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CCooaacchhiinngg eett
LLeeaaddeerrsshhiippCCoommmmeenntt iinnfflluueenncceerr lleess aauuttrreess
LLeeccttuurreess eett oouuttiillss
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Embauche
Nom du candidat : ________________________________
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Entrevues non structuresQuel est le diplme le plus lev que vousavez obtenu ?
Moyenne obtenue (encerclezune rponse)
A, B, C, D, E(ex. : tudes secondaires, cole technique, premiercycle)
TATS DE SERVICE(Cochez la rponse qui correspond votre situation)
Emploi temps pleinTitre deposte :
Emploi temps partieltudie d'autres possibilitsd'emploi
Nombre d'annesen poste :
tudiantSans emploiTravailleur autonome
SALAIRE ANNUEL(Veuillez indiquer le montant en $ le plus proche)
0 5 000 $ 5 000 10 000 $10 000 25 000 $ 25 000 35 000 $35 000 50 000 $ 50 000 85 000 $85 000 100 000 $ 100 000 $ +
Comment vos revenus se comparent-ils ceux de vos collgues ?
plus plus semblable
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ATTENTES PROFESSIONNELLESComment avez-vous entendu parler des opportunits chez nous ?
Quelles sont vos attentes cet gard ? (financires et professionnelles)
Items vrifier sur le CV 5 4 3 2 1 Prsentation du CV et de la lettre de prsentation (syntaxe, ortographe, propret, etc) 5 4 3 2 1
Rythme et stabilit du candidat 5 4 3 2 1
Ralisation du candidat 5 4 3 2 1
Scolarit et diplmes pertinents pour le poste 5 4 3 2 1
Objectifs de carrire 5 4 3 2 1
Rfrences vrifies 5 4 3 2 1
Cotez chacun sur une chellede 5 points :
5 4 3 2 1
Excellent Bon OK Doutes Attention
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COTE DE POTENTIEL DE RENDEMENT =TALENT + HABITUDE + Environnement
Cotez chacun sur une chellede 5 points :
5 4 3 2 1
Excellent Bon OK Doutes Attention
COTE DE TALENT
De quelle russite/ralisation tes-vous le plus fier dans votre vie professionnelle et votrevie personnelle, et qu'avez-vous d faire pour l'obtenir ?
Quelles sont, selon vous, vos caractristiques personnelles qui vous aideront russirdans cette carrire ?
COTE DE DOSSIER DE TALENT ____ (de 5 1)
COTE D'HABITUDEPosez les questions suivantes votre candidat :
Comment pourriez-vous mieux dcrire votre capacit de travailler dur ?
Pourquoi ?
Pourquoi songez-vous changer d'emploi ou decarrire ?
Perturb VS Perturbable
(encerclez une rponse)
Commentaires :
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COTE DE CAPACIT DENVIRONNEMENT
Engagement envers le produit/service Pourquoi possdez-vous ou ne possdez-vouspas/utilisez vous ou nutilisez vous pas
March Prsentement, quelles organisations appartenez-vous prsentement et quipourraient vous vous aider attirer des clients ventuels dans votre nouvelle carrire ?
Potentiel - Pourquoi croyez-vous que vous russiriez dans cette carrire ?
Que connaissez-vous de nos produits/services ?
DEMANDEZ-VOUS Chimie Avez-vous aim le candidat ? Donnez vos commentaires.
COTE D'OCCASION ____ (de 5 1)
SOMMAIRE
1. Talent = 0 5 = RISQUE
2. Habitude = 6 7 = ATTENTION
3. Capacit dintgration = 8 10 = MOYEN
Potentiel de rendement = 1 + 2 + 3 = 11 15 = INTRESSANT
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Test de profil de performancePour acqurir linformation ncessaire au cours du processus de slection, onutilise divers outils et diverses structures dentrevue. Les outils dtablissementde profils sont utiliss pour la slection de candidats et sont particulirementprcieux sils peuvent tre intgrs avec dautres processus de slection quiservent valuer les facteurs qui rendent une personne plus susceptible quune
autre de russir et prosprer.
LES PROFILS PRDISENT LE POTENTIEL
> Identifient les facteurs de succs cls tels que le modle motivationnel.
> Fournissent de linformation sur les besoins de formation du candidat.
> Donnent des indices quant aux stratgies de coaching.
> Aident la formation dquipes hautement performantes.
Pour obtenir les dtails de ces profiles communiquez avec nous.
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Table des matires Page
Aperu gnral
Profil de gestion 1Style de gestion 2Fonctions de directeur des ventes
(facultatif)3
Orientation et facteurs d'encadrement
Autogestion 4Structure motivationnelle 5
Potentiel d'autonomie 6Aperu de l'attitude et du style decommunication
7
Quotient motionnel 8Rapport sur la rticence demander
l'engagement des employsScore global li la rticence demander
l'engagement des employs9
Attitude l'gard des autres 10Mise en uvre de l'engagement 11Perception de la carrire de directeur 12
Sommaire des chelles 13
Rponses aux items de la section desopinions
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Feed-back l'intention du candidat
Points forts personnels et besoins 1
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Profil de gestion
PROCESSUS DE GESTION (structure)
Russit trs bien dansune structure souple oupeu dfinie
A besoin de la structureexistante
Mesure du potentiel d'autogesde la personne, en particuliercapacit de planifier, d'organide mettre en uvre des plansd'action
STRUCTURE MOTIVATIONNELLE
Trs motiv par les dfis Motiv parles dfis/le
service
Motiv par le service/lascurit d'emploi
Reflte l'importance relativedes dfis, du service et de lascurit comme facteurs demotivation cls de cecandidat
ATTITUDE FACE L'APPRENTISSAGETrs analytique Apprend le strict
ncessaire
Se rapporte l'importanceque revt l'acquisition denouvelles connaissances auxyeux de cette personne et son degr d'aisance face latransmission de sesconnaissances d'autres
ORIENTATION VERS LES TCHES court terme, intensive long terme, modre
Reflte le sens des prioritsde ce candidat et l'importancequ'il accorde l'tablissement d'objectifsquotidiens
PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
Sociable; se prsentebien; comprhensif quilibr Orient vers l'aspecttechnique; se base sur lesfaits; analytique
Reflte le style naturel de cecandidat lorsqu'il formed'autres personnes oulorsqu'il les aide seperfectionner
flit
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conflits
QUOTIENT MOTIONNEL(Q)
Comprend et utilisel'informationmotionnelle
S'appuie surl'information non
motionnelle
Capacit d'tre attentif sespropres motions et cellesdes autres et d'agir enconsquence
GESTION DU STYLE DE VIE
Se dbrouille bien pourl'instant
A besoin d'habiletssupplmentaires pour
bien grer son style devie
value l'efficacit actuelle de
la personne dans la gestiond'un style de vie exigeant
(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.
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Style de gestion
LEADERSHIP
Autocratique Dmocratique A l'esprit d'quipe
Mesure le style deleadership naturel de lapersonne et son approcheface aux autres
STYLE DE COMMUNICATIONAx sur les gens quilibr S'appuie sur lesfaits/analytique
Reflte l'approche ducandidat en ce quiconcerne sescommunicationsinterpersonnelles
STYLE DE MISE EN EUVRE DES STRATGIES
Autoritaire/exigeant Tolrant/d'un grand
soutien
Indique l'approche ducandidat en ce qui
concerne l'atteinte des butset des objectifs fixs et lamise en uvre destratgies
FAON DE MOTIVER LES AUTRES
Trs
nergique/enthousiaste
Dtendu/dtach
Mesure la faon dont lecandidat s'y prendnaturellement pour motiver
les autres
PRISE DE DCISIONS
Rapide/dcid Mthodique
Reflte la quantitd'information requise pourprendre une dcision et larapidit du processusdcisionnel
STYLE DE FEED-BACK
Seulement si cela estncessaire
Aime donner et recevoirdu feed-back
Indique le degr d'aisancede la personne face aufeed-back et son besoind'en donner et d'en
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Fonctions de directeur des ventes (facultatif)
RECRUTEMENT/CAPACIT D'ATTRACTION DECANDIDATS*
Excellent Bon Attention
Son potentiel pour attirerde nombreux candidats
FORMATION ET PERFECTIONNEMENT DE L'QUIPEDE VENTE
Excellente Bonne Attention
Indique la tendancenaturelle de cette personne former et perfectionnerles nouveaux reprsentants
CROISSANCE DE L'QUIPE DE VENTEExcellente Bonne Attention
Sa capacit de fairegrandir une quipe devente
GESTION DU RENDEMENT
Risque d'avoir desattentes leves
Accepte un rendementmodeste
Reflte les attentes decette personne quant aurendement de son quipede vente
RECOMMANDATION GNRALE
Excellent Bon Fonctionnel
valuation globale dupotentiel de cette personneen tant que directeur desventes
* Si vous ne dsirez pas valuer le potentiel de directeur des ventes de ce candidat, veuillezne pas tenir compte de la prsente page.
