passe, selon les données recueillies, vers une plus grande présence médiatique

de leur association représentative, à savoir l’AGESSS. Les gestionnaires du réseau de la santé

98

et des services sociaux considèrent que la Loi 10 a fortement influencé la manière dont ils

sont perçus par la population. Les propos du ministre Barrette pouvaient laisser croire qu’il

était possible de diminuer le nombre de gestionnaires sans qu’il y ait d’impact sur la qualité

des services offerts par le réseau. Ainsi, le public a pu appuyer le fait de diminuer le nombre

de gestionnaires intermédiaires sans réellement comprendre les tenants et aboutissants d’une

telle décision sur le réseau. En somme, les données recueillies à l’aide du questionnaire et

des entrevues par rapport à la représentation externe vont dans le même sens.

On décèle une certaine critique quant au processus de participation interne de l’AGESSS, et

ce, autant dans les données obtenues à l’aide du questionnaire que dans les entrevues. En fait,

la majorité des répondants estiment que leur association ne prend pas en compte leur opinion.

Les répondants soulignent qu’il n’existe, à leur connaissance, aucun processus officiel de

consultation interne des membres. Cela semble être un irritant pour plusieurs répondants,

puisque ceux-ci font face à des réalités difficiles sur leurs lieux de travail et aimeraient avoir

un endroit pour exprimer leur mécontentement de manière officielle.

Nous avons observé, par ailleurs, un rejet marqué des méthodes traditionnelles d’appui aux

revendications. En ce sens, la majorité des répondants au questionnaire et aux entrevues ne

veulent pas obtenir le droit de faire la grève ni le droit de se syndiquer. Toutefois, il semble

y avoir un désir de changement au niveau du processus de détermination des conditions de

travail actuel, qui s’effectue entre le gouvernement et les représentants de l’AGESSS. Les

répondants en entrevues ont été catégoriques; ils remettent en question le processus de

consultation. Tout comme les employés syndiqués du réseau, ils préféraient bénéficier de la

médiation et en cas d’impasse, de l’arbitrage afin d’obtenir un réel pouvoir dans la

détermination de leurs conditions de travail. Selon eux, ces moyens leurs permettraient de

rééquilibrer les pouvoirs entre l’employeur et les employés. Les résultats du questionnaire

démontrent, quant à eux, une volonté d’améliorer le processus de consultation en premier

lieu. Néanmoins, la possibilité d’obtenir les mêmes gains que les salariés par voie législative

ou encore l’intervention d’un arbitre n’est pas écartée, puisqu’elles obtiennent l’appui de plus

de 89% des répondants. Bref, bien que la méthode ne soit pas déterminée, il semble y avoir

99

une certaine volonté de changement dans la manière dont les conditions de travail des

gestionnaires intermédiaires sont déterminées depuis la Loi 10.

Il va de soi que les gestionnaires intermédiaires veulent bénéficier d’un traitement juste et

équitable en plus d’avoir une plus grande place dans la prise de décisions. Le fait de vouloir

une présence médiatique plus importante, de vouloir améliorer le processus de consultation

interne de leur association représentative et finalement, le fait de vouloir améliorer le

processus de détermination de conditions de travail traduisent le manque flagrant d’équité et

de justice qu’ils ressentent dans le cadre de leur travail (Rose, 2016; Budd, 2004). Qui plus

est, le fait qu’ils rejettent le syndicalisme traditionnel et la négociation collective comme

moyens d’améliorer leur pouvoir de négociation illustre l’ambivalence de la position des

cadres et des gestionnaires tel qu’illustrée par la littérature (Bolduc, Grenier et Parent-Sirois,

2016; Bolduc et Baril-Gingras, 2010). D’une part, ils expriment de la loyauté envers

l’organisation et leur supérieur immédiat et d’autre part, malgré la dégradation de leurs

conditions de travail ils ne veulent pas être associés à des méthodes de détermination des

conditions de travail qui sont considérées plus conflictuelles.

