Les coûts de non-qualité - Club de L'IRIS · Les coûts de non-qualité L'outil de mesure Les...

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Mercredi 30 Mars 2011 chez SOCIETE GENERALEDécouverte agence 16h30 à 17h30 Agence CentraleRéunion 17h 30 à 20h15 29, Bd HaussmanDiner 20h15 à 22h15 75009 Paris

Les coûts de non-qualité

L'outil de mesure Les résultats Les domaines d'activité concernésComment cette mesure contribue-t-elle au progrès en se servant du management par les processus ?Moyens mis en œuvre dans ce but ?

C.SELLIEZ, S.DAYAN, P.LE GORGEU, P.GIRAULT, P.CAMIN ADE

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Agenda

• Cadrage• Exemple 1 : Placoplatre• Exemple 2 : Air France• Exemple 3 : Thalès• Exemple 4 : AREVA (BU IB)• Conclusion• Débat

Christophe SelliezSimon DayanPierre GiraultPhilippe Le GorgeuChristophe SelliezPascale CaminadeLe Club

20’15’15’15’15’10’30’

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Agenda



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“Coûts de Non Qualité”

Coût de Non-Qualité

• Un processus d’amélioration de la performance opérationnelle de l’organisation

• Un outil destiné à tirer l’organisation vers l’excellence

• Visant à annuler les marges d’amélioration de l’organisation (objectifnon atteignable, sinon momentanément et par secteurs)

Non-Qualité

• Depuis le rebut de production jusqu’à l’erreur stratégique, unedéfinition à préciser par le management de l’organisation

• Depuis le surcoût direct de production jusqu’au coût indirect de la perte de marché, une définition à préciser….

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• Inscrire le processus dans une dynamique de progrès

définidocumentémanagé rythmereporté managementaudité objectifs positif

roadmap excellencemesure performance

engagementmotivation

“Coûts de Non Qualité”

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Les coûts selon l’ex NF X 50-126 « Guide d ’évaluation des coûts de la non qualité »

Coûts de l’entreprise

Avant réduction

Marges

1. Coûts inutilescoûts directs de la non qualité

2. Manques à gagnercoûts indirects de la non qualité

Coûts de l’entreprise

Marges

CA

Après réduction

AGIR

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Coût de Non-Qualité - Objectifs

€

£

$

�� decrease the losses

�� increase the organizationefficiency

�� increase the Enterprise’s image

�� increase the competitiveness

Bymanaging & improving the

Costs of Quality

We leadto

�� increase the product &service’s quality

€

£

$


€

£

$€

£

$




�� increase the Enterprise’s image�� increase the

Enterprise’s image

�� increase the competitiveness�� increase the

competitiveness


Costs of Quality

We leadto


Costs of Quality

We leadto



Club de l’IRIS

£

€ $Managing & improving the

Costs of Quality

for

OPTIMIZING THE HUMAN & EQUIPMENT RESOURCES TO ANSWER CUSTOMER REQUIREMENTS

£


Costs of Quality

for

£


Costs of Quality

for

OPTIMIZING THE HUMAN & EQUIPMENT RESOURCES TO ANSWER CUSTOMER REQUIREMENTS


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Appraisal and failure costs are reduced

With prevention costs at the same level

Prevention

Appraisal Failures Total costs

The Total Cost of Quality is reduced!


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% de la valeur ajoutée

0

10

20

30

50

40

A

Coûts de défaillance externe et interneCoûts de détection et de prévention = coût de la fonction qualité

Combinaison des coûts des anomalies et de la fonction qualité

De la recherche du scénario optimal

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Coût de Non-Qualité - L’iceberg

Réclamations clientsRejets processCoût d’obtention de la Qualité (définition ISO)

- coût de détection- coût de prévention

Insatisfaction client (pondération x10 du coûtses réclamations

Process non sous contrôle- surconsommation matière- surconsommation énergie- risque cause sporadique (ou causeSpéciale dans le langage SPC)

Surqualité : overprocessing dans le langagedes 7 Pertes de TOYOTA

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CONQ – Les étapes de maturité du processus