(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.
MC
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Orientation et facteurs d'encadrement
Autogestion
PE POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)
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APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RACTIVE
POINTS CONSIDRER EN MATIRE DE SLECTION
Orientation vers les tchestant un excellent autogestionnaire, ce candidat s'attendra automatiquement ce que les autres
aient la mme perspective que lui sur la vie et sur les affaires, et ce qu'ils soient tout aussicapables de planifier eux-mmes leur travail, de bien grer leur temps personnel, de s'engager faire des efforts, etc.
Quel sera le style d'entrepreneur probable de cette personne?En tant que personne extrmement entreprenante, ce candidat grera les autres d'une manireautoritaire, dynamique et intensment axe sur les rsultats. Il aura l'esprit hautementcomptitif dans tous les aspects de ses relations avec les autres.
Rsolution de conflitstant une personne lgrement conformiste, ce candidat examinera les problmes et leurssolutions, et les considrera comme une source de stress ncessaire mais gnralementindsirable du processus de gestion.
QUESTIONS
Quelle est la tendance naturelle de ce candidat s'autogrer, c'est--dire quellerapidit et avec quelle efficacit peut-il apprendre planifier et s'organiser ainsi qu'grer son temps pour atteindre ses objectifs quotidiens, hebdomadaires, etc.?
Dans quelle mesure ce candidat est-il dispos saisir toutes les occasions d'apprendre dvelopper son potentiel d'autogestion afin de l'utiliser dans sa carrire que ces
Ce candidat a un excellent potentiel d'autogestion. Il devrait accepter volontiers, et incorporer
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rapidement dans son comportement quotidien, des expriences d'apprentissage planifies etsignificatives, visant donner de la substance et de la structure ses tendances naturelles en
matire de gestion du temps, de planification, etc.
Potentiel d'autogestion - processus de suiviCe candidat pourrait avoir une trs bonne ide de son rendement et pourrait aussi avoir besoind'analyser et de comprendre exactement ses facteurs de russite et ses facteurs d'chec. S'ilpeut apprendre valuer les rpercussions, tant positives que ngatives de ses actes, celareprsentera un grand pas en avant. De mme, il aurait avantage apprendre utiliser lesmmes techniques de prise de conscience avec ses employs.
POINTS CONSIDRER EN MATIRE DE " JUMELAGE "
ASSUREZ SON MENTORAT par l'intermdiaire d'une personne qui peut dmontrer, parl'exemple, comment traiter avec des personnes qui ont un potentiel d'autogestion moyen ouplus lev que la moyenne, et associez-le des employs qui ont t retenus en partie enraison de leurun potentiel d'autogestion plus lev que la moyenne.
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Structure motivationnelle
PR POTENTIEL DE RALISATION (PR)
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$ ET/OU DFIS GENS ET SERVICESTABILIT ET SCURIT
D'EMPLOI
POINTS CONSIDRER EN MATIRE DE SLECTION
Schme de motivation personnelle - Impact sur les autresCe candidat prfrerait travailler avec ses employs et ses suprieurs d'une manire ouverte, etil saura traiter d'une manire efficace et comprhensive avec les personnes qui crent unecertaine tension dans la relation.
Processus de renforcement efficacesLes gens, le service, les avantages financiers et les dfis constituent des facteurs de motivationimportants pour ce genre de personne. De mme, la reconnaissance de son mrite et lasatisfaction personnelle d'aider d'autres personnes russir, ainsi que la " victoire personnelle" qui dcoule de cette ralisation, constituent les facteurs qui attirent le plus ce candidat versun poste de cadre. Mme s'il essayait toujours de considrer les aspects humains et les aspectsfinanciers du travail, ces derniers demeureraient le facteur principal sur lequel il se baserait
pour expliquer la plupart des cas de rendement mdiocre chez d'autres personnes.
QUESTIONS
Demandez-lui de rflchir ce qu'il croit tre des facteurs de motivation vraimentimportants pour lui et de vous en parler. Demandez-lui des exemples d'activits qu'il amenes bien et qui avaient, selon lui, une valeur vritable, et qui taientexceptionnellement exigeantes et difficiles. Demandez-lui des dtails sur ces
ralisations difficiles et importantes, y compris les tentatives infructueuses ainsi quecelles qui ont port des fruits. Demandez-lui ce qui l'a motiv essayer et persvrer.Discutez des dtails avec les personnes dont les noms sont fournis en rfrences. Cespersonnes confirment-elles les vnements et comment interprtent-elles les tendancesmotivationnelles du candidat? Dans l'ensemble ce dernier maintient il un quilibre
faon efficace. Il valuera son efficacit tant du point de vue de la reconnaissance de sesmrites que des rsultats obtenus Par consquent son moniteur de formation peut l'aider
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mrites que des rsultats obtenus. Par consquent, son moniteur de formation peut l'aider s'autogrer du point de vue des rsultats et des activits. Une formation en gestion des efforts
l'aiderait sentir qu'il """ russit " tous les jours. Comme il s'agit d'une personne persistante etpersuasive, il apprendra davantage d'un moniteur de formation ou d'un mentor qui aurait unstyle ou une mthode allant bien avec sa propre personnalit.
POINTS CONSIDRER POUR LE " JUMELAGE "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un directeur qui prend plaisir reconnatre lemrite des autres et donner du feed-back, et dont la philosophie applique aux affaires le
porte rcompenser gnreusement les autres, et associez-le des employs qui croient quechercher relever des dfis tout en offrant un service exceptionnel constitue la cl du succs.
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Potentiel d'autonomie
PA POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)
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TRS INDPENDANT AX SUR L'AUTONOMIEAX SUR LE TRAVAIL
D'QUIPE TRS AX SURLE TRAVAIL D'QUIPE
POINTS CONSIDRER EN MATIRE DE SLECTION
Comment ce candidat exprimera-t-il son autonomie?Ce candidat se sentirait plus l'aise de diriger des personnes qui prfrent voluer dans le
systme existant, plutt que des personnes qui rejettent toute structure existante.
Comment exprimera-t-il son orientation vers le travail d'quipe?Ce score d'orientation vers le travail d'quipe est extrmement lev. Ce candidat se sentsurtout l'aise lorsqu'il a le soutien motionnel, moral et fonctionnel d'une quipe, et il atendance en avoir besoin.
Style de leadership
Le rle de leader le plus acceptable pour ce candidat consiste faire partie de l'quipe. Cecandidat s'attend donner et recevoir de l'quipe un soutien intellectuel, motionnel, socialet personnel. Son quipe pourrait avoir passablement de succs en tant que groupe et sesmembres pourraient mme en venir faire en sorte, en se consultant mutuellement sur leursaffaires, qu'aucune des personnes acceptes l'intrieur du groupe ne connaisse d'chec.L'quipe s'appuierait sur des relations mutuelles de dpendance.
QUESTIONS
Dans quelle mesure considre-t-il qu'il serait efficace s'il devait travailler dans unequipe dj mise sur pied ou dans une quipe nouvellement forme, ou encore dansune situation o l'on s'attendrait ce qu'il travaille essentiellement seul? Selon lui,laquelle de ces situations trouverait il la plus satisfaisante et la plus productive?
Ce candidat ragirait bien aux conseils dtaills de faon permanente. S'il s'identifie lastructure et aux objectifs de l'entreprise et qu'il s'engage envers eux il deviendra un employ
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structure et aux objectifs de l entreprise et qu il s engage envers eux, il deviendra un employfiable. Ce candidat bnficierait de sances de formation et de perfectionnement en
autogestion et en dynamique du travail d'quipe. Au cours de sa formation initiale, ilconviendra d'insister sur l'importance des procdures de l'organisation et de faire des ajoutsaux procdures existantes dans le cadre de sances rgulires de rvision et de consultation.Ce candidat aimerait aussi travailler avec une quipe au sein de laquelle il pourrait donner etrecevoir un soutien technique et intellectuel, ce qui caractrise normalement le travail d'unequipe unie.
POINTS CONSIDRER POUR LE " JUMELAGE "
Assurez son MENTORAT par l'entremise d'un excellent formateur ou directeur qui insisterapour que cette personne devienne plus autonome et qui l'aidera en ce sens, mme si cela risqued'tre difficile, et associez-le des employs qui doivent se montrer beaucoup plus autonomesqu'ils ne le sont, s'ils veulent s'panouir.
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technologies.
