Le Rapport Recutement

Table des Matières : Introduction: ........................................................................... 2 Le recrutement: Généralités ........................................................... 3

1. Définition: ............................................................................................................ 3 2. Les interrelations: ................................................................................................. 3 3. Les méthodes de recrutement: .............................................................................. 3

I. Les préalables au recrutement: ...................................................... 4

1. Le besoin de recrutement: .................................................................................... 4 2. Les exigences du poste: ........................................................................................ 4 3. Le profil du candidat: ........................................................................................... 5 4. La rémunération: .................................................................................................. 5

II. La recherche des candidatures: ..................................................... 6

1. Le recrutement interne: ........................................................................................ 6 2. Le recrutement externe: ........................................................................................ 7

III . La sélection et évaluation et des candidatures: ................................... 8 1. Le dossier de candidature: .................................................................................... 9 2. Les entretiens: ....................................................................................................... 9 3. Les tests d'évaluation: ......................................................................................... 10 4. Les références: .................................................................................................... 11 5. Les essais pratiques: ........................................................................................... 11

IV. La décision de recrutement:……………... ................................ 12

V. L'accueil et l'intégration:………………….. ............................. 12

VI. L'e-recrutement ..................................................................................................... 13 1. Avantages……………………………………………………………………….. 14 2. Inconvénients…………………………………………………………………….15 VII. Audit de recrutement…………………………………………………………….16 1. Phase préparatoire: compréhension des procédures……………………………...16 2. Diagnostic / Démarche de l'auditeur……………………………………………..20 VIII. Étude de cas…………………………………………………………………….28 Conclusion:………………………………….. ....................................... 31 Bibliographie & Webographie: ....................................................... 32 Annexe: ............................................................................... 33

Gestion des Ressources Humaines Le Recrutement

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Introduction

Les Ressources Humaines sont devenues le facteur clé de réussite de toute organisation, et c’est à partir de ce constat que le processus d’acquisition des Ressources Humaines prend toute son importance, et toute sa signification.

Le processus de recrutement, tout en sachant qu’il représente un prolongement d’un ensemble d’activité stratégique dont la réussite est une condition essentielle de succès social et économique de toute organisation, car une organisation qui réussit à se doter de collaborateur qualifiés et motivés améliore ses chances de réussite sur les marchés hautement compétitifs et bénéficient d’un net avantage d’avancement, surtout dans un contexte socio-économique caractérisé par la libéralisation des échanges internationaux et une concurrence de plus en plus rude et acharnée. Rester compétitif est une question cruciale, or la compétitivité d’une entreprise passe avant tout par la qualité de ses Ressources Humaines.

Toute la problématique s’articule donc sur la capacité de planifier et de mettre en œuvre un processus efficace d’acquisition des ressources humaines, qui sera à la hauteur des exigences quotidiennement posées par ce nouveau contexte socio-économique.


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Le recrutement: Généralités

1. Définition:

Le recrutement fait partie des politiques de gestion de l'emploi. Il doit permettre de réaliser l'ajustement entre les besoins de l'entreprise et ses ressources en personnel et compétences.

C'est un processus qui se déclenche par le besoin de combler un poste vacant ou un nouveau poste qui devrait contribuer à l'accomplissement de la mission et à la réalisation des objectifs de l'organisme.

L'objectif du recrutement est de trouver des candidats possédant les aptitudes requises à un poste déterminé. Bien entendu, une entreprise souhaite atteindre cet objectif le plus rapidement possible, à moindre coût.

2. Les interrelations:

Le processus de recrutement est avant tout une pratique parmi d’autres de la gestion des ressources humaines. Il faut tout d’abord signaler qu’il existe un lien d’interrelation entre ce processus et toutes les activités de la gestion des ressources humaines.

L’activité de recrutement est particulièrement liée aux autres activités, certaines d’entre elles servant de conditions préalables, par exemple : pour pouvoir recruter un candidat, il faut connaître précisément ce qu’il doit faire, c’est pour ça qu’on procède avant tout à une analyse de poste pour avoir le profil exacte.

