L’efficacité dans la prise d’appel

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L’EFFICACITÉ DANS LA PRISE D’APPEL

Points essentiels

■

Les missions du Samu-Centre 15 sont définies par le code de Santé Publique

(1)

.

■

Garantir à tous les patients la mise en œuvre du « juste soin »

(2)

implique lepilotage de l’activité.

■

Comment définir la notion d’efficacité du Samu-Centre 15 dans le contexte dela prise d’appel ?

■

Quels critères de mesures de la qualité et quels indicateurs de suivi convient-il de piloter ?

■

Quelles méthodes mettre en place pour entretenir la qualité et l’efficacitéopérationnelle ?

1. La notion d’efficacité dans le contexte de la prise d’appel

Toujours plus importants et plus variés, les appels au « 15 » font évoluer lesCentres de Réception et de Régulation des Appels des SAMU-Centres 15 vers desplates-formes « télé-médicosociales »

(2)

.

Une logique industrielle du traitement des appels s’impose. Ainsi l’évolution dessystèmes d’information des SAMU-Centre 15 et des organisations de travailpermet de faire face à une sollicitation constamment croissante

(3)

.

L’appropriation d’outils de Centre de Relation Client (CRC) tels que la téléphonieavancée et l’interface graphique des appels, l’évolution professionnelle des

Chapitre

92

L’efficacitédans la prise d’appel

J. L

ABADY

, Y. P

ENVERNE

, J. J

ENVRIN

,K. L

EROUX

, G. P

OTEL

, F. B

ERTHIER

Correspondance :

Julien Labady – Pôle Urgence – Samu 44 – CHU – 44093 Nantes Cedex 1.Tél. : 02 53 48 21 12. E-mail : [email protected]

2

■

DÉMARCHE QUALITÉ DANS LE CENTRE RÉCEPTION ET RÉGULATION DES APPELS

acteurs de la salle de régulation et l’apparition de nouveaux métiers

(3)

inscriventprogressivement le SAMU dans un environnement conjuguant « relation-patient » et modernité technologique.

Comment définir la notion d’efficacité des SAMU-Centres 15 dans le contexte dela prise d’appel ?

1.1. L’efficacité

L’efficacité qualifie la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un système àatteindre ses objectifs.

Cela suppose donc qu’un objectif ait été préalablement défini, que le résultatobtenu ait été mesuré.

1.1.1. Quel est l’objectif ?

Un objectif est une « valeur cible », choisie en rapport avec la mission et lavocation de l’organisation.

Par exemple, fixer comme objectif de «

décrocher 99 % des appels reçus

avec undélai d’attente inférieur à 60 secondes

» répond à une recommandationprofessionnelle de réception et de régulation des appels

(4)

.

Un objectif doit s’accompagner de la définition du résultat attendu (mesurable)pour une échéance à court ou moyen terme déterminée. Il doit prendre en comptela situation de départ et être partagé par les équipes.

À l’échelle du Centre de Réception et de Régulation du SAMU-Centre 15 nouspouvons envisager de fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs.

1.1.2. Pour quel résultat mesurable ?

Il est possible de mesurer le degré de réalisation ou d’atteinte. C’est la mesure duniveau d’efficacité.

Une organisation est efficace quand les résultats qu’elle produit sont égaux ousupérieurs aux objectifs fixés.

La notion d’efficacité dans un centre de réception d’appels peut se traduire par lacapacité du centre à apporter une réponse adaptée à tous ses usagers. Dans lesSAMU – Centre 15, en dehors de la décision médicale, elle peut se décliner :

– quantitativement, par la capacité à décrocher les appels avec des délaisd’attente répondant aux recommandations professionnelles

(4)

.

L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’objectifà atteindre.

3


– qualitativement, par la forme de la mise en œuvre de la réponse à travers unaccueil professionnel, une disponibilité accrue et une relation personnaliséeattentive et courtoise

(5-6)

.

L’efficacité est elle suffisante pour caractériser le contexte de prise d’appel dansles SAMU-Centres 15 ?

Non : l’efficacité n’est qu’une facette de la performance.

1.2. La performance

La performance associe l’efficacité, la pertinence et l’efficience

(figure 1)

.

Le contexte des SAMU-Centres 15 (activité front office, back office, temps chauds,tièdes et froids) met en évidence la nécessaire adéquation entre les ressourceshumaines et la charge de travail

(3)

.