4.4. Discussion sur les hypothèses de recherche

4.4.1. Hypothèse 1 – L’évolution de la qualité de vie au travail

La première hypothèse posée avance que la plus récente réforme du réseau de la santé a

engendré une détérioration des conditions de travail des gestionnaires intermédiaires.

De par les réponses obtenues grâce au questionnaire et aux entrevues, nous avons observé

que, les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux québécois,

vivent une dégradation de leurs conditions de travail. Ceci n’est pas surprenant lorsqu’on

regarde le contexte actuel des relations de travail dans le secteur public. Ce contexte,

imprégné des principes du Nouveau Management Public, a profondément chamboulé les

relations de travail de ce secteur (Rose, 2016; Budd, 2004). C’est dans ce contexte que la Loi

10 a été proposée par le ministre de la santé et des services sociaux de l’époque, Gaétan

Barrette. Cette réforme implique des changements importants tant au niveau structurel

qu’organisationnel (Barrette, 2014). En fait, la Loi 10 avait pour principal objectif la

100

simplification des structures par la fusion de différents établissements, ce qui permettrait ainsi

de diminuer les postes de gestion et de faire des économies considérables (Barrette, 2014).

Néanmoins, il semble que cette réforme ait complexifié le travail des gestionnaires

intermédiaires, et ce, à plusieurs égards.

En premier lieu, nous avons observé que la diminution du nombre d’établissements a

engendré une augmentation de la bureaucratie. Celle-ci a entrainé une lourdeur dans les

procédures administratives en plus de causer certaines difficultés au niveau de l’accès à

l’information. Au final, les gestionnaires intermédiaires considèrent que la bureaucratie

brime leur efficacité au travail.

En second lieu, la diminution du nombre de gestionnaires intermédiaires a certainement

permis, au gouvernement, de réaliser d’importantes réductions budgétaires (Barrette, 2014).

En revanche, ces réductions budgétaires ont fait en sorte que les gestionnaires encore en

emploi ont dû accomplir plus de tâches et cumuler des fonctions. Cette augmentation de leur

charge de travail a provoqué, pour plusieurs gestionnaires intermédiaires, une augmentation

de leurs heures de travail et de l’épuisement professionnel. Ceci démontre parfaitement

l’intérêt grandissant du gouvernement pour l’efficience et sa capacité à mettre de côté les

notions d’équité et de participation, et ce, peu importe l’état de santé de ses employés (Rose,

2016; Budd, 2004; Le Capitaine, Grenier et Hanin, 2013).

En troisième lieu, la Loi 10 avait aussi pour objectif de spécialiser les secteurs. Cette

spécialisation des secteurs a eu des impacts extrêmement variables sur les gestionnaires

intermédiaires. En fait, certains d’entre eux ont vu leur nombre d’employés et de sites à

superviser largement augmenter en plus, de devoir dorénavant gérer plusieurs catégories de

professionnels. Le fait d’avoir plusieurs sites à gérer engendre inévitablement des défis en

matière de communication pour les gestionnaires face aux employés sous leur supervision.

En somme, cet éclatement des fonctions a obligé plusieurs gestionnaires intermédiaires du

réseau de la santé à revoir leur manière de gérer.

101

Au final, la Loi 10 a laissé un goût plutôt amer pour les gestionnaires intermédiaires du réseau

de la santé et des services sociaux. Les propos tenus et les coupures de postes de gestion sont

les principaux motifs qui ont laissé croire aux gestionnaires intermédiaires que la nouvelle

philosophie gouvernementale allait être bien différente de la précédente. À ce sujet, ceux-ci

ont ressenti être de moins en moins importants dans la mise en place de la réforme. Ce

changement dans la participation des gestionnaires aux prises de décisions et le fait que la

Loi 10 ait éliminé plusieurs postes de gestion viennent confirmer que ces derniers ne font

plus partie de l’élite qui bénéficie d’emplois hautement qualifiés et sécurisés. Par conséquent,

les gestionnaires d’établissements de santé et de services sociaux semblent désormais être

associés aux travailleurs faisant partie du noyau (Hyman, 1997; Grenier, 2017). Ceci

implique donc un faible niveau de participation dans la prise de décision, ce dernier étant

réservé aux travailleurs associés à l’élite.

