L'Entreprise Orienté Client

L’entrepriseorientée clientLe consommateur a changé. Plus exigeant, plus individuel, en

quête de sens et des valeurs, il ne répond plus aux stratégies dumarketing de masse. Sa consommation est active, personnelle

voire éthique. Il veut être reconnu et traité comme un individu àpart entière.

Dans une économie hautement concurrentielle, c’est la qualité duservice au client qui bien souvent fait la différence. Les entreprisessont donc de plus en plus nombreuses à personnaliser leurs produitset leurs services en fonction de leurs clients. Dans cette tendance,les nouvelles technologies de l’information et de la communicationjouent un rôle fondamental pour connaître ses clients et répondre àleurs besoins.

Les entreprises n’ont plus les moyens de dépenser leurs budgetsdans des campagnes de promotion dont la pertinence et la rentabi-lité ne sont pas assurées. Elles doivent impérativement réorienterleur stratégie et leur marketing pour toucher le bon client et luioffrir des services et des produits adaptés à ses exigences.

Tourner l’ensemble de l’entreprise — marketing, production et ser-vices — vers la satisfaction et la fidélisation du client devient doncl’enjeu majeur des organisations.

A travers une sélection de livres, nous vous proposons de faire lepoint sur les principes et les stratégies de l’entreprise orientée client.

• 1 — Mobiliser l’entreprise autour du client.(page 3)Développer une stratégie de service, orienter l’ensemble des acteurset des partenaires de l’entreprise vers la fidélisation du client ren-table et piloter l’entreprise autour du client.

• 2 — Enchanter ses clients.(page 8)Adapter le marketing, la stratégie et les produits aux nouvelles exi-gences des consommateurs, innover pour répondre aux besoins desclients, créer de la valeur pour le client.

MANAGERISLe point sur…

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Sommaire

2 MANAGERISLe point sur…

N° 5 Septembre-Octobre1998

Mobiliser l’entreprise autour du client

Développer une stratégie de service

Piloter la valeur pour le client

Développer un «marketing simultané»

Développer une stratégie de fidélisation

Développer un marketing différencié

Enchanter ses clients

Innover pour repondre aux attentes des clients

S’adapter aux nouvelles exigences des clients

Développer la personnalisation de masse

Créer l’intimité-client

Optimiser la valeur du portefeuille-clients

Sources complémentaires

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ts

Trop d’entreprises focalisent leurs efforts sur la qualité de leur offre et négli-gent la qualité de la relation avec le client. Or, c'est pourtant un facteur cléde sa satisfaction. The Service Profit Chain montre que la mise en œuvre

d’une stratégie de service permet d’améliorer la rentabilité de l’entreprise de façonconsidérable.• Les principes de la stratégie de service. Le profit et la croissance sont liés à la fidélisation des clients. Plus un client estsatisfait, plus il accordera de la valeur à la prestation et plus il sera fidèle à l’entre-prise. Ce qui se traduit par une aug-mentation des profits de l’entreprise.. La satisfaction du client dépendfortement de la qualité de la rela-tion avec l'entreprise. Il est bien sûrnécessaire d'apporter satisfactionsur la prestation fournie en délivrantle résultat attendu (rapidité de servi-ce, par exemple). Mais pour faire ladifférence, il est très important d’ap-porter au client une écoute et uneattention particulière, de faire preu-ve de courtoisie, etc.. La satisfaction des clients dépendde la satisfaction des employés :-plus les employés sont satisfaits etmotivés, plus ils contribuent à lasatisfaction des clients en faisantpreuve, par exemple, d’un meilleurcontact ou d’une meilleure efficaci-té dans la façon de fournir la pres-tation ;-réciproquement, la satisfaction desclients contribue à accroître la satis-faction des employés, en générantun sentiment de fierté du travailaccompli.• Mettre en œuvre une stratégiede servicePour mettre en œuvre une stratégie deservice, il faut se donner commeobjectif de satisfaire pleinement 100 %de ses clients. Pour cela, il faut :. Sélectionner ses clients et élimi-ner les clients peu rentables :-éliminer les clients qui attachentpeu d’importance à la façon dont ilssont servis, car ils sont souventopportunistes et changent constam-ment de fournisseurs ;-éliminer aussi les clients chronique-ment indifférents, peu sensibles aux efforts de satisfaction entrepris.. Sélectionner judicieusement ses collaborateurs. Recruter ses employés pourleurs qualités relationnelles plutôt que pour leurs compétences techniques. Il estsouvent plus facile de former aux secondes qu'aux premières.. Porter une attention particulière à la gestion des problèmes et de la satisfac-tion des clients : -Provoquer le dialogue avec les clients pour les inciter à avouer leur mécontente-ment.-Apprendre à connaître le client pour prendre en compte ses préférences au coursd’une prestation. Pour une compagnie aérienne, cela peut par exemple consister àenregistrer les préférences de placement de ses clients (fumeur, hublot, etc.).-Bâtir une organisation capable de traiter rapidement les plaintes des clients. Parexemple, créer un département chargé d’étudier les problèmes pour y répondrerapidement, ou décentraliser les responsabilités pour donner une plus grande lati-tude d’action au personnel en contact avec le client.. Sensibiliser les employés à l’importance de fidéliser le client. Par exemple, enliant leur rémunération à la satisfaction des clients. ■