Cette mise en adéquation implique d’associer de façon optimale les composantes« Ressources », « Objectifs », et « Résultats ». Cela revient à piloter la perfor-mance.

Pour dimensionner le centre d’appels en ressources maîtrisant les savoir-faire etayant les compétences adéquates pour produire des résultats à la hauteur desobjectifs fixés, il est nécessaire de :

– anticiper les besoins (en fonction des appels) ;

– optimiser la gestion des ressources (en fonction des variations de la charge detravail).

Figure 1 –

Les composantes de la performance

Efficience

RésultatsRessources

EfficacitéPertinence

Objectifs

4

■


Dans le cas d’un centre d’appels orienté « relation patients », le pilotage de laperformance est fondamental, non seulement au niveau du centre d’appels,mais plus particulièrement au niveau du patient.

1.3. Les enjeux du pilotage

Les enjeux du pilotage de la performance sont triples. Ils ont pour objectif degarantir :

– pour le patient : la prise en charge rapide et qualitative de son appel enparticulier en cas d’urgence vitale avérée ou ressentie, en maintenant un niveau dedisponibilité et une capacité de décrocher permanentes ;

– pour les acteurs de la salle de régulation : des conditions de travail et unequalité de vie au travail, favorisant un rythme de traitement de l’activité optimum,une relation à distance facilité et une réponse d’autant plus aisée ;

– pour la direction (médicale et administrative) une gestion pérenne et durabledes ressources assurant un niveau de savoir-faire optimum et permettantle développement des pratiques professionnelles nouvelles telle que le rappel etle suivi des patients

(7)

.

Le pilotage de la performance s’inscrit dans une démarche de prise en chargeefficace et participe à garantir aux usagers des SAMU-Centres 15 une réponsemédicale à la hauteur de leurs missions

(cf. § introduction)

.

Il s’appuie sur l’élaboration et le suivi d’indicateurs adaptés à la prise de décision.

2. Les critères de mesures de la qualitéet les indicateurs de suivi

2.1. La norme Qualité « NF 345 »

Les Centres de Relation Client qui ont souhaité engager une démarche qualité etfaire reconnaître leur savoir-faire ont créé en février 2004 avec l’AssociationFrançaise de NORmalisation (AFNOR Certification) la marque NF Service « Centrede Relation Client » NF 345

(8)

.

Être certifié NF 345 impose aux CRC, et plus largement aux Centres de Contactssynchrones et asynchrones (suivant les média utilisés : téléphone, mail,courrier…), de satisfaire à des exigences précises relatives à :

– la facilité d’accès aux services ;

– la prise en charge rapide de l’appel par un conseiller ;

– l’accueil dans le respect des règles d’éthique, de confidentialité et decourtoisie ;

– la bonne compréhension du client de la solution et des suites convenues.

5


La NF 345 a jeté les bases d’un référentiel pour les CRC qui revendiquent uneexpertise métier, une organisation pérenne et socialement exemplaire, et, un hautniveau de qualité de service pour leurs usagers.

La certification NF 345 s’appuie sur 18 critères de performance liés à l’organisationdu CRC et à la qualité du service rendu

(Annexe 1)

.

2.2. Les SAMU-Centres 15 peuvent-ils s’approprier la NF 345 ?

Les SAMU-Centres 15 ont une activité spécifique dont la finalité est différente debeaucoup d’autres CRC. Il s’avère que les SAMU-Centres 15 s’approprientaujourd’hui les technologies et des pratiques usuelles des CRC : rappel despatients, réflexion quant à l’évaluation de la satisfaction du patient

(4)

…

L’environnement « multicanal » (téléphonie, courriers, SMS, Email, fax, webcam)dans lequel évoluent les CRC présage de l’évolution des canaux de contacts desSAMU-Centre15.

Le contexte technologique et son évolution, les problématiques de relation àdistance partagées avec les CRC et la nature même de leur activité inscrivent lesSAMU-Centres 15 dans une démarche qualité qui correspond aux critères d’éligi-bilité à la norme NF 345.

Il convient alors pour les SAMU-Centres 15 de s’approprier et/ou adapter lesbonnes pratiques et les bons indicateurs issus du milieu des CRC, pour améliorerleur performance.

Ainsi, les échanges et le partage d’expériences, établis dans notre région entreCRC et SAMU, ont permis de faire en 2010 une évaluation de la qualité del’accueil front office au SAMU 44

(9)

.