Mode1

Réactif

2

Préventif

3

Proactif

impact visé

client / marché

zéro réclamation

zéro non qualitéchez le client

zéro non qualité en amont de la livraisonPas d’arrêtd’exploitation

donner l’envie auclient d’acheterPas de perte de marché

Processus

CONQ

Capture des non qualité et traitement curatif

Anticipation des

non qualité et traitement préventif

Traque des sources d’amélioration de la performance opérationnelle

PérimètresProcessus de production / réalisation

+ Processussupport et de pilotage

+ organisation+ processus de gouvernance

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Le processus Coûts de Non Qualité,de puissantes retombées potentielles

• L’identification des CONQ met l’organisation en mouvement(transparence, action)

• Culture de l’amélioration continue (incl PDCA)

• Culture de la qualité (support explicite à la définition au sein de l’organisation)

• Moyen d’animer l’engagement individuel

• Moyen de responsabiliser les différentes parties prenantes

• Moyen de recréer de la solidarité entre les

départements / fonctions

• Moyen d’animer la communication opérationnelle

• Effets de benchmark interne, externe

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Coûts de Non Qualité, un processus intégré dans le système de management de l’organisation

Organisation Satisfaction clientsGestion

Valorisation

Coûts de Non Qualité Best PracticesLessons Learned

REX, PEX

AlerteSignaux faibles Processus de l’organisation

- opérationnels- de gouvernance- supports

Gestion des écarts

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Agenda



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CNQ fundamentals

• The loss based approach is a key foundation of WCM in

• Cost deployment is the key management tool

• Its purpose is to identify, to analyze losses and prioritize projects to tackle them

• The focused approach has contributed to the excellent results achieved from WCM in Saint Gobain

• 65 sites in GYPSE Way programme• More than 40M€ / Year of savings

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(Henry Kissinger)

“If you don't know where you are going,every road will get you nowhere.”

Cost Deployment is the compass for management

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* (Probability x possible financial loss)

Reactive

Preventive

Proactive

Loss in money

Financial risk*

No action

With better eyes

Minimum 30%6%

Reveals as loss

New process loss

New product loss

1st year

2nd year

6%

CNQ Reduction Strategy

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How to grasp the loss

Loss CLoss BLoss ARank

Zero lossesTheoretically standard lossStandard lossName

Loss C

40 ～～～～ 60%Loss B

20 ～～～～ 40%Loss A

10 ～～～～ 20%The standard ofdetectinglosses

Remodel the equipment, introduce a new machine and/or reengineer the process by good engineers

Detect losses from the viewpoints of the principle and operating standards and eliminate the detected losses.

Observe based on 5G principles. Losses created by the digression from the standard.

Concept of the improvement

Losses identified by WC benchmarking

Losses identified from the viewpoint of the ideal case based on zero losses Losses identified by an innovative solution without the current constraints.

Losses created by the digre-ssion from the theoretically ideal situation based on the current process

Losses created by the digre-ssion from the standard (often = budget)

Role

assign-ment

Manufacturing

Factory staff

*Technical staff

*Staff from the main office

Actualcost Standard

cost Targetcost Ideal cost

Loss improvement

Loss improvement

(Losses which can

be eliminated)

A challenge to zero losses

(total loss)Cos

t

(Loss A) (Loss B) (Loss C)

Different kind of losses

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We started with 16 Major Losses – there are 31 at the last count!

Scheduled downtime

(2) Process

(8) Planned maint.

(7) Defects and rework

(1) Breakdowns eq.

(4) Other downtime

(5) Change-over, stop

(6) Speed

Calender hours

Planned op. hours

Value op. time

Av. / Actualmachine hours

Net op. time

Operating manhours

Plannedmanhours

Valuedmanhours

Net op. manhours

Effectivemanhours

Materials (III)Energy (IV)

Manpower OOE (II) [manp. efficiency]

Equipment OEE (I) [eq. effectiveness]

Weight of qualified products

Effective energy

No. of qualifiedproducts

(3) Start-up

Input energy Input materials

(14) Yield(15) Energy

(9) Management

(10) Operator Motion

(12) Transport

(11) Line org.