Développer une stratégie de service

M O B I L I S E R L ’ E N T R E P R I S E A U T O U R D U C L I E N T

Source :

The Service Profit ChainJames L. Heskett, W. Earl Sasseret Leonard A. Schlesingeréd.The Free Press, 1997

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Pour beaucoup, Qualité signifie encore "zéro défaut". D’autres vont plusloin et visent la satisfaction des clients. Managing Customer Valuemontre qu'il faut aller encore au-delà : il faut fournir à ses clients une

valeur supérieure à celle des concurrents. Il s’agit, pour un niveau de prixdonné, d’offrir à ses clients une qualité perçue supérieure à celle proposée parla concurrence.

■ Comment connaître la valeur perçue par le client ?Pour mesurer la valeur perçue parle client, il faut parvenir àconnaître trois éléments :. Le niveau relatif de qualité per-çue. Dans quelle mesure monoffre répond-elle mieux ou moinsbien que celle de mes concurrentsaux attentes des clients ?. Le niveau relatif de prix perçu.Comment mes clients perçoivent-ils le prix de mes produits par rap-ports à ceux de mes concurrents ?. La valeur relative perçue. Enconfrontant les critères de qualitéet de prix relatifs perçus, onobtient une indication de rapportqualité/prix qui permet d’évaluer lavaleur relative perçue de son offrepar rapport à celle de la concur-rence.

■ Comment agir sur la valeurperçue par le client ?Pour modifier la perception de lavaleur par les clients, on peut :. Améliorer son offre. Il faut pourcela recenser les départements del’entreprise qui ont un impact surles différentes composantes de lavaleur perçue, et les amener àintervenir dans le sens d’une amé-lioration.. Corriger les écarts de percep-tion. Il arrive que la valeur perçuene corresponde pas à la réalitéobjective du marché. Par exemple,AT&T est parvenu par une cam-pagne publicitaire à corriger la per-ception erronée qu'elle était 20 %plus chère que ses concurrents.

■ Piloter la valeur pour le clientPour mettre en œuvre un véritable management de la valeur pour le client, lesentreprises doivent respecter plusieurs conditions :. Avoir un management cohérent. La juxtaposition de multiples systèmes depilotage génère des incohérences nuisibles au développement d’objectifs com-muns d’amélioration. Il faut veiller à intégrer la valeur pour le client de façoncohérente dans les différents systèmes de management : planification straté-gique, budgétaire, mesure de la performance, rémunération.. Bâtir un système de navigation stratégique. Rassembler l’ensemble des don-nées clés pour la conduite de l’entreprise, de préférence sous forme de gra-phique, afin de donner à l’ensemble des responsables les mêmes informationsclés de pilotage, comprises par tous. . Organiser une "salle des cartes". Il s’agit de configurer une salle de réuniondans laquelle sont affichées en permanence les informations clés de l’entrepri-se. Les discussions s’appuient ainsi naturellement sur l’ensemble des donnéesimportantes. Cette organisation permet une approche globale et une visioncommune des problèmes et du pilotage. ■

Piloter la valeur pour le client




Source :