2.3. Quels indicateurs de performance pour les SAMU-Centres 15 ?

Certains indicateurs permettent d‘identifier des phénomènes de santé publiqueou d’éventuels dysfonctionnements

(10)

.

2.3.1. Le volume des flux

Il convient de se doter d’outils permettant de compter l’ensemble des contactssynchrones et asynchrones.

Le principal média de communication des SAMU-Centres 15 est aujourd’huile téléphone. Les termes caractérisant la notion d’« appel » et les différentstemps d’attente sont définis

(11)

et doivent être utilisés par les acteurs des SAMU-Centres 15.

Les modélisations et les analyses de comportement des flux d’appels entrantspermettent d’anticiper et de planifier l’activité

(figure 2)

.

La connaissance des flux permet de « prévisionner » le nombre de ressourcesnécessaires à leur prise en charge.

6

■


2.3.2. Le taux d’accueil (Tx Acc.)

Il mesure le nombre d’appels répondus par les agents.

Ce taux qualifie l’« efficacité » de l’accueil pour un CRC. Il traduit sa capacité àrépondre aux appels, indépendamment des délais de prise en charge.

Il met en évidence la pertinence des moyens mis en œuvre, tant en terme denombre de ressources engagées, qu’en terme de moyens techniques.

2.3.3. La qualité de service (QS)

La qualité de service mesure le nombre d’appels décrochés dans un délai défini surune période donnée.

La QS indique la capacité d’absorption du flux dans un délai défini.

En fonction des systèmes d’information disponibles dans les SAMU-Centres 15,le patient, immédiatement identifié, est orienté vers l’agent disponible le plus àmême de répondre à une prise en charge adaptée.

Ainsi, la QS suivie par flux indique la capacité à être décroché par la ressource lamieux qualifiée pour répondre aux attentes des patients.

Figure 2 –

Dynamique des appels jours fériés 2010-2011 au SAMU 44

Tx Acc. = nombre d’appels répondus

nombre d’appels présentés – nombre d’appels raccrochés dans les 15 secondes

QS = nombre d’appels décrochés dans un délai défini

nombre d’appels décrochés sur la période

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2.3.4. La Durée Moyenne de Traitement (DMT)

La DMT mesure la durée moyenne nécessaire pour traiter un appel. Cette duréeinclut le temps nécessaire à l’accomplissement des tâches administratives enrapport avec l’appel. Une évaluation doit être faite pour chaque type de canal decommunication.

Sur une courte période il est fréquent d’observer des variations importantes deDMT. Il faut donc suivre cet indicateur sur une période suffisante.

La DMT est souvent décomposée en Durée Moyenne de Contact ou de Commu-nication (DMC) et en durée moyenne de clôture (temps hors communication néces-saires au traitement de la demande de l’usager).

La maîtrise de la DMT est primordiale pour estimer le dimensionnement en termede ressources d’un centre d’appels.

Les solutions technologiques permettent de réduire la DMT. Les DMT individuellesindiquent le niveau d’expertise des ressources. Suivre les DMT individuelles permetde mettre en œuvre des formations adaptées au niveau de chaque ressource.

2.3.5. Le nombre d’heures de production

Cet indicateur mesure la durée allouée aux ressources pour absorber la charge detravail.

Il est possible d’estimer le nombre d’heures de production en calculant le produitde la DMT par le nombre prévisible de contacts

(cf. § 2-3-1)

.

Le nombre d’heures de production est une composante du nombre d’heurestotales nécessaires à une organisation pour qu’elle soit efficace. Il faut ajouter lesheures de formation, de coaching, les temps interappel (wrap up), les pauses ettoutes les autres absences, quelle que soit leur durée, pour estimer un dimension-nement en nombre de ressources pertinent.

Ces durées ne sont pas productives. Elles sont cependant incontournables.

2.4. La pertinence des indicateurs

Les spécificités de l’activité du CRC, ses objectifs stratégiques et son niveau dematurité

(12)

, sont autant d’éléments à prendre en compte pour sélectionner lesindicateurs utiles.

Ces indicateurs permettent de constituer des tableaux de bord individuels oucollectifs. Le tableau de bord est l’outil qui permet de confronter les résultatsobtenus aux objectifs.