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Aperu de son attitude
Matrise de la situation Gestion de son style de vieQuestions deconfiance en soi oude matrise de lasituation
Ce rsultat dnote undegr lev dematrise de sesproprescirconstances. Sonattitude positive face la vie en gnral etsa confiance en soi
constituent despoints forts.
Questions de gestionde son style de vieCe rsultat est trslev. Ordinairement,
les personnes de cegenre ont un style devie bien quilibr etouissent d'une vie
calme, heureuse, etsont en parfaitematrise desvnements de leur
vie.
58 69 MS GSV
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Quotient motionnel
Capacit de bien comprendre et d'utiliser efficacement l'information motionnelle son propresujet et au sujet des autres
PRISE DE CONSCIENCE DE SOI I : IDENTIFICATIONDE L'HUMEUR
Identifie ses sentimentset motions au fur et mesure qu'ils semanifestent
N'identifie pas sessentiments et motionsau fur et mesure qu'ils
se manifestent
Mesure de la capacit d'unepersonne d'identifiercorrectement ses sentiments et
motions
PRISE DE CONSCIENCE DE SOI II : ATTENTIONACCORDE L'HUMEUR
Accorde beaucoupd'attention sessentiments et motions
Accorde unniveau
d'attentionoptimal
sessentimentset motions
Accorde trs peud'attention ses
sentiments et motions
Mesure de la quantit d'nergiequ'une personne consacre la
prise de conscience de sespropres sentiments et motions
MATRISE DE SOI
Affiche une bonnematrise de soi
Ne matrise pas sesimpulsions et ses
motions ngatives
Mesure du degr de contrlequ'une personne exerce sur sesimpulsions, ses motions ouses dsirs
GESTION DES INFLUENCES MOTIONNELLES
Ne droge pas Se laisse parfoisdistraire
Mesure de la capacit de lapersonne de grer lesinfluences motionnelles quil'empcheraient de prendre les
j i
des autres
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CAPACIT DE JUGEMENT DANS LESINTERACTIONS SOCIALES
Tient compte de saconnaissance dessentiments et desmotions d'autrui danssa prise de dcisions
Ne tient pas compte dessentiments et des
motions d'autrui danssa prise de dcisions
Mesure de la capacit d'unepersonne de prendre desdcisions judicieuses dans lecadre d'interactions sociales, ens'appuyant sur l'tat motionneldes autres
RSULTAT GLOBAL
Comprend et utilisel'informationmotionnelle
S'appuie surl'information non
motionnelle
Mesure globale de lacomprhension qu'unepersonne a de l'informationmotionnelle et de l'utilisationqu'elle en fait
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Rapport sur la rticence demander l'engagement desemploys
" La tendance d'un directeur demander ses employs de s'engager et de resterfidles leurs engagements "
ore global li la rticence demander l'engagement des employs= 70
Excellent BienA besoin deformation et
d'encadrement
A le potentiel decherchernergiquement et sansrelche obtenirl' t d
Pourrait viter dedemander un niveaud'engagement lev
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Attitude l'gard des autres
Trs bonne Moyenne Attention Trs sensible
Insensible l'gard dessentiments des autres
Craint l'opinion des autres son sujet
Vue d'ensemble
Le rsultat lev de ce candidat l'chelle " Rticence demander l'engagement " rvleque cette personne aurait tendance considrer le processus d'encadrement d'une maniretrs objective. Ce candidat se concentrerait surtout sur la dtermination et l'obtention desengagements requis pour donner un rendement efficace. Il bnficierait d'une formation
visant prendre conscience de cette comptence. Il ne laisserait probablement pas sessentiments personnels l'gard d'un employ l'empcher de demander ce dernier deprendre les engagements ncessaires pour atteindre les buts et objectifs fixs.
Analyse des rponses aux questions
L'analyse des items rvle que les rponses de ce candidat aux questions suivantes
soulvent une certaine inquitude en ce qui concerne cette chelle.
J'ai rencontr trs peu de gens qui m'ont inspir de l'antipathie.
Questions de l'entrevue avec le candidat
Quelles sont les principales qualits que les autres apprcient chez vous? Quelles qualits recherchez-vous chez les autres? Dcrivez le mentor idal pour vous. Pourquoi ces qualits sont-elles importantes
pour assurer votre mentorat? Qui est le directeur le plus efficace que vous connaissez? Pourquoi cette personne
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Mise en uvre de l'engagement
Excellente Moyenne Attention
Fera respecter lesexigences
Pourrait viter d'tablir desexigences rigoureuses ou
impopulaires
Vue d'ensemble
Ce candidat aimerait mettre en uvre de nouvelles initiatives et se sentirait assez l'aisede le faire, condition d'tre d'accord avec les buts et objectifs fixs, et d'tre vivementengag leur gard. Il continuerait d'encourager, voire de pousser les autres accepter de
nouvelles dcisions, jusqu' ce qu'il sente que les activits et procdures ncessaires pouratteindre les objectifs fixs sont menes bien. Il mnerait par le bon exemple etessaierait de respecter et d'amliorer ses engagements l'gard du processus de mise enuvre des initiatives.
Analyse des rponses aux questions
L'analyse des items rvle que les rponses de ce candidat aux questions suivantessoulvent une certaine inquitude en ce qui concerne cette chelle.
Pour russir en tant que directeur, je dois obtenir l'estime de mes employs. J'ai aid plusieurs de mes employs trouver une nouvelle carrire.
Questions de l'entrevue avec le candidat
Avez-vous dj rflchi aux engagements que vous jugeriez ncessaires pour treefficace dans un rle de directeur? Dans l'affirmative, quels sont les principauxengagements que vous comptez prendre pour tre efficace? Dans la ngative,
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Perception de la carrire de directeur
Trs positiveA certainesinquitudes
Vue d'ensemble
Ce candidat n'envisage pas ncessairement une carrire de directeur comme une possibilit decarrire ayant de la valeur, ou qu'il mnerait long terme. La raison pour laquelle il dsirepoursuivre une carrire de directeur doit tre analyse en profondeur pendant le processus deslection. Son engagement l'gard de son panouissement et de son perfectionnementprofessionnels devrait tre dfini de faon proactive, avant sa nomination un poste de cadre. Il est
quelque peu surprenant que ce candidat songe faire carrire titre de directeur.
Analyse des rponses aux questions
L'analyse des items rvle que les rponses de ce candidat aux questions suivantes soulvent unecertaine inquitude en ce qui concerne cette chelle.
Les bons directeurs n'attirent pas ncessairement de bons employs. Les directeurs sont tenus en trs haute estime en tant que reprsentants de leur socit. . La plupart des employs estiment que les directeurs aiment contrler les autres. Les directeurs sont gnralement des modles positifs.
Questions de l'entrevue avec le candidat
Comment dcririez-vous votre carrire idale? Comment cette carrire de directeur s'insre-t-elle dans votre planification de carrire?
Qu'avez-vous aim le plus dans le cadre de votre emploi actuel ou de votre dernier emploi?Qu'auriez-vous chang si vous l'aviez pu?
Comment dcririez vous le directeur idal? Parmi ces qualits lesquelles possdez vous et
(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.