Managing Customer ValueBradley T. Gale

éd. The Free Press1994

Pour vousprocurerles sources citées,ou les synthèsesManageris,contactez-nousau 01 42 57 70 67

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Devant les nouvelles exigences des consommateurs et des marchés, lesentreprises sont amenées à reconsidérer leur approche traditionnelle dumarketing. Concurrent Marketing explique les raisons de cette remise

en cause et propose de mettre en place un “marketing simultané”, qui a pourambition principale de décloisonner les activités de l’entreprise.■ Pourquoi faut-il remettre en cause l’approche traditionnelle du marketing ? Généralement, les entreprises répartissent les tâches de marketing entre 3 acti-vités : le marketing produit, la vente et les services aux clients. Cette organi-sation génère un cloisonnementde moins en moins compatibleavec les exigences des marchés.Par exemple, pour pouvoir seg-menter plus finement son marché,un chef de produit doit pouvoirs’associer étroitement aux com-merciaux, source clé d'informationsur les clients.■ Comment mettre en place unmarketing simultané ?Pour mettre en place un marketingsimultané, une entreprise doit :. Mettre en place une structurequi coordonne les activités demarketing. Cette équipe coordon-ne le marketing des produits, lavente et le service après vente,mais aussi tous les départementsimpliqués dans les activités demarketing. IBM a créé une telleéquipe pour lancer l'AS400 : celalui a permis d'éviter les déboiresconnus sur le 9370, liés à des déca-lages entre les annonces marke-ting et la réalité commerciale.. Confier la gestion des princi-paux clients à l’équipe de coordi-nation marketing. Il s'agit soitclients à fort volume, mais aussides clients innovants, ou ouvertsau dialogue. En confier la gestionau groupe de coordination aide àconcevoir des produits à même defidéliser les clients stratégiques etde conquérir les marchés émer-gents.. Développer un système d’infor-mation marketing commun.L’élaboration d’un système d’infor-mation marketing unique et parta-gé présente de nombreux avantages. Trop souvent, l’analyse des coûts d’uneopération marketing implique de regrouper des informations comptablesréparties entre différents services. Une base de données marketing communepermet de tenir compte des besoins de chaque département pour concevoir unsystème exploité et optimisé par tous.. Créer une culture commune à tous les services marketing. Cela passe parune politique fédératrice de gestion des ressources humaines :-faire évoluer les collaborateurs au sein de l’ensemble des départements marke-ting et rompre avec les trajectoires habituelles qui font d’un commercial un futurdirecteur des ventes ou d’un chef de produit un futur directeur marketing ;-mettre en place un système commun d’évaluation de la performance et deprime ;-développer un système de formation transversal et des formations communesà l’ensemble des services. ■

Développer un "marketing simultané"




Source :

Concurrent MarketingFrank V. Cespedeséd. Harvard Business School Press1995

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Les entreprises ont compris l’importance de fidéliser leurs clients. Mais sans avoirtoujours conscience des véritables enjeux et des ressorts internes qui soutiennentune telle démarche. L’effet loyauté montre les effets bénéfiques d’une stratégie

globale de fidélisation qui porte sur l’ensemble des partenaires de l’entreprise : clients,employés, investisseurs.La fidélité est un levier clé de la rentabilité, qu’il faut développer à 3 niveaux de l’entre-prise :

. Accroître la fidélité des clients. Plus un client reste fidèle à l’entreprise,plus il est rentable :-il coûte moins cher à prospecter ;-il augmente souvent son volumed’achat ;-il coûte moins cher à servir, car ilapprend à utiliser son fournisseur plusefficacement et le fournisseur connaîtmieux ses besoins ;-il recommande volontiers l’entrepriseà d’autres clients potentiels ;-il accepte de payer plus cher le servi-ce qui lui est offert.. Accroître la fidélité des employés. Les employés fidèles améliorent la ren-tabilité de l’entreprise car :-ils permettent de réduire les coûtsd’encadrement (ils sont autonomes),de formation (ils sont opérationnels)et de recrutement (ils "vendent" sou-vent l’entreprise à l’extérieur et génè-rent des candidatures spontanées) ;- ils sont plus efficaces et plus produc-tifs : la satisfaction au travail les pousseà travailler plus que la moyenne ;-ils contribuent à la fidélisation desclients, grâce à leur enthousiasme etleur motivation.. Accroître la fidélité des investis-seurs. Les entreprises ont tout intérêt à fidéli-ser des investisseurs sur le long terme :-ils réclament des taux d’intérêt moinsélevés ;-les stratégies visant à drainer desfonds à court terme poussent souventles managers à prendre de mauvaisesdécisions.