(13) Measurement

(16) Overages

TPM

Quality/StableIndustrial Engineering

Lean/Manning

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Once completed all the steps..........we start again

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

Step 7

• Identify wastes and losses qualitatively

• Identify wastes and losses on the basis of past operating data (when available)

• Identify causal and resulting losses

• Translate identified wastes and losses into costs

• Identify methods to tackle identified wastes and losses

• Estimate cost reductions and related implementation costs

• Define and implement improvement plan

• Determine total factory costs by Financial Dept.

• Establish cost reduction target

• Determine total costs per process

Maintenance3.782

8%

Services9.19320%

Labour: Direct Workers23.549

53%

Labour: Staff (Employees and

Managers)9702%

Labour: Indirect Workers

3.6518%

Energy1.834

4%

Scraps1.0942%

Auxiliary Materials1.1823%

63.328.664

60.242.76445.255.698

0

10.000.000

20.000.000

30.000.000

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

Total

WCM Perimeter

Total Costs Plant Base Costs WCM Perimeter

75,1%

95,1%95,1%

Top 15 Losses

4.5

11 €

2.88

1 €

2.15

4 €

2.0

48 €

2.0

46 €

1.8

35 €

1.5

58 €

1.4

11 €

1.2

46 €

1.1

97 €

1.1

78 €

1.1

73 €

1.1

23 €

988

€

2.63

4 €

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

NV

A -

Man

ipul

aciò

n de

lM

ater

ial

Ges

tion

del M

ater

ial

Tra

nspo

rte

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riz

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ca

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eria

l Aux

iliar

Sec

uenc

iam

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o

Lim

piez

a

Ave

ria (>

15 m

in.)

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

• Follow up and start again from step 4

90 €

350 €

158 €

1.740 €

139 €

1.084 €

1 €

184 €

1 €

121 €

- €

21 €

2 €

115 €

- €

31 €

- € 200 € 400 € 600 € 800 € 1.000 € 1.200 € 1.400 € 1.600 € 1.800 €

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

Real

Fore caste d

U.O

. Aca

bado

Cab

inas

U.O

.

Aut

obast

idor

U.O

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U.O

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Pin

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Esp

eciale

s

U.O

.

Subg

rupo

s y

Com

pone

nte

sAll

Achieved and Forecasted Savings

Total Costs 63.329 €

Plant Base Costs

55.022 € WCM

Perimete r 45.256 € Total Losses

34.278 €

Losses Covered 10.734 €

Saving Planned3.646 €

Saving Realized389 €

- €

10.000 €

20.000 €

30.000 €

40.000 €

50.000 €

60.000 €

70.000 € 82,2%

95,1%86,9%

€/000

75,7%

31,3%

34,0%

10,7%

Club de l’IRIS

Stratification is about drilling down to details

Blue = Process ProblemRed = Mech/ElectYellow = Human Error

Breakdown by process step

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7

Top Failure

PRS

Top Failure Stratfication of process problem by machine

Top Failure Machine by root cause

Overages by type

Stratification of Eg board weight by type of board

Top Failure

PRS

Process defects by process step

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6 7

Stratification by problem type eg lump breaks etc

Top Failure

PRS

Top Failure Further stratification of the problem

Graph 1 LOSS TYPE analysed by Process step

0

100

200

300

400

500

600

Breakdowns Process Defects Process stops Overages Changeover Plannedmaintenance

Material Start-up

Measurement &adj

Warehouse Machine Start-up

Tri mming

Changeover

FLT

Stacking

Cutter

Dryer

Forming

Mixer

Plan / Scheduling

Other

0

Dry add's

Trim/Taping

Take Off

Other

Customer claims

Paper

W.E.T.

Board weight

Process Step level

Root cause level = WCM projects

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From Reactive to Proactive Operations

Time

Low

Lo

sses

Hig

h

Rea

ctiv

eT

ype

of W

ork

Pro

activ

e

REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE

Club de l’IRIS

Maintenance

Time


High Number of Breakdowns – No PM

Breakdowns Reducing

Time B

ased Maint > Predictiv

e Maint

Few B

reak

downs Cond

based

Main

t, RCM et

c

High Losses due to Breakdowns CD needed to determine areas to attack

Losses Reducing and better

understanding of leading Indicators

Losses minimal due low breakdowns. Limited need for CD. Greater reliance on KPI’s and KRI’sLo

w

Loss

esH

igh

Rea

ctiv

eT

ype

of W

ork

Pro

activ

e

Club de l’IRIS

Quality and Process Control

Time


High Number of Quality Complaints –No Process Control

Quality C

omplaints reduced Yield

Losses being attacked. P

rocess being

put under c

ontrol

No Quali

ty Com

plaints,

max

yield

, optim

um

use o

f ingre

dients

High Cost of Quality

Low Cost of Quality

Inputs are controlled

Low

Lo

sses

Hig

h

Rea

ctiv

eT

ype

of W

ork

Pro

activ

e

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Management de la Qualité : TQM