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Sommaire des chellesPE POTENTIEL D'ENTREPRENEURSHIP (PE)
44
APPROCHE PROACTIVE APPROCHE RACTIVE
PR POTENTIEL DE RALISATION (PR)
5
$ ET/OU DFIS GENS ET SERVICESTABILIT ET SCURIT
D'EMPLOI
PA POTENTIEL D'AUTONOMIE (PA)
-46
TRS INDPENDANT AX SUR L'AUTONOMIEAX SUR LE TRAVAIL
D'QUIPE TRS AX SURLE TRAVAIL D'QUIPE
AFC AISANCE FACE AUX CONFLITS
15
L'AISE FACE AUXCONFLITS MOYENNE VITE LES CONFLITS
Q2000 QUOTIENT MOTIONNEL (Q2000)
74
TRS CONSCIENT DE SESSENTIMENTS ET
MOTIONS
S'APPUIE SURL'INFORMATION NON
MOTIONNELLERSULTATS DE LA PAGE 1
Ax sur
RSULTATS DE LA PAGE 2
ManagementProMC () Page 14
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Rponses aux items de la section des opinions
1=PAS DUTOUT
d'accord
2=UN PEUd'accord
3=MOYENNEMENTd'accord
4=PASMAL
d'accord
5=TOUT FAIT
d'accord
1. Mon opinion est toujours labonne (1)
2. Pour russir en tant quedirecteur ou responsabledquipe, je dois obtenirlestime de mes employs (4)
3. Les bons directeurs ouresponsables dquipesnattirent pas ncessairement
les bons employs (5)4. Jvite de faire des gestessusceptibles de provoquer delantipathie mon gard (2)
5. Il est important que les gensaient une bonne opinion de moi(1)
6. Les directeurs ou responsables
dquipes sont tenus en trshaute estime car ils reprsententun modle valoris par tous (1)
7. Ma famille et mes amisappuient fortement mes choixde carrire (5)
8. Je russis trs bien souspression (5)
9. Je n'ai pas de difficult discipliner mes employs (4)10. Je n'ai pas de difficult faire
de nouvelles connaissances (5)11 Mettre en uvre une dcision
41. Toutes mes habitudes sont bonneset souhaitables (5)
42. Les qualits des gens sont rarementreconnues (1)
43. Je n'envie jamais la chance desautres (2)
44. Le travail assidu mne au succs(5)
45. J'ai de la difficult quilibrer ma
vie personnelle et ma vieprofessionnelle (1)46. Je ne suis jamais arriv en retard
mon travail ou un rendez-vous (5)47. Je n'prouve aucun problme me
dtendre (3)48. Le succs est surtout une question
de chance (1)
49. Les directeurs sont gnralementdes modles positifs (1)50. Quelquefois, j'ai des doutes sur le
sens de ma vie (2)51. Les employs influencent souvent
les politiques de leur employeur (2)52. Normalement, je suis trs heureux
et satisfait (4)
53. Je fais preuve d'assurance (5)54. Je suis normalement dtendu (4)55. Mes habitudes contribuent
beaucoup mon succs (5)56 Les promotions sont rarement
tre les attentes des autres (1)15. J'ai aid plusieurs de mes
employs trouver une
61. Pour russir en tant que directeurou responsable dquipes, il estimportant dinsister pour que mes
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employs trouver une
nouvelle carrire (1)16. J'ai peu d'influence sur monmilieu de travail (1)
17. Lors de runions prives engroupe, je parle souvent de montravail et de la socit pourlaquelle je travaille (5)
18. J'ai rencontr trs peu de gens
qui m'ont inspir de l'antipathie(1)
19. Je n'aime pas qu'on mette monautorit en question (3)
20. Pour russir en tant quedirecteur, je dois changer monimage (1)
21. J'vite de prsenter un point de
vue impopulaire lors derunions (1)
22. C'est en faisant des effortsqu'on obtient des rsultats (5)
23. Je n'ai jamais menti (1)24. Mon travail n'a aucun effet sur
mon attitude (2)25. La plupart des employs
estiment que les directeurs oules responsables dquipesaiment contrler les autres (1)
26. Mon emploi actuel me procurebeaucoup de satisfaction (4)
27. Le hasard dtermine presquetout (1)
28. J'aurais de la difficult intgrer une carrire exigeantedans mon style de vie (1)
29. Les employs ont tendance tre moins engags que les
important d insister pour que mes
employs respectent leursengagements (4)62. J'ai de la difficult relever les
dfis quotidiens que pose montravail (1)
63. Je n'ai jamais rien dit de mal de quique ce soit (2)
64. Une bonne dcision peut changer
les choses (5)65. Lors de runions sociales, je me
sens l'aise de me mettre en valeuret de promouvoir les produits ouservices de mon entreprise (5)
66. La plupart des erreurs peuvent trevites (5)
67. Je peux me concentrer pendant
longtemps sur un travail (5)68. Certaines personnes ont dj nui
mon succs (1)69. J'ai toujours une bonne attitude (5)70. Il est impossible dinfluencer des
directeurs ou des responsablesdquipes qui occupent un postedautorit (4)
71. Pour tre efficace, je dois apporterplusieurs changements mon stylede vie (2)
72. Je ne me suis jamais vant (3)73. Un bon plan peut viter des erreurs
(5)74. Je gre bien mon stress (4)
75. Les plans ne se concrtisent jamais(1)76. J'vite souvent les tches difficiles
(1)77. La chance n'existe pas (1)
33. Ce qui doit arriver arrivera (1)34. Mon rendement est infrieur
mon potentiel (1)
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p ( )
35. Les gens ordinaires peuventinfluencer les gouvernements(5)
36. Personne n'est jamais grossierenvers moi (3)
37. Je laisse mon attitude influerngativement sur monrendement (1)
38. Les gens ont le respect qu'ilsmritent (5)
39. J'ai ordinairement une attitudetrs positive l'gard du travail(5)
40. Mon travail actuel me donnetrs peu l'occasion dem'panouir (1)
(c)1995, 2002 Selection Testing Consultants Intl. Ltd.
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Entrevue structureQUESTIOND'ORIENTATION
QUESTIONS DE SUIVI NOTES
Dsird'accomplissement
Rsultats obtenus par l'effort
Pour continuer/excuter nergiquement
Dcrivez une situationrcente o vous avez fix
un dfi et l'avez relev.
o Qu'avez-vous fait ensuite ?
o Quelle fut la rponse ?
o Que pensiez-vous ?
o Quel fut le rsultat ?
o Avez-vous fait cela souvent ?
o Quels problmes avez-vous rencontrs ?
o Qu'avez-vous aim du processus ?
o Qu'avez-vous fait pour vous ajuster ?
Bon jugement Bon jugement et assurance
Comment dfiniriez-vousle bon sens et dcrivezune situation o vous avezdmontr cette qualit ?
o Quel fut le rsultat ?
o Comment feriez-vous pour dvelopper le bonsens chez les autres ?
o Qu'est-ce qui dmontrerait le mieux votrecapacit de mettre en pratique vosconnaissances dans une situation de venteparticulire ?
o Comment valueriez-vous le bon sens chez lesautres ?
o Comment le bon sens a-t-il contribu votresuccs ?
Capacit d'tablir Capacit de communiquer et de crer des liens
des relationsDcrivez comment vousavez tabli de nouvellesrelations avec des gens ladernire fois que vousavez entrepris un emploi
o Quel fut le rsultat ?
o Avez-vous fait cela souvent ?
o Quels problmes avez-vous rencontrs ?
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Entrevue structureQUESTION D'ORIENTATION QUESTIONS DE SUIVI NOTES
Motivation montaire
Dcrivez une situation o votrecompagnie ou votre directeur a mis surpied un nouveau rgime dermunration et comment cela a agi survotre effort.
o Quels dfis financiers avez-vousaffront ?
o Qu'avez-vous fait pour relever cesdfis ?
o tiez-vous suffisamment pay dansvotre dernier emploi ?
o Comment avez-vous dtermin ceque vous valiez votre dernier(prsent) emploi ?
Degr lev d'nergie Le dploiement conscient d'efforts pour atteindreun objectif
Dcrivez ce que vous avez fait lors devotre meilleure journe votre dernieremploi. (Incluez les activits de toute lajourne)
Que faisiez-vous durant une journehabituelle ?
o Qu'avez-vous appris sur vous ?
o Quels problmes avez-vousrencontrs ?
o Qu'avez-vous aim du processus ?
o Quel objectif a demand le plusgrand effort ?
o Quels ajustements avez-vous dfaire pour atteindre vos objectifs
quotidiens ?
o Dcrivez ce que vous croyez treune journe typique avec nous ?
Dossier d'efforts
Quelles habitudes quotidiennes avez-vous prises dans votre emploi actuel ?
Quelles sont vos habitudes quotidiennes lextrieur de votre travail ?
o Lesquelles ont contribu le plus votre succs et pourquoi ?
o Quelles habitudes conserverez-vous ?
o Quelle est la premire habitude quevous tenterez d'tablir avec nous etpourquoi ?
o Quelles sont les principales
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Entrevue structureQUESTIOND'ORIENTATION
QUESTIONS DE SUIVI NOTES
Rsolution deproblme
Capacit d'liminer un problmecomplexe irrsolu, un obstacle
Dcrivez un cas o vousavez choisi la meilleuremarche suivre dans unesituation o plusieurssolutions existaient.
o Avez-vous rgl le problme defaon satisfaisante ?
o Qu'avez-vous appris de ceprocessus ?
o Avez-vous apprci le processus ?
o Que changeriez-vous la prochainefois ?
o Est-ce l'un de vos points fortsnaturels ?
Sincrit Personne sincre, sanshypocrisie
Dcrivez une situation ovous avez traitefficacement avec unclient ou collgueinsatisfait.
o Quel fut le rsultat ?
o Dans quelle mesure avez-vous grla situation ?
o Que feriez-vous autrement dansune situation similaire ?
o Qu'avez-vous appris de cette
exprience ?
March naturel
Qui considrez-vouscomme vos meilleures
sources de clientsventuels ?
o Dans quelle mesure serez-vous l'aise l'ide qu'ils achtent notre
produit ?o Comment pensez-vous qu'ils se
sentiront ?
o Dans quelle mesure contribueront-ils votre succs ?