L'ouvrage fournit plusieurs conseils pour accroître la fidélité à l'entreprise. Par exemple :• Pour fidéliser ses clients :- Segmenter : concentrer ses efforts de prospection sur les clients fidèles.- Eliminer les réseaux de vente qui drainent des clients peu fidèles.- Eviter d’indexer les rémunérations des commerciaux sur les objectifs de vente. Il fautéviter de vendre à tout prix au détriment de la fidélisation.- Eviter les offres attractives avec remises de prix. Elles drainent des clients volages.• Pour fidéliser ses employés :- Recruter des employés qui partagent les valeurs et la culture de l’entreprise.- Favoriser les promotions internes. C’est un gage de confiance de la direction quicontribue à fidéliser les collaborateurs.• Pour fidéliser ses investisseurs :- Cibler des investisseurs à long terme. Par exemple, en leur adressant des campagnesde communication vantant l’intérêt d’investir à long terme dans l’entreprise. - Créer un noyau dur d’actionnaires. Un groupe restreint d’actionnaires qui connaît bienles compétences de la direction est plus enclin à la soutenir sur des projets risqués. ■

Développer une stratégie de fidélisation


Source :

L'effet loyauté,Frederick Reichheld

éd. Dunod, 1996

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Les années 80 ont été marquées par une avancée majeure des techniquesd’analyse marketing. Grâce à ces progrès, on est désormais en mesure d’étu-dier le comportement des consommateurs au niveau individuel. Et d’évaluer

le profit réalisé avec chacun d’eux. On sait maintenant mesurer l’impact desactions marketing sur la rentabilité des produits de grande consommation. AllConsumers Are Not Created Equal s’appuie sur ces analyses pour remettre encause les pratiques traditionnelles du marketing et notamment le marketing demasse. L’auteur préconise une approche plus ciblée qu’il décrit comme le marke-ting différencié.■ Pourquoi le marketing de masseest-il peu rentable ?Les actions publicitaires et promo-tionnelles ont eu un effet inverseaux objectifs recherchés :- Alors que les promotions visent àacquérir de nouveaux clients, ellessont en fait utilisées surtout par lesgros consommateurs. On constateen effet que les actions promotion-nelles touchent chaque segment àpeu près proportionnellement aupourcentage de vente qu’il réalise.Les budgets promotionnels sontainsi absorbés par des consomma-teurs déjà clients, plutôt que decontribuer à capter de nouveauxclients.- Alors que les actions publicitairesvisent en priorité les gros consom-mateurs, une grande part est finale-ment captée par des non-consom-mateurs.- Les promotions ont eu pour effetde sensibiliser le consommateur auprix et à les désensibiliser à la valeurdes marques. Donc à diminuer leurfidélité.■ Il faut fidéliser ses gros clients.Les "gros clients" sont clés dans larentabilité de la marque : les ana-lyses montrent que le premier tiersdes clients achètent en moyenne 6fois plus que le dernier tiers. Il estdonc clé de les fidéliser. De plus, la fidélité permet d’appli-quer un prix de vente plus élevé :des consommateurs fidèles sontprêts à payer en moyenne 7 à 10 %plus cher que les autres.Il faut donc adopter un marketing différencié qui vise à dépenser ses efforts demarketing auprès des clients rentables.■ Comment développer un marketing différencié ? Il faut réallouer le budget marketing en mettant l’accent sur les programmes defidélisation à destination des gros clients :-Envoyer à ses clients de façon ciblée des informations sur les produits. Parexemple, un fabricant de lait pour nourrissons peut expliquer aux parents com-ment le processus de fabrication permet d’obtenir un lait facilement digeste.-Faire participer le consommateur. On peut distribuer des échantillons, organiserdes séances de démonstration ou questionner ses gros clients sur leurs attentes.La publicité et la promotion gardent leur utilité, mais elles doivent être conçuesen support des actions de fidélisation. Par exemple, elles peuvent aider à consti-tuer la base de données des clients, au moyen de numéros verts ou de couponsréponse. ■

