Ministère de la Justice Ecole nationale de la protection judiciaire de la jeunesse

Formation préparatoire à la prise de fonction De Responsable d’Unité Educative

- 9ème promotion (2016/2017)

BESSON David

Le RUE en SE-EPM, organisateur de la prise en charge éducative des mineurs au Quartier Arrivant

LE PROJET PEDAGOGIQUE D’UNITE COMME LEVIER FEDERATEUR

Dossier d’expertise Mars 2017

Sous la guidance de Maryline TOURBILLON

SOMMAIRE

Introduction

I. Présentation, diagnostic et analyse.

1. Présentation de la structure EPM/SE-EPM

A°) L’EPM……………………………………………………..…………P2

B°) Le SE-EPM…………………………………………………………...P2

2. Le quartier arrivant : une unité spécifique………………………………...P3

3. Constat de terrain, partir de l’existant…………………………………..…P4

4. Diagnostic, analyse et projection………………...……………………..…P4

II. Le RUE porteur du PPU comme outil de cohésion et de cohérence

1. Management de projet : déclinaisons, démarche et perspectives……….....P6

2. Les leviers possiblement utilisables par le RUE pour fédérer autour du

PPU……………………………………………………………………….P7

3. Initier les outils du PPU et mobiliser autour de projets novateurs

A°) Les outils……………………………………………………………..P8

B°) Les projets………………………………………………………...…..P9

4. Evaluation de la démarche

A°) Sur l’investissement des agents…………………………………...…P10

B°) Sur l’efficience des outils……………………………………………P10

C°) Sur la dynamique d’équipe………………………………………….P10

Conclusion

Références bibliographiques

Glossaire

1

INTRODUCTION

Le RUE est le premier échelon d’encadrement de la Protection Judiciaire de la Jeunesse.

Il est placé sous l’autorité du Directeur de service qui garantit la qualité et l’efficience des prises

en charge, il « conforte dans son cœur de métier la direction pédagogique et administrative d’un

service »1 et organise l’action de l’équipe éducative.

Dans le cadre de son règlement d’emploi, le RUE se doit : « d’organiser et coordonner

la prise en charge », « d’encadrer et animer l’équipe pluridisciplinaire », « de s’assurer de la

qualité du suivi » et « de veiller à l’application de la règlementation en matière de santé et de

sécurité »2. Guidé par ces quatre grandes missions, le RUE devra gérer, impulser, inventer et

repérer les appétences et compétences de ses agents afin de fédérer et de mettre en mouvement

et en réflexion son équipe.

Fédérer une dynamique collective autour d’un projet commun fait indéniablement partie

de ce mouvement créatif indispensable à une amélioration continue de la prise en charge des

mineurs.

Le Projet Pédagogique d’unité, déclinaison du Projet de service, piloté par le RUE sous

l’autorité du DS, instaure des modalités de travail spécifiques, communes et engendre de fait

un changement, une dynamique nouvelle, tout en recentrant l’identité professionnelle des

agents.

Après avoir travaillé pendant six ans en tant que Conseiller Principal d’Education en

ZEP et après avoir exercé huit ans en UEAT, je suis actuellement renouvelé pour une seconde

année dans mon missionnement comme RUE en SE-EPM. J’ai sous ma responsabilité vingt

éducateurs issus de deux unités de vie « classique », du pôle activité et depuis septembre 2016,

du quartier arrivant (QA). Sur cette dernière unité très spécifique, j’ai pu constater relativement

rapidement une immobilité certaine, ainsi qu’un manque de cohésion et de cohérence

concernant la prise en charge des mineurs. Peu d’outils communs, pas de projets en perspective,

pas de PPU et donc une stagnation et une absence de modalités de travail pouvant être néfaste

à un accueil équitable et efficient des nouveaux détenus ce qui constitue indéniablement un

problème pour l’institution et donc pour le RUE.

C’est pourquoi, partant de ce constat, en m’appuyant sur l’existant et dans le respect de la ligne

hiérarchique, il me semble approprié d’envisager dans ce dossier d’expertise la mise en place

d’un projet pédagogique pour cette unité, aboutissant dans une démarche collective d’équipe à

des modalités de prise en charge commune et cohérente.

Pour opérer ces changements, il s’agira alors plus précisément d’appréhender le questionnement

suivant : Comment je peux en tant que RUE dans une dynamique d’équipe, réorganiser

les modalités de travail d’une unité avec comme levier fédérateur, le projet pédagogique ?

Mon travail s’organisera en deux grandes parties. Une première partie qui, après

présentation de la structure, fera l’état des lieux du dispositif éducatif en place au quartier

arrivant, suivi d’un diagnostic et d’une analyse. Puis une seconde partie qui sera l’occasion de

décliner le plan d’action découlant du diagnostic et permettant la mise en œuvre efficiente du

projet pédagogique d’unité.

1 Guide d’emploi pour les directeurs de service et d’établissement de la PJJ, 4 janvier 2017. 2 Règlement d’emploi pour les responsables d’unité éducative de la direction de la PJJ, 21 décembre 2015.