DMT = durée totale de traitement

total des appels traités

8

■


3. Les méthodes mises en place pour entretenir la qualitéet l’efficacité opérationnelle

3.1. Ergonomie et environnement technique

ad hoc

Afin d’optimiser l’efficacité des ressources en place, il convient de privilégier uneorganisation, des outils, un positionnement géographique des postes, unéclairage et une ambiance thermique et acoustique, appropriés à l’activité decentre d’appels

(13)

.

Le rapport MARDEGAN

(14)

fait état de l’hétérogénéité des SAMU-Centres 15 etrecommande que :

– les SAMU-Centre 15 soient dotés d’infrastructures propres à mettre en œuvreefficacement l’activité de réception et de régulation des appels ;

– les outils informatiques et téléphoniques et les logiciels soient dotés desfonctionnalités qui optimisent le traitement des appels et la prise en chargedes patients : téléphonie avancée, affichage lumineux des indicateurs, fonctionnalitéde rappel des raccrochés en salle d’attente des médecins par exemple.

3.2. Évolution des tableaux de bord et des indicateurs

Il convient de faire des retours réguliers de l’activité aux acteurs de la salle derégulation. Les chantiers Meah

(15)

sur les Centres 15 ont contribué à l’analysedu fonctionnement, à l’élaboration et la diffusion de tableaux de bord

(figure 3)

et de bonnes pratiques organisationnelles. Les spécificités des SAMU-Centres 15

(cf. § 2-2)

, l’expérience et les nouveaux indicateurs rendent nécessaire l’évolutiondes tableaux de bord. Enfin, les tableaux de bord individuels permettent de développerun suivi d’activité personnalisé dans le cadre de l’évolution professionnelle desressources.

3.3. Développement de la maîtrise de la relation à distance

Les tableaux de bords nourrissent les échanges sur les bonnes pratiques et les axesd’améliorations avec les acteurs de la salle de régulation à l’occasion de réunionhebdomadaires pour les Assistant de Régulation Médicale (ARM) ou de « staffs derégulation »

(16)

interprofessionnels (ARM/Médecin Régulateur).

La maîtrise de la relation à distance facilite la régulation médicale

(16)

et participeà l’efficacité des SAMU-Centres 15.

Le développement de la maîtrise de la relation à distance passe par la maîtrise denombreux outils (téléphonie avancée et interface graphique) et par la maîtrise destechniques de communication (écoute active, reformulation, questionnementouvert ou fermé, empathie, etc.). Elle nécessite une formation et un accompagnementdes ressources appropriés.

Le superviseur, au sein des CRC, contribue au développement de la maîtrise de larelation à distance de son équipe. L’analyse des tableaux de bord collectifs et

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individuels, et des communications par le biais d’écoutes, dans le respect de laréglementation, permettent de mette en œuvre des actions de coachingindividuelles et collectives

(3)

.

Ainsi, au sein des SAMU-Centres 15, le superviseur doit contribuer à développer,en collaboration avec le cadre de santé, la maîtrise des compétences et savoir-fairespécifiques au métier d’ARM.

Conclusion

Le SAMU-Centre 15 occupe une position centrale dans la réponse médicale auxdemandes de soins non programmées.

Dans une logique de service public, l’évolution des SAMU-Centres 15 estnécessaire pour garantir une réponse médicale performante à ces demandes.

Les pratiques des CRC sont éprouvées et reconnues pour assurer une prise encharge efficace des usagers et une qualité de la relation à distance optimale.

Adapter ces pratiques au contexte des SAMU-Centres 15, répond à la nécessitéd’évolution du SAMU-Centre 15 vers le concept de « centre de relation patients ».

Les personnels des SAMU-Centres 15 sont les acteurs de cette évolution pour lesannées à venir.

Figure 3 –

Tableau de bord d’Activité Front Office – Indicateurs de performance et contexte d’activité utilisés par le SAMU 44

10 ■ DÉMARCHE QUALITÉ DANS LE CENTRE RÉCEPTION ET RÉGULATION DES APPELS

Références

1. Code de Santé Publique, article L. 6311-1.

2. Braun F., Berthier F. Les interconnexions de la régulation médicale.In : Congrès Urgences 2009, chapitre 81. Paris ; 2009 : 817-29.

3. Penverne Y. et al. SAMU-Centre 15 : de nouveaux métiers et nouvelles pratiques. Uncentre de réception et de régulation des appels ou de relation patient ? Qualité,performance et pilotage. Conférence Congrès Urgences 2009 ; 69 : 793.