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Entrevue structure
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Entrevue structure
QUESTIOND'ORIENTATION
QUESTIONS DE SUIVI NOTES
Croyance au produit tat d'esprit selon lequel laconfiance est mise en un objet
Quel produit/utilisez-vous ?
Pourquoi l'avez-vous achete ?
Dcrivez une situation o vousavez entendu de bonscommentaires sur notreproduit/service.
o Quels sont les avantages depossder notre produit ?
o
Quels sont les avantagesd'une carrire au sein de notrecompagnie ?
o Qu'est-ce qui nous distinguedes autres bonnescompagnies ?
Stabilit financireQuelle est votre planificationfinancire personnelle ?
o Combien d'argent mettez-vousde ct chaque mois ?
o Combien d'argent investissez-vous chaque mois ?
o Avez-vous d'autres sources derevenu ?
Stabilit/maturit L'mergence de caractristiquescomportementales et personnelles par lacroissance
Dcrivez une priodeparticulirement difficile de votrevie et ce que vous avez fait poury faire face.
o
Quelles expriencesantrieures vous ont aid yfaire face ?
o Quels furent les aspects lesplus difficiles de la situation ?
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Cote 5 4 3 2 1
Cote 5 4 3 2 1
Entrevue structure
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Entrevue structure
QUESTIOND'ORIENTATION
QUESTIONS DE SUIVI NOTES
Intgrit Respect rigoureux d'un code d'thique
Pouvez-vous dcrire unesituation o avez dprendre une mesureimpopulaire ?
L'cart entre lecomportement thique etcontraire l'thique estparfois trs mince.Pouvez-vous me dcrireune situation semblableque vous avez vcu, etcomment vous vous tescomport ?
o Qu'avez-vous fait ensuite ?
o Quelle fut la rponse ?
o Que pensiez-vous ?
o Quel fut le rsultat ?
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3. Sympathie et intuition relativement ladaptation du candidat la
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culture de lentreprise et lenvironnement de travail.
Dterminez si cette personne correspond ou non votre culture. Rappelez-vous qu' ce stade-ci, ce qui compte, c'est vous et votre organisation.
Exemples :
Croyez-vous que cette personne pourra bien travailler avec les membres de votre quipe
actuelle ?
Est-ce que cette personne mrite que vous l'embauchiez ?
tes-vous prt investir temps, nergie et argent pour perfectionner cette personne ?
Si vous choisissiez ce candidat, quels changements importants devriez-vous apporter vosactivits actuelles, et tes-vous prt les faire ?
Achteriez-vous un produit de cette personne ? Utiliseriez-vous les services de cettepersonne?
Remarques :
Prparez d'autres questions personnelles pertinentes vos facteurs de correspondanceculturelle.
Q ti
Rsum et dcision
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Nom du candidat : ______________________ Date : ____________
A. POINTAGES DE PRSLECTION : ____ Talent ____ Habitude ____ Capacitdintgration
B. POINTAGE - TROUSSE DE SLECTION :
valuation1 - 5
1. Rsultats du profilage
2. Entrevue structure
3. Correspondance Intuition
POINTAGE TOTALDCISION
GNRALE0 5 = Risque6 7 = Attention8 10 = Moyen11-15 = Intressant
+
+
=
Questionnaire de prslection
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Formulaire de consentement la vrification des rfrences etantcdents en vue dun emploi ou en cours demploi
Jautorise par la prsente (_______________) ou une personne ou entreprise agissantpour (_______________) vrifier les renseignements et rfrences que jai fournis dans
ma demande demploi ou loccasion de ma demande demploi et procder touteenqute ou vrification pertinente ma candidature ou mon emploi, notamment en qui trait ma comptence, mon honntet, mon intgrit et mon comportement ainsi quauxmotifs directs ou indirects de cessation dun emploi antrieur. Ces vrifications etenqutes pourront tre effectues par tlphone, par crit ou par lien informatique auprsdes anciens employeurs que jai mentionnes ou non dans ma demande demploi, demon employeur actuel, dorganismes de compilation de donnes sur lemploi, despersonnes cites titre de rfrence, dagents de renseignements personnels et
dinstitutions denseignement mentionnes ou non dans ma demande demploi quoi sontpar le fait mme autoriss par la prsente fournir les renseignements demands (____________) ou une personne ou entreprise agissant pour (_______________).
Avis de constitution de dossier
Les renseignements qui sont contenus dans le prsent formulaire demploi, lesrenseignements qui seront obtenus de tiers par application du prsent formulaire deconsentement et les renseignements que (_______________) recueillera mon sujet en
cours demploi, incluant les renseignements sur votre comportement, comptence,honntet, intgrit et les motifs de votre cessation demploi, font partie de votre dossierdemploi. Ce dossier sera dtenu par le service des ressources humaines de(_______________) ainsi que, le cas chant, par les personnes et entreprises agissant ce titre de reprsentant, mandataire ou agent de (_______________) en autant quencessaire lexercice de leurs fonctions. Ils seraient utiliss des fins dvaluation devotre candidature, de gestion du personnel ou de scurit. Vous avez le droit deconsulter ce dossier ou de le faire rectifier en vous adressant par crit au service des
ressources humaines de (_______________) ladresse suivante;(________________________________________)
Date : _________________________ Signature : ______________________________
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Description
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pasles
roblmesass
eztt
eseulesourcepour
s lemesurepo
ur
s mationavecp
rcision;
rpercussions
ngatives
aslesefforts
de
y
Divisela
tcheentapesraisonnab
les
tablitun
ordredeprioritdesresp
onsabilits
comptetenudeleurimportance
Atteintlesbutsetrespectelesdlais
Reconna
tlesproblmesasseztt
Utiliseplusieurssourcesdinformationpour
rsoudre
lesproblmes
Envisage
plusdunemesurepourrsoudreles
problmes
Prendde
sdcisionslogiquescomp
tetenude
linterpr
tationprcisedelinformation
Lersultatrefltequelques-unsoulaplupartdes
effortsdeplanificationdelemploy
Traceunplancompletetdt
desmesures
tab
litunordredeprioritde
tenantcomptedesdlais,
de
limportancedestchesetde
letemps
Dpasselesbutsettermine
Prv
oitlesproblmesetles
Utilis
eplusieurssourcesdin
lesp
roblmes
Metsurpiedunplandeseco
dact
ionfacultatifs
Pren
ddesdcisionsefficace
logiq
ueetaveclabonneinte
Ler
sultatrefltetotalement
planificationdelemploy
efficace
Efficace
Trseffic
su
ltatdevotre
nt
tles
du
nemauvaise
sa
utrementla
?
9
courtetlongtermedes
de
ladcisioncompte
sde
ceuxquiseraient
les
plans
sdemesurerlerisque
ssuppositions
tationsprcisesde
eilleur,mmesilprsente
fic
ace
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
94/120
ve
cles
delentreprise
fi
C:D
crivezleschoixque
vousavezd
e
nvisager.
fi
A:C
ommentavez-vousestimle
r
isquedechaqueoptio
n?
fi
A:S
urquelleinformationvoustes-
v
ousappuypourpren
drela
d
cision?
fi
A:Q
uellesautresoptions
avez-vous
e
nvisag?
fi
R
:
Quelatler
dcision?
fi
R
:
Quellesauraien
rpercussionsd
dcision?
fi
R
:
Queferiez-vous
prochainefois?
Analyser
lesproblmes/prendredesdcisions
dcisionimportante
vousavez
prise
plusieurschoix
ayants
2
3
4
5
6
7
8
ltatfinaldesdcisions
ulesretardesans
finalsimportants
aminerlesqu
estions
utres
prendpasco
rrectement
ntessources
leplusfacile
(maispas
Identifiecertainsrsultatsfinalsdesdcisions
Suggre
dexaminerlesdcisionsa
vecles
personnesbieninformes
Pseles
avantagespossiblesetles
cots
Interprtecorrectementlinformationdediffrentes
sources
Choisitunplandactionefficace
Envisagelesrsultatsfinals
dcisions
Envisagelesrpercussions
tenu
desbutsatteindre
Suggrededemanderlavis
touchsparlesmesuresou
Dte
rmineplusieursmoyens
poss
ibledesmesures
Fond
esesdcisionssurdes
raiso
nnablesetdesinterprt
diver
sessources
Choisitleplandactionleme
desdifficults
efficace
Efficace
Trseff
enu
laccorddes
men
t?
changementsque
omm
andssesont-ils
laqualit,
lefficacit
nt? 8
9
aonavise,confianteet
omp
ortentdesrisques
tec
hnologies,
idesou
rmu
lerune
eschangements
ion
delaqualit,
de
aill
eetdiplomatiquepour
etdtaillespourlamise
s nqu
itaitoriginaleou
nverslamlioration
ffic
ace
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
95/120
ve
cles
delentreprise
fi
C:C
ommentavez-vousdtermin
q
uunchangementtaitncessaire?
fi
A:Q
uel(s)changement(s)avez-vous
r
ecommand?
fi
A
:
Avez-vousobte
autres?Comm
fi
R
:
Commentlesc
vousavezreco
rpercutssur
oulerendemen
Analyser
lesproblmes/prendredesdcisions
omentov
ousavez
derdechan
gerla
llerpouram
liorerla
citoulerendement.