Il ne fait aucun doute que l’ensemble des conséquences engendrées par la Loi 10 a eu des

implications non négligeables sur les gestionnaires intermédiaires. Évidemment, ceux-ci sont

touchés à différents degrés, selon le poste qu’ils occupent et le secteur dans lequel ils

œuvrent. Néanmoins, nous savons maintenant que la Loi 10 ne touche pas qu’une minorité

de personnes.

4.4.2. Hypothèse 2 – Le type de représentation collective

La seconde hypothèse de recherche prévoit que l’évolution des conditions de travail des

gestionnaires intermédiaires du système de santé et de services sociaux québécois a causé

une remise en question de leur type de représentation collective.

Les gestionnaires intermédiaires ont longtemps eu un processus de détermination des

conditions de travail qui leur permettait de s’exprimer face à leur employeur. Ce dernier

considérait les gestionnaires intermédiaires comme des éléments essentiels dans la mise en

œuvre des différentes réformes du réseau de la santé et des services sociaux (Couillard,

2005). Toutefois, la Loi 10 aborde l’utilité des gestionnaires intermédiaires différemment.

Dès lors, nous avons observé que le modèle de consultation qu’ils possèdent ne répond plus

tout à fait à leurs besoins, et ce, pour plusieurs raisons.

102

La Loi 10 a révélé au grand jour le peu de pouvoir que possèdent les gestionnaires

intermédiaires face à leur employeur. Ce processus de consultation exigeait du gouvernement

qu’il prenne en compte les demandes formulées par l’AGESSS, mais en aucun cas, ce dernier

n’était tenu d’accorder de telles demandes. Qui plus est, la Loi 10 a démontré la faible

reconnaissance dont bénéficient les gestionnaires intermédiaires de la part de leur employeur.

Ces derniers étant vus comme de la bureaucratie dans laquelle il faut couper le plus possible

afin d’améliorer l’efficacité du système de santé québécois (Barrette, 2014).

Dans un tel contexte, il n’est pas surprenant de voir des gestionnaires intermédiaires qui

souhaitent une valorisation de leur profession. Selon les répondants, cette revalorisation

devrait inévitablement passer par une plus grande présence de l’AGESSS dans les médias.

Ils voient dans cette démarche un moyen de conscientiser la population sur leur travail et sur

les enjeux de leur profession.

L’un des aspects qu’il est important de considérer en ce qui concerne cette deuxième

hypothèse est certainement l’envie que certains gestionnaires ressentent face aux conditions

de travail des employés qu’ils supervisent. Cette situation peu anodine est extrêmement

révélatrice de l’état d’esprit des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des

services sociaux. Certains d’entre eux sont dépourvus et aspirent à de plus grandes

protections considérant les postes qu’ils occupent et les tâches qu’ils réalisent

quotidiennement. C’est donc dire que les gestionnaires intermédiaires aspirent à l’équilibre

que toutes relations de travail devraient engendrer, une balance entre l’efficience, l’équité et

la participation des travailleurs, ces deux dernières notions étant largement bafouées par leur

employeur depuis plusieurs années. En somme, les gestionnaires ne remettent pas en cause

le bien-fondé d’une représentation collective dans le contexte de la Loi 10, mais déplorent

une certaine incapacité, en raison de leur faible pouvoir réel, à répondre à leurs nouveaux

besoins de représentation collective.

4.5. Les objectifs de la recherche

Nous avions deux objectifs avec cette recherche. Dans un premier temps, nous voulions

documenter la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé

103

et des services sociaux québécois. Dans un deuxième temps, nous voulions déterminer si la

Loi 10 entraînait, selon le point de vue des différents acteurs, une modification des désirs des

gestionnaires intermédiaires en matière de représentation collective et ainsi le souhait d’avoir

une nouvelle méthode de détermination des conditions de travail. Ces deux objectifs ont été

atteints et les informations ont été respectivement présentées dans le troisième chapitre du

présent mémoire ainsi que la section précédente sur l’analyse des données.