3. Les méthodes de recrutement:

a. coup par coup:

Le recrutement du coup par coup c'est le recrutement des proches (famille, amis, voisins…). Cette intermédiation joue avec la continuité et la pérennité de l'entreprise en la mettant au bout du risque d'être condamnée à la disparition. Donc ce type de recrutement peut dans la majorité des cas se conclure par un échec en raison d'absence d'identification du besoin (sureffectifs), redéfinition du poste, du profil (candidat inconvenable), évaluations risquées….Pour remédier à cette situation, il faut procéder à un recrutement par l'objet d'une politique bien structurée.

b. recrutement par politique:

Afin de construire l'entreprise sur des piliers solides, il faut procéder à une politique de recrutement très cohérente afin de minimiser le risque de chute de l'entreprise devant un marché où il y a une forte concurrence, donc il faut suivre minutieusement des étapes sans sauter une afin de pouvoir trouver la bonne personne qui convient au poste proposé, ces étapes qu'on va les exposer en détail dans les chapitres suivants.


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I. Les préalables au recrutement: (objectifs)

1. Le besoin de recrutement:

a. L’expression de la demande de recrutement :

Le processus de recrutement commence par l’expression de la demande de recrutement émanant en générale, du responsable hiérarchique directement concerné, celui-ci remplit une fiche de demande.

La demande trouve son origine dans un départ, une promotion ou un besoin complémentaire prévisible à court terme. Elle est ensuite soumise au supérieur hiérarchique avant d’être envoyée à la direction des ressources humaines.

b. L’analyse de la demande :

La Direction des Ressources Humaines procède à une analyse de la fiche de demande. L’analyse porte sur le niveau de qualification, la date et la durée du besoin et également sur la rémunération estimée.

Un diagnostic d’opportunité est réalisé avant le lancement du recrutement par la D.R.H. Le but de cette analyse est de vérifier que toutes les solutions d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation de l’effectif, il est possible et envisageable de recourir aux solutions provisoires telles que le travail temporaire, la sous-traitance, les heures supplémentaire, l’aide apportée par le personnel d’autres services…etc.

Opter pour le recrutement est une décision très importante vu son impact à long terme sur l’organisation. L’analyse prend fin par la prise de décision, négative ou positive soit elle, de pourvoir le poste. Dans le cas d’une réponse positive l’étape suivante est alors entamée.

2. Les exigences du poste:

La réussite du recrutement repose sur la précision d’une définition de poste, sa mise à jour et sa correspondance à la réalité du poste. Si l’origine du besoin est due à une vacance d’emploi, la définition ou l’analyse de poste est faite à partir de l’existant, par contre si le besoin est dû à la création d’un nouveau poste, le responsable hiérarchique et le responsable de recrutement ou des Ressources Humaines procéderont à une définition claire de cette nouvelle fonction à partir des éléments qui ont motivé cette création.

La définition du poste est une énumération des missions, des activités, des responsabilités, des devoirs, des réseaux relationnels, des qualifications requise pour l’occupation d’un emploi. Elle est également l’ensemble des caractéristiques formelles et informelles des tâches qui vont être accomplies par un salarié y compris les relations interpersonnelles que l’on attend d’eux et les situées à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation.


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La définition du poste sert donc à : � Définir les caractéristiques et les exigences du poste. � Présenter le poste aux candidats.

3. Le profil du candidat:

La définition du profil du poste consiste à décrire le candidat le mieux adapté au poste à pourvoir. Le classement des éléments du profil dans l’une des trois catégories suivantes semble être nécessaire : � Indispensable : un candidat ne présentant pas cette caractéristique ne peut remplir le

poste. � Essentielle : caractéristiques que dit posséder un candidat pour assurer correctement

la fonction. � Souhaitée : caractéristiques désirées mais non nécessaire pour remplir correctement

la fonction.

