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Lean Accounting deuxième partie – Le rapport de ges-tion mensuel optimisé Par David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Au d’aujourd‘hui, le «Lean» est un terme bien connu

dans l‘amélioration des processus. Or, ce n‘est pas le

cas du «Lean Accounting». Contrairement au «Lean

Production», «Lean Administration» ou «Lean De-

velopment», il n‘est que peu demandé. Quel dom-

mage quand on pense qu‘un conseil compétent en

lean peut rendre service même dans les départe-

ments financiers pour réduire le temps de cycle et

les coûts par la mise en place de processus optimi-

sés. Nous vous expliquons ici de quelle façon la compta-

bilité peut concevoir des processus optimisés.

A l‘ère des commandes sur Internet, les livraisons doivent être de plus en plus rapides. Les stations-service qui tournent 24 heures sur 24 ou l‘accès non-stop aux informa-tions bancaires sont aujourd‘hui une évidence. Mais pourquoi les gérants d‘entreprise sont-ils nombreux à accepter que leur rapport de gestion mensuel ne soit établi que vers le milieu du mois suivant? Ces rapports sont-ils pertinents?

Quel est le coût d‘un rapport de gestion mensuel? Additionnez le nombre de jours et de personnes requis. Multipliez ces jours de travail par un salaire journalier moyen. Pour trois personnes travaillant six jours, les coûts s‘élèvent chaque mois à environ 3 x 6 x CHF 500 = CHF 9 000

Autrement dit: plus de CHF 100 000 par an. Voulez-vous dépenser ces sommes pour des informations désuètes? Si non, il est grand temps d‘optimiser vos coûts et temps de cycle.

Les informations relatives au chiffre d‘affaires, aux coûts et aux bénéfices doivent être à jour. Ne les fournir que vers le milieu du mois suivant est impensable. Dans une «Lean Enterprise», un reflet visuel immédiat de l‘état des choses est essentiel. Un «Shopfloor Management» réussi est également basé sur des chiffres, données et faits qui sont actuels et visualisés. Ils permettent aux dirigeants de réagir instantanément à toute variation.

La vision – La vision doit être d‘avoir un rapport de gestion pour chaque jour. Cela si-gnifie que le rapport de gestion ne doit pas durer plus d‘un jour. Mais comment y par-venir?

Comment atteindre un «rapport de gestion jour-nalier»Comme partout dans le «lean», le «Lean Accounting» a aussi pour but d‘éliminer ou du moins réduire les activités qui ne créent pas de valeur ajoutée (gaspillage). Ceci se fait en plusieurs temps.

Première étape: éliminer les écritures de correction

Analysez les causes des erreurs de comptabilité. Vous pourrez ensuite les éviter dura-blement et supprimer les écritures de correction.

Deuxième étape: contrôler le temps nécessaire aux écritures

Combien de temps est gaspillé pour comptabiliser les montants qui sont sans impor-tance dans le processus décisionnel? Quel niveau de précision et d‘exactitude le rap-port de gestion doit-il avoir? Réponse: le rapport de gestion doit être suffisamment précis pour pouvoir prendre la bonne décision à l‘affirmation déterminée. Faites fi des faits qui semblent exacts et réfléchissez pour savoir si vous pouvez prendre votre déci-sion d‘affaires différemment, si vous connaissez exactement la réponse à une questi-on à 1%, 5% ou 10%. Lorsque 80% du temps ou plus est nécessaire pour réaliser 20% ou moins de la totalité des montants comptables, on parle de gaspillage.

«Allégement des départements financiers»

Troisième étape: écritures avant la fin du mois

Quelles activités importantes (mais pas encore urgentes) peuvent être exécutées avant la fin du mois? Exécutez-les. Dans le rapport de gestion mensuel, les amortissements peuvent être déjà comptabilisés sans problème avant la fin du mois par exemple.

Quatrième étape: appliquer le principe des flux

Effectuez vos écritures dès que vous avez les informations. Les salaires, qui sont géné-ralement versés aux alentours du 25, peuvent bien souvent être préparés quelques jours plus tôt. Rien ne vous empêche non plus de les comptabiliser immédiatement. A noter: dès lors que les salaires sont traités dans un autre système, il convient de s‘assurer de la présence d‘une interface électronique de manière à pouvoir lire auto-matiquement les informations relatives aux salaires et ne pas devoir les saisir manuel-lement.

Cinquième étape: savoir utiliser les provisions

Il arrive parfois que l‘on perde beaucoup de temps à calculer les provisions pour les cas de recours en garantie concernant certains produits. Toutefois, ces calculs reposent toujours sur de simples estimations. Fixez tout simplement un taux de provision en pourcentage du chiffre d‘affaires basé sur les dépenses de garantie effectives de l‘exercice précédent. Mais: contrôlez ce pourcentage environ tous les semestres et ajustez-le si besoin est. Il en va de même pour le calcul des provisions pour pertes sur débiteurs. Les calculs d‘obsolescence des stocks disponibles ne sont aussi que des estimations. C‘est pourquoi effectuez-les de manière simple et rapide.

Travailler en équipe pour accélérer les processusJuste après la clôture, il est opportun de passer au crible les transactions effectuées avec l‘équipe. Dressez une liste de toutes les écritures qui ont été faites pour le rap-port de gestion après la fin du mois. Indiquez la source (personne ou système), une description succincte et le montant. Laissez beaucoup de place pour les remarques. Evaluez en équipe la valeur informative de chaque écriture. Chaque membre de l‘équipe est chargé d‘identifier une erreur d‘écriture dans son domaine, de l‘analyser et de trouver une solution pour éviter cette erreur.

Ensuite, chaque membre de l‘équipe choisit une transaction (dans l‘idéal du dernier jour de clôture) et réfléchit sur ce que l‘on peut faire pour effectuer cette transaction un jour plus tôt. Une autre solution plus radicale est de demander à l‘équipe de se pencher non seulement sur un gain de temps d‘un jour, mais aussi sur les choses re-quises pour réduire de moitié les jours nécessaires. Tenez dans tous les cas un tab-leau de bord contenant le nombre d‘écritures requises pour un rapport de gestion mensuel.

CoordonnéesWertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, Téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch

Une question cruciale: le rapport de gestion mensuel était-il vraiment nécessaire?

Il existe de très bonnes raisons pour faire un rapport de gestion. Les rapports de gestion permettent de distinguer si les projets sont respectés ou non. Ils renseignent sur l‘évolution des activités. Quoi qu‘il en soit, une chose est certaine: le rapport de gestion mensuel doit apporter quelque chose à votre entreprise. Si vous constatez que la valeur d‘un rapport de gestion est trop faible, vous devez en tirer des conséquences. Par exem-ple en ne le réalisant qu‘une fois par trimestre. L‘objectif est de ne faire que ce qu‘il faut pour votre entreprise.

Le «Lean Accounting» est synonyme de:• Processus de comptabilité optimisés

• Préparation d‘informations pertinentes et dans les délais

• Informations bien compréhensibles, même sans notions de finance

Source:

Jean E. Cunningham and Orest J. Fiume: Real Numbers – Management Accounting in a Lean Organization, Managing Time Press, 2003

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources lar-gement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trou-verez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr