Leadership Stratégie & conduite du · PDF fileng les enjeux du changement et les...

LEADERSHIP…

STRATÉGIE &

CONDUITE

DU CHANGEMENT

LA TRANFORMATION DES ORGANISATIONS

VERS L’EXCELLENCE

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Leadership… La transformation des organisations vers l’excellence

LE CONFÉRENCIER

Associé en charge des pratiques « Stratégie Achat » et « Accompagnement des organisations » du cabinet Clarans Paris. Une large expertise opérationnelle des fonctions Achats, Logistique et Optimisation Industrielle, développées auprès de groupes internationaux, dans les domaines des services, de l’ingénierie, de l’équipement automobile et de la chimie.

Auteur d’articles et de publications sur ses domaines d’expertise, tels que : L’évaluation sociétale ; Le Développement Durable et les Achats ; L’autre potentiel des PME ; La mesure de performance.

Intervenant-Expert auprès de l’Ecole Polytechnique Féminine et du Master Achat à l’international de l’université Jean Monnet - Paris XI.

Guy ELIEN – CONSULTANT-EXPERT ACHATS ET TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS

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LES ENJEUX DU CHANGEMENT ET

LES RESPONSABILITÉS ASSOCIÉES

ORGANISATION ET CHANGEMENT :

QUELS ENSEIGNEMENTS TIRÉS ?

LA DÉMARCHE DE CHANGEMENT

LA TYPOLOGIE DE

L’ENTREPRISE EN QUESTION

LA CONDUITE

DU PROJET

AGENDA

LE

LEADERSHIP

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LE LEADERSHIP…

Terme anglo-saxon signifiant GUIDER, arrivé au XXe siècle dans le vocabulaire de la langue française

Se répand avec le développement de la grande entreprise et l’accélération des échanges internationaux

C’est une notion qui n’existe pas dans le jargon français !

le concept le plus proche est «AUTORIT É»

D’OÙ VIENT CE MOT ?

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LES COMPOSANTES DU LEADERSHIP

La notion de leadership est une dimension présente dans toute société humaine

Elle permet de satisfaire aux besoins fondamentaux de l'être humain : stimuli, reconnaissance, structure et sens

La notion de leadership implique :

Un groupe (plus ou moins mature, complexe, uni. ..) Composé de membres (intérêts communs/individuels) Une fonction de leader incarnée par une ou des personnes (rôles) Un but à atteindre Un parcours à accomplir Dans un environnement plus ou moins stable ou plus ou moins hostile

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LE TAPIS DE JEU DU LEADERSHIP DANS L’ENTREPRISE

ORGANISATION,

STRUCTURE

RELATION AUX

AUTRES (ÉQUIPE…)

RÉPONSE

STRATÉGIE

MISE EN

ŒUVRE

VISION

ÉCOUTE DE L’ENVIRONNEMENT

LA PERSONNE DU

LEADER

MAINTIEN DE LA COHÉRENCE DU SYSTÈME DANS LE TEMPS

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LE LEADERSHIP DANS L’ENTREPRISE

Le leadership n'est pas une pièce isolée mais l'élément clé d'un système plus complexe dont le leader doit assurer l’équilibre

Le maintien de cet équilibre, ne repose ni sur une seule personne ni sur les seules qualités ou compétences des individus (charisme, détermination, qualités d'expression...)

Le leader est celui qui doit « créer les conditions », en agissant sur 3 leviers

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LES LEVIERS D’ACTIONS DU LEADERSHIP

CRÉER LES

CONDITIONS

(POUR UNE RÉPONSE

POSITIVE DES

« SUIVEURS »)

COMPRENDRE SON ENTITÉ

ANALYSER / ASSIMILER / RÉGULER

ENTRAÎNER SON ÉQUIPE

METTRE EN MOUVEMENT

AJUSTER EN PERMANENCE

ATTENTIF AUX ÉVOLUTIONS

(ENVIRONNEMENT, ÉQUIPE)

CONFIANCE

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LES ATOUTS DU LEADERSHIP

Le leader doit saisir les évolutions de l'environnement pour ajuster constamment sa stratégie

il doit bien comprendre son entité pour repérer ses forces et ses faiblesses et faire preuve de souplesse pour s'adapter constamment à son environnement

Pour entraîner, il doit pouvoir s'appuyer sur un certain nombre de compétences opérationnelles, rationnelles et émotionnelles

Il doit bien se connaître lui-même pour prendre conscience de ses limites, de ses zones de confort et d'inconfort et pouvoir ainsi mieux tirer parti de ses points forts

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LES ATOUTS DU LEADER

Humilité et réalisme : construire sur la seule base solide, soi-même (d'où l'utilité de bien se connaître et d'aller à la recherche de son génie personnel)

Aimer la relation aux autres (aller au contact, se faire connaître, mettre en pouvoir, promouvoir le droit à l'expérimentation...)