• Méthodes– Team work : tout le monde participe à l’élaboration et à la

garantie de la Qualité

• Utilisation des 7 Outils d’analyse de la Qualité– Diagramme Cause-effet, Pareto, Flow-Chart,

histogramme, carte de contrôle, diagramme de corrélation, collecte de données

• Utilisation des outils de consensus + PDCA

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Language of money

Top Management

Language of Objects

Shop floor and Foreman

Detail Stratification & Measurement of results

Cost Deployment (Money) Language of KRIs

Middle Management

%

Leading indicators (KPI‘s)Paper breaks, number of stops,

process efficiency etc

Financial Results

Lagging indicators (KRI‘s)Yield, availability, output etc

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Méthodes

DIAGRAMME DE PARETO

DIAGRAMME D'ISHIKAWA

DIAGRAMME DE FONCTIONNEMENT

FEUILLES DE COLLECTE DE DONNEES

HISTOGRAMMES

CARTES DE CONTROLE

DIAGRAMME DE CORRELATION

OUTILS D'ANALYSE

BRAIN-STORMING

DIAGRAMME D'EULER

VOTE PONDERE

MATRICE DE PONDERATION

MATRICE DE COTATION DES VERROUSOUTILS DE CONSENSUS

DIAGRAMME DE PARETO




HISTOGRAMMES

CARTES DE CONTROLE


OUTILS D'ANALYSE

DIAGRAMME DE PARETO




HISTOGRAMMES

CARTES DE CONTROLE


OUTILS D'ANALYSE

BRAIN-STORMING

DIAGRAMME D'EULER

VOTE PONDERE



BRAIN-STORMING

DIAGRAMME D'EULER

VOTE PONDERE



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• Mise sous Contrôle du Process– Plan de Contrôle– Mise sous Contrôle du Process

• Analyse 4M• Identification de tous les paramètres critiques qui

participent à l’obtention de la Qualité

Man : formation…Méthode: instructions…Matière: fournisseurs, cahiers des charges, réceptionMachine: Maintenance pour la Qualité

Maintenance ProfessionnelleMaintenance Autonome

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• Mise sous Contrôle du Process– Quelles sont les conditions d’obtention du 0 défaut?

o Process Stable = élimination des causes connues( spéciales)o Process capable = réduction des risques

Process

Capability

Study

Process

Control

Process

Improvement:

Variance

Reduction

Process

Control

1 2 3

4

Process

Improvement

1. Process unstable2. Elimination of Special Cause3. Reduction of Common Cause4. Process improvement / innovation

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Process Control Mindset

• Contrôle Qualité / Contrôle Process – Contrôle Qualité Produit

o Réactif - préventifo basé sur la partie visible de l’icebergo contrôle de la dispersion sur des caractéristiques produito le client est généralement le client final

– Processo Préventif – proactifo Focus sur l’ensemble de l’icebergo contrôle de la dispersion sur des paramètres Processo Chaque étape process est le client de l’étape précédente

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Process Control Mindset

• Rôle des managers

5

4

3

2

1

1-Improve-amend the activity points2-Activities report meeting3-Approach toward further

improvement

1-Improvement of the problems2-(In case of need) make amendment3-Support the activities report meeting4-Motivate the people toward the next

important step

Act

1-Check the gap between the plan and the actual situation

2-Review the result and problem

1-Check the progress of activities2-Review the problemsCheck

1-Organizational activities2-Active communication

1-Support the activities2-Create good atmosphere in motivation

and start the campaignDo

1-Set the objectives2-Make activities plans-time

schedule3-Set up the organization4-Set the objectives within each

group

1-Making scenario of overall activities2-Detailed plan - schedule of activities3-Form the organization4-Form the supporting organization5-Education / training / factory visit

