Le rôle, les ressources et les compétences du...

Le rôle, les ressources et les compétences du

Responsable Transformation Digitale

Club D&O, 23 septembre 2014

Plan

2

� Rappel des modalités de travail de la séance

� Présentation de la synthèse des questionnaires

Club Digitalisation et Organisation ANVIE, 23 septembre 2014

Les modalités de travail

3

� Deux questions, au cœur des travaux de ce Club :� Vers quels types de figures et de pratiques de management aller

pour rendre les entreprises efficaces dans le nouveau contexte de la digitalisation?

� Comment accompagner l’émergence de ces nouvelles figures et pratiques ?

� Pour travailler sur ces questions, tout d’abord séance du 23/09:� Le rôle, les ressources et les compétences du

Responsable Transformation Digitale� Objectif: Caractériser le profil et les ressources nécessaires au

chef de projet pour répondre aux enjeux de la transformation digitale à court et moyen terme


Les modalités de travail

Club Digitalisation et Organisation ANVIE, réunion de lancement 10 septembre 20144

� Le rôle, les ressources et les compétences du Responsable Transformation Digitale

� Co-construction: synthèse des questionnaires

� Ouvertures:� Céline Schillinger , Responsable Engagement et

Communautés pour Sanofi Pasteur

� Stéphanie Missonnier , Professeur Assistante pour HEC Lausanne

� Co-construction: échanges et enrichissement de la synthèse

5

� Le Responsable Transformation Digitale: Notre regard

Co-construction/ Synthèse des questionnaires


Méthodologie

6

� 20 réponses au questionnaire disponible sur le site du Club du 10 au 18 septembre

� Analyse de ces réponses par la technique de « Open Coding »� Permet de dégager des « tendances »


Les répondants et leur

organisation

7

Position des répondants dans l’organisation

8

� Une forte représentation des Directions des Ressources Humaines


Maturité digitale

9

� Des projets déjà démarrés pour 75% des répondants


Les types de démarches de

digitalisation

10

Gouvernance

11

� Des démarches conçues principalement au niveau « Groupe »


Dispositifs

12

� Des démarches qui mettent l’accent principalement sur la sensibilisation (conférences, boîtes à idées…), la formation (Digital Academy, Mooc…), la communication interne et externe et peu sur la refonte des processus de travail (télétravail, aménagement de l’espace…)

� Des dispositifs d’acculturation


« Mon rôle: (…) " Evangéliser" sur les bénéfices du digital via l'intranet, des interventions dans des réunions de service, des sessions de sensibilisation »

« La démarche qui est en cours actuellement repose : 1) sur la mise place d'un vaste programme de sensibilisation / formation de l'ensemble des collaborateurs du Groupe à la culture digitale ; 2) sur la mise en place d'un RSE; 3) par une sensibilisation ad hoc des dirigeants / managers, sur les évolutions en cours et leurs impacts. »

Développement IT

13

� Des démarches qui mobilisent largement les RSE, les outils collaboratifs, le développement d’un Intranet 2.0 comme leviers de la transformation. � Une vision de la digitalisation reposant sur la transformation des

structures plutôt que des pratiques


« Mon rôle est de développer, promouvoir, déployer et animer, la démarche de réseau social d’entreprise pour servir les ambitions du Groupe par l’amélioration de l’agilité, par le renforcement de la collaboration, l’accélération de l’innovation et l’accompagnement de l’entreprise dans son accélération vers de nouvelles façons de travailler. »

«Le projet de réseau social fait partie des projets-pilotes de transformation digitale »

« Je suis un acteur principal de la transformation digitale dans mon organisation. J’ai promu le lancement du réseau social en

Stratégie

14

� Des démarches qui conçues plutôt dans une perspective « programmatique » (changement de fond) que de projet� Un goût certain pour les anglicismes ;-)


Type de démarches évoquées: synthèse

15 Club Digitalisation et Organisation ANVIE, 23 septembre 2014

Gouvernance Stratégie

Dispositifs managériaux Développement IT

� Des démarches conçues principalement au niveau « Groupe »

� Des démarches conçues plutôt dans une perspective « programmatique »

� Des démarches qui mettent l’accent principalement sur la sensibilisation, la formation, la communication interne et externe et peu sur la refonte des processus de travail

� Des démarches qui mobilisent largement les RSE, les outils collaboratifs, le développement d’un Intranet 2.0 comme leviers de la transformation.

Faiblesses, risques et voies

d’amélioration des démarches

16

Faiblesses des démarches actuelles


� Les répondants évoquent que la principale faiblesse est que les enjeux de la digitalisation ne sont pas totalement compris dans l’organisation

« La prise de conscience de l’ampleur de la tâche n’est pas suffisant »

«Il manque la dimension d’accompagnement au changement. Il n’y a quasiment pas de contribution. Les Managers sont observateurs.»