Développer unmarketing différencié




Source :

All Consumers Are Not CreatedEqualDavid Ogilvyéd. Wiley, 1995

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Savoir développer des produits adaptés aux attentes des clients est un enjeumajeur. Pour y parvenir, les entreprises ont fait évoluer leurs méthodes detravail : la plupart sont ainsi passées de l’approche "Push" à l’approche

"Pull". Mais, comme le montre Meeting of the Minds, ces modèles s’avèrentaujourd’hui insuffisants. En effet, le modèle "Push" conduisait à développer desproduits innovants, mais qui répondaient mal aux attentes des clients. Elles ontalors adopté le modèle "Pull", qui fait intervenir le marketing en amont afin demieux prendre en compte les attentes des clients. Ce faisant, beaucoup ont

perdu leur capacité d’innovation !Ce livre propose une troisièmevoie.■ Combiner "Push" et "Pull". Plusieurs entreprises, commeProcter & Gamble, Hewlett-Packard ou General Motors ontcherché à combiner les avantagesdes approches "Push" et "Pull".Pour cela, elles ont agi sur lesleviers suivants :. Développer l’ingénierie simulta-née.Il s’agit de faire intervenir simulta-nément le marketing et le bureaud’études pour :-mieux répondre aux attentes desclients grâce au marketing ;-bénéficier simultanément descapacités d’innovation du bureaud’étude, tout en ayant une bonneconnaissance des clients.. Mettre en place une procéduresystématique pour introduire unequalité d’écoute et d’interpréta-tion.Il faut s’appuyer sur une procédurede travail très normalisée quiconduise le marketing et le bureaud’études à veiller à la qualitéd'écoute et d'interprétation desbesoins des clients. Pour cela, ilfaut :-Elaborer un cahier des charges duproduit qui implique tous lesdépartements concernés. La direc-tion peut ainsi s’assurer que l’en-semble des attentes des clientssont prises en compte.-Générer plusieurs solutions alter-natives et les tester auprès d’un

panel de clients. En présenter les résultats à la Direction, qui s'assure ainsi dela qualité des travaux.-Sur la base des orientations retenues, conduire des analyses détaillées, puis enprésenter de nouveau les résultats aux clients et à la Direction. Et seulementalors, valider le choix retenu.. Développer une culture de recherche d’améliorations permanentes.L’entreprise doit inciter fortement ses équipes à tester régulièrement des évo-lutions des produits, des prix, et des segmentations de marchés. ■

Innover pour répondre auxattentes des clients



E N C H A N T E R S E S C L I E N T S

Source :

Meeting of the MindsVincent P. Barabba

éd. Harvard Business School Press1995


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Les entreprises sont confrontées à de nouveaux défis. Le pouvoir des dis-tributeurs augmente ; la production de masse s’estompe au profit d’unepersonnalisation accrue des produits ; la communication avec le client

devient plus difficile. Cette évolution impose de repenser le rôle du marketing.Les A's du Maximarketing préconise une révolution des principes et desapproches du marketing autour de la satisfaction des clients.Il faut désormais traiter chaque client sur une base individuelle plutôt que des’adresser à un marché hétérogène et abstrait. Pour y parvenir, l’entreprise doits'appuyer sur les préceptes marke-ting suivants :. Informer le client objectivementplutôt que de vanter son produit.Par exemple, on peut mettre à dis-position des clients un servicetéléphonique d’information et deconseil sur une préoccupation liéeau produit.. Agir concrètement au lieu defaire des discours. C’est la straté-gie de Nestlé, par exemple, qui estprésente dans la vie quotidiennedes mamans : relais autoroutiers,envoi de produits lors de la fêtedes mères ou pour l’anniversairede bébé, etc. . Cibler ses véritables clients etcesser de gaspiller ses moyens enmarketing de masse. Les outils degestion de bases de données per-mettent de traiter de multiplesinformations sur le client. Il estdésormais possible de s’adresserpersonnellement à chaque clienten lui proposant des offres quicorrespondent à ses goûts et à sesbesoins. Le marketing individuali-sé permet ainsi d’établir une rela-tion avec chaque client. Il est aussibeaucoup plus aisé d'en évaluer larentabilité, grâce à l'identificationdes taux de retour.. Offrir plus de valeur au clientpour un prix donné. S’il estimportant d’offrir un bon produit,il est encore plus important d’offriraussi plus de valeur que sesconcurrents. Par exemple, sousforme de services supplémen-taires, d'une qualité d’écoute et derelation, de produits sur mesure, etc.. Impliquer ses clients dans la vie de l’entreprise. Il s’agit d’inviter ses clientsà participer à des événements qui les rendent plus proches de l’entreprise. Parexemple, on peut organiser des œuvres de charité, la visite d’un site, une excur-sion, une action sur l’environnement, etc.. Se préoccuper véritablement de la satisfaction de ses clients. Viser la satis-faction totale des clients implique souvent de se réorganiser pour répondre àleurs attentes. Par exemple, créer un service de dépannage 24 heures sur 24,un service livraisons à domicile, etc. ■