Plan

1-Motivation enlightenment2-Countermeasures against problemsAction

Education / Training1-Analysis of the current situations2-Detection of problemsCheck

See

Activities Manager / Staff

5

4

3

2

1

1-Improve-amend the activity points2-Activities report meeting3-Approach toward further

improvement

1-Improvement of the problems2-(In case of need) make amendment3-Support the activities report meeting4-Motivate the people toward the next

important step

Act

1-Check the gap between the plan and the actual situation

2-Review the result and problem

1-Check the progress of activities2-Review the problemsCheck

1-Organizational activities2-Active communication

1-Support the activities2-Create good atmosphere in motivation

and start the campaignDo

1-Set the objectives2-Make activities plans-time

schedule3-Set up the organization4-Set the objectives within each

group

1-Making scenario of overall activities2-Detailed plan - schedule of activities3-Form the organization4-Form the supporting organization5-Education / training / factory visit

Plan

1-Motivation enlightenment2-Countermeasures against problemsAction

Education / Training1-Analysis of the current situations2-Detection of problemsCheck

See

Activities Manager / Staff

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Agenda



Club de l’IRIS

La réduction des coûts de non–qualité est au cœur des plans d’amélioration…

• Raisons – Une activité à faible marge– Des risques exogènes

– Chaîne de service et maillons multiples

– Symbole … le report du « vol long-courrier de 22 heures »– Valorisation ]=5% du budget de référence.

Enjeu : Sécurité des vols��

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Raisons // une illustration = les perturbations-neige de fin 2010 à CDG

MAIN

D ’OEUVRE MACHINEMATIERE

. Fournisseur. Equipes/

continuité

. Investissements. Matériels de

déneigement

. Glycol. Circuit

d’approvisionnement

Impact économique :80 M €

MILIEU MESURE METHODE

. Météo France. ADP, Etat

. Vision globale. Anticipation

. Coordinationentre acteurs

. Information

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La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans d’amélioration…

Raisons

• Traitement des bagages en correspondance à CDG• Gestion des aléas • Information des clients en cas d’irrégularité

d’exploitation• Coordination opérationnelle / trois métiers AF * • Renforcement des synergies entre les différents

intervenants du transport aérien.

* Passage, fret, industriel

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Sens

� Responsabilité du propriétaire de processus Professionnalisation

� Evaluation amont + aval Grille de valorisation

Utilisation d’outils d’analyse Accompagnement-Méthode� Déploiement de projets Lean Six Sigma 20 M € d’économies

� Implication des équipes terrain 180 REX, 1000 idées

� Veille SMI dans la durée Cas de la Sûreté

Zoom = métierIndustriel

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Perspectives

APPROPRIATIO

N

AU PLU

S PRES

DU TERRAIN

VALUE PROPOSIT

ION

= «Adaptiv

eness»

BASE SMI

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Agenda



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Thales : Cout de la Non qualitéClub IRIS 31 Mars 2011

Philippe LE GORGEU, VP Qualité Groupe

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Non-Quality Costs: definition and objectives

• Ce que nous appelons “Coûts de la Non Qualité”– Pénalités et indemnités payées aux clients– Retrofits et coûts de garantie– Dépréciation d’inventaire– Ecart négatif sur Projet ( Thales est une société d’Ingénierie)

• 80% du total des NQC• Variance négatives brutes ( non nettées des variances

positives) (i.e. hors réserves et provisions prévues dans le contrat ou de varainces positives veant d’un autre programme)

• Maille : Projet : et non pas le work package

L’enjeu– €1 Md en 2008, €1.4 Md in 2009, idem en 2010

Réduire par un facteur deux les NQC d’ici 2014

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43

Définition des NQC

Indicateur DéfinitionNQC1: Pénalités Réclamations payées au Client

Pénalités effectivement payées ou pré-comptées en application d’une clause contractuelle ou juridique ou d’une succession de réclamation Client pour le non respect des obligations contractuelles.

