L'ERP chez les PME, un examen des stratégies de croissance

L’ERP chez les PME Un examen des stratégies de croissance

Décembre 2007

~ Financé en partie par ~

L’ERP chez les PME

© 2007 Aberdeen Group. Téléphone : 617 723 7890 www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897



Résumé Les petites et moyennes entreprises (PME) sont confrontées à une dichotomie des motivations commerciales influant sur les stratégies de planification des ressources d’entreprise (Enterprise Resource Planning - ERP). Aberdeen a constaté que les PME se concentrent sur les stratégies de croissance (49 %) et sur le service client (48 %), parfois en équilibrant ces deux motivations, mais le plus souvent en se focalisant exclusivement sur l’une ou sur l’autre. Lorsque les entreprises s’agrandissent et améliorent leurs performances, elles sont 37 % plus susceptibles d’avoir investi dans un système ERP qui grandira en même temps qu’elles. Le présent rapport constitue une feuille de route à l’intention des PME qui cherchent à atteindre chacun de ces objectifs commerciaux grâce à la mise en place d’un système ERP avec des performances optimales.

Les performances optimales En se basant sur les informations communiquées par plus de 1140 PME, Aberdeen a utilisé cinq grands critères pour distinguer les entreprises les plus performantes. Ces dernières ont obtenu des résultats nettement supérieurs pour ce qui est des indicateurs suivants :

• Réduction des niveaux des stocks de 24 % et exactitude de l’inventaire de 97 %

• Clôture de mois en 3,1 jours

• Respect des délais de 96 % et livraisons actuelles complètes et dans les temps de 97 %

Evaluation de la maturité concurrentielle Les résultats de l’enquête démontrent que les entreprises les plus performantes partagent plusieurs caractéristiques communes :

• 80 % des fabricants les plus performants utilisent des processus standardisés à l’échelle de toute l’entreprise pour prendre en charge le cycle allant de la commande à l’encaissement

• Comparées aux entreprises les moins performantes, les entreprises les plus performantes ont recours à 45 % de fonctionnalités en plus en moyenne pondérée et elles sont 44 % plus susceptibles d’utiliser une approche totalement intégrée de bout en bout pour mettre en place un système ERP

• Les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles que les moins performantes d'utiliser des technologies avancées telles que la gestion d'événement (16 fois plus susceptibles) et la gestion des flux de travail intégrés (240 % plus susceptibles)

Etude comparative

Les études comparatives d’Aberdeen donnent une vision approfondie et exhaustive des processus, procédures, méthodologies et technologies en identifiant les meilleures pratiques et en émettant des recommandations concrètes

« Les marchés avec lesquels nous travaillons sont en expansion, et par conséquent, notre entreprise l’est aussi. Nous sommes petits et en pleine croissance. L’ERP nous aide à standardiser nos processus métier. Notre ancien système DOS nous empêchait de nous agrandir intelligemment. L’ERP a réduit notre dépendance vis-à-vis des tableurs et les données sont maintenant efficaces et exactes et notre service client est réactif et personnalisé ».

~ Directeur informatique chez un fabricant de grues et

d’équipements

La définition des PME selon Aberdeen

La définition des petites entreprises selon Aberdeen englobe celles dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à 50 millions de dollars. Pour les besoins de la présente étude, nous nous sommes aventurés jusqu’à la tranche inférieure des moyennes entreprises et nous définissons les PME comme étant les entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur à 250 millions de dollars.



Recommandations d’action Outre les recommandations spécifiques mentionnées dans le chapitre 3 de ce rapport, les entreprises qui souhaitent obtenir des performances optimales doivent :

• Confier la responsabilité de la mise en place du système ERP au directeur du secteur d’activité qui devrait en retirer le plus d’avantages

• Mesurer la diminution des coûts et l'amélioration des délais

• Utiliser l’ERP comme un moyen de standardiser les processus métier, y compris les technologies de gestion des flux de travail intégrées pour améliorer la visibilité, rationaliser et automatiser les processus



Table des matières Résumé ............................................................................................................................ 3

Les performances optimales.................................................................................. 3 Evaluation de la maturité concurrentielle .......................................................... 3 Recommandations d’action.................................................................................... 4

Chapitre 1 : Evaluation des entreprises les plus performantes......................... 7 Contexte économique............................................................................................ 7 Structure de la classe de maturité ....................................................................... 9 Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes ..........................10 Les meilleures stratégies ......................................................................................10

Chapitre 2 : Evaluation des exigences requises pour des performances optimales .......................................................................................................................14

Evaluation concurrentielle....................................................................................15 Capacités et activateurs........................................................................................17

Chapitre 3 : Recommandations d’action ..............................................................21 Recommandations d’action pour les entreprises les moins performantes....................................................................................................................................21 Recommandations d’action pour les entreprises moyennement performantes...........................................................................................................22 Recommandations d’action pour les entreprises les plus performantes ..22

Annexe A : Méthodologie de recherche..............................................................24 Annexe B : Etudes connexes d’Aberdeen............................................................27 Souscripteurs mentionnés.........................................................................................29

Figures Figure 1 : La croissance engendre une légère modification des pressions ...... 8 Figure 2 : Les opérations sont réparties sur des sites de plus en plus nombreux au fur et à mesure de la croissance...................................................... 8 Figure 3 : Les actions stratégiques des entreprises les plus performantes....11 Figure 4 : Taux de croissance communiqués par les participants ...................13 Figure 5 : Entreprises s’attendant à ce que leur solution ERP ne comble plus leurs besoins.................................................................................................................20

Tableaux Tableau 1 : Les sociétés les plus performantes bénéficient du statut de « meilleur de sa catégorie »........................................................................................ 9 Tableau 2 : Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes..........10 Tableau 3 : Le cadre concurrentiel .........................................................................16 Tableau 4 : Définition du cadre PACE ...................................................................25 Tableau 5 : Définition du cadre concurrentiel .....................................................26 Tableau 6 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel .............26



Chapitre 1 : Evaluation des entreprises les plus

performantes

Contexte économique Les petites et moyennes entreprises (PME) sont confrontées à une dichotomie des motivations commerciales influant sur les stratégies de planification des ressources d’entreprise (Enterprise Resource Planning - ERP). Alors que l’enquête menée par Aberdeen auprès de plus de 1700 sociétés révèle que les entreprises moyennes à grandes ont tendance à équilibrer les perspectives de croissance en fonction des pressions les incitant à améliorer le service client et les délais d’intervention, les 1140 entreprises petites à moyennes interrogées ont tendance à se concentrer seulement sur l’un ou l’autre de ces aspects. L'étude comparative d’Aberdeen de juillet 2007 ERP in Manufacturing a mis en évidence une répartition égale entre les PME qui se focalisent sur les stratégies de croissance (49 %) et celles qui se concentrent sur le service client (48 %), mais ces deux grandes pressions s’excluaient l’une l’autre dans plus de deux tiers de tous les cas cumulés. Malgré cette disparité des pressions exercées par le marché, la standardisation et l’accélération des processus métier sont un objectif que les mises en place de systèmes ERP ont en commun. L’intégration des services fonctionnels à l’échelle de toute la petite entreprise et la nomination d’un responsable bien défini de la mise en place du système ERP s’associent à une utilisation étendue et intensive des fonctionnalités du produit choisi pour produire des avantages commerciaux démontrables.