Les éléments examinés sont, en général, les caractéristiques physiques. L’expérience, les compétences spécifiques, la motivation et les traits de caractères.

La définition du profil du poste doit être aussi détaillée que possible afin d’éviter trop d’interprétations subjectives.

On peut aussi dire que le profil du candidat revient à convertir et à traduire les

exigences du poste en les quatre savoirs requis chez ce futur salarié ainsi que son état civile. � Le savoir: formations académiques, diplômes… � Le savoir-faire: expériences professionnelles… � Le savoir-être: savoir comportemental… � Le savoir-vivre: � L'état civil: célibataire, marié, divorcé…

Les étapes précédemment citées constituent un préalable à une recherche de candidature

interne ou externe.

4. La rémunération:

Une fois les exigences de chacun des postes vacants établies, l’organisation doit situer le salaire du poste à combler à l’intérieur de sa politique salariale.

Le salaire doit être fixé en fonction du poste à combler, de ses exigences et de la compétence de son futur titulaire.


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II. La recherche des candidatures:

1. Le recrutement interne:

Certaines entreprises donnent la priorité aux Ressources Humaines internes dans leurs politiques d’emplois. Les postes vacants sont généralement proposés aux salariés de l’entreprise. Ceci est possible lorsque le responsable de recrutement, par le jeu des mutations ou des promotions successives, arrive à trouver la personne dont le profil correspond au poste vacant. Le recrutement interne reste généralement dans une politique de promotion interne, et peut s’inscrire également dans une perspective de stabilisation voir même réduction de l’effectif.

On peut rencontrer deux types de recrutement interne : � Le système fermé : aucune publicité n’est faite et le choix du candidat reste une

décision propre au supérieure hiérarchique. � Le système ouvert : la vacance du poste est rendue publique.

La prospection interne repose sur trois éléments :

� L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir (affichage, notes

de service, journaux d’entreprise) utilisés ensemble ou séparément. � L’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations

disponibles de réaliser un appel d’offre restreint. � L’existence de plan de carrière : pour chaque vacance, les collaborateurs, appelés

dans le cadre de leur plan de carrière à occuper le poste et remplissant les conditions nécessaires prédéfinis sont sollicités.

L'intranet de l'entreprise sert aussi à encourager les références d'autres employés, en particulier pour ce qui est des postes spécialisés. De nombreuses entreprises offrent à leurs employés des primes si des candidats sont retenus. Cette approche tend à améliorer le maintien en fonction et le rendement des employés. Les personnes référées sont souvent des amis de l'employé. Elles se sentiront souvent portées à donner un bon rendement et auront moins d'illusions face à l'emploi ou à l'entreprise parce qu'elles ont déjà des attentes plus réalistes. Par ailleurs, les liens d'amitié encouragent les employés à demeurer au sein de l'entreprise afin de travailler ensemble.

L'inconvénient de cette approche est que la main-d'œuvre peut devenir trop homogène, ce qui peut nuire aux objectifs de diversité d'une entreprise et réduire l'esprit créateur qui résulte des rapports sains entre différents points de vue.

L’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché, la volonté d’enrichir le potentiel interne par rapport de sang nouveau et l’émergence et le développement de certaines fonctions poussent les entreprises à recourir au recrutement externe.


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2. Le recrutement externe:

Lorsque l’entreprise ne trouve pas la personne susceptible d'occuper le poste à pourvoir en son sein et parce que le recrutement externe lui permet de modeler les nouveaux salariés selon ses guises, elle fait recours à la prospection externe.

La prospection externe peut se faire par les méthodes suivantes :

• Les candidatures spontanées :

Très nombreuses dans les grandes entreprises, elles sont utilisées comme une mesure de l’image qu’entretient l’entreprise. Peu coûteuses, plusieurs entreprises nouent des relations avec les écoles et les universités, participent à des forums dans des établissements d’enseignement dans le souci d’attirer les meilleurs candidats.