2

I. Présentation, diagnostic et analyse.

1. Présentation de la structure EPM/SE-EPM

A°) L’EPM

La construction des EPM a été décidée dans le cadre de la loi d’orientation et de

programmation de la justice en 2002, qui prévoyait la construction de 13200 places de

détention. Les EPM ont été conçus spécifiquement pour l’accueil des mineurs âgés de 13 à 18

ans afin de :

- Permettre l’amélioration des conditions de détention des détenus mineurs qui

jusqu’alors étaient écroués dans des quartiers mineurs,

- Se conformer aux règles pénitentiaires européennes (RPE) : séparation totale des

adultes, accès à l’enseignement, aux services sociaux, psychologiques et éducatifs.

- Garantir une prise en charge globale en regroupant au sein d’une même structure

l’administration pénitentiaire, la PJJ, l’Education Nationale et les services de santé.

La construction de l’EPM où j’exerce mon missionnement de RUE a débuté en 2006 et

les premiers mineurs écroués l’ont été à compter du 14 avril 2008. L’ouverture de cet EPM a

été concomitante à la fermeture de deux quartiers mineurs.

Initialement prévu pour recevoir des filles, l’établissement n’accueille finalement qu’un

public masculin, les administrations pénitentiaires et PJJ ayant pris cette décision conjointe en

2010.

L’EPM est une structure qui a été conçue pour recevoir 60 mineurs en proposant un

cadre sécurisant d’enfermement mais aussi et surtout, un encadrement humain renforcé

favorisant une prise en charge individualisée. Sur l’année 2016, la moyenne est de 55 mineurs

présents.

Au sein de l’établissement, on compte 7 unités d’hébergement, 5 unités de vie

« classique », une unité destinée aux prises en charge différenciées et le quartier arrivant (QA).

L’ensemble des unités est constitué de manière identique, avec une cour de promenade

autour de laquelle se trouvent une salle de vie commune, une cuisine pour les repas collectifs,

un bureau pour le binôme éducateur/surveillant et les cellules des mineurs.

Cette prise en charge est également interinstitutionnelle, ce qui impose des liens, un

travail en commun et une cohérence qui doit être garantie par les équipes de direction et qui

m’impose encore davantage une parfaite cohérence dans mes propres unités.

B°) Le SE-EPM

Sous l’autorité de la Direction Territoriale PJJ, le SE-EPM participe à assurer la

continuité du parcours du mineur durant ce temps particulier de la détention. L’équipe éducative

s’attache à une individualisation des prises en charge, l’élaboration d’un projet de sortie et une

aide à la décision judiciaire, le tout étant garanti par la directrice et organisé par les deux RUE,

dont je fais partie.

L’action éducative en détention doit tendre à permettre au mineur de donner un sens à

son incarcération, tout en faisant en sorte que ce temps ne soit pas celui d’une rupture dans

l’intervention éducative. Ainsi, une continuité des actions antérieures qui ont été menées par

les autres services PJJ doit être effective, le RUE en SE-EPM ayant un rôle central dans

l’efficience de cette constance.

3

Le SE-EPM agit également pour inscrire le mineur dans une dynamique de

responsabilisation, de socialisation, d’insertion sociale et professionnelle, en veillant au

maintien des liens avec sa famille et au respect de l’exercice des prérogatives des détenteurs de

l’autorité parentale.

L’équipe actuelle du SE-EPM est composée ainsi :

- 19 éducateurs titulaires (dont 5 Sauvadet titularisés au 1er septembre 2015)

- 14 éducateurs contractuels

- 5 éducateurs pré-affectés

- 1 psychologue

- 2 adjointes administratives

- 1 directrice

- 2 RUE missionnés dont je suis le second arrivé en janvier 2016.

L’hétérogénéité de l’équipe éducative est donc relativement prégnante et le nombre de

contractuels reste plus élevé que dans la plupart des autres structures de l’institution.

Ce premier constat ne concerne cependant pas l’ensemble des unités du SE-EPM, le

quartier arrivant ayant lui, la particularité d’être composé d’une équipe homogène de titulaires.

Depuis l’ouverture de l’EPM, le QA a en effet toujours exercé une attraction particulière sur les

éducateurs et l’ancienneté a toujours été privilégiée pour y accéder. Cette attractivité serait liée

d’après les intéressés à la spécificité de la mission permettant d’après eux d’avoir un plus grand

recul sur les situations et une individualisation de la prise en charge plus effective que dans les

unités de vie classique

2. Le quartier arrivant : une unité spécifique

Lorsque les mineurs arrivent à l’EPM, ils restent dans un premier temps, entre 4 à 6

jours au QA. L’intervention éducative au sein de cette unité reste très spécifique et les premiers

contacts avec les personnels éducatifs sont souvent déterminants. Il s’agit en effet du premier

entretien éducatif en détention et l’enjeu est de créer rapidement un lien avec le mineur.

L’accent est donc mis sur les points suivants :

- Vérifier que le mineur a compris les raisons de son incarcération ainsi que sa durée.

- Entendre sa version des faits, son positionnement et sa réflexion sur ce sujet.

- Vérifier ce qu’il connaît de son parcours judiciaire, de sa situation familiale, scolaire

et sanitaire.

L’évocation de l’ensemble de ces sujets permet à l’équipe éducative de dégager les

premiers axes de travail et d’évaluer le risque suicidaire et/ou le choc carcéral.

Ainsi, les éducateurs doivent collecter le plus possible d’informations sur le mineur au

travers d’entretiens, en contactant les familles, les milieux ouverts et l’ensemble des partenaires

extérieurs ayant pu suivre l’adolescent. Les agents du QA préparent au mieux l’arrivée du jeune

sur une unité de vie la plus adaptée à son profil, ce qui demande un savoir-faire certain

concernant la manière de recueillir le plus possible d’informations dans un temps limité. Cette

affectation se décide définitivement en REP (Réunion d’Equipe Pluridisciplinaire), que je

supervise avec un officier de l’administration pénitentiaire.

4

Contrairement aux éducateurs des unités de vie dites « classiques », l’équipe éducative

du QA ne partage pas le quotidien d’un groupe de mineurs sur plusieurs semaines mais effectue

un travail éducatif beaucoup plus individuel. Cette différence est souvent pointée par les autres

éducateurs qui estiment être plus exposés aux éventuelles violences.

L’unité arrivant, qui est également isolée géographiquement des autres unités, est donc

composée d’une équipe de 5 éducateurs, tous titulaires depuis de nombreuses années et ayant

tous manifesté la volonté d’exercer dans cette unité.

Les éducateurs ont chacun « leurs habitudes » et aucun outil commun de recueil ou de

restitution n’existe pour l’heure. Une fois de plus, les autres agents pointent cette potentielle

autonomie très régulièrement.

Enfin, le QA n’a, à ce jour, pas de projet pédagogique d’unité.

3. Constat de terrain, partir de l’existant

Une équipe homogène, une intervention éducative spécifique, un travail éducatif

beaucoup plus individuel, une unité géographiquement isolée, pas d’outils de recueil et de

restitution commun, pas de projet pédagogique d’unité et un nombre non négligeable

d’éducateurs des autres unités qui pointent régulièrement des différences qu’ils estiment être

favorables aux 5 agents du QA, tels sont les constats que j’ai pu très rapidement dresser dès ma

prise en charge de cette unité.

Partant de cet existant, ma fonction de RUE est de coordonner, d’animer et d’encadrer

en articulation avec le DS, l’équipe éducative afin de s’assurer de la qualité de la prise en charge

et de la continuité du parcours du jeune.

L’énumération des constats qui précèdent ne constitue nullement un ensemble de points

négatifs, mais au regard du fonctionnement actuel, la concomitance de tous ces facteurs semble

indéniablement amener progressivement à un enfermement des pratiques au sein de l’unité et

vis-à-vis des autres unités du SE-EPM.

En tant que RUE, il m’échoit donc dans un premier temps de dégager les forces et les

faiblesses de ces pratiques ancrées, afin de les coordonner, de les harmoniser et donc

d’accompagner l’équipe vers une évolution.

4. Diagnostic, analyse et projection

« Le simple rassemblement d’individus n’est pas suffisant pour créer une équipe. La

performance d’une équipe dépend de l’équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres. »3

Pour tendre à ce rassemblement et aspirer à cet équilibre, mon rôle de cadre sera donc ici

de fédérer autour d’un objectif commun, de modalités de travail partagées et d’une base

commune d’outils.

Le diagnostic premier montre en effet qu’aucun de ces trois éléments n’est pour l’heure

prégnant au quartier arrivant et qu’un cadre fédérateur doit enclencher une dynamique d’équipe.

Pour Olivier DEVILLARD, les fondements d’une dynamique d’équipe s’appuient sur trois

facteurs particulièrement indispensables et stimulants :

3 Meredith BELBIN Management team – Why they succeed or fail, Butterwort Heineman, 1981, p. 105-117.

5

- La stimulation provoquée par la coaction

- L’influence réciproque des processus humains et opérationnels

- La conjugaison des trois logiques du fonctionnement collectif : logique territoriale,

logique de coopération, logique de synergie.

« On parvient ainsi par la conjugaison des trois logiques à une forme « d’intelligence

collective ». »4

Pour l’heure, force est de constater que la logique individuelle prend très largement le

pas sur toute forme d’intelligence collective et qu’aucun des points qui forgent pour Olivier

DEVILLARD une dynamique d’équipe ne sont atteints.

On peut donc légitimement penser que dans ce contexte, les compétences existantes des

uns et des autres se trouvent sous exploités par manque de méthode et absence

d’harmonisation. Unir les savoirs faire individuels pour enclencher une dynamique

collective amènerait donc à une plus grande efficacité des agents du QA, ce qui inversement

pointe donc une réelle fragilité du collectif dans cette unité.

Sans ligne directrice, l’homogénéité du groupe, son ancienneté et donc son expérience

semble avoir progressivement persuadé ces agents qu’ils pouvaient, sans que cela ne pose

jamais problème, se passer d’une force collective. L’aboutissement de ce processus amène

en effet aujourd’hui à un « chacun pour soi » peu compatible avec une vie sereine d’équipe.