Quelques faits

√ Les PME sont deux fois plus susceptibles que les grandes sociétés de s’attendre à ce que leur système ERP ne comble plus leurs besoins

√ Lorsque le chiffre d’affaires annuel des entreprises passe de 50 millions à 100 millions de dollars, les problèmes d’interopérabilité sont trois fois plus susceptibles d’avoir un impact sur la mise en place de systèmes ERP

√ Les entreprises les plus performantes axées sur la croissance sont 60 % plus susceptibles de centraliser certaines fonctions au moyen de services partagés



Figure 1 : La croissance engendre une légère modification des pressions

46%

21%

33%

17%

41%

48%49%

11%

43%

52%51%47%

38%35%

46%42%

0%

25%

50%

75%

100%

Nos propresperspectives de

croissance

La nécessitéd'améliorer le service

client et les délaisd'intervention

La nécessité dediminuer les coûts

Les problèmesd'interopérabilité entre

des sites multiples

Toutes les PME < 50 M$ 50 M$ - 100 M$ 100 M$ - 250 M$

Source : Aberdeen Group, décembre 2007

Il est vrai que les motivations commerciales qui influent sur les stratégies ERP changent au fur et à mesure que les entreprises grandissent, mais ces modifications sont dans l'ensemble légères (figure 1). Chacune des trois pressions les plus importantes (facteurs de croissance, service client et diminution des coûts) baisse légèrement en tant que motivation tandis que le besoin d’interopérabilité entre les sites d’exploitation augmente. Ce besoin se fait ressentir au fur et à mesure que les opérations sont réparties sur plusieurs sites (figure 2).

Figure 2 : Les opérations sont réparties sur des sites de plus en plus nombreux au fur et à mesure de la croissance

2,41,8

3,03,7

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nombre de sites d'exploitation

Toutes les PME < 50 M$50 M$ - 100 M$ 100 M$ - 250 M$


La définition des PME selon Aberdeen

La définition des petites entreprises selon Aberdeen englobe celles dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à 50 millions de dollars. Pour les besoins de la présente étude, nous nous sommes aventurés jusqu’à la tranche inférieure des moyennes entreprises et nous définissons les PME comme étant les entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur à 250 millions de dollars.

« Nous travaillons avec plusieurs petites entreprises familiales transmises par leurs propriétaires à la génération suivante. Les propriétaires initiaux ne s'intéressaient pas forcément beaucoup à la croissance - l'entreprise suffisait amplement à subvenir à leur train de vie. Cependant, la nouvelle génération qui leur succède a des désirs de croissance. Elle comprend que si une entreprise ne grandit pas, elle risque de décliner. Cette génération a également grandi avec la technologie. Elle la comprend mieux et connaît les avantages que l’informatique apporte en tant qu’outil lui permettant de se développer et de faire plus avec les mêmes ressources et cela lui donne potentiellement un avantage sur les concurrents de sa catégorie ».

~ Ed Monacelli, EMCS, Conseiller technologique



Structure de la classe de maturité Aberdeen a utilisé cinq indicateurs de performance clés pour distinguer les entreprises les plus performantes des entreprises moyennement et les moins performantes (tableau 1).

Tableau 1 : Les sociétés les plus performantes bénéficient du statut de « meilleur de sa catégorie »

Définition de la classe de maturité

Performances moyennes de la classe

Meilleur de sa catégorie :

Haut – 20 % du total des performances

obtenues

Réduction des niveaux des stocks de 24 % Exactitude de l’inventaire de 97 % Clôture de mois en 3,1 jours Respect des délais de 96 % Livraisons actuelles complètes et dans les temps de 97 %

Moyenne du secteur :

Milieu – 50 % du total des performances

obtenues


Retardataire : Bas – 30 % du total des performances

obtenues





Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes En utilisant l’ERP pour atteindre un haut niveau de croissance, de réactivité face aux clients ou des deux, les entreprises doivent combiner un ensemble d’actions stratégiques et de technologies pour :

• Standardiser et accélérer les processus métier

• Fournir une visibilité en temps réel de ces processus pour une prise de décision plus efficace

Tableau 2 : Modèle PACE pour les entreprises les plus performantes

Pressions Actions Capacités Enablers (activateurs) Motivations liées à la croissance Nécessité d’améliorer la satisfaction de la clientèle et les délais d’intervention

Standardiser et accélérer les processus de fabrication et les autres processus (gestion des commandes, finance, fonctions administratives) Fournir une meilleure visibilité des processus métier à travers toutes les fonctions et tous les services

Les procédures de l’ensemble de l’entreprise sont standardisées pour la gestion des commandes, la planification et l’exécution de la production, puis l’encaissement, la réconciliation financière automatisée et l’analyse des performances La mise en place du système ERP est standardisée à travers toute l’entreprise (cette dernière pouvant être répartie sur plusieurs sites) Les opérations sont intégrées et coordonnées avec les unités de service client, de logistique et de livraison A partir de données récapitulatives, les décisionnaires peuvent analyser plus en profondeur les transactions qui constituent la piste d’audit fiscal et opérationnel

Système ERP intégré : applications intégrées de saisie des commandes, d’achat, de production et de gestion financière Gestion de la relation client (CRM) Outils d’intelligence économique / d’analyse Applications de gestion d’entreprise (activité / société) Plans de financement / prévisions budgétaires Applications de gestion des performances de l’entreprise Alertes et déclencheurs (gestion d’événement) Outils d’automatisation des flux de travail


Les meilleures stratégies Pour les PME ayant des perspectives de croissance, la mise en place d’un système ERP a pour objectif de poser un fondement solide à partir duquel les processus pourront être standardisés, de façon à éviter toute difficulté de croissance. Au final, la réussite se mesurera en fonction des résultats de la croissance réelle par rapport à la croissance budgétée tout en contenant ou réduisant les coûts de stockage, d'exploitation et d’administration lors de l’expansion.