Une dose de leadership est utile dans toute situation de management

Il n'y a pas de « leader né », on peut apprendre et se perfectionner

On n'apprend pas dans les livres mais par l'expérience

Se méfier des mentors, des « modèles» et des benchmarks

Le leader universel, bon pour toutes situations, n'existe pas

S'assurer de la présence d'au moins un « fou du roi» dans l'équipe (n'ayant pas peur de dire ses 4 vérités au chef)

Paradoxe : s'il y avait un « leader absolu », ce serait celui dont l'entreprise survit à son départ

le coaching, le travail en projet stratégique, sont une excellente occasion d'approfondir votre réflexion personnelle sur ces thèmes

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CAPACITÉS ÉMOTIONNELLES DU LEADER

Conscience de soi Connaître ses propres émotions (image de soi, confiance en soi... )

Gestion de soi Maîtriser ses propres émotions, transparence, adaptabilité, optimisme...

Intelligence interpersonnelle (empathie) Écouter, comprendre et savoir gérer les émotions des autres, sens politique, passion

du service ...

Intelligence sociale (gestion des relations) Vision enthousiasmante, influence, développement des autres, travail en équipe...

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MAIS

Plutôt que de chercher à renforcer le « Leadership », essayons de comprendre comment évolue et performe l'organisation dont on a la charge

2 fois sur 3, on s'aperçois que l'organisation n'est pas préparée aux enjeux auxquelles elle doit faire face

Parlons alors de « Reingeniering » de l'organisation

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MON AMBITION

Faire comprendre la nécessité de penser le changement et de prendre la mesure de toute sa complexité

Permettre une compréhension du périmètre et des contenus d'un programme de transformation

Identifier les éléments clés pour conduire ou participer efficacement à une phase de transition organisationnelle

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LA DÉMARCHE

D’UN CONSTAT À LA FINALITÉ : L’OBJECTIF

Bâtir une organisation adaptée et évolutive en orientant l'ensemble des processus et des ressources de façon à forger un socle de culture et de structure, qui soit hautement motivant pour les acteurs et porteur de plus de performances économiques

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LA DÉMARCHE

D’UN CONSTAT À LA FINALITÉ : CHANGER LE PRÉSENT, C’EST CONSTRUIRE UN FUTUR COLLECTIF

Identifier et mettre en œuvre les leviers

organisationnels qui permettront d'amener les acteurs (individuellement

et collectivement) à accepter de modifier leurs

comportements

Piloter la stratégie des acteurs

Permettre d'atteindre les objectifs stratégiques du groupe, en changeant ce qui n'est plus adapté aux enjeux actuels et futurs, en termes de normes de culture, modes de management, de gestion et de savoir-faire

Définir et mettre en œuvre un champ organisationnel,

acceptable par l'ensemble des parties prenantes et à haute valeur ajoutée pour

le collectif

Le comportement individuel est fortement lié au rôle que l'acteur joue au sein de l'organisation et façonné par un ensemble de croyances et de valeurs issues de son histoire

UN

CONSTAT

UNE

FINALITÉ

UN

OBJECTIF

CENTRAL

DEUX

ENJEUX

CLÉS

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INTRODUCTION À LA DÉMARCHE

Le changement n'est pas un acte naturel, il devient une réalité dans la très grande majorité des entreprises à l'occasion d'une crise majeure

QUESTIONS AU CŒUR DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE DU CHANGEMENT

Assimiler le changement à un changement structurel, revient à nier ce qu'est le changement : « faire accepter de modifier ce qu'ils font et pourquoi ils le font de cette manière »

C'est nier la nécessité de négocier les modalités d'acceptation et d'appropriation du changement avec les acteurs concernés

CHANGER PAR LE JEU

DES STRUCTURES ? 3

Dans la réalité, même si elle joue mal et présente des faiblesses évidentes, la victoire toute provisoire légitime la pérennité (surdité -aveuglement -absence de vision)

CHANGER UNE ÉQUIPE

QUI GAGNE ? 1

Le comportement individuel est fortement façonné par le rôle que l'individu est amené à jouer La manière la plus efficace et pérenne de modifier un comportement est de placer l'acteur dans un nouveau contexte organisationnel

CHANGER LES

COMPORTEMENTS C’EST

D’ABORD TRANSFORMER

L’ORGANISATION ?

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Cette vision revient à faire reposer sur les seuls acteurs internes la responsabilité de l'adaptation de l'organisation aux nouvelles contraintes, sans pour autant construire les mécanismes de fonctionnement permettant de réussir

CHANGER PAR LE JEU

DES ATTITUDES ? 4

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LES ENJEUX DU CHANGEMENT ET RESPONSABILITÉS ASSOCIÉES

LA CONDUITE DU CHANGEMENT : 4 DOMAINES DE DÉCISIONS…

S'assurer de la nécessité de changer (Plan stratégique) Définir l'état futur (la vision) Évaluer le rapport intérêt/coût/risques Rendre le changement possible

Pourquoi

Évaluer la capacité d'absorption des partie prenantes au changement Rapprocher les enjeux avec la capacité Évaluer les bénéfices du changement sur l'environnement

Quand

Avons-nous les compétences nécessaires ? Avons-nous l'appui des actionnaires ? Quelle ressources : temps, financier ? Quelle organisation, projet mettre en place ?

Quels moyens

Quelle est l'ampleur du changement ? Quelle méthode : évolution ou révolution ? Quel chemin ? - Quels leviers ? Qui va faire ? - Quoi ? - Quel style adopter ?

Comment

UNE CORESPONSABILITÉ INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE

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COMPRENDRE ET DIAGNOSTIQUER L’ORGANISATION

ANALYSE DU TISSU CULTUREL : LES APPORTS DE L’ANALYSE

Elle aide à mettre en lumière à la fois les aspects intangibles ( symbole, routines, processus, politique...), et ses manifestations plus formelles ( structure, systèmes

de contrôle...)

Permet d'analyser la culture actuelle d'une organisation et d'envisager des évolutions afin de déployer avec efficacité la nouvelle stratégie

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COMPRENDRE ET DIAGNOSTIQUER L’ORGANISATION

ANALYSE DU TISSU CULTUREL

Paradigme

Structure de pouvoir

Structure organisationnelle

Systèmes de contrôle

Mythes

Symboles Rites & Routines

• Histoires, faits marquants, personnes... servant à inscrire le présent dans la continuité du passé

• Favorisent / condamnent certains comportement

• Logos, couleurs, jargon...

• Constituent une représentation codée de la nature profonde de l'organisation

• Elles sont liées aux croyances fondamentales et aux valeurs partagées

• Elles sont issues du cœur de métier, d'une expertise ou encore de compétences clés

• Les systèmes (contrôle, mesure, récompense) mettent l'accent sur ce qu'il est important de surveiller pour l'organisation

• Relation étroite avec les structures de pouvoir, elles expriment ce qui est important pour l'organisation (fonctionnement & coordination)

• Rites (intégration, promotion...) Événement qui ponctuent la vie de l'organisation

• Routines : Définissent les manières de se comporter et d'agir au quotidien

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COMPRENDRE LES ORGANISATIONS

Le changement n'est possible que si les acteurs sont en mesure de faire évoluer leur schéma interprétatif

Le besoin de changement provient généralement d'une inadaptation entre culture et contingences liées à la nouvelle stratégie

Une modification des modes de gouvernance ou de la répartition du pouvoir peut entrainer une modification du schéma interprétatif nécessitant un processus de transformation

Les ruptures technologiques ou les modifications de l'environnement peuvent aussi générer le besoin de mutation profonde

Une inadaptation de l'organisation avec les enjeux et les facteurs de compétitivité nécessite une démarche de conversion

Le changement est indispensable lorsque la vision, les structures, les systèmes et la culture ne sont plus alignés

QUELLES RELATIONS ET ENSEIGNEMENTS EN MATIÈRE DE CHANGEMENT ?

LES ENSEIGNEMENTS CLÉS

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OPTIONS ET LEVIERS EN MATIÈRE DE CHANGEMENT

OÙ ALLONS-NOUS MAINTENANT ?

D’OÙ VENONS-NOUS ?