Cette forme d’isolement professionnel et cette multiplication des pratiques pourraient à

terme créer de véritables fractures au sein de l’unité. Quoi qu’il en soit, il devient difficile

pour moi de jauger au quotidien la qualité globale du travail de l’équipe.

Il est vrai que la spécificité du travail au QA est maîtrisée par tous, que les démarches

éducatives qui doivent y être menées le sont, mais le manque d’orientation précise, le

manque de modalité de travail et l’absence de projet commun créent une fracture entre

chaque agent, qu’il est relativement urgent de gérer.

De plus, cette fracture au QA semble aujourd’hui s’étendre à l’ensemble du SE-EPM,

« les libertés » laissées aux éducateurs du QA semblant être vécues de plus en plus comme

une inéquité par l’ensemble de leurs autres collègues.

Pour l’heure, la diversité des compétences individuelles se perd donc dans

l’enfermement des pratiques de chacun ; enfermement qui provoque des fragilités qui

laissent planer à court, moyen ou long terme une possible déstabilisation de la structure.

Une sorte « d’effet papillon » ne peut effectivement pas être exclu en se propageant

éventuellement même aux relations de partenariat internes avec l’AP, l’UCSA et l’EN.

Une projection vers la mise en place d’un projet pédagogique fédérateur inexistant

depuis près de dix ans, en synergie avec les autres unités, adaptable quels que soient les

agents et les éventuels changements d’équipes futures, paraît donc aujourd’hui s’imposer.

Pour Jean René LOUBAT, il sacralise « la reconnaissance d’un projet commun, la

convergence des pratiques professionnelles, le partage des théories et de valeurs

communes »5 qui permettront de passer du « former un groupe » au « faire équipe »,

4 Olivier DEVILLARD, Dynamique d’équipe, Paris Edition d’organisation 2005. 5 Jean René LOUBAT La Cohésion et la Mobilisation des Equipes pour le Projet d’Etablissement et son Management in Les Cahiers de l’Actif n°382-385. Mars – Juin 2008 p.91.

6

c’est-à-dire coopérer, inter agir, arriver à une convergence des efforts et avoir des modalités

de travail communes.

Comme manager de proximité, en lien continuel avec ma Directrice de Service, la

dynamique que j’enclencherai dans la création de ce projet sera essentielle et la stratégie

envisagée, primordiale.

II. Le RUE porteur du PPU comme outil de cohésion et de cohérence

1. Management de projet : déclinaisons, démarche et perspectives

Lors d’échanges informels que j’ai pu initier avec les personnels du QA, j’ai évoqué la

future réflexion que nous aurions autour du PPU. Pour moi, l’idée était d’engager une phase de

maturation qui devait prendre corps dans l’équipe.

En retour, plusieurs agents ont pu m’interroger sur le pourquoi de ce travail et je me

souviens avoir répondu très spontanément : « Le PPU va vous apporter un cadre de travail plus

sécurisant ». Derrière cette bienveillance un peu naïve, j’ai été frappé par la réaction d’une très

grande majorité de l’équipe voulant conserver les méthodes de travail ancrées et adoptant

d’emblée une posture d’opposition.

J’ai donc très vite intégré le fait que ce projet ne devrait pas être vu seulement comme

une « commande institutionnelle » mais devrait devenir la volonté de tous.

« Il s’agit de convaincre, de se montrer persuasif et pédagogue. Les personnels ne s’opposent

pas au changement, à quelques conditions réalistes près : « ne rien perdre », « savoir où l’on

va » et avoir l’assurance que les nouveaux objectifs amèneront une dynamique nouvelle

valorisante. »6

Il me faudra donc rapidement fixer des perspectives d’échanges et de réflexions et donc

en écho susciter de l’intérêt autour de ce projet. Il s’agira donc pour moi d’adopter et de faire

adopter une démarche projet qui, comme l’écrit Henri-Pierre MADERS, « permet de structurer

méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Ce projet implique un objectif, des

actions à entreprendre avec des ressources définies dans un délai donné. »7

L’implication de tous les membres de l’équipe éducative du QA deviendra donc le

préalable au lancement de cette démarche.

Comme l’explique Patrick LEFEVRE : « La participation de tous les membres d’un

service à un projet est l’occasion de fonder une communication innovante qui peut déclencher

des solidarités et des complémentarités interprofessionnelles. »8

Je pense effectivement qu’il faudra élaborer une démarche progressive avec une

approche pédagogique individuelle puis collective en tentant d’être porteur d’un cadre

structurant, le but étant de donner du sens et d’encourager les initiatives et le travail d’équipe

autour de la réalisation du PPU.

6 JM MIRAMON, Manager le Changement dans l’Action Sociale, ENSP 2001 p.46. 7 MADERS Henri – Pierre, Conduire une Equipe Projet, Ed. D’Organisation, 2000 p.17. 8 Patrick LEFEVRE, Guide de la Fonction de Chef de Service dans les Organisations Sociales et Médico-Sociales, Ed. Dunod 2001 p.213.