4. Conférence d’experts. Réception et régulation des appels pour les urgences médi-cales en dehors de l’hôpital.

5. Giroud M. La qualité en régulation médicale. Conférence Congrès Urgences 2007 ;69 : 659-71.

6. Engagements de la Charte Marianne des services de l’État. http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/Espace_Presse/woerth/CharteMarianne_20050103.pdf

7. Penverne Y. et al. SAMU-Centre 15. Faut-il rappeler les patients qui recourent auSAMU-Centre 15 ? Congrès Urgence 2011 ; CP235.

8. AFAQ AFNOR Certification – Norme NF X 50-798 et Règles NF Service NF 345 –Centre de relation client. http://www.marque-nf.com/download/reglements/FR/REGNF345.pdf

9. Labady J. et al. SAMU-Centre 15 – Évaluation de la qualité d’accueil au SAMU-Centre 15. Congrès Urgence 2011 ; CP236.

10. Relation Client Magazine n° 79 – Pouponnot J. – Performance : quels indicateurschoisir ? – 2009. http://www.relationclientmag.fr/Relation-Client-Magazine/Article/Performance-quels-indicateurs-choisir--29077-1.htm

11. Appels, dossiers de régulation médicale (DRM) : définitions et standardisation desdonnées. In : Guide d’aide à la régulation au SAMU-Centre 15. 2e édition. 2009.

12. SAMU-Urgence de France – Les ressources médicale et non-médicale nécessaires aubon fonctionnement des structures médicales d’urgence (SAMU, SMUR, Service desUrgences, UHCD). Référentiel – 2011.

13. INRS ED 108 « les centres d’appels » . Fiche pratique de sécurité. ED 108. 2003(réactualisé en 2009). http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/ED%20108/$file/ed108.pdf

14. Mardegan P. Rapport de la mission DGOS relative à la modernisation des SAMU.Juil let 2010. http://www.sante.gouv.fr/ IMG/pdf/mission_dgos-rapport_modernisation_des_samu-07-2010.pdf

15. Mission d’Audit d’Expertise et d’Audit Hospitalier, Organisation des Centres 15« chaque appe l compte , chaque seconde compte » . Av r i l 2008 .http://www.sfmu.org/documents/File/referentielsSFMU/2008MeaH_C15_RapportFDC.pdf« Améliorer l’organisation des Centres 15 ». http://www.anap.fr/uploads/tx_ sabasedocu/BPO_CENTRES_15_Ameliorer_organisation_des_centres_15.pdf

16. Penverne Y. et al. SAMU-Centre 15 – Régulation médicale des situations à risque.Conférence Congrès Urgences 2011 ; 89 : 1015.

11L’EFFICACITÉ DANS LA PRISE D’APPEL

Annexe 1 : Les critères de performance pour la certification NF 345

Les 7 critères liés à l’organisation du CRC

– 3 critères « Sociaux » qui traduisent le niveau de confort et de satisfaction desressources dans leur environnement professionnel et la mise en œuvre de leursmissions.

Un haut niveau de mesure traduira une satisfaction importante des ressourceshumaines à évoluer dans leurs missions.

– 4 critères « Processus » qui traduisent le niveau d’anticipation, de préparationet d’adaptation des moyens mis en œuvre.

Un haut niveau de mesure va traduire une homogénéité des compétences etdes savoir-faire adaptés à la nature des flux à traiter, et, un dimensionnementdes ressources et des moyens techniques adapté aux volumes de ces mêmes flux.

Les 11 critères liés à la qualité du service rendu

– 3 critères de « Service » qui traduisent le niveau d’accessibilité aux services.

Un haut niveau de mesure traduira une disponibilité forte des ressources lesmieux adaptés à répondre aux attentes des usagers.

– 5 critères de « Qualité de Contact » qui traduisent le niveau de maîtrise de larelation à distance des ressources et le niveau de qualité de la réponse.

Un haut niveau de mesure traduira une aisance forte des ressources dans la priseen charge des usagers et un traitement de la réponse facilité.

– 3 critères de « Satisfaction » qui traduisent le niveau de capacité d’apporter unesolution ou une réponse adaptée aux attentes des usagers.

Un haut niveau de mesure traduira une expertise forte des ressources dans lamise en œuvre de la réponse la mieux adaptée.

L’efficacité dans la prise d’appel

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