2
3
4
5
6
7
8
andationslimitesou
leprocessus
unetechnolog
ie,une
ouvellepour
prparer
angements
mliorationdelaqualit,
ndement
urepourobte
nirlaccord
ntonpourraitmettreles
e pourchangerles
ssus
statuquo
Metlesm
thodescourantesendou
tesilyaun
meilleur
moyendersoudreunproblmecourant
Dcritet
utiliseuneoudeuxtechnologies,
idesou
mthode
snouvellespourprparerdes
recommandations
Explique
lesliensentreleschangements
recommandsetlamliorationdelaqualit,
de
lefficacitoudurendement
Essaiedobtenirlaccorddesautres
Explique
unedmarchegnralepourmettreles
changem
entsenuvre
Adapteu
nemthodeouunprocess
usexistant
pouramliorerlaqualit,
lefficacit
oule
rendeme
nt
Prop
osedesdcisionsdefa
oppo
rtune,mmesiellesco
Expliqueetutiliseplusieurs
mth
odesnouvellespourfo
recommandation
tab
litdesliensnetsentrel
recommandsetlamliorat
leffic
acitoudurendement
Emp
loieunedmarchedta
obtenirlaccorddesautres
Dcritlestapesprcisese
en
uvredeschangements
Dcritunerecommandation
diffrente
Mon
tresonengagementen
cons
tante
efficace
Efficace
Trsef
enseignementsavez-
antd
eprendredes
res
avez-vousprises?
ssi
rsoudrele
etterqu
oi?
red
esdcisions
oum
thodesde
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lissementdes
calendrier,avisdesautres,
sansquelaqualiten
mentsdisponibleset
prob
lmeavantdeprendre
our
rsoudreleproblme
luvre
ffic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
96/120
ve
cles
delentr
eprise
fi
C:Q
ueltaitleproblme
?
fi
A:C
ommentvoustes-vo
usprpar?
fi
A:E
nquoivotreprparationvous
a
-t-elleaid?
fi
A
:
Combiendere
vousruniava
mesures?
fi
A
:
Quellesmesur
fi
R
:
Avez-vousrus
problmedece
manire?Pou
Planifierettablirdespriorits/analyserlespr
oblmes/prendre
empledans
lequel
planifieretprendre
alablepourrsoudre
mpsavantde
prendre
lavance;faitfaceaux
ellesseprse
ntent
ementleproblmeetne
deprendred
es
onavantdeprendreune
ssentpasr
soudrele
tudieuneoudeuxtechniqueseffic
acesde
planificationdutravail
Modifielaprioritdestchesquand
lachargede
travailch
ange
Indiqueu
nemthodedtaillepour
examinerle
problme
Examine
plusderenseignementsetprendune
dcision
avise
Prendde
smesurespourviterque
leproblmene
sereproduise
Emp
loiediversessourceso
planification(parexemple,
prior
its,prparationdunc
etc.)
Term
ineletravailtemps,s
souffre
tud
ietouslesrenseignem
identifielecorrectementlep
desmesures
Envisageplusieursplanspo
etch
oisitleplusefficace
Met
effectivementleplan
efficace
Efficace
Trsef
2
3
4
5
6
7
8
roblmea-t-ilt
sult?
alableetsaitsenservir
me
etlersoudre
epo
urprendreen
ssibilitsavantdedcider
lutio
nsauproblmeavant
ense
igneplusendtails
esdifficiles
ffic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
97/120
ve
cles
delentr
eprise
fi
C:
Dansquellescirconsta
ncesle
problmesest-ilprse
nt?
fi
A:
Quavez-vousfait?
fi
R
:
Commentlep
rsolu?
fi
R
:
Quenest-ilr
Analyser
lesproblmes/prendredesdcisions
omentov
ousavez
dersoudr
eun
mentdetypesmultiples
pourprendre
des
abledeprend
redes
dansdessitu
ations
sdsordonn
espour
scausesdes
problmes;
pasnonplus
rsolus
nunnombrelimitde
dreunedcis
ion
uinontrienvoiravec
Utiliselinformationdisponible,maisadelapeine
sense
rvirpourlaborerunesolu
tion
Applique
unedmarchestandardpourrsoudre
lesproblmesetprendredesdcis
ions
Semontrecapabledeprendreune
dcisiondans
dessitua
tionsdifficiles
Envisage
lesfacteurscritiquesavantdeprendre
unedcision
Utilisetoutelinformationva
pour
comprendreunprobl
Suit
unedmarchedtaill
cons
idrationtouteslespos
dunesolution
lab
oreetexaminedesso
deprendreunedcision
Dem
andedelaideousere
pour
rsoudrelesproblme
efficace
Efficace
Trse
2
3
4
5
6
7
8
ez-voustrouvune
obl
me?
sult?
elsetidentifielessolutions
nsau
xproblmesaprs
choix
mpse
tderessourcespour
multiplesduchangement
problmespotentielsainsi
s dinformationpourrsoudre
esplansderserve,avec
fseffic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
98/120
ve
cles
delentr
eprise
fi
C:
Quelletaitlanatured
uproblme?
fi
A:
Commentavez-vousid
entifila
causeduproblme?
fi
A:
Commentvoustes-vousinform
pourarriverrsoudre
le
problme?
fi
A
:
Commentave
solutionaupro
fi
R
:
Quenest-ilr
Analyser
lesproblmes/prendredesdcisions
souunpro
blme
annageque
vous
dreautrava
il.
oitpaslesproblmesou
oumettreenuvre
lmes
squestionsd
etempset
uencesduch
angement
nesourcedin
formation
lmes
lemesurepo
ur
s
Reconna
tlesproblmeset/oulesamliorations
possibles
Ragit
lamiseenuvredessolu
tionsaux
problmes
Reconna
tlesquestionsdetempse
tde
ressourc
esdanslarsolutiondesproblmes
Voitlesr
percussionsduchangement
Identifielessolutionsauxproblme
simmdiats
Utiliseplusdunesourcedinformat
ionpour
rsoudre
lesproblmes
Envisage
plusdunemesurepourrsoudreles
problmes
Voit
lesproblmespotentie
relles
Met
enuvredessolution
avoirenvisaglesautresc
tab
litdesprioritsdetem
surm
onterunproblme
Iden
tifielesrpercussions
Iden
tifielessolutionsauxp
quauxproblmesexistants
Utiliseplusieurssourcesd
lesp
roblmes
lab
oredessolutionsetde
desplansdactionfacultatif
efficace
Efficace
Trse
2
3
4
5
6
7
8
tle
sdifficults
dliminerlerreuret
avez-vous
? sult?
de elhonntetetdelintgrit
rattachantautravail
uencesdursultat,des
resetagitdanslemeilleur
enti
redelaqualitdu
ervice
rectifierlerreur
uv
redesmcanismes
eprod
uise
fessio
nnellement;estdigne
effic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
99/120
ormes
leves
fi
C:
Quelletaitlasituation
?
fi
C:
Quelletaitlerreuretquila
dcouverte?
fi
A:
Commenta-t-oncorrig
lerreur?
fi
A
:
Quellesontt
didentifieret
commentles
surmontes?
fi
R
:
Quenest-ilr
Arriver
desrsultats/obtenirdesdtailsprc
is/fairepreuve
professio
nnalismeetdintgrit
ourspossiblede
leserreurs
dans
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oment
tdcouverte
ail.
merunclient
,un
seur
onsquencesdursultat
pourlesautre
s
pourlaqua
litdu
uservice
dieruneerr
eur
auxdifficultspour
capacitdta
blirla
Donnedesrenseignements,mme
silspeuvent
crerde
sdifficultspersonnelles
Tientcomptedesconsquencesdu
rsultatetdes
consqu
encessurlesautres
Semontredsireuxdaccepterenp
artiela
responsabilitdelaqualitdutrava
il,
duproduitou
duservice
Prendde
smesurespourrectifierlerreur
Faitface
auxdifficultspourremd
ierlerreur
tablitla
confianceparsesactes
Insis
tesurlimportancede
dans
touteslestchesse
Tien
tcomptedesconsqu
cons
quencessurlesautr
intr
tdetous
Acceptelaresponsabilite
trava
il,duproduitouduse
Pren
ddesmesurespourr
Rectifielerreuretmeten
pour
viterquellenesere
Sec
omportetoujoursprof
deconfiance
efficace
Efficace
Trse
2
3
4
5
6
7
mme
ntvousavez
bstac
le.
les
rsultatsfinalsde
liminationdelobstacle
ddes
mesureslavance
gesentrelesadversaires
et/delatche
e;il
contrledeprsles
he/leprojet;assurelesuivi
effic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
100/120
ormes
leves
fi
C:
Queltaitcetobstacle
?Comment
voustes-vousaperu
decet
obstacle?
fi
C:
Quelstaientlesbutsduprojetou
delatche?
fi
A
:
Expliquezcom
surmontlob
fi
R
:
Quelsontt
vosefforts?
