La relation PME-Grand-Groupes - Clarans consulting · PME » dans les stratégies Achat), ! ... "...

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MASTER ACHAT SÉMINAIRE SOUS LA DIRECTION DE GUY ELIEN LA RELATION PME-GRANDS GROUPES ou comment réguler les effets des stratégies achats des grands groupes dans leurs relations avec leurs fournisseurs de type PME
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    12-Sep-2018
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  • MASTER ACHAT

    SMINAIRE SOUS LA DIRECTION DE GUY ELIEN

    LA RELATION PME-GRANDS GROUPES ou comment rguler les effets des stratgies achats des grands groupes dans leurs relations avec leurs fournisseurs de type PME

  • MASTER ACHAT

    introduction

    2

    Crise financire, conomique, envoles stratosphriques des matires premires... Les effets de la mondialisation et laffermissement de leuro nous ont fait entrer de plain-pied dans une rcession conomique globale de laquelle nmergeront que les plus talentueuses de nos entreprises.

    Pour qu'elles ragissent, nous devons donner aux PME europennes confiance en elles. Elles doivent prendre conscience de leur talent, pour nourrir des ambitions lgitimes.

    Des mesures simples, peu coteuses, faciles mettre en place et frappes au coin du bon sens pourraient permettre de relles avances. Cest dans cet esprit que nous nous devons de crer le modle collaboratif de demain, entre nos majors et ce vivier extraordinaire que reprsente le tissu des PME europennes.

    AVANT PROPOS

  • MASTER ACHAT

    introduction

    LIMINAIRE

    3

    Leaders de notre industrie, vous qui tes les grands donneurs d'ordre, nous vous invitons :

    Considrer comme un potentiel non encore compltement explor les capacits dinnovation des PME.

    Evaluer les risques de la pauprisation de notre tissu industriel au profit, court terme, des pays bas cot,

    Valoriser, dans en toute objectivit, lapport en valeur ajoute des activits non stratgiques externalises auprs de structures plus flexibles, plus mobiles et plus agiles,

    Donner accs un plus grand nombre de PME votre portefeuille achat en assouplissant les critres dhomologation et de rfrencement fournisseurs (intgration du Pacte PME dans les stratgies Achat),

    Assurer un leadership tutorial dans laccompagnement des PME ou des groupements de PME lexportation,

    Considrer comme matrisable le risque de dfaillance financire des petites structures par la normalisation des habitudes dhyper-ngociation et de rglement.

  • MASTER ACHAT

    introduction

    LENVIRONNEMENT CONOMIQUE (PRIMTRE FRANCE)

    AU SOMMAIRE

    LAPPROCHE DE LA RELATION PME-GRANDS GROUPES

    SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS

    1

    2

    3

  • MASTER ACHAT

    CHAPITRE # A

    PME et Grands Groupes

    Interdpendance des grands groupes et des pme

    Une relation complexe mais ncessaire

    LENVIRONNEMENT CONOMIQUE

    1

    2

    3

    Galle DELAPORTE Evan VALAT intervenants

  • CHAPITRE L Environnement conomique 6 A

    A | 1 PME ET GRANDS GROUPES Une catgorisation selon la Loi LME (2008)

  • CHAPITRE

    PME ET GRANDS GROUPES

    7

    Grands Groupes PME

    Nombre 217 138 000

    Effec8fs 30,1% de lemploi (3,5 millions

    de salaris)

    28% des salaris

    60% < 20 salaris 11% > 50 salaris

    Valeur ajoute 33,2% 44%

    Part linterna8onal 50% 10%

    Poids dans limpt 26% de limpt 31% de limpt

    L Environnement conomique A

    A | 1

  • CHAPITRE

    PME ET GRANDS GROUPES

    Grands groupes

    L Environnement conomique 8

    PME, Grands Groupes et secteurs dactivit

    A | 1

    PME

    A

  • CHAPITRE

    PME ET GRANDS GROUPES

    PME: Crdit Impt Recherche 6.5Mds de travaux de R&D en 2011, soit prs de 14% de la DIRD (Dpense

    intrieur de R&D 3 brevetssur 10 pardesPMEoudesETI 23% du total des brevets publis les ples de comptitivit jouent un rle attractif vis--vis des PME car 8

    nouveaux membres sur 10 sont des PME

    Grands groupes 36% des dpenses intrieures en R&D 57% des demandes de brevets Reoivent 38% des dpenses dclares au titre du Crdit Impt Recherche MAIS seulement 27% des chercheurs

    9

    A | 1

    L Environnement conomique A

  • CHAPITRE

    INTERDPENDANCE DES GRANDS GROUPES ET PME

    PME Capacit de financement

    Moyens en termes de ressources/machines etc.

    Conqute nouveaux marchs Rseau de distribu]on Monte en gamme

    Crdibilit commerciale

    Grandes Entreprises Solliciter un SF spcifique

    U]liser le fort poten]el d'innova]on Profiter de la souplesse et rac]vit Focalisa]on sur son cur de m]er

    L Environnement conomique 10

    Bnfices mutuels

    A

    A | 2

  • CHAPITRE

    INTERDPENDANCE DES GRANDS GROUPES ET PME

    Dfinition: engage, un instant prcis, dans un processus dinnovation quil ait abouti ou non, que le chemin emprunt soit externe (prestation de R&D) et/ou interne (programme dinnovation que cet acte soit ponctuel ou, permanent

    START-UP? 40 % ont plus de 10 ans Innovation en termes de produits / processus

    Partenariat: pour Ampleur de la relation

    2/3 des PME ralisent plus de la moiti du CA avec des grands groupes 23% des achats des grands groupes sont passs auprs de PME 100% des PME innovantes ralisent plus de 80% de leur CA avec des grands

    groupes

    L Environnement conomique 11 A

    La PME innovante

    A | 2

  • CHAPITRE

    UNE RELATION COMPLEXE MAIS NECESSAIRE

    Recours la Mdiation inter-entreprises :

    Non respect des dlais de paiement Rupture brutale de contrat Dtournement de la proprit intellectuelle Modifications unilatrales Conditions contractuelles imposes la formation du contrat Contrat prix ferme Activits non rmunres Modalits de commandes

    L Environnement conomique 12

    Une entente complexe

    A

    A | 3

  • CHAPITRE

    UNE RELATION COMPLEXE MAIS NECESSAIRE

    Des Grandes Entreprises difficilement accessibles aux PME: Quels correspondants? Critres dhomologation et de rfrencement Dfinition des taux de dpendance

    Des PME qui prfrent se spcialiser sur un march de niche

    Le manque de visibilit des PME par les Grands Groupes A linternational, des sous-traitants trangers plutt que des PME pour

    conforter une implantation

    L Environnement conomique 13

    Une entente complexe

    A

    A | 3

  • CHAPITRE

    UNE RELATION COMPLEXE MAIS NECESSAIRE

    Incohrence entre stratgies Achats et PME:

    Objectif n1 = rduction des cots Massification des Achats Rationalisation du panel Optimisation du free cash-flow

    L Environnement conomique 14

    Une entente complexe

    A

    A | 3

  • CHAPITRE

    UNE RELATION COMPLEXE MAIS NECESSAIRE

    Pour les PME: Une croissance du Chiffre dAffaires Une proximit avec les Grands Groupes, un levier pour linnovation Une meilleure crdibilit Un accs linformation

    Pour les Grands Groupes: Les PME au cur de lconomie franaise Des structures souples, ractives et surtout innovantes Ils sont des donneurs dordres Concepts de filires intgres et de partenariats

    L Environnement conomique 15

    Des relations ncessaires

    A

    A | 3

  • MASTER ACHAT

    CHAPITRE #B

    La complexit du march (mondial) et ses enjeux

    Les diffrents types de relations possibles

    Des stratgies qui sopposent

    Les instances de rflexion, de gouvernance et daction

    Le rle de la fonction achat

    LAPPROCHE DE LA RELATION PME-GRANDS GROUPES

    1

    2

    3

    4

    5

    intervenants Mehdi Amour Laura Zanelli

  • CHAPITRE

    LA COMPLEXIT DU MARCH MONDIAL ET SES ENJEUX

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes

    17

    B

    Limportance de la sous-traitance trangre en France 18% des entreprises franaises de plus de 50 salaris 28% des multinationales bases en France

    Quelles sont les causes?