• Les annonces :

Accessibles à tous et lues par un grand nombre de personnes avec un temps de réaction court, allant de 3 à 15 jours, selon la périodicité du support et les modalités du contact, l’annonce est un moyen efficace pour trouver son futur collaborateur. Très coûteuse, entre 10% et 20% du salaire annuel, l’efficacité d’une annonce est d’une importance capitale.

Certains éléments sont donc, à tenir en compte :

� Le choix du support. � La visibilité et l’attraction de l’annonce. � La précision des termes utilisés. � La motivation des candidats pour les inciter à répondre à l’annonce.

Une bonne annonce doit mentionner un certain nombre d’informations et respecter

certaines règles :

� Le titre du poste : grand, lisible, et bien détaché. � Information sur l’entreprise : domaine d’activité, produits fabriqués, localisation,

précision sur l’importance de l’entreprise. � Information sur le poste : lieu d’attache du poste, sa raison d’être, responsabilité à

assumer et tâches à accomplir. � Information sur le profil : critères indispensables doivent y figurer. � Conditions matérielles : *contraintes particulières (déplacement, voyage, nécessité

de possession de moyen de transport)*avantages (rémunération, avantages sociaux, avantage matériels).

� Suite des opérations : écrire, téléphoner, se présenter. � La signature : une signature et un logo inspirent confiance et personnalise

l’annonce. • L’approche directe :

Appelés couramment « chasseur de tête », le spécialiste de l’approche directe, intervient lorsqu’il est souhaitable d’identifier les candidats potentiels dans des fonctions et des secteurs proches du poste à pourvoir, de les contacter personnellement et confidentiellement et d’examiner les candidats dont l’expérience, la responsabilité et la motivation correspondent au poste. Les missions d’approche directe sont réservées à des postes de niveau généralement élevé.


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• Le cabinet conseil :

L’entreprise peut confier à un cabinet de recrutement le soin de mener la recherche. Elle peut lui confier les candidatures spontanées reçues ou lui laisser puiser dans son vivier. Le cabinet est choisi pour sa capacité à susciter les candidatures des profils les mieux adaptés, et également pour sa capacité à mettre en œuvre des outils de sélection pertinents.

• Autres sources :

� L’ANAPEC : (agence nationale de promotion d’emploi et des compétences) fournit des dossiers de candidats remplissant les conditions requises, sans tri préalable.

� Les foires d’emploi : lieu de rencontre entre une dizaine d’entreprises et des milliers de candidats, c’est un moyen de recrutement reconnu et efficace.

� Les stagiaires : accessibles, parfois gratuitement, ils constituent également une source non négligeable de recrutement surtout lorsque leurs performances et compétences sont observés et évaluées, avant leur recrutement.

D'après ces deux types, on peut dire que les avantages du recrutement externe viennent

éponger ou absorber les inconvénients du recrutement externe et vice versa, c'est-à-dire que les deux types sont complémentaires.

III. La sélection et évaluation et des candidatures: La sélection est une action par laquelle un employeur choisi un candidat parmi

plusieurs, en fonction de prédicateur et de critères prédéterminés et liés au poste à combler.

Sélectionner un candidat devrait normalement s’effectuer après une analyse des résultats obtenus à différentes épreuves utilisant plusieurs instruments (CV, tests, entretien,…) et conçues directement à partir de critères prédéterminer liés au poste à pourvoir. On peut alors définir la sélection comme une processus qui consiste, pour une organisation, à choisir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste à pourvoir et aux besoins des candidats et aux besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions de l’environnement.

Pour arriver à une évaluation équitable de tous les candidats, il importe de décider quelles méthodes (tests, entretiens…) seront utilisées. Cette méthode doit permettre d’établir une comparaison entre les caractéristiques de chacun des candidats et les exigences du poste à pourvoir.

Une fois les méthodes choisies, il faut que les responsables de la sélection appliquent l’évolution de la même manière à tous les candidats.