Pour les PME se concentrant davantage sur le service client et les délais d'intervention, l'objectif consistera à fournir une mesure de visibilité et de contrôle à des indicateurs orientés client tels que la livraison complète et dans les temps ainsi que la fidélisation et l'augmentation de la clientèle.

Si les actions stratégiques menées par les entreprises les plus performantes offrent un modèle à suivre à celles qui souhaitent atteindre ce niveau de performance, il est à noter que ces actions varient en fonction des motivations commerciales et des objectifs globaux.

Figure 3 : Les actions stratégiques des entreprises les plus performantes

20%

41%

51%

58%

57%

52%

55%

32%

64%

50%

50%

16%

0% 25% 50% 75%

Centraliser certaines fonctions aumoyen de services partagés

Optimiser les capacités actuelles

Fournir une meilleure visibilité àtravers toutes les fonctions et tous les

services

Standardiser et accélérer lesprocessus métier

% des participants

PME les plus performantes

Entreprises les plusperformantes axées sur leservice client

Entreprises les plusperformantes axées sur lacroissance


La figure 3 répartit les entreprises les plus performantes en trois catégories qui illustrent la dichotomie des pressions commerciales précédemment évoquée :

• Les PME les plus performantes comprennent toutes les PME faisant partie des premiers 20 % du total des performances obtenues selon les indicateurs de performance clés répertoriés dans le tableau 1. Ces entreprises peuvent être motivées par le besoin de trouver un équilibre entre la croissance et l'amélioration du service client, ou par d'autres pressions commerciales telles que la mondialisation des marchés, les fusions au sein de l’industrie ERP ou le respect des réglementations.



• Les entreprises les plus performantes axées sur le service client comprennent les entreprises qui ont atteint les plus hauts niveaux de performance et qui ont sélectionné le besoin d’améliorer le service client, mais qui n’ont pas sélectionné la croissance, comme étant l’une de leurs motivations commerciales principales.

• Les entreprises les plus performantes axées sur la croissance ont également atteint les plus hauts niveaux de performance, ont sélectionné la croissance mais n’ont pas sélectionné le besoin d’améliorer le service client comme étant l’une de leurs motivations commerciales principales.

Les entreprises qui se concentrent avant tout sur des objectifs de croissance sont deux fois plus susceptibles de centraliser certaines fonctions au moyen de services partagés, ce qui indique clairement qu’elles se positionnent de façon à développer les fonctions existantes sans fournir le double d’efforts et de coûts. Elles accordent également une plus grande importance à l’optimisation des capacités actuelles de façon à ce que la croissance ne soit pas limitée par ces dernières.

Les entreprises subissant plutôt les pressions d’une clientèle de plus en plus exigeante sont légèrement (12 %) plus susceptibles de se concentrer sur la standardisation et l’accélération des processus métier de façon à rationaliser la livraison des produits et services en maintenant une qualité de service constante. Toutes les catégories d’entreprises les plus performantes accordent une importance particulière à la visibilité dans toutes les fonctions, services et sites dans un environnement potentiellement réparti sur plusieurs sites.



Analyse d’Aberdeen : La stratégie La croissance en tant que motivation commerciale principale influant sur les stratégies ERP baisse très légèrement au fur et à mesure que les entreprises augmentent en taille (figure 1), mais il s’avère que cette baisse se poursuit au-delà de la limite supérieure des PME, fixée à 250 millions de dollars. Passé le seuil des 1 milliard de dollars, le pourcentage des entreprises sélectionnant les perspectives de croissance comme l’une des deux principales pressions motivant leurs décisions ERP tombe à 35 %. Cela ne signifie pas que les entreprises cessent de croître : un taux de croissance annuel relativement faible peut en effet tout de même représenter une augmentation importante du chiffre d’affaires. Les entreprises plus grandes (celles dont le chiffre d’affaires est supérieur à 250 millions de dollars) sont en fait légèrement (6 %) plus susceptibles que les PME de se trouver dans une phase de forte croissance (figure 4). Alors qu’Aberdeen a constaté que seulement 1 % des participants à l’enquête limitaient délibérément la croissance de leur entreprise, d’autres facteurs inhibiteurs de croissance comprenaient l’émergence d’une concurrence bon marché ainsi que les petits marchés (niches).

Cependant, plus les entreprises s’agrandissent, plus elles sont susceptibles d’avoir investi dans un système ERP qui grandira en même temps qu’elles. Nous avons constaté que les PME étaient 21 % plus susceptibles de s’attendre à ce que leur système ERP ne comble plus leurs besoins d’ici cinq ans et 160 % plus susceptibles de prédire qu’il ne comblera plus leurs besoins un jour ou l’autre.

Figure 4 : Taux de croissance communiqués par les participants

36%

49%

15%

38%43%

19%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Croissance forte Croissance modérée Croissance limitée

PME Tous les autres


Le chapitre suivant nous apprendra ce que font les entreprises les plus performantes pour bénéficier de tels avantages.

« Nous avons récemment (mai 2007) mis en place un nouveau système ERP. Nous avons migré depuis QuickBooks et notre première priorité consistait à installer un progiciel de comptabilité. Nous avons anticipé nos besoins sur les cinq années à venir, mais nous espérons devenir un jour trop grands pour le système que nous avons sélectionné ».

~ Responsable informatique chez un petit fabricant et

distributeur d’appareils médicaux non invasifs



Chapitre 2 : Evaluation des exigences requises pour des

performances optimales La sélection et la mise en place d’un système ERP représentent une tâche majeure pour n’importe quelle société. Le degré de standardisation des processus métier ainsi que l’intégration des personnes, processus et technologies peuvent avoir un effet considérable sur les avantages obtenus grâce à ces efforts.