NQC2: Retrofits Les coûts de Retrofit sont les coûts de remplacement ou modification d’équipements livrés, décidé par Thales, pour satisfaire des engagements contractuels.Ces coûts ne comprennent pas les retrofits dans le cadre de la Garantie, qui sont inclus dans les CNQ3.Quand l’entité ne peut différencier Retrofit et Garantie, ils sont cumulés.

NQC3: Coûts de Garantie

Les coûts de Garantie incluent: - réhabilitation des prototypes vendus- Coûts de support technique et d’expertise (pour investiguer un problème)- Coûts de réparation couverts par les termes contractuels de Garantie- Coûts de retrofits couverts par la GarantieCes activités sont demandés par le Client et peuvent survenir pendant la phase initiale d’intégration du Client de premier niveau ou pendant la phase d’exploitation (identifiée par le Client final)

NQC4: variance Negative Projet

(projet sur fond Client ou fonds propres)

On calcule la nouvelle variance de l’EAC (Estimé A fin de Contrat) pendant l’année impactant l’IFO de l’année en cours ou des années à venir (ajustée bien sûr en fonction des avenants contractuels), corrigée de la variation de la Réserve de Management (MR = Provisions pour risques de management + provisions pour risques projet) ; lorsque ce résultat est négatif, il constitue la valeur de NQC4 du projet.Cette mesure est faite au niveau Projet (et non au niveau WP de projet), puis consolidée pour l’ensemble du portefeuille de projet de l’unité.

NQC5: Stock Provision d’inventaire excédentaire ou obsolète (compte 39)

NQC6: variances par rapport aux ‘coûts standard’(pour la production)

-Casse/rebus: coûts des Casse/rebus en production-Reprise: Variance négative entre le coût actuel et le coût standard, pour une opération pendant la phase de production et les coûts dépensés pour une reprise liée à un problème pendant la production ( les problèmes d’intégration Client étant couvert par la Garantie).NQC6 est mesuré pour un business model Production. Pour un business model projet, les casses/rebus et reprises sont inclus dans la Variance négative (NQC4)

=> Indicateur NQC = Σ NQC1 à 6

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44

Process report

Indicator

What shall you report in your dashboard ? When

CNQ1: Penalties, claims paid to customers

Year to Date Penalties booked + incurred until End of Year Half-Yearly

CNQ2: Retrofits Year to Date Retrofit costs booked + planned until End of YearNote: Contractual retrofits are excluded

Half-Yearly

CNQ3: Warranty costs

Year to Date Warranty costs booked + planned until End of Year Half-Yearly

CNQ4: Programme Negative variance

Year to date variance (without opportunities not confirmed or activities with a negative cost)The cost variance is measured at PMB level (without Management and programme contingency)

Quarterly

CNQ5: Stock write-off

Year to date stock write off + planned write-off until End of Year Half Yearly

CNQ6: variances against ‘standard costs’

-Year to date scraps in manufacturing + Year to date negative variance on standard costs + Year to date manufacturing rework costs

Yearly

CNQ reporting process

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Principe

• Initialisé par la Direction Qualité en 2008 puis repris par la cellule centre de compétence “conduite de projet” dans le cadre du plan de performance PROBASIS.

• Mesuré au travers du système financier sans retraitement pour éviter toutecontestation

• Malgré tout beaucoup de difficulté à se mettre d’accord sur la prise en compte des provisions

• Le calcul CNQ4 est la somme des variances négatives; à la maille du projet( pas plus bas) . Pas de net avec le positif : � vision honnête

• Ishikawa des causes origines• Comportements peu vertueux : absence de transparence,

Management pas prêt à accepter les mauvaises nouvelle s, contrepouvoir/peer reviews

• Pertes des basics : �� reformer en masse et certification IPMA

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NQC main root causes• Customer & contractual:

– Lacks in Customer contractual relationship and requirement understanding– Insufficient knowledge of the Customer culture

• Suppliers & partners:– Poor control on partner; sub or supplier contract: evaluation, requirement, risk and

progress• Management & organization:

– Insufficient Project monitoring & control: Late recognition & notification of problems

– Poor risk management with lack of real mitigation plans– Weaknesses in PM basics: master schedule, estimates and reviews, resources

planning– Poor management of issues: identification, prioritization, action plan and delivery

• Technical solution:– Technical solution not under control. Weaknesses in system and SW

specifications– Poor or complaisant technical reviews, late detection of defects

• Processes & tools:– Fundamentals not known or not applied– Unclear governance rules

• Skills & behaviours:– Lack of confidence / solidarity / collaboration / enthusiasm– Critical skills not identified and not anticipated

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Non-quality costs: actions

• Simplified, unified and clearer processes

– Redesign Thales processes on fundamentals and cycle of life

– New policy on bid commitments in relation with risk & complexity– New policy for controlling execution of the projects

• Tighter organisation and governance– More accountability at commitment level

– Reinforcement of contract management

– Mandatory peer reviews, audits to check compliance with rules– Increased involvement of quality assurance with right of alert and veto

• Skills management– Reach certification by Int'l Project Management Association

– Increased training efforts

Improving programme management capabilities

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NQC : timing of expected benefits

No or very limited benefits

2010 2011 2012 2013 2014

NQC

Partial benefits

Full benefits

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Agenda



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Business Unit Installed BaseProcessus actuel - Principes

• Procédure déposée applicable à l’ensemble de la BU (5000 p., 17 sites, implantation dans 7 pays / 3 continents)

• Le CONQ est l’un des 17 KPIs de la BU, remonté au EVP de la BU trimestriellement

• Consolidation au niveau BU et au niveau des 4 entités de P&L constituant la BU.

• CONQ constitué par les coûts internes et externes des anomalies• Définition, animation, management par la Fonction Qualité• Indexation des parts de salaires variables sur les résultats obtenus

(selon les fonctions et les entités opérationnelles)

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Tableau de bord BU

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Définition du KPI en vigueur

Definition of the KPI :

Total of the expenses linked to execution and caused by quality issues, charged to the projects,in keuros (or in k$), in the following fields :

- additional control , inspection, audit

- program implemented to solve the issues

- additional training

- scrap, repair, redo

- modification processing (at site, in our facilities)

- claim from subcontractor, supplier, partner

- liquidated damages and warranty linked to Quality Issues

- insurance premium due to NQ

additional EHS cost on customer site

Comment :

The CoNQ KPI addresses the following causes of non quality : human performance, equipment, design, process, organization, training, supplier.

If there is a compensation afterwards (assurance, payment per customer), it will be quantified separately but does not erase the defects.

The collected CoNQ will be strictly limited to the following domains of activity : design, purchase, preparation, field operation, customer.

Ext

rait

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pro

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PI n

°4

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Grille détaillée de classification des causes des CONQ

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Grille détaillée du périmètre des CONQ

Cost Source Classification Codes (1/2)

Additional training or qualification including modification of training content as corrective action for a specific issue

Additional TrainingA4

Additional program implementation to solve a specific issueAdditional ProgramA3

Additional control, inspection, audits resulting from a specific issueAdditional ControlA1

Late delivery, transportation or lack of resources. Additional costs sustained to respect the delivery schedule to internal or external customers, or due to late schedule, such as overtimes, change in the transport mode, change in resources utilization…Additional costs in the form of financial costs due to delays in down payments and invoices due dates.

Additional costs related to the schedule

C5

Addendum to original contract. Claims / invoices from subcontractor or supplier in case additional deliveries and services. Additional costs due to Specifications (or Design) modification.

Accepted subcontractor / supplier claims

C4

Design changes or manufacturing changes processing. Design and manufacturing expenses on the product before final acceptance of the customer, in case of “rework“ or design rework after initial design has been launched for application, due to necessary corrections caused by an AREVA failure.

Modifications up to handoverC3

The non-conformance processing includes resources involved in recording, deciding status and root cause analysis of non conformances.It is possible to include material costs, for instance in case of destructive tests allowing to validate proposed decisions for solving a non conformance.

Non-conformance processingC2

Expenses to scrap, rework and repair material / product in case of non conformance with specifications or in case of obsolescence (manufacturing/services). Expenses to rewrite specifications if initial design has not been launched for application (engineering).

Scrap, rework, repair, redo, rewrite

C1

Before F

inal Acceptance

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Grille détaillée du périmètre des CONQCost Source Classification Codes (2/2)

Not included in warranty costs.Damages caused by a product delivered to the customer.