ÉTAPE 1

ÉTAPE 2

Analyse et audit des caractéristiques fondamentales de l'organisation sous différents angles Radioscopie des paramètres

qui vont conditionner les orientations en matière de stratégie de changement

Nous auront à faire des choix en termes d'options et de leviers avant évaluation des capacités (analyse du contexte) qui sont susceptibles de les modifier

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Constituent le 2e volet (après celui du diagnostic) de la démarche de changement

Induisent les choix qui guideront le projet de conduite du changement (déploiement)

Doivent être mis en perspective avec le contexte organisationnel (3e volet) avant décision

LES OPTIONS : PRÉSENTATION

Quelle méthode pour décider ?

D’où faire partir le changement ?

Quel style de conduite adopter ?

Quelle cible?

Quels leviers privilégier ?

Qui va conduire le changement ?

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LES OPTIONS : QUELLES MÉTHODES CHOISIR ?

(*) Modèle cohérent

Changement plus profond sans modification du paradigme *

Cas typique : perte de performance - modification brutale de l'environnement

Changement profond dans un temps très court ‹ 18 mois

Inadaptation aux contextes présent et futur

Changement réactif sous la pression concurrentielle Changement radical, irréalisable dans la plupart des situations

PREMIÈRE MÉTHODE

EST-IL POSSIBLE DE MAINTENIR LE CORPUS

IDENTITAIRE ACTUEL (ROUTINES ORGANISATIONNELLES –

CROYANCES FONDAMENTALES, COMPORTEMENTS ÉTABLIS) ?

OUI

L’ampleur du changement

NON

ADAPTATION ÉVOLUTION OUI

NON

LE CHANGEMENT PEUT-IL

S’OPÉRER DE MANIÈRE

INCRÉMENTALE ?

AVONS-NOUS LE TEMPS ?

La n

atur

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ch

ange

men

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Rapid

e

Pro

gre

ssif

Réalignement Transformation

RECONSTRUCTION RÉVOLUTION

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LES OPTIONS : QUELLES MÉTHODES CHOISIR ?

DEUXIÈME MÉTHODE

Permanent Rupture

Négocié

Imposé

Le changement émerge de manière non

organisée ou après une prise de

conscience liée a un événement

CONTINU

Le changement est proposé par la direction

en termes d’objectifs et de résultats cibles, les

acteurs sont libres d’en définir les modalités

PROPOSÉ

Nécessité d’accompagner les acteurs

(démarches, méthodes…) en poursuivant une

logique de résultats

ORGANISÉ

Injonction de changer formulée par la

direction avec des contraintes fortes dans un

contexte d’urgence

DIRIGÉ

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LES OPTIONS : D’OÙ FAIRE PARTIR LE CHANGEMENT ?

DG

RESP. NIVEAU

OPÉRATIONNEL

BONNES

PRATIQUES SITES PILOTES

Groupe d’acteurs (inter-niveaux & inter-fonctions ) pour agir sur une partie du changement ou de l’organisation

Risques limités – Économie de ressources – Valeur d’exemple et de motivation en cas de succès

Mise en place de systèmes parallèles pour gérer les nouveautés

Sous-tend un programme de changement défini et dirigé

Clarté de l’objectif et rapidité de mise en œuvre

Imposition = risque d'échec potentiel

Dans le but d’encourager l’appropriation du changement

Facilité d’appropriation et d’ancrage du changement

Lenteur et sujet à interprétation et de négociation par acteurs

Proposer une amélioration/ innovation pouvant devenir un standard pour l’organisation

Renforce la capacité d’adaptation dans le temps

Nécessite une culture de progrès continue (organisation apprenante)

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Éducation / Délégation Renforcement de la communication sur les raisons du changement pour remporter l'adhésion puis l'implication

des parties prenantes afin qu’elles proposent des (d’autres) actions de changement et leur mise en œuvre

Collaboration / participation Implication des acteurs concernés depuis la phase de conception (axes de progrès/ objectifs / moyens)

jusqu'à la mise en œuvre

Intervention externe Participation limitée à la mise en œuvre

Direction L'autorité du changement définit ce qu'il faut changer et comment le faire Les acteurs opérationnels exécutent la mise en œuvre - Le changement est dirigé

Imposition / Dirigisme Le changement est imposé, sans discussion possible Les acteurs exécutent la mise en œuvre sous contrôle

LES OPTIONS : D’OÙ FAIRE PARTIR LE CHANGEMENT ?