7

En tant que chef de projet, je me dois de favoriser les échanges, mutualiser les pratiques

et les compétences, impulser une dynamique et créer un climat de travail serein et constructif.

Le management utilisé ne devra pas être figé et pourra être tour à tour persuasif, délégatif

directif, même si il sera continuellement participatif... Il me reviendra de choisir opportunément

ces différents modes de conduite au gré de la construction du projet. Mon management sera

cependant toujours bienveillant, ce qui ne m’empêchera nullement de décider ou de trancher.

Ainsi s’exprime C. DEAL dans les cahiers dynamiques : «Un manager bienveillant ce n’est pas

un manager laxiste qui renonce à ses responsabilités et ne dispose d’aucune autorité. C’est

exactement le contraire. »9

Pour avancer, il me faudra donc échanger, conduire, organiser, arbitrer, mais surtout

favoriser la coopération. Selon G. SIMMEL : « La coopération s’inscrit dans une relation

d’intérêts et de sentiments. »10 Le philosophe et sociologue allemand indique que la coopération

reste le meilleur système pour atteindre un but. Une coopération optimum impliquera un intérêt

commun, une représentation de l’objectif par tous, une convergence globale vers un objectif

commun et une organisation de travail structurée. Pour moi, c’est de cette structuration et

organisation du travail que découlera la bienveillance émanant d’un cadre sécurisant pour les

agents.

2. Les leviers à disposition du RUE pour fédérer autour du PPU

Après avoir donc distillé « stratégiquement » de nombreuses informations de manière

informelle sur l’utilité et la nécessité d’un PPU, une toute première étape concrète devra

m’amener à recevoir un à un les agents du QA. L’objectif étant de faire en sorte que chacun se

sente concerné individuellement. Il s’agira également de mieux cerner les éventuelles

résistances persistantes, le degré de motivation, les appétences et les compétences de chaque

agent. Cette démarche ayant pour but de me permettre de mieux adapter les leviers qui suivront,

mais aussi de réduire considérablement les incertitudes. En effet, au-delà du respect d’une ligne

hiérarchique qui s’impose, ma légitimité de chef de projet dépendra en partie de ma gestion des

incertitudes. Selon CROZIER : « Le pouvoir d’un individu dépend de sa capacité à maîtriser

les zones d’incertitudes. »

Dans un second temps, après en avoir échangé avec ma directrice (et avec son aval) lors

des réunions de direction hebdomadaires, il me faudra faire apparaître le travail autour du PPU

sur l’ordre du jour d’une réunion de service et de manière participative, échanger avec l’équipe

autour d’une organisation de travail. Il me reviendra surtout d’imposer une temporalité (une

réunion sur le PPU tous les 15 jours intercalée avec les réunions de fonctionnement pour une

durée de réalisation fixée à 6 mois me semblerait envisageable) et il sera indispensable avant

cela d’inciter chaque éducateur du QA à lire les PPU des autres unités et de relire le projet de

service afin qu’ils s’en imprègnent, le but étant d’homogénéiser plus globalement les pratiques.

Il sera également opportun d’informer les agents du déclinement institutionnel éventuellement

en sollicitant les ressources départementales au travers du RPI (Responsable des Politiques

Institutionnelles) afin d’expliciter la logique :

Note d’orientation => PSIR => PT => PS => PPU => projet individuel du mineur.

9 Les cahiers Dynamiques, Travail social encadrement et management, N°68, P7, Décembre 2016. 10 G. SIMMEL, La Différenciation Sociale, revue internationale de Sociologie n°2.

8

Le but étant de donner davantage de sens à la démarche. Les perspectives de travail et

les dates de réunion spécifiquement consacrées à l’élaboration du PPU devront apparaître sur

un calendrier distribué aux agents.

Après échanges avec les éducateurs sur les modalités de travail : par petits groupes ou

en unité complète, un regroupement par compétences, par affinités ou par thèmes, il me

reviendra de trancher, toujours avec l’accord de ma DS et en l’informant très régulièrement des

décisions envisagées. À la vue du petit nombre d’éducateurs il me semble que la démarche

devra se faire avec la totalité de l’équipe en déterminant des thèmes comme ceux qui suivent :

A. La notion de référence

B. Les outils venant en soutien à l’action éducative

C. La gestion des temps collectifs

D. Le partenariat. La continuité des parcours

En tant que responsable d’unité, il me reviendra donc de manager les réunions qui

suivront. Il me faudra veiller à ce que toutes les informations soient partagées, que chacun

puisse avoir la possibilité de donner son avis, que les acteurs se fassent une représentation

commune des informations, favoriser les débats et veiller au respect de l’ordre du jour et de la

temporalité fixée plus haut. Les réunions de direction devront constituer un véritable appui pour

moi et l’articulation DS/RUE sera primordiale.

La construction du PPU se poursuivra donc de Septembre à Février en suivant l’ordre

alphabétique précédemment cité et la réunion deviendra le principal levier me permettant

d’asseoir un cadre nécessaire et rassurant tout en imposant un rythme d’élaboration du projet.

« C’est le cadre institué qui va permettre au désir d’émerger, au travail d’être instituant. »11

3. Initier les outils du PPU et mobiliser autour de projets novateurs

A°) Les outils

Bien que le SE-EPM échappe directement aux dispositions de la loi du 2 janvier 2002

qui « garantit l’exercice des droits et libertés individuels à toute personne prise en charge par

les établissements et services sociaux et médicaux sociaux »12 , il me semblerait judicieux de

m’inspirer de cette dernière pour proposer un premier outil à l’équipe, en l’occurrence le DIPC.

En effet, concernant la mise en place d’un recueil commun d’information, il me

paraitrait dommageable de se passer d’un outil existant dans notre institution. Ainsi, il faudra

initier un travail d’équipe lors des « réunions PPU » sur la construction d’un DIPC(MI) (mineur

incarcéré) permettant de recueillir avec la même trame les différents éléments pertinents d’un

parcours et de retranscrire les observations faites durant les jours passés au QA.

Le second outil qu’il est possible d’intégrer au PPU en lien et en concertation avec

l’équipe pourra être le RIS (Recueil d’information santé). Il me faudra rentrer en lien avec

l’infirmière territoriale avec l’approbation de ma DS, pour qu’elle présente ce document à

l’équipe afin qu’il soit maîtrisé, réadapté puis utilisé de manière constructive.

Le SE-EPM s’inscrit en effet pleinement dans le projet « PJJ promotrice de santé » et

au-delà du secret médical, la santé « bien-être » nous concerne tous.

Le dernier outil venant nourrir le PPU pourra être un document de restitution REP qui

pourra s’inspirer des RRSE et de mon expérience en UEAT avant d’être soumis à l’équipe.

11 ARESPI, Démarrer une Structure éducative, Vigneux, 1988, p.167. 12 Loi du 2 janvier 2002 Rénovant l’action sociale et médico-sociale.

9

Précédemment, chacun restituait la situation des mineurs sans suivre d’ordre précis, ce qui

pouvait quelque peu désorienter nos partenaires institutionnels d’une situation à l’autre. Ainsi

l’ordre déterminé de restitution devra désormais suivre une logique et être ainsi décliné :

Situation pénale => faits => suivi éducatif => situation familiale => scolarité /

insertion => santé => comportement au QA => pistes de travail.

En suivant toujours le même processus : proposition => concertation => décision, ces

trois outils retravaillés et enrichis par des professionnels qui pourront ainsi se les approprier,

harmoniseront donc encore davantage la prise en charge des mineurs.

Cependant, une harmonisation des pratiques ne doit en aucun cas être synonyme

d’uniformisation. Il est certes impératif que chacun suive et utilise une trame commune pour

les entretiens et les restitutions, mais il me paraît important que chaque agent garde son libre

arbitre dans la manière de mener l’entretien éducatif et dans sa façon de restituer les

informations en réunion d’équipe, le relationnel restant primordial dans notre mission.

B°) Les projets

Les projets pourront tout aussi bien être portés par l’équipe de direction que par les

éducateurs. Ils permettent de valoriser la reconnaissance d’un savoir-faire, ils poussent à la

créativité, favorisent la motivation et ils permettent de laisser une sorte de « carte blanche » aux

agents, une prise de risque raisonnable et encadrée pouvant être tolérée.

Ces « projets dans le projet » qui vont donc enrichir le PPU constitueront donc un levier

supplémentaire de mobilisation de l’équipe et ils s’ajouteront aux nouveaux objectifs communs.

Selon moi, ils sont nécessaires et peuvent créer une motivation durable en responsabilisant

davantage les équipes et en donnant encore et toujours plus de sens à l’action menée.

Voici une liste non exhaustive de projets possibles :

Créer une salle dédiée aux entretiens familiaux réservée aux arrivants afin

d’inclure dès le départ les parents dans la prise en charge autrement qu’au

téléphone. La circulaire relative au régime de détention des mineurs du 24 mai

2013 affirme fortement la place de la famille dans le parcours de détention du

mineur.

Mise en place d’un entretien relais inexistant pour l’heure et qui permettrait à

l’éducateur du QA de prévoir une rencontre avec le mineur en présence de

l’éducateur de l’unité d’accueil afin d’assurer la continuité du parcours. Cette

étape serait également profitable à la dynamique globale et aux échanges entre

les éducateurs du QA et ceux des unités de vie classiques.

Aborder avec les mineurs, dès leur arrivée, la possibilité de se voir proposer un

accès à la justice restaurative (rencontre Détenus/Victimes) comme le prévoit la

loi du 15 août 2014 relative à l’individualisation des peines et renforçant

l’efficacité des sanctions pénales. Ce projet étant en effet actuellement porté par

l’ensemble de l’équipe de direction du SE-EPM.

Création d’une bibliothèque (QA) pour un accès direct à une possibilité de

lecture (les mineurs arrivants n’ayant pas accès à la médiathèque). Le choix

d’ouvrages adaptés sera laissé aux éducateurs et il me reviendra de m’articuler

avec ma DS pour obtenir un accord de financement, d’achat et de mise en œuvre

du projet.