4.6. Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons présenté les résultats de la recherche. Nous avons débuté en

rappelant la problématique, le modèle d’analyse ainsi que les limites à la généralisation. Nous

avons ensuite résumé les données sur le profil des répondants, la qualité de vie au travail et

la représentation collective afin de faire leur analyse. Nous avons également été en mesure

de répondre à la question de recherche en discutant des deux hypothèses posées et nous avons

présenté les deux objectifs de ce mémoire.

104

Conclusion

Les quarante dernières années ont été marquées par de grands changements en terme de

management, et ce, dans tous les pays occidentaux. Au Québec, plusieurs tentatives en vue

d’améliorer le système de santé et de services sociaux ont été menées par le gouvernement.

Certes, la mise en place de commissions d’enquête chargées d’analyser le réseau et de

proposer les ajustements nécessaires fait partie de ces tentatives. En fait, ces commissions

ont tenté de déterminer les lacunes de fonctionnement du système de santé québécois afin

d’améliorer son efficacité. La Commission Clair s’est démarquée des précédentes

commissions par l’orientation des conclusions proposées. Les conclusions de la Commission

Clair soutiennent qu’un état de démobilisation généralisé s’est installé au sein du réseau et

que les gestionnaires ont une faible marge de manœuvre dans leurs actions, d’où l’importance

d’agir rapidement sur la fonctionnalité du système.

Les plus récentes réformes concernant le secteur de la santé et des services sociaux tirent leur

origine dans un désir de rendre le système plus efficace, mais entraînent des conséquences

non négligeables sur le personnel d’encadrement. En ce sens, il n’est pas surprenant qu’à la

suite de l’adoption de la Loi 10, les gestionnaires intermédiaires du réseau aient vu leurs

conditions de travail changées drastiquement.

L’objectif de ce mémoire est d’évaluer l’impact de la Loi 10 sur la qualité de vie au travail et

la représentation collective des gestionnaires intermédiaires. La question de recherche est la

suivante : Dans quelle mesure la Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau

de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales (Loi

10) a un impact sur la qualité de vie au travail des gestionnaires intermédiaires du système

de santé et de services sociaux québécois et sur leurs désirs en matière de représentation

collective? Nous avons posé deux hypothèses à cette question. La première mentionne que

la Loi 10 a entraîné une dégradation de la qualité de vie au travail des gestionnaires

intermédiaires. La deuxième évoque que l’évolution de la qualité de vie au travail des

gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux a engendré une

remise en question de leur type de représentation collective. Afin d’effectuer la collecte de

105

données, nous avons utilisé des données recueillies par d’autres auteurs et nous avons réalisé

des entrevues semi-dirigées avec la direction et des membres de l’AGESSS. Les informations

ainsi recueillies ont été analysées à l’aide du modèle d’analyse retenu et ont fait l’objet d’une

discussion dans le quatrième chapitre de ce mémoire.

Nous en sommes venus à la conclusion que la Loi 10 a entrainé une dégradation de la qualité

de vie au travail des gestionnaires intermédiaires. Suite à la mise en œuvre de cette loi,

plusieurs gestionnaires ont vu un éclatement dans leurs fonctions. Que ce soit au niveau du

poste occupé, du nombre de personnes à superviser, du nombre de sites à superviser, du type

de personnel à gérer, des heures de travail, tous ces éléments ont changé pour de nombreux

gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé et des services sociaux. De plus, la Loi 10

a créé un déséquilibre important au niveau des relations de travail entre les gestionnaires

intermédiaires et leur employeur, le gouvernement. La primauté que ce dernier a accordée à

l’efficience a été fortement ressentie par les gestionnaires et a largement contribué au

sentiment de démobilisation de ce groupe. En d’autres termes, ils désirent qu’il y ait un

équilibre entre l’efficience recherchée par leur employeur et l’équité à laquelle ils aspirent en

ce qui concerne leurs conditions de travail.