NAT URE DU CHANGEMENT

INCRÉMENTALE

RADICALE

AMP LEUR DU CHANGEMENT

RÉAL IGNEMENT T RANSFORMAT ION

É D U CATI ON/ D É LÉGATI ON C OLLAB ORATI ON P ARTI CI P ATI ON

C OLLAB ORATI ON P ARTI CI P ATI ON I NTERVENTI ON

D I RECTI ON I M P OS I TI ON / D I RI GI S M E

I NTERVENTI ON D I RECTI ON

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LES OPTIONS : LES CIBLES DU CHANGEMENT OU L’OBJECTIF DU PROCESSUS DE CHANGEMENT

L’accent est mis sur la performance et sur l’avancement de la transformation

Nécessité de revoir les process us : Objectifs / Moyens / Mesure de performance/ Récompense

CIBLER LES CRITÈRES DE MESURES DE

PERFORMANCE ET DE RÉSULTATS

Nécessité de redéfinir un corpus de valeurs collectivement partagées qui déterminera un type de comportement souhaitable pour un type de changement donné

CIBLER LES VALEURS DES ACTEURS

Nécessité de placer préalablement l’acteur dans un nouveau contexte organisationnel ( structure, système)

en termes de rôles, tâches, relations qui permettra l’adoption de nouveaux comportements, afin de faire émerger de nouvelles attitudes

CIBLER LES COMPORTEMENTS POUR

PROVOQUER À TERME UN

CHANGEMENT D’ATTITUDES

Très adapté en cas :

D’ajustement de la structure sans

modification du paradigme

De nécessité de modifier les routines

organisationnelles

De population homogène (métier,

fonction) partageant des valeurs et

motivations identiques

Très pertinent en cas d’ :

Organisation privilégiant l’autonomie

Importance stratégique et de

compétences différenciantes de la

fonction commerciale

Dans la réalité, il est extrêmement difficile

de transformer le référentiel de valeurs

d’un acteur

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Pour réussir un programme de transformation, il importe d'intervenir sur les composantes du tissu culturel

La cible prioritaire (Rendement - Comportements - Valeurs des acteurs) détermine en grande partie les leviers prioritaires et secondaires à prendre en compte

Les leviers doivent s'inscrire dans une logique système, formant un puzzle cohérent pour atteindre l'état futur désiré

LES LEVIERS : PRÉSENTATION

L’évolution des valeurs ne pourra se faire que par : Des actions de changement simultanées sur l’ensemble des variables du tissu culturel L’ancrage de ces actions, qui déterminent le nouveau modèle, se fera via une communication renforcée, la

formation et le développement personnel

COMPORTEMENT POUR UN

CHANGEMENT DE VALEUR

Cette cible doit mettre en œuvre les leviers suivants : Systèmes de contrôle et de mesures Structure organisationnelle Structure de pouvoir (Celle-ci ayant une influence capitale sur les choix de la structure organisationnelle)

LES RENDEMENTS

Pour changer les comportements et par la suite, les attitudes, il importe de mettre en œuvre un nouveau contexte organisationnel dont les leviers sont : Structure organisationnelle Structure de pouvoir Systèmes de contrôle et de mesure

LES COMPORTEMENTS

D’ abord se préoccuper du changement du modèle existant via la communication, l’éducation, la formation et développement personnel. Puis faire évoluer / modifier les autres composantes du tissu culturel en cohérence avec le nouveau modèle.

LES VALEURS

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LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE



ÉTAPE 1

ÉTAPE 2 Les choix (options et leviers) sont clairs

Analyse du contexte dans lequel le changement peut s’opérer au travers de différentes variables

Nous serons alors en mesure de construire notre stratégie de changement

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LE CONTEXTE DE L’ENTREPRISE

PÉRIMÈTRE ET VARIABLES D’ANALYSE

LA DURÉE

L’AMPLEUR

LE DEGRÉ DE PRÉSERVATION

LA DIVERSITÉ LE POUVOIR DES FORCES EN PRÉSENCE

LES COMPÉTENCES

LA VOLONTÉ DES EMPLOYÉS

LES MOYENS

Dans quels délais le changement doit-il s'opérer ? A partir du diagnostic stratégique et des causes du changement

Quel est le degré de changement nécessaire? Profondeur: mêmes paradigmes? Envergure: tout ou partie de l'entreprise?

Quels sont les atouts qui doivent être maintenus ? Ressources physiques, techno., humaines, valeurs, savoir-faire, pratiques…

Quel est le degré d'uniformité / diversité (culture commune, sous-culture fonctionnelle, géographique...) ? Quels impacts potentiels : loyauté, engagement ?