La sélection doit être faite par un entretien et avec la participation du supérieur hiérarchique du poste en question.


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1. Le dossier de candidature:

La sélection commence par l’analyse de la lettre de motivation et du Curriculum Vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste conduit à une élimination importante. Cette première élimination se fait généralement sur des critères qui sont relativement :

� La couleur et la nature de papier utilisé. � La lettre est manuscrite et originale ou non. � La mise en page. � Absence d’erreurs d’orthographe. � Le style de rédaction, lisibilité de l’écriture…

Une lettre de motivation est considérée comme une preuve unique qui reflète la

personnalité de chaque candidat et peut servir comme support d’étude à travers lequel un professionnel peut relever une dizaine d’erreurs et d’imperfection.

Quant au CV, il constitue une base de donné des qualités et compétences du candidat. Destiné à une lecture rapide, le CV doit respecter certaines règles :

� Etre dactylographié ou saisi sur ordinateur. � Format commercial, mise en page bien soignée. � Ne dépassant pas une page, voire deux au maximum. � Style positif avec des termes courts et précis.

2. Les entretiens:

L’entretien de recrutement est un dialogue, un échange d’informations entre deux personnes qui ont besoin de se connaître afin de vérifier le bien fondé d’un éventuel partenariat et d’en étudier les conditions de réussite.

Par ce moyen pour étudier, comparer les candidatures, vous allez :

� Vérifier que le profil du candidat correspond bien (en terme de formation, d’expérience, de compétence et de personnalité) au profil défini pour le poste.

� Évaluer sa capacité d’intégration à l’équipe et à l'entreprise. � Mesurer sa motivation pour le poste.

De son côté, le candidat va :

� Évaluer l’intérêt du poste et son environnement � Vérifier que le poste et l'entreprise correspondent à son projet professionnel. � Argumenter afin de vous convaincre qu’il a les compétences et les motivations

nécessaires pour réussir dans le poste.

La forme d’un entretien est toujours au service du climat de confiance que le recruteur souhaite établir.

Plusieurs possibilités s’offrent à lui :


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• L’entretien en face-à-face: (individuel) � Le premier entretien sert à faire connaissance et élimine des candidats. � Le second sert à confirmer l’intérêt de la candidature et décider de l’embauche. � Vous pouvez rencontrez différents responsable à l’occasion d’entretiens successifs. � Il est indispensable pour vous d’identifier la fonction de chaque interlocuteur et le

but qu’il poursuit (par exemple : le responsable du personnel puis le chef de service).

• L’entretien face à un jury:

� Vous êtes seul face à trois ou quatre personnes. � Les différentes personnes échangent leurs appréciations sur vous en fin d’entretien. � Dans ce type d’entretien, répondez au fur et à mesure à chaque personne qui vous

pose une question.

• L’entretien collectif: � Le recruteur peut rassembler plusieurs candidats à un même poste. Ils ont un sujet à

débattre. Il va tenter de découvrir la personnalité de chacun. � Ce type d’entretien est toujours suivi, pour ceux qui ont réussi cette étape, d’un

entretien en tête-à-tête ou face-à-face à un jury, voire des tests.

Lors des entretiens le recruteur doit:

� Éliminer ses préjuges � Ne jamais bloquer le candidat � Savoir pratiquer l'écoute active � Poser des questions ouvertes et concrètes � Être positif � Utiliser la reformulation

Des tests peuvent avoir lieu après chacun de ces différents types d’entretien.

3. Les tests d'évaluation:

Devant les difficultés croissantes de sélection que connaissent les entreprises en raison du nombre important des candidats et leurs volonté d’être entourées d’instruments capables de désigner les candidats les plus adéquats. Les entreprises recourent à des tests différents.