Nous pouvons également conclure que la Loi 10 a eu des impacts non négligeables sur la

manière dont les gestionnaires intermédiaires perçoivent leur employeur. Le discours utilisé

lors de la mise en œuvre de la Loi 10 était plutôt péjoratif pour les gestionnaires et a marqué

leur imaginaire. Autrement dit, les propos tenus et les actions posées avec la Loi 10 ont

exacerbé la faible reconnaissance dont bénéficient les gestionnaires intermédiaires de la part

de leur employeur. Les données recueillies nous ont permis de constater que les membres de

l’AGESSS rejettent l’idée de la syndicalisation, mais expriment tout de même des besoins de

représentation plus forts que la simple consultation. Qui plus est, ils expriment un besoin très

fort d’expression et de reconnaissance de leur employeur.

En somme, la Loi 10 a eu un impact évident sur la qualité de vie au travail des gestionnaires

intermédiaires et leurs désirs en matière de représentation collective. Nous avons d’ailleurs

noté une certaine frustration de la part des gestionnaires face à leurs conditions de travail.

106

Ainsi, nous ne croyons pas qu’une telle situation favorise l’efficacité recherchée par le

gouvernement. Il serait toutefois intéressant de réaliser des entrevues avec des membres de

l’AGESSS situés dans toutes les régions administratives afin de voir si les constats relatés

par les témoignages des gestionnaires intermédiaires de la Capitale-Nationale sont partagés

avec l’ensemble des gestionnaires de la province.

Au final, cette recherche est extrêmement révélatrice des enjeux de la représentation et de la

négociation collective. Effectivement, les gestionnaires intermédiaires du réseau de la santé

et des services sociaux, auparavant considérés comme des alliés dans les réformes

gouvernementales, vivent de réelles remises en question au niveau de leur représentation

collective. Ces remises en questions sont intimement liées aux réformes implantées par les

décideurs. En ce sens, il nous apparait fondamental qu'une réflexion concernant la protection

dont bénéficient ses acteurs sociaux par la législation en vigueur ait lieu. Qui plus est, il

nous semble primordial que l'ensemble des organisations représentatives de notre société

usent d'imagination afin de défendre les conditions de travail des gens qu'ils représentent.

L'AGESSS n'y fait pas exception.

107

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114

Annexe 1

Titre du projet de recherche : Représentation collective des cadres du système de santé et de

services sociaux et impacts de la mise en œuvre de la Loi 10

Numéro du certificat d’approbation éthique : 2016-142 R-1 / 13-09-2018

Chercheur responsable : Charlotte Hétu, Étudiante à la maîtrise en relations industrielles,

Département des relations industrielles, Facultés des sciences sociales, Université Laval

Courriel : [email protected]

Grille d’entrevue 1 – Responsables de l’AGESSS

Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux

Préambule : Cette grille de questions a pour objectif d’identifier et de comprendre la situation

de votre corporation eu égard à l’adoption de la loi 10. Le contexte de cette recherche est la

restructuration du réseau de la santé, les changements quant aux responsabilités et au rôle des

gestionnaires et les relations qu’entretient l’AGESSS avec le ministère de la santé et des

services sociaux.

Le questionnaire comporte trois sections : (1) des informations normatives; (2) le rôle des

membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux; (3) la


Ces questions servent essentiellement de guide lors de nos rencontres et à vous préparer en

vue des entrevues.

mailto:[email protected]

115

1. Les informations normatives

1.1. Le participant

1.1.1. Fonction ou poste occupé;

1.1.2. Nombre d’années dans le réseau de la santé et expériences antérieures;

1.1.3. Statut d’emploi et ancienneté;

1.1.4. Raisons qui vous ont amené à devenir gestionnaire dans le réseau de la santé.

1.1.5. Implication au sein de l’AGESSS.

1.2. L’AGESSS

1.2.1. Historique de l’organisation;

1.2.2. Sa structure et les services offerts;

1.2.3. L’évolution du rôle de l’AGESSS et les perspectives d’avenir.

2. Le rôle des membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux

2.1. Avez-vous vu un changement dans le rôle des gestionnaires, membres de l’AGESSS,

depuis la sanction de la loi 10? De quelle façon? Pouvez-vous donner des exemples?