Quelles sont les ressources disponibles pour conduire le changement?

Le personnel est-il : 1. Disposé à accepter un processus de changement? 2. A s'impliquer dans celui-ci?

Dans quelle mesure sont-elles adaptables? Le Top Management est-il capable de fédérer pour accompagner le projet ?

Quels sont les acteurs qui détiennent réellement le pouvoir? Position des parties prenantes face au changement? Comment rallier les plus influents?

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LA CONDUITE DU CHANGEMENT



ÉTAPE 1

La stratégie de changement est définie

Le déploiement du projet en processus opérationnels (implémentation)

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COMMENT CONDUIRE LE CHANGEMENT ?

1

DÉFINIR LA

VISION MOBILISER STRUCTURER PILOTER CONCRÉTISER

PROCESSUS DE RÉALISATION

2

FAIRE

PARTICIPER

GÉRER LES

ASPECTS

ÉMOTIONNELS

GÉRER LES

JEUX DE

POUVOIR

FORMER &

COACHER COMMUNIQUER

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT ET DE FACILITATION

Une mise en œuvre en deux processus en interrelations

formant un tout à haute valeur ajoutée

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UNE STRUCTURE SPÉCIFIQUE

UNE ORGANISATION TRANSVERSALE, DYNAMISANTE ET FÉDÉRATRICE

FONCTIONS SUPPORTS

& OPÉRATIONNELLES

VALIDATION DÉCISION

PROPOSITION DE

SOLUTIONS

ÉQUIPE DE

FACILITATION

SOUTIEN À LA MISE

EN ŒUVRE

ÉQUIPE SUPPORT

Communication

Ressources Humaines

Finance

COMITÉ DE PILOTAGE

APPORTS D’EXPERTISE

SOUTIEN

MÉTHODOLOGIQUE &

COORDINATION

ÉQUIPE DE COMPÉTENCE PAR AXE

DE PROGRÈS

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La vision indique le but à atteindre (état futur) Elle indique par la même le champ du changement Elle engage les dirigeants en termes d'objectifs et de moyens

PROCESSUS DE RÉALISATION : DÉFINIR LA VISION

Elle est le résultat d'une décision stratégique étayée, servant de guide pour faire converger les énergies dans la même direction

QU’EST-CE QUE LA VISION ?

Déclinaison de la stratégie, de l’organisation cible, de son fonctionnement, sur le tissu culturel et les parties prenantes

IDENTIFIER LES ENJEUX

Faire comprendre et faire partager les buts à atteindre FORMULER LA VISION

Claire – Concise – Facilement communicable, compréhensible en termes d’objectifs, moyens et de résultats

COMMUNIQUER LA VISION

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PROCESSUS DE RÉALISATION : MOBILISER

Concerne une population dite stratégique, constituée d’acteurs ayant potentiellement le pouvoir et la capacité réels pour construire la vision du changement ... ou la bloquer

1

2

3

Vérifier la cohérente déclinaison de la vision en axes d’amélioration

Détailler ces axes d’amélioration en permettant d’atteindre les objectifs de la vision

Les principales étapes de mise en œuvre sont établies avec une première approche de leur planification

Créer l’approbation de la vision pour bâtir avec et sur les hommes

Confirmer et valider les enjeux de la vision

Définir l’architecture du processus de changement par des axes d’amélioration qui qualifient la vision

Les résultats globaux attendus au travers des axes d’amélioration doivent être confirmés à ce niveau

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PROCESSUS DE RÉALISATION : PILOTER

PILOTER : QUI, QUOI, POURQUOI ?

MISSION RÔLE /ACTIVITÉS

La phase de pilotage intervient dès la mobilisation et se

focalise sur les mesures cibles des objectifs par axe de

progrès, sur les choix des indicateurs et leur suivi

Une logique Une planification Une activité de surveillance du processus Une activité d'information et de facilitation Une activité d'assistance auprès des équipes de compétences

Maitriser le chemin critique : étapes jalons

Allouer et maitriser les allocation de ressources

Maitriser les coûts

Veiller à la création d’équipes autogérées et multifonctionnelles

S’assurer des respects de la planification

Mettre en évidence les résultats et les communiquer

Encourager les équipes à penser sans a priori et à rechercher des solutions

Développer une dynamique de motivation collective et de progrès permanent

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Diagnostic Comprendre la situation existante, identifier et valoriser les forces et les faiblesses Renforcer et mesurer le niveau de prise de conscience sur l'état actuel