Obtenird
esrsultats/souci
desdtails
mentovo
usavez
nobstacleimportant
etcheou
un
anslliminationde
obstacle
desoccuperdes
aires(silya
lieu)
erlobstaclepour
equonnlim
inepas
lyatropde
dtails
Joueun
rleimportantdanslliminationde
lobstacle
Identifie
lancessitdliminerlob
stacleentemps
opportun
Essaied
ersoudreleslitigesentre
lesadversaires
(silyalieu)
Atteintle
sbutsduprojet/delatche
Satisfait
auxnormesdequalit;surveilleles
dtails
Joueungrandrledansl
Prvoitlobstacleetprend
pourlliminer
Con
tribuerglerleslitig
(silyalieu)
Dp
asselesbutsduproje
Laq
ualitnestpastouch
proc
essuspendantlatch
efficace
Efficace
Trse
2
3
4
5
6
7
hodesavez-vous
rsuivrevosprogrs?
sult?
mmen
ceretdemener
e e,mm
esilaresponsabilit
spouratteindrelesbutset
avanc
e
elaq
ualitetdonnedes
correctementdupremier
effic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
101/120
ormes
leves
fi
C:
Quellestaientlescirc
onstances
particuliresdelasituation?
fi
C:
Quefallait-ilfaire?
fi
A:
Quavez-vousfait?
fi
A:
Commentavez-vousfaitparticiper
lesautres?
fi
A
:
Quellesmth
employpou
fi
R
:
Quenest-ilr
Obtenird
esrsultats/souci
desdtails
renousse
sont
nesituation
onous
nceroumener
mportante.
tuationovous
evousdeviez
esenroute
.
sinstructions
nsabilitpou
rmenerle
urlesautres
pourmener
edifficultsim
prvues
tsbienentempsvoulu
menerunpro
jetbien
ravailacco
mplirat
emirefois
Sefforce
decommenceretdemen
erbienun
projetdifficile
Organiseleprojetpourlemener
bien
Continue
desefforcerdatteindrelesbuts,malgr
descontretemps
Abordeleprojetavecuneattituded
ynamiqueet
construc
tive
Mnele
projetbienentempsutile
Accomplituntravailfaitcorrecteme
ntdupremier
coup
Sefforcevraimentdecom
bien
unprojettrsdifficile
Prendleprojetencharge
nestpaslasienne
Vaa
u-deldesexigences
lesd
passer
Mn
eleprojetbienena
Insistesurlimportanced
exem
plesduntravailfait
coup
efficace
Efficace
Trse
2
3
4
5
6
7
clien
ta-t-ilragi?
sappris?
ousd
iffremment
uccs
lesbesoinsduclient;
eclien
tsoitsatisfait
agiavantlademandeoula
depen
sequimontrequil
ouquilpeutvoirles
satten
tesduclient
semploielesviterpour
assurantlaqualitla
avecd
esfraisminimumpour
effic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
102/120
ormes
leves
fi
C:
Quelletaitlasituation
?
fi
C:
Quest-cequivousaa
men
prvoirlademande?
fi
A:
Quavez-vousfait?
fi
A
:
Commentle
fi
R
:
Quavez-vou
fi
R
:
Queferiez-vo
lavenir?
Sassure
rdelasatisfaction
duclient/obtenird
esrsultats
mentovousavez
mandeoulebesoin
surerunexcellent
erleclient;n
esoccupe
usfondamen
tauxoules
eexprience
favorable
e action,pluttquede
ndedeclient
mentsatisfait
dursultat
t erlesobstac
leset
deenutilisanttropde
esfraisimportantspour
Soccupedesbesoinsduclient,ma
isnelesprvoit
pastoujours
Dcritunexempleoilaagisuiteunedemande
ouunep
laintedunclient
Faitpreu
vedesympathiepourleclient
Leclient
taitsatisfaitdursultat
Semploieliminerlesobstacles
poursatisfaire
leclient
Prvoitetsatisfaitavecs
pers
istejusqucequele
Dc
ritunexempleoila
plain
tedunclient
Dc
rituncheminementd
sympathiseavecleclient
prob
lmesventuels
Lersultatadpassles
Ilprvoitlesobstacleset
satis
faireleclient
Rs
outlesproblmesen
meilleurepourleclient,a
laCompagnie
efficace
Efficace
Trs
2
3
4
5
6
7
vez-vousragi?
rsult?
suppl
mentairepour
etche
assure
lorganisationdes
temps(parexemple
uipe)pourterminerun
spos
sadapter
ments
efaire
dutemps
effic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
103/120
ormes
leves
fi
C:
Quelletaitlasituation?
fi
C:
Voustes-voussouventtrouvdans
cegenredesituation?
fi
A
:
Commentav
fi
R
:
Quenest-il
Obtenird
esrsultats
empleovousavez
usdetemp
sou
eneruntra
vailou
n.
mpssupplm
entaire
louunetch
e
pasdetemps
enplus
la
uxchangem
ents
ntementsild
oitfairedu
plen
ervlequ
epeude
Accepte
defairedutempssupplm
entairesiun
supervis
eurleluidemande
Identifie
letravailprioritaire
Faitunp
eudetempssupplmentaire(parexemple
deuxhe
ures)pourtermineruntrav
ailouunetche
Semont
recapabledesadapterau
xchangements
Accepte
defairedutempssupplm
entairede
temps
autre
Offredefairedutempss
term
ineruntravailouune
Iden
tifielesprioritseta
tch
es
Don
nebeaucoupdeson
participeruneautreq
travail
Semontrecapableetdis
rapidementauxchangem
Est
toutfaitdsireuxde
supplmentaire
efficace
Efficace
Trs
2
3
4
5
6
7
ve
z-vo
usadoptcette
rsult?
dintgrit
pour
laqualitdutravail,
delho
nntetetde
ondes
tches
cons
quencesdes
trespecterla
thodesdelaCompagnie
udrele
ssituations
seffic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
104/120
ormes
leves
fi
C:
Quelletaitlasituation?
fi
C:
Quelsfacteursavez-vousenvisager
avantderpondre?
fi
A:
Commentavez-vous
faitfacela
situation?
fi
A
:
Pourquoiav
dmarche?
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R
:
Quenest-il
Obtenirdesrsultats/fairepreuvedeprofessionnalismeetd
empleoo
nvousa
omplirune
tcheen
glementatio
netdes
Compagnie.
pourlaqualitdu
uservice
iltaitacceptablede
nnte
cteursnesontpasde
doitdoncpas
tretenu
entorsesau
cuperdeces
questions
Estprt
accepterunecertainere
sponsabilit
pourlaqualitdutravail,
duproduitouduservice
Estimeq
uelondoittrehonnted
anslaplupart
desdcisionsquelonprendautra
vail
Accepte
laresponsabilitdesdcisionsprises
Dclare
quelondoitrespecterlep
lussouventla
rgleme
ntationetlesmthodes
Metlesautresaucourantdessitua
tions
incompa
tibles
Acceptelaresponsabilit
dup
roduitouduservice
Insistesurlimportanced
lint
gritdanslexcutio
Est
prtfairefaceaux
dcisionsprises
Mon
tresonengagement
rglementationetlesm
Essaietoujoursdersou
inco
mpatibles
efficace
Efficace
Trs
2
3
4
5
6
7
uies
trsultdevos
aviez-vousqueletravail
ctementexcut?
remd
ieauxerreurs
cision
acharg
edetravaildefaon
ntempsutile
fairedu
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ailleravecnimportequelle
ainepo
urmenerletravail
cause;
contrledeprsles
leprojetetassureunsuivi
seffic
ace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
105/120
ormes
leves
fi
C:
Indiquezlestypesdedtailsoules
mthodesquevousde
viez
respecter?
fi
A:
Quellesmesuresavez
-vousprises
pourassurerlaqualit
devotre
travail?
fi
A:
Combiendetempsavez-vous
consacrrsoudred
esproblmes
ourectifierdeserreurs
?
fi
R
:
Quest-ceq
actes?
fi
R
:
Comments
atcorrec
Obtenirdesrsultats/souci
desdtails
vailouune
tche
fairetr
s
thodesou
aux
es.
esncessairespour
avail
letravailquedebienle
itspourles
tcheset
seule
useduntrop
grand
Semontredsireuxdefairedutem
ps
supplm
entairequandcestncessaire
Soccupeduntravailoudunetch
eaprsavoir
demand
laidedusuperviseur
Respectelesnormesdequalit;co
ntrleles
dtails
Soccupedesdtailset
rapidementetavecprc
tablitlesprioritsdela
finir
touteslestchesen
Semontredsireuxdef
supplmentaire,
detrava
quipeetenfindesema
bien
Laq
ualitnestpasenc
proc
essuspendanttout
rgu
lier
efficace
Efficace
Trs
2
3
4
5
6
7
avez-vouschoisila
quidlguervotre
derenseignements
donn
cettepersonne?
lrsult?
sonautoritdautres
cacementletravail
ourgrerefficacementle
nsubordonn
slesdlaisouplustt,en
prieur
e
potentie
lsetfaitfacilement
gageme
ntdesautrespour
sefficace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
106/120
ipegagnante
fi
C:
Quelletaitlasituation?
fi
C:
Pourquoiavez-vousdcidde
dlguervotreautorit
pluttquede
faireletravailvous-m
me?
fi
A
:
Commenta
personne
autorit?
fi
A
:
Quelgenre
avez-vousd
fi
R
:
Quenest-il
Influencer/assister/grerle
rendement/dlguerlautorit
rer,dirigeret
spourque
letravail
tempsutile.
empleovousavez
edanslag
estionde
avail.
utoritdau
tres
avauxsansimportance
esaptitudesavantde
uxautres
esdansune
priode
roblmespo
ssibles
autresdacce
pterla
Dlgue
sonautoritunautrecapablede
travaillerefficacement
Dlgue
correctementlestravaux
Respectelaqualitetlesdlais
Rsoutlesproblmesencontrlan
tletravaileten
assuran
tlesuivi
Dlgueconstamments
capablesdexcutereffi
Dlguesonautoritpo
tempsoupourformeru
Ex
cutelestchesdan
assurantunequalitsup
Prvoitlesproblmesp
face
auxsurprises
Obtientlaccordetleng
dl
guerletravail
efficace
Efficace
Trs
2
3
4
5
6
7
egrou
pesavait-iloilen
ousfaitquandlegroupe
desesbuts?
lrsult?
butspr
cis,
destapesde
xcution
haquem
embredugroupeet
treexcutes
groupeaucourantsurla
sdutravail
esmem
bresdugroupeetles
lerendement
ourlesuivioulestapes
ngagem
entdesmembresdu
etlestches
sefficace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
107/120
ipegagnante
fi
C:
Quelstaientlesbuts
du
groupe?Quilesata
blis?
fi
A:
Commentavez-vousa
ttribules
tchesauxmembresdugroupe?
fi
A:
Commentlesmembre
s
connaissaient-ilsleurrledansle
groupe?
fi
A
:
Commentl
tait?
fi
A
:
Quavez-vo
sestcart
fi
R
:
Quenest-i
Influencer/assister/grerle
rendement/dlguerlautorit
rer,dirigeret
spourque
letravail
tempsutile.
empleov
ousavez
edanslag
estionde
avail.
sdugroupe
oules
elesmembresdu
eurstches
aucourantdela
aattendudtreaupoint
buts
ctionsprcis
esau
desinstructionspeu
ontrllesprogrsdu
Explique
lesbutsdugroupeetlestapesdutravail
Sassurequechaquemembredug
roupe
comprendsestches
Tientde
tempsentempslegroupe
aucourantde
lasituat
iondutravail
Donned
esinstructionsprcisesau
groupequand
onleluidemandeouquandlattein
tedesobjectifs
estend
oute
Assurergulirementlecontrlee
tlesuivi
Peutam
enerlesmembresdugrou
peaccepter
lesbuts
etlestches
Don
neaugroupedesb
travailetdesdatesdex
Dfinitlestchesdech
com
mentellesdoivent
Tientfrquemmentleg
situationetlesobjectifs
Info
rmefrquemmentle
assistepouramliorer
tablitunprocessuspo
suiv
antes
Sassurelaccordetlen
grou
peenverslesbuts
efficace
Efficace
Trs
2
3
4
5
6
7
dmo
difiervotre
? sultdevostentatives
ercegroupe/cette
? sautres
enappliquantlestyle
odesconvenables
steoug
uidepourinfluencer
abandonnerunevieille
ourlesuivioulestapes
obtenulaccorddesautres
ceuxsur
lesquelsilnapas
sefficace
8
9
-
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108/120
ipegagnante
fi
C:
Quiavez-vousdinflu
encer?
fi
C:
Pourquoiavez-vousdles
influencer?
fi
A:
Quelledmarcheavez-voussuiviet
pourquoi?
fi
A
:
Avez-vous
dmarche
fi
R
:
Quest-ilr
dinfluence
personne?
Guider/a
ssister/influencer
empledanslequel
slesautres
ormeslev
esou
ouvelledm
arche.
dinfluence
rlesautres
ncerlesautr
es
eautoritaire
ou
thodesactivespour
parexemple,
servirde
er,etc.)
entsuivreunplan
nentpasletravail.
rsassurerq
uesa
uvre
Voitlesoccasionsdinfluencerlesautres
Change
sadmarche,
lecaschant
Creun
environnementdanslequellesemploys
sonttrsmotivs
Peutam
enerlesautresatteindre
depleingrdes
normes
levesouaccepterune
nouvelle
dmarche
Assurergulirementlecontrlee
tlesuivi
Ru
ssitinfluencerles
deg
estionetlesmtho
Don
nelexemple,assis
lesautres
Persuadelesautresda
convictionsolide
tablitunprocessuspo
suiv
antesaprsavoiro
Ru
ssitconvaincrec
dau
toritdirecte
efficace
Efficace
Tr
2
3
4
5
6
7
compe
nsesavez-vous
tcomm
entlesavez-vous
ntlere
ndementdugroupe
uipede
travailtait-il
ffrentes
rcompensespour
quiontd
esbesoinsdiffrents
mpositio
netdelaraisondtre
rlesrcompensesoules
rlestchesquelesautres
avorised
escommunications
ens
ntsavisionaurendementdes
normes
quelesemploys;sert
entdesa
utresavecdes
etcomplets;donnedesdtails
taires
sefficace
8
9
-
8/9/2019 Lecture Et Outils
109/120
ipegag
nante
fi
C:
Quelletaitlasituation?
fi
C:
Quelobjectifaviez-vouspour
rtribuerlesautreset
les
encourager?
fi
A:
Quellesmesuresavez
-vousprises?
fi
A
:
Quellesr
utiliseset
choisies?
fi
R
:
quelpoin
oudelqu
efficace?
Guider/influencer/assister
empledanslequel
uneambia
ncede
etdengag
ementen
utreseten
les
ormesfixes
pourles
desautresquandon
atsattendus
exemplepo
ur
enserlesau
tres
esindividuellesdansun
dmesurespourle
valeurdesrsultats
concurrence
autoritairem
enaant
Utilisea
vecsuccslesrcompens
espourmotiver
lerende
ment
Consid
requilestchargdemotiverlesautres
Oriente
legroupeversdesbutsco
mmuns
Aideles
autrescomprendrelimp
ortancedeleur
travail
Contribu
eaurendementdesautrespardes
commentairesconstructifs
Utiliseavecsuccsdif
mot
iverlesemploysq
dereconnaissance
Tientcomptedelacom
dugroupepourchoisir
encouragements
Con
centrelesbutssur
peu
ventmatriser
Semontreouvertetfa
libre
s,
danslesdeuxs
Rat
tacheeffectivemen
employs
Res
pectelesmmesn
dex
emple
Con
tribueaurendeme
com
mentairesprcise
la
ppuidescomment
efficace
Efficace
Tr
2
3
4
5
6
7
lautre
personnea-t-elle
treparticipation?
a-t-on
tenucomptedevos
aires?
lerend
ementdelemploy
upesest-ilamlior?
hedtaillepourassurer
esplans
deperfectionnement
chepeutdevoirtrechange
orenotablementlerendement
quipe
urendem
entetprsentedes
ployoulquipe;encourage
te respour
lamotivationen
lesrcompensesun
entlescommentaireseten
frquem
mentses
sefficace
8
9
-
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110/120
ipegag
nante
fi
C:
Pourquoiavez-vous
dcidde
prendredesmesure
s?
fi
A:
Quellesstratgiesou
dmarches
avez-vousutilises?
fi
A:
Avez-vousdchangervotre
dmarche?
fi
A