10

4. Evaluation de la démarche

A°) Sur l’investissement des agents

La temporalité pour l’évaluation de l’investissement aura indéniablement toute son

importance, les constatations immédiates n’étant pas forcément celles pouvant découler du

moyen ou plus long terme.

Ainsi, il conviendra de fixer des objectifs à chaque membre de l’équipe de manière

informelle, à l’aide de fiches d’objectifs, et de façon beaucoup plus institutionnelle afin de

percevoir leur volonté de participation, d’implication et leur capacité à appliquer la règle fixée.

Le compte-rendu d’entretien professionnel (CREP) viendra très directement évaluer la

motivation de chaque éducateur. Ainsi avec chaque agent, il sera abordé son investissement

dans la construction du PPU et dans sa mise en œuvre. Un objectif commun sera fixé pour ce

qui est du respect du projet et de la bonne utilisation de ses outils.

B°) Sur l’efficience des outils

Sur ce point, l’évaluation sera « relativement simple », puisqu’elle prendra

principalement appui sur l’observation des restitutions et sur la lecture des recueils

d’informations.

Ainsi, une évaluation pourra être faite très rapidement sur la pertinence, l’utilité et

l’adéquation des trames.

L’actualisation du PPU qui suivra (N+1) permettra également d’évaluer concrètement

la pertinence de l’ensemble et de réadapter éventuellement certains outils spécifiques.

C°) Sur la dynamique d’équipe

La temporalité sera également à prendre en compte concernant l’évaluation de la

dynamique insufflée, rien n’étant figé et définitivement acquis, il conviendra de rappeler

régulièrement le fonctionnement acté, surtout dans un service où les personnels se renouvellent

très régulièrement. Une fois de plus, il conviendra de distinguer les individus et l’équipe. Les

entretiens individuels et les réunions d’équipe en plus des constatations quotidiennes,

permettront ainsi de déterminer si le PPU s’applique convenablement, si la fluidité des échanges

professionnels entre les agents s’est amélioré et sur le long terme, si la transmission du projet

aux nouveaux arrivants est satisfaisante. Cela permettra également d’associer l’ensemble de

l’équipe du QA à l’évaluation et donc de garder les éducateurs mobilisés sur la durée.

Les échanges en réunion plénière menée par la DS permettront également d’évaluer une

dynamique plus globale s’étendant sur l’ensemble du SE-EPM.

Le rapport annuel d’activité aura pour l’ensemble de ces évaluations une importance

certaine. Il permettra un état des lieux de l’application du PPU. Il sera la possibilité de solliciter

soutien et conseils éventuels de la ligne hiérarchique et fonctionnelle et il sera l’occasion de

poser de véritable piste d’amélioration et de réflexion.

11

Conclusion

Parvenir progressivement au quart de la moitié du commencement d’un changement

demande un engagement total et un investissement conséquent pour le manager.

En poste de RUE missionné depuis le 11 janvier 2016, je n’avais pas forcément

immédiatement pris la mesure des stratégies, des outils et des leviers à solliciter avant de me

lancer dans la construction d’un projet. Cependant, tout mettre en œuvre par anticipation pour

éviter d’éventuels blocages ou dysfonctionnements a été pour moi très constructif, passionnant

et particulièrement formateur en terme d’accompagnement d’équipe.

En l’occurrence, le projet d’unité constitue indéniablement un véritable outil de

management tant dans sa conception que dans sa mise en œuvre.

Il doit permettre à terme de fédérer un début de dynamique autour d’un projet commun,

d’instaurer des modalités de travail partagé, d’établir en partie une harmonisation avec les autres

unités et de recentrer l’identité professionnelle des agents qui, au SE-EPM, évoluent dans un

milieu qui cumule « les contraintes souples caractéristiques des institutions éducatives non

carcérales et la rigidité réglementaire d’une prison. »13. Un aboutissement indéniablement

ambitieux mais qui me semble aujourd’hui atteignable.

Cependant, comme le dit le sociologue Michel CROZIER : « Le changement ne se

décrète pas, il se partage. » Il n’est surtout pas miraculeux, ni définitif, il se cultive et s’entretient

et il n’est certainement pas le fruit d’un seul homme ou d’un unique projet, mais devra émerger

ici de l’équipe et ne pourra être efficace que grâce à une très bonne et indispensable articulation

DS/RUE. Cohérence, sens, évolution et responsabilité sont les principes qui accompagnent ma

pratique quotidienne et qui, je l’espère, ont également forgé cet écrit.

Harmonisation et bientraitance se sont également entremêlées dans l’élaboration de ce

travail et donc dans la manière d’envisager la construction du PPU : «Du point de vue de la

bientraitance, l’harmonisation des pratiques présente deux enjeux :

- Pour l’usager : disposer de réponses cohérentes, continues et bénéficier d’une équité de

traitement.

- Pour les professionnels : se sentir soutenu et sécurisé dans des pratiques validées

institutionnellement et se reconnaître dans une identité collective participant à la

cohésion des équipes. »14

Deux principes qui indéniablement vont encore davantage s’ajouter à ma pratique

professionnelle et amélioreront un travail que je souhaite poursuivre au même poste auprès du

même service.