Additional EHS costs at customer side

D5

Insurance premiums raised due to non quality

D4

Expense borne by the unit related to design modification after customer claims.Expenses related to design rework, caused by an AREVA failure after Final Acceptance, which has impact on the technical performance of the scope of AREVA.

Modifications after handoverD3

Expenses borne by the unit resulting from the non respect of contractual commitments, such as schedule, performance.

Penalties, liquidated damages, compensations and special discounts

D2

Expense borne by the unit during warranty period or during the warranty period extension due to product defect or qualified acceptance (scope: manufacturing).

Direct expenses borne by the unit during the warranty period or during the warranty period extension due to a design mistake

Customer warrantyD1

After F

inal Acceptance

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Business Unit Installed BaseProcessus actuel – Point d’étape et appréciation

• Satisfactions :– Volonté claire de l’utilisation du processus pour supporter la marche

vers l’excellence– Nombreux exemples d’actions d’amélioration dynamiques

• Peut mieux faire :– Application hétérogène et partielle, dans les faits– Précision non connue– Analyses des causes et plans d’actions insuffisants– Faiblesse de l’implication des managers intermédiaires (management et

animation insuffisants)– Périmètre trop limité (en termes de processus, en termes de coûts

indirects ou fonctionnels)

• Résultats 2010 : CONQ BU = 23 M€ pour un CA de 1,6 G€ (1,45 %)(marge nette BU = 160 M€)

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Principales causes de NQ

• Dans les activités de service aux centrales et principalement :– Méconnaissance des données d’entrée (contraintes

d’environnement, référentiel de qualification, diversité culturelle-régionale) et/ou spécifications contractuelles « disputées »

– Mise à disposition des ressources compétentes (dont Project Management)

– Prise de risque mal managée (dont planning prévisionnel irréaliste)

– La mise en application de modifications insufisamment qualifiées-éprouvées, le « tuilage »

– La sous-estimation de l’impact des interventions du client dans les projets, et l’absence de mesures de protection contre ce risque

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Etape suivante / Principes

• Capture par projets (contrats et projets internes) :– Difference « as performed – as sold » (mieux : « as will be finally

performed – as sold »)– Tri par processus mis en œuvre (tous processus de réalisation et

certains processus support)– Tri par priorité d’effet et de facilité - rapidité de correction

• Utilisation du SAP Groupe (non contestable, non retraitable) mais sans recherche de cohérence financière à tout prix (risque de la perte de sens). Seules les variances négatives sont scrutées.

• Fonction Qualité uniquement « aiguillon » et « gardien du temple », responsabilisation des opérationnels

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Agenda



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De la pratique d’une BU à une mesure Groupe

• Inscrire la NQ dans les « drivers »– Priorité à la performance opérationnelle– Culture sûreté– Satisfaction clients

• Les freins et prétextes– Transparence (mesurer la NQ, c’est

l’identifier)– Acceptation tacite de la NQ partagée dans

l’entreprise– La NQ, oui, mais chez les autres (design,

exploitant, fournisseurs..)– Aversion à la transversalité– Mauvaises expériences

• 1 standard ? Des standards de mesure ?– Activités diverses (Mines, maintenance,

projet, manufacturing..)– Ajouter des choux et des carottes !

• Driver « RIGHT FIRST TIME, ON TIME »– Marge accessible– Source de sûreté– Satisfaction clients– Qualité et branding

• Lever les freins (change)– Rôle du management– Un attribut du package perfop– Voice of customer, voice of supplier– Partager le REX, les causes et solutions

• 1 standard ? Des standards de mesure ?– 1 standard Groupe– Ajouter des choux et des carottes, oui,

comme pour tous les éléments de la performance (Ex: ROP, Tf-Tg accidents..)

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ERADICATION OF NON QUALITY : more than a process, an ambition

• Identify non quality and measure NQ cost►A standard for measuring NQ, in every process, control

through finance routines►1 KPI cost of non quality in management dashboard►NQC part of incentive

• Eradicate causes of NQ►Shop floor actions (problem solving, DMAIC, VSM, KAIZEN…)

►Sharing REX ►Fix improvement in our processes, avoiding repetitive

NQ Same ambition as for occupational safety

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