« Les évolutions en termes de culture et de pratiques étant au cœur de la réussite de la transformation, des efforts devront être également menés afin que nos modes d’organisation, nos systèmes de façon plus générale et ce que nous attendons des managers intègrent les impacts du digital »

Risques évoqués


� Les risques évoqués concernent principalement la gouvernance et la posture adoptées pour les démarches de digitalisation

Les risques en termes de gouvernance


� Le risque principal en termes de gouvernance est de considérer la digitalisation comme un discours plutôt qu’une pratique

« Le risque c’est de rester dans le concept plutôt que de s’engager dans les expérimentations et donc de n’être pas suffisamment armés le moment venu »

« L’objectif est de donner à voir/à toucher très vite des choses nouvelles apportant qqchose pour les gens dans leur quotidien au risque de passer pour des éléphants blancs »

Les risques en termes de posture


� Le principal risque en termes de posture c’est de ne pas porter son regard au bon endroit (les pratiques métiers) au bon moment

« Le risque c’est ce qui va arriver si on ne le fait pas, si on ne se transforme pas »

« Le risque est que cela ne soit vu que comme un projet IT et comme un outil de plus »

« Le risque c’est une vision techniciste qui n’invite pas à une remise en question des pratiques, en particulier de management »

Les risques en termes d’intégration


� Les risques en termes d’intégration sont la déstabilisation des dynamiques collectives et le rejet par les acteurs des dispositifs mis en oeuvre

« Les risques sont en termes de bouleversement des « collectifs de travail », de fracture entre les earlyadopters, les promoteurs de solutions digitles et les réfractaires, les comportements addictifs ou de fatigue digitale »

« Le risque est que la digitalisation soit vécue par les acteurs comme un enjeu qui n’est pas le leur »

Les risques évoqués: synthèse

22

Considérer la digitalisation comme un discours plutôt qu’une pratique

Gouvernance

Ne pas porter son regard au bon endroit (les pratiques métiers) au bon moment

Posture

La déstabilisation des dynamiques collectives et le rejet par les acteurs des dispositifs mis en oeuvre

Intégration


Les voies d’amélioration


� Les voies d’amélioration consistent à repositionner les projets digitaux par rapport à leur vrais enjeux



� Mettre en place un vrai accompagnement du changement en recréant le sens de l’action collective autour de cette transformation digitale

« Il faut donner du sens à nos collaborateurs pour qu’ils comprennent pourquoi ces nouveautés sont mises à leur disposition »

« Il faut une identification plus marquée par la Direction du caractère vital de l’enjeu de transformation interne»



� Travailler dans les métiers sur les pratiques et oser les expérimentations

« Il faut être davantage à l’écoute des besoins et des idées évoqués par les salariés dit du terrain: avoir une approche pratico-pratique et non pas seulement les chiffres»

« Il faudrait lancer davantage d’expérimentation ciblées sur les sujets clefs de la transition numérique pour en tirer les enseignements précieux sur le bon chemin de la digitalisation: Oser, se risquer»



� Changer la gouvernance pour en faire une démarche d’entreprise mobilisatrice

« Il faut résister à la tentation de la centralisation et appliquer une démarche beaucoup plus participative»

« Il faut mettre en place des groupes projets au sein des plateformes collaboratives pour faire adhérer au travers d’un projet commun et professionnel»

Maîtrises d’ouvrage efficaces

27

Les Maîtrises d’Ouvrage efficaces


� Sans surprise… ;-)

Le Responsable Transformation

Digitale:

Compétences, Connaissances, Qualités

29

Compétences


� Les compétences clefs: savoir mobiliser et faire converger les acteurs

« Il faut être capable de créer des synergies pour faire émerger une solution entre plusieurs parties prenantes »

« Il faut avoir la capacité à fédérer, convaincre et écouter les parties prenantes »

« Il faut être fédérateur: savoir mobiliser des acteurs et faire converger des initiatives innovantes »

Connaissances


� Des connaissances sont nécessaires: relationnelles (avoir un bon réseau de connaissances), de l’entreprise et du digital

« Il faut avoir un bon réseau interne »

« Il faut que le responsable digital pratique ce qu’il prêche c’est-à-dire être lui-même digitalisé »

« Il faut bien connaître l’état du marché de l’entreprise, les partenaires techniques, l’état du marché et les possibilités offertes, les limites des solutions proposées »

« Il faut comprendre les pratiques de travail pour proposer des usages »

Qualités


� L’engagement dans son travail est une qualité clef du Responsable de Transformation Digitale

« Il faut de la passion, c’est essentiel! »

« Il faut une implication personnelle du responsable de projet: c’est-à-dire que la personne soit convaincue que la digitalisation en entreprise est non seulement nécessaire mais peut également contribuer à la performance de celle-ci »

Le Responsable Transformation Digitale:

synthèse

33

� Un super-héros de la transformation!


Le rôle, les ressources et les compétences

du Responsable Transformation Digitale

34

� Ouvertures:� Céline Schillinger , Responsable Engagement et

Communautés pour Sanofi Pasteur

� Stéphanie Missonnier , Professeur Assistante pour HEC Lausanne


Le rôle, les ressources et les compétences

du Responsable Transformation Digitale

35

� Co-construction: échanges et enrichissement de la synthèse

� Quel est le profil et quelles sont les ressources nécessaires au chef de projet pour répondre aux enjeux de la transformation digitale à court et moyen terme?


Le rôle, les ressources et les compétences du

Responsable Transformation Digitale

Club D&O, 23 septembre 2014

Le rôle, les ressources et les compétences du...

Documents

Transcript of Le rôle, les ressources et les compétences du...