L’élaboration de ce dossier d’expertise aura donc été très instructive et m’aura permis de

prendre le recul qu’un missionnement ne permet objectivement pas. Il aura plutôt très largement

conforté mon positionnement initial de cadre et confirmé mon attachement à un management

participatif, qui selon moi, reste l’une des clés essentielles pour fixer un cap et élaborer un projet

qui sera suivi et respecté par les équipes de la Protection Judiciaire de la Jeunesse toujours dans

l’intérêt des usagés.

13 Les Cahiers Dynamiques, L’éducation en milieu fermé, N°52, p.34 sept. 2011. 14 B.LAPRIE, B. MiNANA, Engager une politique de Bientraitance, P 111, Issy les Moulineaux, ESF Editeur 2010.

i

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages et revues

ARESPI, Démarrer une Structure éducative, Vigneux, 1988, p.167.

Bruno LAPRIE, Brice MiNANA, Engager une politique de Bientraitance, Issy les Moulineaux, ESF Editeur 2010.

G. SIMMEL, La Différenciation Sociale, revue internationale de Sociologie n°2.

Jean René LOUBAT La Cohésion et la Mobilisation des Equipes pour le Projet d’Etablissement et son

Management in Les Cahiers de l’Actif n°382-385. Mars – Juin 2008 p.91.

JM MIRAMON, Manager le Changement dans l’Action Sociale, ENSP 2001 p.46.

Les Cahiers Dynamiques, L’éducation en milieu fermé, N°52, p.34 sept. 2011.

Les cahiers Dynamiques, Travail social encadrement et management, N°68, P7, Décembre 2016.

MADERS Henri – Pierre, Conduire une Equipe Projet, Ed. D’Organisation, 2000 p.17.

Meredith BELBIN Management team – Why they succeed or fail, Butterwort Heineman, 1981, p. 105-117.

Olivier DEVILLARD, Dynamique d’équipe, Paris Edition d’organisation 2005.

Patrick LEFEVRE, Guide de la Fonction de Chef de Service dans les Organisations Sociales et Médico-Sociales, Ed.

Dunod 2001 p.213.

Notes, lois et circulaires

Loi du 2 janvier 2002 Rénovant l’action sociale et médico-sociale.

Loi d’orientation et de programmation pour la justice du 9 septembre 2002.

Loi du 15 août 2014 relative à l’individualisation des peines et renforçant l’efficacité des sanctions pénales.

Note d’orientation DPJJ du 30 septembre 2014 (Madame Sultan, directrice de la PJJ).

Autres documents

Règlement d’emploi pour les responsables d’unité éducative de la direction de la PJJ, 21 décembre 2015.

Guide d’emploi pour les directeurs de service et d’établissement de la PJJ, 4 janvier 2017.

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GLOSSAIRE

CREP : Compte rendu d’entretien professionnel.

DPJJ/PJJ : Direction de la Protection Judiciaire de la Jeunesse / Protection Judiciaire de la

Jeunesse.

DS : Directrice des services.

EN : Education nationale.

EPM : Etablissement pénitentiaire pour mineurs.

PPU : Projet pédagogique d’unité.

PS : Projet de service.

PSIR : Projet stratégique inter-régional.

PT : Projet territorial.

QA : Quartier arrivant.

REP : Réunion d’équipe pluridisciplinaire.

RIS : Recueil d’informations santé.

RPI : Responsable des politiques institutionnelles.

RRSE : Recueil de renseignements socio-éducatifs.

RUE : Responsable d’unité éducative.

SE-EPM : Service éducatif près l’établissement pénitentiaire pour mineurs.

UCSA : Unité de consultations et de soins ambulatoires.

UEAT : Unité éducative auprès du tribunal.

iii

DOSSIER D’EXPERTISE

Formation de responsable d’Unité Educative

9ème promotion

2016-2017

Le RUE en SE-EPM, organisateur de la prise en charge éducative des mineurs au

Quartier Arrivant

Le projet pédagogique d’unité comme levier fédérateur

« La grandeur d’un métier est peut-être avant tout, d’unir les hommes. »*

Fédérer une équipe autour de la construction d’un projet commun est sans doute l’une

des missions la plus enthousiasmante et la plus complexe du métier de Responsable d’Unité

Educative à la Protection Judiciaire de la Jeunesse.

La manière d’accompagner une équipe à la réalisation concrète d’un projet est

essentielle pour le RUE.

Pour mener à bien la réalisation du Projet Pédagogique d’unité, j’ai choisi de m’appuyer

principalement sur un management participatif. Elément essentiel de cohésion et

d’harmonisation, le PPU a pu s’affirmer ici comme un levier fédérateur véritable.

Ainsi ce dossier d’expertise met en avant la co-construction, le travail et la dynamique

d’équipe, la finalité restant la qualité de la prise en charge, la continuité des parcours des jeunes

et l’adaptabilité d’un service.

*Antoine de Saint-Exupéry

Mots Clés : PPU, management participatif, sens, dynamique, fédérer, harmoniser.