Conception des améliorations Définition des cibles de changement, des résultats attendus et des indicateurs de suivi

Améliorations immédiates Identification des améliorations pouvant être mis en place dès la fin de l'étape diagnostic

Lancement Établir la note de cadrage pour chaque axe de progrès : Objectif - Résultats cibles - Indicateurs de mesure et de suivi - Rôles &

responsabilités - Moyens alloués - Planification

Expérimentation des solutions Au travers de constats factuels : vérifier/valider ou modifier la pertinence de la conception des cibles définies par l'équipe de

compétences concernée Renforcer la dynamique de mouvement et d'adhésion des opérationnels

Déploiement des solutions Faire en sorte que les opérationnels s'approprient techniquement et psychologiquement le changement, en facilitant et en

accompagnant cette période de transition et d'apprentissage

Mesure Suivre et mesurer les résultats du changement - Vérifier leur conformité avec les objectifs de résultats cibles

Mise en place des systèmes de pérennisation L’adaptation des aspects managériaux ou plus largement de l’évolution du tissu culturel, pour consolider le nouveau contexte

organisationnel et l'émergence de nouveaux comportements et attitudes

PROCESSUS DE RÉALISATION : CONCRÉTISER

QUELLES PHASES ? QUELS OBJECTIFS ?

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PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : FAIRE PARTICIPER

FAIRE PARTICIPER : QUI, POURQUOI, COMMENT ?

OBJECTIFS ACTEURS CONCERNÉS CONDITIONS DE SUCCÈS

Communiquer sur la vision, la participation, les premiers succès obtenus, mais aussi sur les difficultés rencontrées et les solutions pour les résoudre.

Introduire et maintenir un élan collectif de participation prenant appui sur une communication forte en mettant l'accent sur la possibilité offerte à chacun d'apporter ses idées et ainsi de contribuer au choix des solutions.

Il appartient à l'équipe de facilitation de créer les conditions, et de mettre en place la communication (par le biais de l'équipe

support dédiée) ainsi que les outils adaptés à la participation du personnel

Guider, mais laisser les énergies se matérialiser pour créer de la valeur

Gérer les peurs et les inquiétudes des premiers niveaux de l'encadrement

Donner suite aux idées et aux initiatives

Accorder le droit à l'erreur

Rester cohérent en maintenant le cap

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L'incertitude liées au changement engendre des résistances et des blocages mentaux ; elle remet en cause plus ou moins profondément leur représentation du monde, leur rôle dans l'écosystème de l'entreprise, leur attentes/désirs/frustrations.

La dimension émotionnelle est présente sur toute la durée du programme

La réalité est changeante et subjective, elle n'est pas prédéterminée mais reconstruite en permanence

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : GÉRER LES ASPECTS ÉMOTIONNELS

QUELQUES RÉFLEXIONS

LES OBSTACLES AU CHANGEMENT

LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

La transformation de la perception des acteurs d'un phénomène de menaces en un phénomène d'opportunités est un enjeu majeur pour la réussite d’un projet de mutation organisationnelle

L’erreur au niveau du

changement

La négociation du problème

La recherche des cause s plutôt

que de s solutions

Le poids des habitudes

Le manque de courage

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Le pouvoir est extrêmement lié aux relations et interactions entre les collaborateurs et les niveaux hiérarchiques (dépendance-admiration-respect-confiance…) qui, en cas de changement, ressentent celui-ci comme une modification des relations d’interdépendance dans lesquelles ils sont installés

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : GÉRER LES JEUX DE POUVOIR

LES ENJEUX DU POUVOIR

LES SOURCES DU POUVOIR

Le positionnement hiérarchique et fonctionnel La capacité à contrôler les ressources rares L'expertise ou la connaissance particulière d'un sujet, d'un domaine, d'un client Les qualités personnelles (charisme-leadership-visionnaire) La légitimité sociale d'un acteur par rapport à d'autres acteurs ou groupes d'acteurs

CONSÉQUENCE L'adhésion au changement est facilitée si les acteurs perçoivent une finalité collective où

chacun peut se reconnaître et s'inscrire

La communication de la vision et sa présentation doivent tenir compte de cette finalité acceptable individuellement et collectivement car elles conditionnent le degré de participation de l'acteur à la démarche de changement.