    La monte en puissance des

    pays mergents

    La crise de 2008 Le cot du travail

    B | 1

  • CHAPITRE

    LA COMPLEXIT DU MARCH MONDIAL ET SES ENJEUX

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 18 B

    Les consquences

    Incompatibilit avec la politique RSE

    Fuites technologiques, risques de copies

    Concurrence insupportable pour les PME occidentales

    B | 1

  • CHAPITRE

    LES DIFFRENTS TYPES DE RELATIONS POSSIBLES

    PME/ Grands groupes : une diffrence de taille Effectif Chiffre daffaire

    Environnement co et social en volution + Mondialisation + Marchs en mutation Problmatique : PME = rels atouts technologiques mais consommation intrieure insuffisante Grands groupes = dsir de simposer et de dvelopper un avantage concurrentiel

    MISE EN COMMUN DE CONNAISSANCES ET DE MOYENS

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 19

    Avantages tirs de la collaboration

    PME Ressources humaines et technologiques +

    importantes Rseau de professionnels

    Grands groupes

    Rduction des cots Innovation Savoir-faire Flexibilit

    B | 2

    B

  • CHAPITRE

    LES DIFFRENTS TYPES DE RELATIONS POSSIBLES

    2 types de relations entre PME et Grands groupes : Le partenariat Laccompagnement

    Partenariat (ou coopration) = contrat gnral Le grand groupe dlgue la fabrication ou la ralisation dune prestation la PME. Levier de dveloppement et de structuration + Idal pour les solutions innovantes

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 20

    Favoriss par des disposi8fs comme le Pacte PME ou le label Rela8ons fournisseur responsables

    Levier de dveloppeme

    nt et de structura]on

    Idal pour les solu]ons innovantes

    3 types de partenariats possibles :

    La PME sous traitante La PME fabricante La PME co-dveloppeur

    B | 2

    B

  • CHAPITRE

    LES DIFFRENTS TYPES DE RELATIONS POSSIBLES

    Laccompagnement = pas forcment de but commun Le grand groupe aide la PME concrtiser son projet de dveloppement linternational

    Informations sur pays cibl, barrires lentre, concurrence

    Soutien possible par investissements financier et/ou matriel 2 formes possibles : Le parrainage Le portage (association Pacte PME International)

    Portage conseil Portage abri = PME profite des infrastructures Portage stratgique

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 21

    REL

    TREM

    PLIN

    B | 2

    B

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Les stratgies des grands groupes Stratgies dinternationalisation

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 22 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Les stratgies des grands groupes Stratgies dinternationalisation

    Stratgie Globale La standardisation est la base de cette stratgie. 1 produit pour 1 march unique (monde). Localisation de la production dans les pays low cost afin de raliser des conomies dchelle.

    Stratgie Internationale Faible adaptation des produits aux marchs Les activits de soutien et de base amont sont centralises. Les activits de base aval seront adaptes en fonction des contraintes locales. Cette stratgie est considre comme le premier stade dinternationalisation dune entreprise.

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 23 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 24 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Les stratgies des grands groupes Stratgies dinternationalisation Stratgie Transnationale

    La stratgie Think Global, act local Concilie les avantages de la standardisation et ceux de la stratgie de diffrenciation. Coopration entre les grands groupes et acteurs locaux.

    Stratgie Multinationale

    Stratgie base sur la diffrenciation. Production localise dans chaque march cible. Objectif de rpondre prcisment aux conditions de chaque march national vis Lapproche de la relation PME-Grands groupes 25 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 26 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Les stratgies des PME Renforcer sa position locale avec les stratgies globales Stratgie de Diffrenciation

    Se diffrencier de la concurrence grce ses produits. 3 Diffrenciations possibles : le produit, le service ou limage. Stratgie de diffrenciation = Stratgie de niche Stratgie de Diversification

    Stratgie de la thorie du portefeuille Impact sur la fonction Production et RH. 5 types de diversification : survie, confortement, horizontale, verticale et concentrique.

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 27 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    DES STRATGIES QUI SOPPOSENT

    Les stratgies des PME Renforcer sa position locale avec les stratgies globales Stratgie de Spcialisation

    Concentration des forces de lentreprise. Caractristiques : lexpansion gographique des activits de lentreprise et ladaptation rgulire des produits et/ou services aux besoins des consommateurs. Objectifs : obtenir un ou plusieurs avantages concurrentiels.

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 28 B

    B | 3

  • CHAPITRE

    LES INSTANCES DE RFLEXIONS, DE GOUVERNANCE ET DACTIONS

    Le savoir-faire des uns contre les contrats des autres

    Les grands groupes doivent accompagner les PME faire le premier pas

    Les PME souhaitent davantage de dialogue et de partenariat.

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 29 B

    B | 4

  • CHAPITRE

    LES INSTANCES DE RFLEXIONS, DE GOUVERNANCE ET DACTIONS

    Le Pacte PME dploie des activits qui sarticulent en trois volets: les changes, les programmes et lautorgulation

    Constat : Plus de commandes auprs des PME Les collectivits prennent soin des PME Les entreprises les plus vertueuses sont celles des filires

    aronautique

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 30 B

    B | 4

  • CHAPITRE

    LE RLE DE LA FONCTION ACHAT

    Pour aider les PME: Rle dassociations telles que:

    Le Comit Richelieu a t cr en 1989 linitiative de cinq PME de haute technologie dans le secteur de la dfense

    Lassociation Pacte PME a t cre en juin 2010

    Lapproche de la relation PME-Grands groupes 31 B

    B | 5

  • MASTER ACHAT

    CHAPITRE #C

    Les critres de slection et dhomologation

    Ladaptation / transformation des comportements

    Les outils de contrle des relations PME Grands groupes

    Les bonnes pratiques

    Synthse et recommandations

    SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS

    1

    2

    3

    4

    5

    Eric Vinsonneau Lise Rissel intervenants

  • CHAPITRE

    LES CRITRES DE SLECTION ET DHOMOLOGATION

    1 Cot global dacquisition

    q Dcomposition des cots claire q Considration du Cot total q Rentabilit court terme

    2 La qualit q Critre de slection primordiale q Matrise du produit ou du service recherch.

    3 Le taux de dpendance

    q Prise en compte du taux de dpendance

    q Critre dcisif pour les PME

    4 - Les rfrences professionnelles

    q Rvlateur du savoir faire q Ancrage sur le march q Runion possible entre PME pour rpondre un appel doffre

    Synthse et Recommandations 33 C

    C | 1

  • CHAPITRE

    LES CRITRES DE SLECTION ET DHOMOLOGATION

    5 Les dlais

    q Dlais annoncs conformes au besoin q Performance passe du fournisseur si connue q Systmes logistiques souvent chers et complexes pour les PME

    6 La sant financire

    q Prennit de lentreprise collaboratrice q Rseau de sous-traitance pour rpartir le risque thorie du portefeuille q Manque de flexibilit des PME et dpendance du march

    7 La performance RSE

    q Certifications et normalisation q Manque de moyen pour la certification des PME

    8 Les niveaux de capacit

    q Volumes disponibles chez le fournisseur en fonction du besoin q Limite gnrale de la capacit de production des PME

    Synthse et Recommandations 34 C

    C | 1

    Les critres de slection limitent laccs au march des PME Asymtrie dans la relation

  • CHAPITRE

    LADAPTATION / LA TRANSFORMATION DES COMPORTEMENTS

    Asymtrie dans la relation -> Source de conflits, dincomprhensions = frein au dveloppement de la relation

    SOLUTION: Modification des comportements grce la Conduite du

    changement Technique de gestion destine favoriser ladhsion des bnficiaires aux projets

    Les objectifs de la conduite sont:

    Adhsion des principaux acteurs au projet: Communication, formation, accompagnement

    Transformation: Mise en action oprationnelle volution: Consquence moyen et long terme de la phase de transformation

    Synthse et Recommandations 35

    Ncessit dun changement

    C

    C | 2

  • CHAPITRE

    LADAPTATION / LA TRANSFORMATION DES COMPORTEMENTS

    Soutien de la direction : Crer une vision commune, partage par les conducteurs du changement Fournir un maximum dinformations Grer les remous provoqus par les inquitudes

    Prsence et encadrement assidus des managers Communication omniprsente :change interactif tous les niveaux

    Synthse et Recommandations 36 C

    C | 2

    Moyens daccompagnement

  • CHAPITRE

    LADAPTATION / LA TRANSFORMATION DES COMPORTEMENTS

    Certaines grandes entreprises mettent dsormais en place des structures prennes, des cellules de conduite du changement charges de grer toutes sortes de projet.

    Les PME peuvent toutefois tre en mesure dadopter une dmarche de conduite de changement plus petite chelle.

    Dsquilibre entre les PME et les groupes

    Synthse et Recommandations 37 C

    C | 2

    Une asymtrie persistante

  • CHAPITRE

    LES OUTILS DE CONTRLE DES RELATIONS PME -GRANDS GROUPES

    Association de 56 grands groupes Objectif : transformer les PME en ETI Un outil de contrle : le baromtre fournisseurs

    Objectif : valuer la qualit de la relation PME - grands groupes 4 thmatiques :

    Innovation Relations contractuelles Relations partenariales Leviers

    Un rfrentiel des bonnes pratiques : Encourager linnovation des PME, Adopter une vision partenariale, Ajuster les critres de slection lors des appels doffres, Autoriser la dpendance conomique temporaire, Simplifier et allger les processus de contractualisation des grands groupes, Favoriser les rapprochements PME grand comptes.