• Tests d’efficiences : Ils étudient les aspects cognitifs et intellectuels de la personnalité, on peut distinguer entre les tests d’aptitude, tests de connaissance et tests d’intelligence :

� Des tests d'intelligence : Ils mesurent le fonctionnement intellectuel ou la capacité à

employer tel ou tel type de raisonnement. Certains individus ont une intelligence concrète, d'autres plus abstraite, certains s'appuient sur la mémoire ou le raisonnement, d'autres sur la créativité, certains sont plus synthétiques d'autres plus analytiques…


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� Les tests d’aptitude : mesurent l'aptitude du candidat à effectuer certaines tâches bien

précises et sa capacité à résoudre des problèmes, ainsi qu’à son adaptation à des situations nouvelles.

� Les tests de connaissance: comme les tests de langue, mesurent le niveau de

connaissances atteint dans un domaine très spécifique.

• Tests de personnalité : Ils apportent un portrait du candidat, ses principales qualités et faiblesses, ses aptitudes relationnelles ainsi que ses valeurs personnelles.

• Tests de mise en situation: Où l'on recrée artificiellement une situation concrète où

l'on peut observer des compétences techniques recherchées mais aussi le sens de l'organisation, le taux de résistance au stress, …

• La graphologie: est une technique visant la déduction des caractéristiques

psychologiques du candidat à partir de l’observation de son écriture manuscrite. Celle-ci est décrite sous forme de signes graphiques qui, groupés en syndromes amènent le graphologue à formuler des interprétations psychologiques.

4. Les références:

Se sont les personnes physiques et morales qui avaient déjà l'occasion de connaître le candidat sur les plans professionnel, comportemental, académique… comme son ex-supérieur hiérarchique, ses amis…

Ces références se divisent en deux types:

a. Les références implicites:

Ce sont les informations que révèle le candidat inconsciemment au recruteur comme le nom de son ex-responsable, son état civile, ses loisirs…

b. Les références explicites:

Ce sont les références que met le candidat sur son CV à la disposition du recruteur afin de faciliter la tâche de consultation de ses anciens employeurs, enseignants… donc il faut multiplier les références pour réduire la marge d'erreurs.

5. Les essais pratiques:

Ce sont de petites évaluations pratiques sur la tâche à laquelle le candidat a postulé pour remplir. Ces essais visent à évaluer les différents types du savoir chez le candidat.

L'inconvénient de cette méthode d'évaluation est le fait que l'entreprise peut courir le risque d'endommager son matériel et donc un problème financier au cas où le candidat a présenté des informations erronées sur son CV.


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IV. La décision de recrutement:

Une fois les entretiens et les tests achevés, les candidats retenus sont présentés aux responsables hiérarchiques demandeurs.

Un entretien a généralement lieu entre les candidats retenus, le responsable hiérarchique et certains collaborateurs. Certains postes sensibles nécessitent même une entrevue avec le Directeur Général.

A l’issue de ces entretiens, une réunion de synthèse permet une confrontation des opinions, nécessaire à une appréciation objective.

La décision finale est prise par le responsable hiérarchique et traduit par une lettre d’engagement.

V. L'accueil et l'intégration: L’accueil est une étape importante dans le développement des attitudes au travail. Il

favorise l’intégration de l’employé à l’organisation et à son nouvel environnement de travail. L’accueil permet aussi à l’employé de se familiariser avec ses nouvelles tâches, ses supérieurs hiérarchiques et ses collègues.

Souvent sous-estimé dans le processus de recrutement, la réussite de celui-ci dépend

aussi de la qualité de l’accueil et le soin porté à faciliter l’adaptation du salarié dans la situation du travail.

L’accueil consiste en une présentation du dite, des personnes et des activités du service ou département d’affectation. Certaines entreprises proposent des séminaires d’accueil en remettant un livret d’accueil, et en confiant le nouveau salarié à un tuteur. L’accueil se limite donc à quelques opérations ponctuelles et se prolonge généralement par une phase plus longue : l’intégration.