2.2. Considérez-vous que les membres de l’AGESSS sont reconnus adéquatement par le

gouvernement et les directions d’établissements?

2.3. Comment les relations avec le gouvernement et les gestionnaires ont-t-elles évolué?

3. La représentation collective

3.1. Parlez-nous de la manière dont s’établissent les conditions de travail entre le

gouvernement et l’AGESSS. Trouvez-vous ce processus efficace? Pourquoi?

3.2. Quelle est votre perception du modèle de négociation qui régit les membres de

l’AGESSS? Êtes-vous satisfait de ce processus?

3.2.1. Mise en contexte : Le modèle de négociation qui s’applique à votre groupe est

un processus de consultation. Ainsi, le gouvernement consulte l’AGESSS sur

ses demandes en termes de conditions de travail et par la suite, le ministre prend

une décision.

3.3. Comment trouvez-vous l’intervention de l’AGESSS en matière relation de travail?

3.4. Comment trouvez-vous l’intervention de l’AGESSS en commission parlementaire?

116

3.5. Comment qualifieriez-vous l’intervention de l’AGESSS dans le système de santé?

3.6. Comment le processus de consultation interne des membres fonctionne-t-il? Ce

processus est-il efficace?

3.7. Parmi les méthodes suivantes d’établissement des conditions de travail, lesquelles

vous sembleraient plus adaptées aux membres de l’AGESSS ?

3.7.1. Est-ce que vos membres seraient favorables à l’obtention d’un droit de grève?

Quelle est la position de l’AGESSS à ce sujet?

3.7.2. Est-ce que vos membres désireraient bénéficier de la conciliation? Expliquez.

3.7.2.1. Mise en contexte : La conciliation est une procédure comportant

l’intervention d’un tiers qui ne possède aucun pouvoir coercitif, pour

rapprocher les parties dans un conflit, faciliter le dialogue entre elles et les

aider à se mettre d’accord.

3.7.3. Est-ce que vos membres désireraient bénéficier de la médiation? Expliquez.

3.7.3.1. Mise en contexte : La médiation est une action de s’entremettre entre

des parties opposées dans un conflit pour les rapprocher, les amener à

dialoguer et selon le cas et les lieux, leur suggérer diverses propositions en

vue de conclure une entente.

3.7.4. Est-ce que vos membres seraient enclins à bénéficier d’un processus

d’arbitrage? Expliquez.

3.7.4.1. Mise en contexte : L’arbitrage est destiné à résoudre un problème en

faisant appel à une ou plusieurs personnes qui tiennent leurs pouvoirs des

parties elles-mêmes. Cette procédure donne lieu à une décision qu’on

appelle « sentence » et que les parties impliquées sont tenues de respecter.

3.7.5. Si vous avez répondu positivement à la dernière question, pouvez-vous me

dire quel type d’arbitrage vous semble plus approprié?

3.7.5.1. L’arbitrage volontaire qui est utilisé à la volonté des deux parties.

3.7.5.2. L’arbitrage obligatoire qui est imposé par le législateur. Ce type

d’arbitrage survient en cas d’échec des négociations entre les parties.

3.7.5.3. L’arbitrage traditionnel où l’arbitre décide lui-même des dispositions

de la convention collective après l’audition des parties.

117

3.7.5.4. L’arbitrage des offres finales qui survient suite à l’échec de la

négociation directe entre les parties. Dans ce cas, le médiateur adopte le

rôle d’arbitre, entend les parties et décide des conditions de travail.

118

Annexe 2

Titre du projet de recherche : Représentation collective des cadres du système de santé et de

services sociaux et impacts de la mise en œuvre de la Loi 10

Numéro du certificat d’approbation éthique : 2016-142 R-1 / 13-09-2018

Chercheur responsable : Charlotte Hétu, Étudiante à la maîtrise en relations industrielles,

Département des relations industrielles, Facultés des sciences sociales, Université Laval

Courriel : [email protected]

Grille d’entrevue 2 – Membres de l’AGESSS

Association des gestionnaires des établissements de santé et de services sociaux

Préambule : Cette grille de questions a pour objectif d’identifier et de comprendre la situation

de votre association eu égard à l’adoption de la loi 10. Le contexte de cette recherche est la

restructuration du réseau de la santé, les changements quant aux responsabilités et au rôle des

gestionnaires et les relations qu’entretient l’AGESSS avec le ministère de la santé et des

services sociaux.