S’adapter aux nouvelles exigences des clients




Source :

Les A ’s du MaxiMarketingStan Rapp et Thomas L. Collinséd. Ediscience international, 1994

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Le modèle de la production de masse n’est plus adapté. La rigidité deschaînes de fabrication et le manque de variété des produits sont les prin-cipales raisons du déclin de ce modèle. La concurrence a rendu les mar-

chés volatiles, fragmentés, exigeants. Elle impose désormais la variété et lapersonnalisation des produits à coûts réduits. Un nouveau modèle émerge afinde répondre à ces impératifs : la personnalisation de masse. MassCustomization explique en quoi il consiste et décrit les étapes nécessaires à sa

mise en œuvre.■ Quels sont les avantages de lapersonnalisation de masse ?La personnalisation de masse viseà offrir des produits et des servicessuffisamment variés et abordablesafin que chacun trouve exacte-ment ce qu’il désire. Ce modèleoffre de multiples avantages :. Il répond mieux aux attentes declients. En proposant des produitssur mesure, la personnalisation demasse augmente la satisfaction desclients. Donc leur fidélisation. Lesclients satisfaits sont prêts, enoutre, à payer plus cher un produitou un service.. Il est rentable. Ce modèle conci-lie en effet variété et maîtrise descoûts. En effet, les nouvelles tech-nologies ont rendu les processusde production plus flexibles. Ilspermettent de produire indiffé-remment tous les membres d’unefamille de composants.L’application d’un seul processusde production pour fabriquer unegrande variété de produits permetde faire ainsi des économies degamme. Et les coûts baissent enfonction du nombre de produitsfabriqués.

Pour mettre en œuvre cetteapproche, il faut repenser le pro-cessus d’offre du produit dans uneoptique personnalisée. Par exemple :

-Personnaliser ses produits et ses services existants. Sur des produits ou ser-vices standardisés, le marketing ou le vendeur peuvent intervenir pour per-sonnaliser l’offre. Par exemple, configurer un ordinateur pour le client ; pro-poser un "package" de produits ; etc.-Créer des produits et des services intrinsèquement personnalisables. Parexemple, les meubles de bureau sont aujourd’hui adaptables : réglage, incli-naison, etc.-Offrir la personnalisation sur le lieu de vente. Par exemple, un magasin dedisques peut produire sur place un CD composé de chansons choisies par leclient. ■

Développer la personnalisation

de masse




Source :

Mass CustomizationB. Joseph Pine II


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Comment lutter contre des concurrents qui bénéficient d’un avantage devolume ou d’une supériorité technologique ? A partir de nombreuxexemples, Customer Intimacy décrit les avantages de la stratégie d’in-