Etude de cas : Bamboo Pipeline Bamboo Pipeline est l’un des plus grands fournisseurs de plantes auprès des professionnels du paysagisme dans l’ouest des Etats-Unis et le plus grand vendeur de plantes en ligne auprès de ces mêmes professionnels. Le chiffre d’affaires de la société double en moyenne tous les deux ans, en faisant l’un des fournisseurs de matériaux paysagers à la plus forte croissance des Etats-Unis. Son chiffre d’affaires annuel est passé de 5,7 millions de dollars en 2004 à 11 millions de dollars en 2006, avec des prévisions chiffrées à plus de 15 millions de dollars de chiffre d'affaires pour 2007, la société étant tournée vers une expansion nationale.

L’entreprise fut fondée en 2000 par Matthew Fay et Mike Cornell. Au départ, elle possédait une infrastructure informatique empruntée à une autre entreprise appartenant à l’un des fondateurs, mais comme le décrit Mike Cornell, vice-président exécutif, il s’agissait d’un système « à écran bleu » hérité convenant mieux à des biens durables qu’à l’industrie de l’horticulture environnementale, également appelée « industrie verte ». Ce système n’était pas du tout adapté.

« Nous utilisons deux métaphores pour décrire notre activité. D'une part, nous ressemblons à la place boursière de Wall Street, et d'autre part, nous sommes le « FedEx » des plantes. Alors que d’autres sociétés se contentent d’un taux de rotation des stocks de huit à dix par an, le nôtre est plus proche des 50. Nous ne sommes pas des courtiers. Nous sommes réellement propriétaires des matériaux végétaux que nous nous procurons pour nos clients paysagistes, mais les stocks ne nous appartiennent en général que quelques heures », explique Cornell.

Pour amener la société à un niveau supérieur de croissance, Bamboo Pipeline a sélectionné un système ERP pour remplacer son infrastructure existante. « Nous avons passé tous les candidats en revue. Nous recherchions la fonctionnalité horizontale habituelle, mais aussi une technologie qui nous permettrait de mettre au point notre propre « plate-forme d’achat » pour gérer l’aspect transactionnel. Maintenant, tout est à l’identique. L’interface utilisateur est très intuitive et familière, en particulier pour nos employés les plus jeunes, car son aspect et son utilisation sont similaires à Windows. C’est un avantage supplémentaire que nous n'avions pas prévu. Alors qu’il fallait autrefois trois à quatre semaines pour que les

Fast Facts

√ X% type statistic description here

√ X% type statistic description here

Quelques faits

√ 80 % des fabricants les plus performants utilisent des processus standardisés à l’échelle de toute l’entreprise pour prendre en charge le cycle allant de la commande à l’encaissement

√ Comparées aux entreprises les moins performantes, les entreprises les plus performantes utilisent 28 % de modules ERP en plus, 45 % de fonctionnalités en plus en moyenne pondérée et elles sont 44 % plus suceptibles d’utiliser une approche totalement intégrée de bout en bout pour mettre en place un système ERP

√ Les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles que les moins performantes d'utiliser des technologies avancées telles que la gestion d'événement (16 fois plus susceptibles) et la gestion des flux de travail intégrés (240 % plus susceptibles)



Etude de cas : Bamboo Pipeline nouveaux employés soient opérationnels, aujourd’hui ils sont productifs au bout de deux ou trois jours ».

Si la société a sélectionné un nouveau système ERP conçu spécialement pour les entreprises de moins de 100 employés, elle compte sur lui pour s’agrandir en même temps qu’elle. Mike Cornell déclare : « Je n’ai ni les fonds, ni la patience pour migrer sur un autre système au moment où nous embaucherons l’employé numéro 101. Nous comptons utiliser ce système pendant très longtemps ».

Evaluation concurrentielle Le total des performances des sociétés interrogées a servi à déterminer si elles se classaient parmi les plus performantes, les moyennement performantes ou les moins performantes. En plus d’afficher des niveaux de performances communs, chaque classe partage des caractéristiques réparties en cinq catégories clés qui sont les suivantes : (1) processus (capacité à standardiser les processus métier) ; (2) organisation (collaboration entre les services et nomination d’un secteur d’activité responsable) ; (3) gestion des connaissances (facilitant une prise de décision proactive) ; (4) technologie (étendue de la mise en place du système ERP) ; et (5) gestion des performances (capacité à mesurer les avantages du recours à une technologie et à utiliser les résultats pour améliorer encore plus les processus-clés). Ces caractéristiques (mentionnées dans le tableau 3) servent de lignes directrices pour l’application des meilleures pratiques et sont directement liées aux performances optimales fournies via les indicateurs clés.



Tableau 3 : Le cadre concurrentiel

Meilleurs de leur catégorie Moyens Retardataires

Les procédures de l’ensemble de l’entreprise sont standardisées pour la gestion des commandes, les achats, la planification et l’exécution de la production, l’encaissement et la réconciliation financière :

Processus

80 % 66 % 56 %

Les opérations sont intégrées et coordonnées avec les unités de service, de logistique et de livraison :

62 % 55 % 44 %

Le secteur d’activité est responsable au final du succès de la mise en place :

Organisation

61 % 48 % 32 %

Les décisionnaires sont avertis par anticipation des exceptions et répondent de façon proactive :

52 % 29 % 26 %

Les décisionnaires sont avertis en temps réel lorsqu'une exception se produit et peuvent réagir immédiatement :

Connaissances

43 % 28 % 23 %

Utilisation du système ERP :

Technologie

11,4 modules mis en place en moyenne 1 78 % des fonctionnalités disponibles sont utilisées Moyenne pondérée d’utilisation du système ERP de 37,2 % 2



« La mise en place d’un système ERP au sein de notre activité principale est l’occasion de revoir nos processus, mais nous résistons à la pression qui nous pousse à être rapidement opérationnels. Nous devons mettre en balance les différentes façons de redéfinir nos processus avec l’urgence d’être prêts à fonctionner ».

~ Michael Dailey, Ellison Group, fabricant de

revêtements de surface



Pourcentage des participants qui mesurent la diminution des coûts obtenue grâce à la mise en place du système ERP :

98 % niveaux des stocks 95 % coûts d’administration 93 % coûts d’exploitation



Pourcentage des participants qui mesurent l’amélioration des délais obtenue grâce à la mise en place d’un système ERP :

Performances

Respect des délais de 94 % Livraisons complètes et dans les temps de 97 %



1. Le nombre de modules est basé sur un jeu de 24 modules ERP génériques 2. Calculée comme étant le nombre moyen de modules divisé par 24 et multiplié par le pourcentage des fonctionnalités utilisées


Capacités et activateurs D’après les résultats du cadre concurrentiel et les entretiens menés avec les utilisateurs finaux, l’analyse d’Aberdeen portant sur les entreprises les plus performantes démontre que l'ERP est une composante stratégique cruciale de la poursuite d'objectifs commerciaux. Elle fournit l’infrastructure technologique et les fonctionnalités nécessaires pour standardiser, rationaliser et automatiser les processus métier, à la fois dans le domaine de la planification et de l’exécution et dans les fonctions en amont et en aval telles que la gestion des commandes, les achats, l’encaissement et la réconciliation financière.

Processus 80 % des PME les plus performantes ont standardisé les procédures de l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit d’une étape importante à franchir avant de pouvoir automatiser ces processus avec des flux de travail ERP bien établis. La standardisation implique un plus petit nombre d’exceptions et une mise en place plus propre.

Cependant, plus l’entreprise s’agrandit, plus la standardisation est difficile. Même dans la fourchette des PME allant de 0 à 250 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel, le pourcentage de sociétés ayant des procédures standardisées pour l’ensemble de l’entreprise baisse lorsque les sociétés passent le cap des 100 millions de dollars. Les entreprises ayant atteint ce cap sont plus susceptibles de s'être développées grâce à des fusions et des acquisitions, héritant de ce fait de processus métier non standard, et dans bien des cas, de systèmes ERP déjà en place. Le nombre moyen de systèmes ERP mis en place passe de 1,2 chez les sociétés de moins de 50 millions de dollars de chiffre d’affaires à 1,6 chez les PME de plus de 100 millions de

Aberdeen mesure l’utilisation de l’ERP

Nos enquêtes quantifient l’utilisation de l’ERP en recensant quels sont les modules utilisés et dans quelle mesure les fonctionnalités de chacun de ces modules sont mises en oeuvre.

Aberdeen a dressé une liste de 24 modules ERP génériques couvrant tous les domaines fonctionnels d’une entreprise. Les participants à l’enquête cochent ceux qu’ils ont mis en place, et ce nombre de modules est divisé par 24 pour obtenir un chiffre simple, non pondéré.

Il est ensuite demandé aux participants d’estimer le pourcentage des fonctionnalités disponibles dans ces modules ayant été utilisées. Ce pourcentage est appliqué à la moyenne simple non pondérée précédemment calculée pour produire une moyenne pondérée des fonctionnalités ERP utilisées.



dollars, et ces dernières sont 20 % moins susceptibles de posséder un système ERP standardisé à l’échelle internationale.

Organisation Deux piliers des capacités organisationnelles influent largement sur le succès de la mise en place d’un système ERP. Le premier pilier est la destruction des silos fonctionnels en faveur d’une étroite intégration et coordination entre les opérations et les activités situées en amont et en aval. Le second pilier est la nomination d’un responsable du système ERP. Si l’engagement de la direction envers l’ERP est depuis longtemps reconnu comme étant une condition préalable de la réussite de la mise en place du système, le mariage des solutions technologiques avec les problèmes réels de l’activité est devenu le nouveau leitmotiv. Le directeur informatique d’aujourd’hui doit allier la connaissance des processus métier à l’expertise technique, mais les entreprises les plus performantes sont 45 % plus susceptibles de confier au final la responsabilité de la réussite de la mise en place du système ERP aux professionnels du secteur d’activité plutôt qu’au service informatique. En rendant les personnes qui devraient le plus bénéficier du système ERP responsables de sa mise en place, on obtient de plus grands avantages commerciaux.

Gestion des connaissances Les entreprises de toutes sortes et de toutes tailles d'aujourd'hui sont perchées sur des montagnes de données logées dans leur système ERP. L’efficacité des décisions fondées sur des données nécessite l’exploitation d'énormes quantités de données ERP, intégrées à des informations provenant d’autres sources. La capacité à prévoir les exceptions portant sur la qualité, la livraison, le prix ou les performances de l’entreprise constitue l'objectif suprême, en vue de réagir de façon proactive et si possible, d'éviter la catastrophe ou d'en atténuer les effets. Dans les cas où les mesures proactives sont impossibles, la rapidité est essentielle. Les rapports d’exceptions en temps réel ou presque, bien qu’étant une mesure réactive, peuvent faire toute la différence entre une décision bien ciblée et un tir au hasard. Ces deux approches ne sont pas incompatibles.

Aberdeen a remarqué qu’environ la moitié des entreprises les plus performantes (52 %) étaient capables d’avertir leurs décisionnaires pour réagir de façon proactive en anticipant les exceptions et que 43 % d’entre elles étaient capables de signaler les exceptions en temps réel afin de permettre une réaction immédiate. Même si cette propension est deux fois plus grande chez les entreprises les plus performantes que chez toutes les autres, il n’en reste pas moins que cette capacité de prise de décision fait défaut dans presque la moitié des meilleures entreprises.

Technologie Si l’ERP peut être considérée comme un unique activateur technologique, l'ampleur et la profondeur des systèmes mis en place sont très variables. La présente étude a utilisé la méthodologie standard d’Aberdeen pour mesurer l’utilisation des systèmes ERP et elle a constaté que comparées aux

« Nous espérons que le système ERP que nous avons mis en place nous aidera à conserver les avantages que nous avons obtenus par la force. Pour améliorer nos délais de livraison, nous avions d’abord augmenté notre stock de produits en cours de fabrication, bien qu’ayant réduit notre stock de produits finis. Nous essayons maintenant de diminuer tous les niveaux des stocks ».

~ Chef de projet Fabrication chez une division de taille

moyenne d’un fabricant industriel au chiffre d’affaires de

plusieurs milliards de dollars



entreprises les moins performantes, les entreprises les plus performantes ont recours à 28 % de modules ERP en plus, 45 % de fonctionnalités en plus en moyenne pondérée et qu’elles sont 44 % plus susceptibles d’utiliser une approche totalement intégrée de bout en bout pour mettre en place un système ERP. Il apparaît clairement que plus un système ERP est profondément et largement intégré à une organisation, plus les avantages commerciaux qu’il procure sont nombreux. En outre, les PME les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles que les moins performantes d'utiliser des technologies avancées telles que la gestion d'événement (16 fois plus susceptibles) et la gestion des flux de travail intégrés (240 % plus susceptibles). Ces technologies sont la solution indispensable pour fournir une meilleure visibilité et une meilleure prise de décision à travers toute l’entreprise.

Gestion des performances Certains cas isolés indiquent que la réussite d’un système ERP se mesure souvent en termes de coût et de vitesse de mise en place. Cependant, Aberdeen évalue la réussite d’un système ERP d’après les avantages commerciaux qu’il procure à l’entreprise. Pour pouvoir évaluer cette réussite, il faut pouvoir mesurer ces avantages commerciaux. Bien que cette nécessité semble intuitive et évidente, l'évaluation n'est pas une pratique universelle.

Les indicateurs que nous mesurons ont été soigneusement choisis comme étant ceux nécessaires à n’importe quel type d’activité. Qu’une entreprise fournisse un produit matériel ou un service, elle devrait s’efforcer d’en assurer une livraison complète et dans les temps. Les coûts d’administration, d’exploitation et de stockage peuvent et doivent être mesurés et il s’avère d’ailleurs qu’entre 93 et 98 % des entreprises les plus performantes mesurent la diminution des coûts et l'amélioration des délais engendrées par la mise en place d’un système ERP. Cependant, seulement 73 à 79 % des entreprises les moins performantes mesurent ces indicateurs.

Analyse d’Aberdeen : La technologie Traditionnellement, on considère que le choix d’un système ERP est une décision qui prend cinq à huit années. Cependant, Aberdeen constate que peu de systèmes ERP existants sont remplacés dans ce délai, à moins que le choix de systèmes ait été limité pour des raisons de budget ou de prévoyance et qu'il en résulte un manque de fonctionnalités. L’âge moyen des systèmes ERP en place dans les entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions de dollars est d'un peu moins de huit ans. Une fois qu'une société atteint un chiffre d’affaires annuel de 100 millions de dollars, l'âge moyen se stabilise à 10 ans.

Etant donné la maturité des produits ERP d’aujourd’hui et le niveau des investissements effectués par les principaux fournisseurs de solutions, il n’est pas déraisonnable d'attendre d’une solution ERP qu’elle grandisse en même temps que l’entreprise qui l’utilise. Pourtant, les PME sont 27 % moins susceptibles que les grandes entreprises d’avoir mis en place un système ERP dont elles pensent qu’il grandira en même temps qu’elles. Plus d’un tiers

« Nous avons remplacé notre ancienne solution il y a environ un an. Nous utilisions deux applications à la demande hébergées distinctes : une pour l’ERP et une pour le commerce électronique. Non seulement les capacités disponibles ne nous suffisaient plus, mais nous ressentions également le besoin de mieux en contrôler le fonctionnement au quotidien. Je suis maintenant certain qu’au fur et à mesure que notre entreprise s’agrandira, notre solution ERP grandira avec elle. Et ce, grâce à l’innovation du produit de notre fournisseur ERP ainsi qu’à la possibilité que nous avons d’adapter la solution sans qu’il soit nécessaire de la faire personnaliser. J’ai fait une mise à niveau il y a deux jours et tout fonctionne ».

~ Scott LaPointe, directeur informatique, Planet Inc.



Analyse d’Aberdeen : La technologie (36 %) des PME s’attendent à ce que leur solution ERP actuelle ne comble plus leurs besoins à court ou à long terme.

Figure 5 : Entreprises s’attendant à ce que leur solution ERP ne comble plus leurs besoins

15%13%

23%

43%

13%

5%

19%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Nous avons unsystème ERP quigrandira en mêmetemps que nous

Nous pensons quenotre système ERPactuel ne combleraplus nos besoins

d'ici 5 ans

Nous pensons quenotre système ERPactuel ne combleraplus nos besoinsun jour ou l'autre

Pas d'ERP. Nouspensons en

installer un dansles 5 ans à venir

PME Tous les autres


Planet Inc. (www.planetshoes.com) est un exemple de société ayant d'abord pris une décision que son directeur informatique, Scott LaPointe, décrit comme la solution du moindre coût et du moindre risque. « A l’époque, nous ne pouvions pas prévoir notre croissance. Nous cherchions à réduire les risques au minimum. Nous avons choisi l’approche consistant à acheter les fonctionnalités dont nous avions besoin à ce moment-là au prix le plus bas. Au moment de remplacer ce système, nous avons cette fois-ci pris notre décision en tenant compte de ce dont nous aurions besoin dans cinq ans et nous avons choisi un fournisseur dont nous pensions qu’il resterait à la pointe de l’industrie ».



Chapitre 3 : Recommandations d’action

Lorsqu’une entreprise essaie de faire progresser ses performances d’utilisation de l’ERP de l’état d’entreprise la moins performante à celui d’entreprise moyennement performante, ou d’entreprise moyennement performante à celui d’entreprise la plus performante, les actions suivantes lui permettront de générer les améliorations nécessaires :

Recommandations d’action pour les entreprises les moins performantes

• Utilisez l’ERP comme un moyen de standardiser et d’automatiser les processus métier. Pour les entreprises qui n’ont pas encore mis en place de système ERP, il s'agira d'une étape importante dans la création d’un système d’enregistrement à partir duquel des pistes d’audit opérationnel et financier pourront être générées, ainsi qu’un système d’enregistrement à l’échelle de toute l’entreprise. Veillez à installer les fonctionnalités de base telles que la comptabilité générale, la comptabilité fournisseurs, la comptabilité clients, la gestion des commandes, les achats et la gestion des stocks.

• Confiez la responsabilité de la mise en place du système ERP au directeur du secteur d’activité qui devrait en retirer le plus d’avantages. La mise en place d’un système ERP est un travail d’équipe nécessitant la participation de tous les services fonctionnels. Ce sont souvent les personnes que vous ne pouvez pas vous permettre de désengager de leurs fonctions quotidiennes qui sont les plus qualifiées pour prendre la tête du projet. Le directeur informatique d’aujourd’hui doit allier la connaissance des processus métier à l’expertise technique, mais les entreprises les plus performantes sont 45 % plus susceptibles de confier la responsabilité de la réussite de la mise en place du système ERP aux professionnels du secteur d’activité plutôt qu’au service informatique.

• Mesurez les coûts et le respect des délais. Avant de vous lancer dans la mise en place d’un système ERP, mesurez tous les coûts concernés ainsi que les performances en termes de respect des délais et de livraison complète et dans les temps des biens comme des services. Cela vous fournira un niveau de départ par rapport auquel vous pourrez mesurer les améliorations effectuées. Si vous avez déjà mis en place un système ERP, il n’est jamais trop tard pour commencer à mesurer les performances à intervalles réguliers ainsi qu’à chaque franchissement d’étape.