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La réorientation du pouvoir par la plus haute autorité hiérarchique est déterminant pour la réussite du changement

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : GÉRER LES JEUX DE POUVOIR

LA RÉORIENTATION DU POUVOIR VISÉ

Évaluer de celui qui est exercé aujourd'hui

Élaborer une cartographie du pouvoir d'aujourd'hui et de demain

Décider en fonction des différentes hypothèses émises

PHASE 1 Définition de la situation de pouvoir visé

Objectif : Obtenir le soutien des acteurs exerçant le pouvoir tout au long du programme de changement

Évaluer les niveaux d'importance (phases de conception, pilotage, mise en œuvre) pour la mise en œuvre

Évaluer les niveaux d'adhésion au changement

PHASE 2 La gestion des enjeux de pouvoir

DÉCLIN MAINTIEN RENFORCEMENT

Évolution du pouvoir exercé

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LE

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FORT FAIBLE

Évolution du pouvoir exercé

VALORISER UTILISER

SUIVRE GÉRER LE

RISQUE

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Faire connaitre la vision à l'ensemble du personnel

Informer sur le déroulement du changement

Rassurer sur le bien-fondé du changement

Faciliter l'évolution des mentalités en montrant la diversité des représentations

Valoriser les efforts produits par les acteurs pour concrétiser le changement

Diffuser les nouveaux comportements qui soutiennent rapidement le changement

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT / FACILITATION : COMMUNIQUER

OBJECTIFS

La communication est le domaine qui facilite la compréhension du changement, accompagne et dynamise les phases de mobilisation et de participation. Il contribue significativement à la suppression des résistances et à la concrétisation de la vision

Il insuffle un mouvement collectif et l'amplifie par sa présence permanente

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PÉRIMÈTRE & PROCESSUS : CARTOGRAPHIE D’ENSEMBLE

DÉFINIR LA

VISION MOBILISER STRUCTURER PILOTER CONCRÉTISER

PROCESSUS DE RÉALISATION

Créer et maintenir la participation Traiter la diversité des niveaux de

participation

Concevoir de manière détaillée le programme par axe de travail

Mettre en œuvre & tester Généraliser et pérenniser

Construire la logique du changement Assurer la planification Définir les indicateurs et critère s de mesure Veillez au bon déroulement

FAIRE

PARTICIPER

GÉRER LES

ASPECTS

ÉMOTIONNELS

GÉRER LES JEUX

DE POUVOIR

FORMER &

COACHER COMMUNIQUER

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT ET DE FACILITATION

Identifier les aspects émotionnels et les difficultés provoquées par les blocages Gérer les émotions en prenant en compte les différents groupes de populations

identifiés

Identifier les jeux de pouvoir induit par le changement Dresser la cartographie ad hoc Réorienter les pouvoir en vue d’atteindre les buts du

changement

Déterminer, évaluer et programmer les besoins Créer et développer une dynamique d’auto-apprentissage tout

au long du processus de changement

Construire une pédagogie de l’information

Communiquer intensément

Définir les enjeux de la vision Choisir les axes d’améliorations Évaluer les contraintes, les risques Préparer les conditions de réussites

Définir l’organisation nécessaire et les modalités de fonctionnement du processus

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QUELQUES MOTS EN GUISE DE RÉFLEXION

Le pari de la connaissance, en ne s'arrêtant pas aux symptômes, mais en allant aux problèmes pour comprendre la réalités des choses dans un contexte donné

Le pari de la confiance en partageant la connaissance avec les principaux concernés, à savoir les acteurs internes

La prise en compte de l'importance capitale de la pédagogie dans le processus de changement, pour rendre acceptable « les nécessités » (dont la légitimité est toujours contestable en matière d'organisation). Mais aussi pour négocier les termes et les modalités d'application avec les acteurs

Deux conditions pour s'engager sur les pistes d'actions acceptées Le partage avec les acteurs sur les conclusions des diagnostics effectués Faire participer les acteurs à l'élaboration des solutions (en toute ou partie)

Accepter de ne pas tout savoir et donc de prévoir, ce qui revient à accepter de cheminer avec l'incertitude et le doute

55 avenue Marceau 75116 Paris

Tél. : 01 56 60 59 06 – Fax : 01 56 89 26 27

Cabinet de conseil opérationnel spécialisé dans les domaines des Systèmes d’Information,

de la Stratégie Achats et de l’Ingénierie des Organisations

Son actualité sur www.clarans-consulting.com

Guy ELIEN

[email protected]

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