    Synthse et Recommandations 38 C

    C | 3

    LE PACTE PME

  • CHAPITRE

    LES OUTILS DE CONTRLE DES RELATIONS PME -GRANDS GROUPES

    Rsultats 2014 : Respect de la proprit intellectuelle des PME Informer sur les besoins linternational et les opportunits de march

    ltranger Capacit des grands groupes soutenir les PME Maintien des marges fournisseurs

    Limites :

    Seulement 50 groupes Risque de dpendance voire de rachat si allocation de gros volumes dachats aux

    PME (problme de capacitaire en jeu) Pas de rglementation mise en place Outil de communication plutt quun outil de contrle

    Synthse et Recommandations 39 C

    C | 3

    LE PACTE PME

  • CHAPITRE

    LES OUTILS DE CONTRLE DES RELATIONS PME -GRANDS GROUPES

    dont celle des PME en les transformant en ETI Des organismes publics destins au soutien des PME :

    BPI France Mdiations nationales des relations interentreprises et des marchs publics

    Limites : Pas de rel outil de contrle des relations PME grands groupe Pas de gouvernance nationale

    a Pas de relle protection des PME

    Synthse et Recommandations 40 C

    C | 3

    LA LOI MACRON

    Propose le 10/12/2014 par le ministre de lconomie

    Favoriser la croissance de la France

  • CHAPITRE

    LES BONNES PRATIQUES

    Synthse et Recommandations 41 C

    C | 4

    Encourager linnovation des PME : Plus de considration concernant la capacit dinnovation des PME

    Partage de stratgie aboutissant une vision partenariale : Souligner lapport mutuel de ces deux types dacteur

    Ajuster les critres de slection en fonction de la taille de lentreprise : Garantir la participation des PME lors dun appel doffres Assouplir les critres dhomologation et de rfrencement Le taux de dpendance fournisseur ne doit pas tre un critre conomique

    dterminant

    Autoriser la dpendance conomique temporaire : Encourager les PME mettre en place un plan dactions pour diversifier son

    portefeuille clients.

  • CHAPITRE

    LES BONNES PRATIQUES

    Synthse et Recommandations 42 C

    C | 4

    Allger les processus de contractualisation des grands groupes : Standardisation de la structure des contrats Diffrencier les CGA en fonction de la typologie des entreprises

    Nominer un correspondant PME au sein des grands comptes : Inciter les acheteurs instaurer un vrai dialogue et favoriser une relation

    long terme avec les PME S'appuyer sur ce mdiateur pour ngocier des contrats d'une plus longue dure

    Favoriser les rapprochements PME grand compte : Dvelopper le regroupement ou la co-traitance entre PME, afin d'avoir plus de

    poids sur les marchs.

  • CHAPITRE

    SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS

    Synthse et Recommandations 43

    Reprise du SWOT du point de vue des PME

    C

    C | 5

  • CHAPITRE

    SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS

    Travail en collabora]on

    Raisonner en termes de TCO lors de la ngocia]on

    Pra]quer lcoute ac]ve cerner les stratgies et mo]va]ons

    Dvelopper des indicateurs de performance

    Prendre en compte les risques de dpendance rciproque

    Synthse et Recommandations 44

    Recommandations et axes damlioration entre PME et grands groupes

    C

    C | 5

  • CHAPITRE

    SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS

    Faire connatre les PME aux collaborateurs

    Megre en place un plan dAc]on PME

    Consulter des PME non rfrences

    Sadapter aux processus des PME Assouplir les poli]ques achats

    Synthse et Recommandations 45

    Recommandations et axes damlioration au niveau des grands groupes

    C

    C | 5

  • CHAPITRE

    SYNTHSE ET RECOMMANDATIONS

    Dvelopper un avantage concurren]el tre un acteur local important

    Communiquer auprs des grands groupes

    Nommer un correspondant en lien direct avec le groupe

    Souvrir linterna]onal

    Synthse et Recommandations 46

    Recommandations et axes damlioration au niveau des PME

    C

    C | 5

  • MASTER ACHAT

    CONCLUSION

    Faut-il crer une loi protgeant vritablement les PME?

    Crer un code des socits afin de mieux contrler les relations PMEgrands groupes et sassurer de lquilibre dans les rapports de forces?