Quelques faits

√ Les entreprises les plus performantes sont 45 % plus susceptibles de confier au final la responsabilité de la réussite de la mise en place du système ERP aux professionnels du secteur d’activité plutôt qu’au service informatique

√ Entre 93 et 98 % des entreprises les plus performantes mesurent la diminution des coûts et l'amélioration des délais engendrées par la mise en place d’un système ERP



Recommandations d’action pour les entreprises moyennement performantes

• Facilitez la visibilité de données à jour et exactes pour toutes les parties prenantes importantes. Elargissez et approfondissez la portée de l’ERP à toute votre entreprise avec des utilisateurs supplémentaires afin de fournir une meilleure visibilité des fonctions financières, opérationnelles et administratives.

• Fournissez des rapports aux décisionnaires pour faciliter la prise de décisions commerciales cruciales. Evaluez les besoins des décisionnaires en matière de rapports. Au bout du compte, les décisionnaires devraient pouvoir travailler à partir de données récapitulatives pour analyser plus en profondeur les transactions qui constituent la piste d’audit fiscal et opérationnel. Actuellement, seules 41 % des PME moyennement performantes ont cette capacité. Pour combler cette lacune, commencez par comparer les besoins en matière de reporting aux rapports et renseignements disponibles dans votre système ERP. S'ils ne suffisent pas à combler vos besoins en termes de prise de décision en temps réel, travaillez avec le fournisseur de votre solution ERP pour mettre plus pleinement en place les fonctionnalités disponibles ou pour compléter les rapports existants par des renseignements en temps réel, des portails ou des tableaux de bord destinés à la direction.

Recommandations d’action pour les entreprises les plus performantes

• Profitez des technologies de gestion des flux de travail pour rationaliser les flux métier. Seules 25 % des PME les plus performantes utilisent actuellement la technologie de gestion des flux de travail intégrée à l'ERP. L’automatisation des flux de travail est une aide particulièrement efficace pour rationaliser et automatiser les processus métier (en particulier ceux qui concernent plusieurs services ou divisions) et détecter les exceptions lorsqu’elles se produisent. Plus la quantité de données collectées continue à augmenter, plus il devient important de fixer des priorités et de présenter les données stratégiques en fonction des besoins ponctuels.

• Utilisez des outils de gestion d’événement pour déclencher des alertes et avertir les principaux décisionnaires afin qu’ils puissent prendre des décisions proactives et réactives : Là encore, même si les entreprises les plus performantes sont beaucoup plus susceptibles d’utiliser actuellement la gestion d’événement (16 fois plus que les entreprises les moins performantes), seul un faible pourcentage d'entre elles (17 %) le font. En conséquence, moins de la moitié d'entre elles (45 %) disposent d'une visibilité en temps réel de tous les processus allant du devis à l'encaissement. La visibilité est une priorité chez plus de la moitié (51 %) des entreprises les plus

« Un système ERP est comparable à un levier financier : quand il est bon, il est très bon ; quand il est mauvais, il est très mauvais ; il est extrêmement dépendant du facteur humain. Les gardiens des données sont les personnes travaillant à la saisie des commandes et aux achats. Si ces personnes font une erreur, le problème se fera sentir autre part. Et c’est la comptabilité, tout au bout, qui remarquera l’erreur ».

~ Stephen Rehnberg, Contrôleur chez Companion Systems, fabricant de boîtiers

pour distributeurs de billets



performantes. La gestion des exceptions rendue possible par la gestion d’événement peut jouer un rôle important, non seulement en termes de visibilité mais aussi en accélérant les processus métier.

Analyse d’Aberdeen : Résumé

L’ERP peut jouer un rôle important dans l’accompagnement des stratégies de croissance et l’amélioration du service client et des délais d’intervention. L’évaluation de l’impact de l’ERP sur ces deux aspects est une condition essentielle de succès pour retirer des avantages commerciaux considérables d’un déploiement réussi. Si l’augmentation du chiffre d’affaires mois après mois, trimestre après trimestre et année après année est un indicateur que toute entreprise examine à la loupe, il est également essentiel de comparer la croissance prévue à la croissance réelle et 85 % des PME interrogées étaient effectivement en mesure de communiquer ce résultat. Il est également important de mettre au point des stratégies de croissance à la fois à court et à long terme et de les prendre en compte dans toute décision relative à l’ERP. Voyez au-delà de vos besoins immédiats et choisissez un logiciel et un déploiement qui continueront de vous convenir pendant les cinq années à venir.

Les performances en termes de service client sont moins nettement définies. Cependant, les indicateurs suivants sont facilement quantifiables. Votre système ERP devrait pouvoir les mesurer. Les pourcentages indiqués sont ceux des PME les ayant sélectionnés comme étant les indicateurs de service client les plus importants :

• Livraisons complètes et dans les temps exprimées en pourcentage du nombre total de commandes client (45 %)

• Fidélisation de la clientèle en termes de renouvellements de contrats ou de pourcentage de clients récurrents (44 %)

• Augmentation de la clientèle mesurée en valeur totale des commandes / contrats d’une année sur l’autre (36 %)



Annexe A : Méthodologie de recherche

Entre mai et juin 2007, Aberdeen a mené une enquête auprès de 1700 entreprises en évaluant leur utilisation de l’ERP. Plus de 1140 des participants à l'enquête venaient d'entreprises ayant un chiffre d’affaires annuel inférieur à 250 millions de dollars. En octobre 2007, Aberdeen a réinterrogé ces mêmes sociétés pour identifier leurs stratégies de croissance.

Aberdeen a complété cette enquête en ligne par des entretiens téléphoniques avec des entreprises interrogées et sélectionnées à partir de l'enquête, en rassemblant des informations complémentaires sur les stratégies, les expériences et les résultats se rapportant à l’ERP.

Les caractéristiques des entreprises invitées à participer à l’enquête sont les suivantes :

• Fonction professionnelle : L’échantillon de l’étude affiche la répartition suivante par fonction professionnelle : responsable des achats, de la chaîne d’approvisionnement ou de la logistique (14 %) ; fabrication (13 %) ; responsable ou personnel informatique (35 %) ; finance (13 %) ; responsable des processus métier (10 %), et autres (9 %).

• Intitulé de poste : L’échantillon de l’étude affiche la répartition suivante par intitulé de poste : PDG ou président (26 %) ; vice-président (8 %) ; directeur (13 %) ; responsable (32%) ; personnel, conseillers et autres (21%).