Le questionnaire comporte trois sections : (1) des informations normatives; (2) le rôle des

membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux; (3) la


Ces questions servent essentiellement de guide lors de nos rencontres et à vous préparer en

vue des entrevues.

mailto:[email protected]

119

1. Les informations normatives

1.1. Le participant

1.1.1. Fonction ou poste occupé;

1.1.2. Nombre d’années dans le réseau de la santé et expériences antérieures;

1.1.3. Statut d’emploi et ancienneté;

1.1.4. Raisons qui vous ont amené à devenir gestionnaire dans le réseau de la santé;

1.1.5. Implication au sein de l’AGESSS.

2. Le rôle des membres de l’AGESSS dans le secteur de la santé et des services sociaux

2.1. Avez-vous vu un changement dans votre rôle depuis la sanction de la loi 10? De

quelle façon? Pouvez-vous donner des exemples?

2.2. Considérez-vous que les membres de l’AGESSS sont reconnus adéquatement par le

gouvernement et les cadres supérieurs?

2.3. Comment les relations avec le gouvernement et les cadres supérieurs ont-elles

évolué?

3. La représentation collective

3.1. Savez-vous comment s’établissent vos conditions de travail?

3.2. Parlez-nous de la manière dont s’établissent les conditions de travail entre le

gouvernement et l’AGESSS. Trouvez-vous ce processus efficace? Pourquoi?

3.3. Quelle est votre perception du modèle de négociation qui vous régit? Êtes-vous

satisfait de ce processus?

3.3.1. Mise en contexte : Le modèle de négociation qui s’applique aux membres de

l’AGESSS est un processus de consultation. Ainsi, le gouvernement consulte

l’AGESSS sur ses demandes en termes de conditions de travail et par la suite,

le ministre prend une décision.

3.4. Comment qualifieriez-vous l’intervention de l’AGESSS dans le système de santé?

3.5. Comment se fait la consultation des délégués et des membres? Trouvez-vous ce

processus efficace?

3.6. Parmi les méthodes suivantes d’établissement des conditions de travail, lesquelles

vous sembleraient plus adaptées?

120

3.6.1. Seriez-vous ouverts à avoir un droit de grève?

3.6.2. Désirez-vous bénéficier de la conciliation? Expliquez.

3.6.2.1. Mise en contexte : La conciliation consiste en l’intervention d’un tiers

afin de faire avancer la négociation des conditions de travail entre les

parties. En fait, il joue un rôle d’aide et en aucun cas de décideur.

3.6.3. Désirez-vous bénéficier de la médiation? Expliquez.

3.6.3.1. Mise en contexte : La médiation consiste à faire réfléchir les deux

parties sur les pratiques de relations de travail qu’elles souhaitent et à les

définir ensemble et à trouver un terrain d’entente où elles pourront agir

conjointement.

3.6.4. Est-ce que vous seriez favorables au processus d’arbitrage? Expliquez.

3.6.4.1. Mise en contexte : L’arbitrage est destiné à résoudre un problème en

faisant appel à une ou plusieurs personnes qui tiennent leurs pouvoirs des

parties elles-mêmes. Ainsi, les parties acceptent de confier à un tiers la

détermination de leurs conditions de travail. Cette procédure donne lieu à

une décision qu’on appelle « sentence » et que les parties impliquées sont

tenues de respecter.

3.6.5. Si vous avez répondu positivement à la dernière question, pouvez-vous me

dire quel type d’arbitrage vous semble plus approprié?

3.6.5.1. Arbitrage volontaire qui est utilisé à la volonté des deux parties.

3.6.5.2. Arbitrage obligatoire qui est imposé par le législateur. Ce type

d’arbitrage survient en cas d’échec des négociations entre les parties.

Les défis contemporains de la représentation collective ... · et la représentation collective...

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