timité avec le client. Il ne s’agit plus de faire l’offre la moins chère du marché,ni d’offrir la technologie la plus performante. Mais d’apporter au client unevaleur ajoutée qui correspond exactement à ses besoins.■ Les bases de la stratégie d’intimité client.A défaut de pouvoir concurrencerle prix ou l’avance technologiquede leurs concurrents, les entre-prises doivent trouver d’autresvoies pour rester compétitives. Lastratégie d’intimité client permetde faire des offres concurrentiellesen s'appuyant sur une autreapproche : l’identification et larésolution des problèmes propresdu client. Pour cela, il faut ajusterson offre en fonction du besoin dechaque client. Cette démarchepeut impliquer d’aller jusqu’à audi-ter l’organisation du client pourmieux répondre à ses besoins.Cette stratégie offre des perspec-tives de croissance même sur desmarchés très concurrentiels. Parexemple, au lieu de se battre surles prix, Cable & Wireless s'estimposée en offrant des servicesadaptés à ses clients : elle a propo-sé aux avocats un logiciel d'impu-tation aux clients du temps passéau téléphone, etc. ■ Les trois voies de l’intimitéclient.. Offrir à chacun un produit ouun service spécifiquement adaptéà ses besoins propres.Par exemple, en anticipant sur lerenouvellement en équipement duclient, on peut assurer une rapiditéde livraison de 24 heures, sanssupporter des coûts de stockexcessifs. C'est le cas de Zeppelin,distributeur de pièces Caterpillaren Allemagne.. Apprendre au client à mieux se servir du produit :-Il faut faire découvrir au client tous les usages du produit, au-delà de ce pourquoi il l’utilise. Cette approche a été adoptée par Xerox pour promouvoir l'uti-lisation de la Docutech.-On peut aussi faire évoluer les méthodes de travail des clients, pour l'amenerà mieux utiliser ses produits ou services. SAP a ainsi passé des accords avec descabinets en organisation pour aider les clients à tirer parti de son logiciel.. Nouer un partenariat avec ses clients.En développant une relation étroite avec son client, on peut arriver à lier unepartie de son activité à la sienne pour gagner en performance. Ainsi, Procter &Gamble a fusionné son processus logistique avec celui de Wal-Mart, au grandbénéfice des deux partenaires. ■

Créer l’intimité-client


Source :

Customer IntimacyFred Wiersemaéd. Knowledge Exchange1996

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L’optique de création de valeur pour les actionnaires revient parfois à considé-rer les clients comme de simples acheteurs, dont il faut "tirer" le maximum deprofits. Elle conduit alors à considérer la recherche de la satisfaction totale des

clients comme génératrice de coûts, qui pèsent sur la rentabilité. En réalité, comme le montre Customer Connections, la création de valeur pourl'actionnaire et la recherche de satisfaction des clients peuvent se renforcer mutuel-lement. Pour cela, il faut mesurer la valeur financière des relations avec les diffé-

rentes catégories de clients. Etallouer ses efforts de satisfaction surles catégories les plus rentables pourl’entreprise. Il dispose pour cela de 4leviers :

. Optimiser la composition du por-tefeuille-clients, en ciblant sesefforts sur les clients les plus ren-tables.Pour cela, il faut :-Identifier la valeur du portefeuillede clients. Comment se répartitvotre portefeuille de clients ? Quelpourcentage de la valeur de vos rela-tions clients représentent les 20 pre-miers pour-cent de vos clients ?Quelles sont les caractéristiquescommunes des clients qui concen-trent le plus de valeur ? Etc. ;-Comparer ces données avec lasituation des concurrents.-S'appuyer sur cette nouvelle com-préhension pour optimiser les effortsen les concentrant sur les relationsles plus génératrices de valeur.

. Accroître la largeur de l’offre. Enproposant des prestations complé-mentaires, l’entreprise apporte plusde valeurs au client. Et accroît lavaleur des relations.

. Accroître la part de la valeur ajou-tée de l’entreprise. Pour acquérir unavantage concurrentiel, l’entreprisepeut développer des compétencessur les étapes amont ou aval de la

chaîne de valeur ajoutée. Ainsi, une société comme Boeing peut décider de prendreen charge les étapes de financement des avions, voire la gestion de leur exploita-tion.