• Secteur : L’échantillon de l’étude représente les secteurs suivants : industrie aérospatiale et défense (13 %), automobile (15 %), haute technologie (25 %), biens de consommation courante y compris alimentation et boissons (16 %), industries de transformation (16 %), et fabricants d’équipements industriels (27 %). Les participants étaient autorisés à sélectionner plus d’une industrie. Les autres industries représentées comprennent les secteurs des services, la vente en gros et la vente au détail.

• Géographie : La majorité des participants à l’enquête (78 %) étaient en Amérique du Nord. Les autres provenaient de la région Asie-Pacifique (9 %) et d’Europe, du Moyen-Orient et d’Afrique (13 %).

• Taille des entreprises : Dix-huit pourcent (18 %) des participants étaient des PME plus grandes (chiffre d’affaires annuel compris entre 100 et 250 millions de dollars) ; 20 % étaient des PME de taille moyenne (chiffre d’affaires annuel compris entre 50 et 100 millions de dollars) ; et 50 % des participants étaient issus de petites entreprises (chiffre d’affaires annuel inférieur ou égal à 50 millions de dollars).

Sujet de l’étude

Les dirigeants d’entreprise invités à participer à l’étude ont rempli une enquête en ligne qui contenait des questions visant à déterminer comment l’intégration de l’ERP pouvait procurer les avantages suivants :

√ Standardiser, rationaliser et automatiser les processus manuels

√ Fournir une meilleure visibilité de l’état des données et des processus métier

√ Mieux contrôler les stocks et les plannings d’exploitation

Une enquête de suivi a été menée auprès des participants à l’enquête initiale afin de déterminer les points suivants :

√ Croissance réelle et prévisionnelle

√ Place occupée par le système ERP pour accompagner ces stratégies de croissance

√ Indicateurs utilisés pour évaluer le service client



Les fournisseurs de solutions identifiés comme partenaires de ce rapport comparatif n’ont été sollicités qu’après l’étude et n’ont nullement influencé son déroulement. Leur parrainage a permis à Aberdeen de mettre ces résultats gracieusement à la disposition des lecteurs.

Tableau 4 : Définition du cadre PACE

Présentation Aberdeen applique à ses recherches comparatives une méthode visant à évaluer les pressions commerciales, les actions, les capacités et les activateurs (PACE) qui sont révélateurs du comportement d'une entreprise dans le cadre de processus métier spécifiques. Ces termes sont définis comme suit : Pressions — Forces externes ayant un impact sur la position d’une entreprise dans un marché, sa compétitivité ou ses activités commerciales (par ex., ces pressions peuvent être de nature économique, politique et réglementaire, technologique, concurrentielle ou résulter de l’évolution des préférences des clients) Actions — Approches stratégiques qu’adopte une entreprise face aux pressions du secteur (par ex., alignement du modèle d’entreprise pour mieux exploiter les opportunités du secteur : stratégie produits/services, marchés cibles, stratégie financière, entrée en bourse et stratégie de vente) Capacités — Compétences liées au processus métier qui sont requises pour mener à bien une stratégie de l’entreprise (par ex., personnel qualifié, marque, positionnement sur le marché, viabilité des produits/services, partenaires commerciaux, financement) Activateurs — Fonctions-clés des solutions technologiques requises pour prendre en charge les pratiques commerciales dynamiques de l’entreprise (par ex., plates-formes de développement, applications, connectivité réseau, interface utilisateur, formation et assistance, interfaces des partenaires, nettoyage et gestion des données)




Tableau 5 : Définition du cadre concurrentiel

Présentation Le cadre concurrentiel d’Aberdeen classe les entreprises selon trois catégories différentes de pratiques et de performances : Entreprises les plus performantes (20 %) — Meilleures pratiques utilisées actuellement, sensiblement supérieures aux normes moyennes du secteur et se traduisant par les meilleures performances. Entreprises moyennement performantes (50 %) — Pratiques représentant la moyenne, ou la norme, et se traduisant par des performances moyennes. Entreprises les moins performantes (30 %) — Pratiques sensiblement inférieures à la moyenne du secteur et se traduisant par des performances médiocres.

Dans les catégories suivantes : Processus — Quelle est l’étendue de la standardisation de ce processus ? Quelles sont l’efficacité et l’efficience de ce processus ? Organisation — Quelle est l’organisation actuelle de votre entreprise pour la gestion et l’optimisation de ce processus spécifique ? Connaissances — Quel est le niveau de visibilité dont vous disposez dans les données-clés et les connaissances requises pour gérer ce processus ? Technologie — Quel niveau d’automatisation avez-vous utilisé pour prendre ce processus en charge ? Comment cette automatisation est-elle intégrée et alignée ? Performances — Quels sont les éléments évalués ? A quelle fréquence ? Quelles sont les performances réelles de votre entreprise ?


Tableau 6 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel

Interaction entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel L'étude d'Aberdeen révèle que les entreprises qui identifient les pressions les plus sensibles et qui prennent les mesures les plus radicales et les plus efficaces sont les plus susceptibles de générer des performances supérieures. Le niveau de compétitivité d'une entreprise dépend fortement de ses choix PACE et de leur application.




Annexe B : Etudes connexes d’Aberdeen

Les éléments d’étude connexes d'Aberdeen constituant une aide ou une référence pour ce rapport sont les suivants :

• The 2007 ERP in Manufacturing Benchmark Report, juillet 2007

• ERP: The Last Bastion of Resistance to Software as a Service, juin 2007

• When Replacing ERP – Size Matters, juillet 2007

• Taking the ERP Plunge for the First Time, juillet 2007

• The Total Cost of ERP Ownership, août 2007

• The Total Cost of ERP Ownership in Small Companies, août 2007

• The Total Cost of ERP Ownership in Mid-Size Companies, août 2007

• The Total Cost of ERP Ownership in Large Companies, août 2007

• Two Worlds Converge: Enterprise Applications Meet the Desktop, septembre 2007

• ERP in the Mid-Market: Serving the Needs of 1.2 Million Businesses, septembre 2007

• The Role of Enterprise Project Management in Productivity, octobre 2007

Pour plus d’informations sur ces publications ou toute autre publication d’Aberdeen, visitez notre site à l’adresse suivante : www.Aberdeen.com.

Auteur : Cindy Jutras, Vice-présidente et directrice du groupe [email protected]

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L'ERP chez les PME, un examen des stratégies de croissance

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