. Optimiser les mécanismes de partage des risques et des résultats entre l’entre-prise et ses clients.Un partenariat plus étroit avec les clients permet souvent d’accroître la création devaleur pour le client et pour l’entreprise. L’entreprise peut par exemple moduler sonprix en fonction des performances obtenues par le produit. Ainsi, plus le produitcrée de la valeur pour le client, plus il rapporte de la valeur à l’entreprise. Elle peutaussi proposer de partager les risques et les bénéfices d’une opération. Par exemple,une entreprise de chauffe peut prendre à sa charge l’exploitation d’une chaufferie etse faire rémunérer sur les économies réalisées. ■

Optimiser la valeur du portefeuille-clients




Source :

Customer ConnectionsRobert E. Wayland et Paul M. Cole


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• S'inspirer des pratiques japonaises

Cet ouvrage examine les principes qui guident l'approche marketing desentreprises japonaises, en particulier en matière de nouveaux produits. Ilexplique pourquoi elles évitent d'introduire des innovations trop radicales, etcherchent plutôt à proposer une offre toujours légèrement en avance sur lemarché. Il décrit les approches adoptées pour comprendre les besoins desclients, beaucoup plus fondées surl'intuition et la réactivité que l'étu-de et la planification.

Source : Le marketing à la japonaise,éd. Village Mondial, 1997, 256 pages.■

• Tourner ses processus opéra-tionnels vers les clients

Cette cassette vidéo examine le rôle du "management des opérations" (pro-cessus opérationnels) dans la réponse aux attentes des clients. Son auteur estprofesseur en management des opérations à Boston University.

Source : «L'organisation orientée clients», Jeffrey G. Miller, cassette VideoManagement, 1994, 56 minutes. ■"

• Stratégie de service

Cette cassette vidéo de Jean-Claude Larréché, professeur à l'INSEAD, présen-te un cadre de réflexion pour élaborer une stratégie de service gagnante. Elleinsiste en particulier sur le lien entre satisfaction des clients, satisfaction desclients et profit.

Source : "Gagner ensemble grâce aux services", Jean-Claude Larréché, cassette VideoManagement, 1995, 70 minutes. ■

• Qualité de service

Ce CD Rom en anglais, fondé sur les travaux de James L. Heskett (un desauteurs de "The Service Profit Chain" - cf. p 3) et Jeffrey Rayport, se présentecomme un logiciel de formation interactif sur le management de la qualité deservice. Il s'adresse principalement aux managers opérationnels désireux derenforcer la qualité de service de leurs unités.

Source : "Service Success", CD Rom Harvard Business School Publishing. ■

• Stratégie clients

Ce CD Rom en anglais vous propose un logiciel de simulation d'élaborationd'une stratégie clients. A partir de rapports décrivant l'environnement de mar-ché, de données financières et d'interviews de clients, vous décidez de votrestratégie. La simulation porte surtout sur le lien entre management des clientset profits.

Source : «Managing Customers for Profit», CD Rom Harvard Business SchoolPublishing, 1997 ■ .


Sources complémentaires

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• Politique de prix

Cet ouvrage propose une approche originale d'optimisation du prix, destinéeà capter le maximum de la valeur que les clients sont prêts à payer. Cetteapproche consiste à proposer des prix très différents pour une offre fonda-mentalement similaire, mais différenciée par des facteurs n'ayant qu'un impactmarginal sur les coûts.

Source : Power Pricing,éd. The Free Press, 1996,369 pages. ■

• Conception de l'offre

Cet ouvrage montre que la diffu-sion des méthodes de production au plus juste nécessite de proposer une offreen permanence optimisée en matière de qualité, de fonctionnalités et de coût.Il présente les méthodes adoptées par les entreprises japonaises pour y parve-nir, en mettant particulièrement l'accent sur les techniques de maîtrise descoûts.

Source : When Lean Enterprises Collide, éd. Harvard Business School Press, 1995,379 pages. ■

• Gestion des marques

Cet ouvrage analyse en profondeur le concept d'identité de marque, fonda-mental pour la gestion stratégique de la marque. Il examine en particulier : - les principes de gestion de l'évolution de la marque au cours du temps ; - la gestion du portefeuille de marques de l'entreprise ; - le rôle de la marque au sein de l'univers plus large de la communication del'entreprise.

Source : Les marques, capital de l’entreprise, éd. Editions de l’Organisation, 1998,576 pages ■


N° 5 Septembre Octobre 1998

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N° 5 Septembre Octobre

Publication éditée par MANAGERIS,SARL au capital de 50 000 F ,RCS B 38805240290135, rue du Mont-Cenis 75018 ParisTél : (33) 01 42 57 70 67 - Fax : (33) 01 42 57 70 38Directeur de la publication : Etienne BAËRDCommission paritaire : 75425 ISSN : 1243 - 3462

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