L’intégration recouvre la période de formalisation avec l’ensemble des tâches à assurer et des responsabilités à assumer. La phase d’intégration peut nécessiter des stages de formation spécifiques et peut aboutir également à des correctifs dans la définition du poste.

a. Le programme d’accueil et d’intégration:

L’accueil permet à la recrue de se familiariser avec les mœurs de l’entreprise. En effet, le jour de l’entrée en fonction de l’employé, l’organisation doit lui transmettre de l’information sur les activités, les réseaux et la structure de l’entreprise.


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L’accueil est l’étape où l’on fait connaître au nouvel employé la philosophie, les politiques, la mission et les règles de l’organisation. C’est donc au cours de la socialisation que le nouvel employé va comprendre et accepter la culture de l’entreprise (normes et valeurs). La période de socialisation peut s’étendre d’une à plusieurs journées. Cela dépend principalement du poste occupé et des contacts établis.

Lors de l’accueil, il est important de présenter le nouvel employé à ses collègues et de s’assurer que les attentes de son supérieur immédiat ont été clairement communiquées.

Le processus d’accueil est crucial car il permet à la recrue de se faire rapidement une

idée favorable ou défavorable de l’organisation. b. Pourquoi avoir un processus d’accueil et d’intégration ?

� Réduit coûts et temps � Réduit la probabilité de départ volontaire � Aide à développer des attentes réalistes � Permet d’assigner le nouvel employé à un compagnon � Maintient la motivation de la recrue � Met à l’aise l’employé dans son nouvel environnement de travail � Crée un sentiment d’appartenance à l’entreprise � Réduit l’anxiété, le stress et l’incertitude du nouvel employé

c. Thèmes abordés lors de l’accueil:

� Histoire et politiques générales de l’entreprise � Mission, vision, secteur d’activité � Produits et services offerts � Politiques en matière de gestion du personnel � Milieu physique de travail � Mesures et règles de santé et sécurité � Carte de temps, uniforme de travail, outils � Règlements et procédures disciplinaires � Autres renseignements que vous jugez pertinents

VI. L’e-RECRUTEMENT

L’Internet a bouleversé l’activité économique et le fonctionnement de l’entreprise, la fonction RH n’a ainsi pas échappé à cette règle. Il est intéressant de se demander quelles sont les répercussions de cette évolution technologique sur les fonctions principales de la gestion des ressources humaines ?

La révolution alors interne a modifié les pratiques de recrutement. Des intermédiaires se sont rapidement crées pour collecter les CV, les trier et les envoyer aux entreprises qui pouvaient être intéressées. Dans le même temps, la croissance a fait son apparition et, pour certaines populations, on est passée d’une période de surplus de candidatures à la pénurie.


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Cette conjonction a évidemment donné une tournure décisive à l’e-recrutement, on offrant aux entreprises inquiètes un nouveau média pour trouver plus vite des pistes.

En effet, les sites spécialisés en la matière se multiplient et semblent avoir un avenir prometteur.

La plupart des personnes qui font recours à ce nouveau procédé sont des cadres supérieurs souhaitant évoluer ou de jeunes diplômés à la recherche d’un premier emploi.

1. Avantages :

Diffusion internationale

Les barrières géographiques tombent et un candidat peut postuler dans n’importe quel pays. C’est également l’outil idéal pour les candidats qui recherchent une carrière internationale ;

Rapidité

Une offre sur internet est immédiatement visible dans le monde entier et les candidats peuvent y répondre instantanément ;

Réduction des coûts

Une annonce sur Internet peut être gratuite et être maintenue aussi longtemps que nécessaire jusqu’à ce que le poste soit pourvu ;

La confidentialité

Envoyé par courrier électronique, le CV parvient directement au destinataire qui y accède par mot de presse, à l’inverse d’une candidature conventionnelle manipulée par de multiples intervenants ;

Interactivité

Le cabinet de recrutement ou le DRH peut instantanément solliciter un complément d’information, fixer rendez-vous avec le candidat…

Veille

Même s’il n’est pas en phase de recherche active, le fait de passer son annonce sur un portail emploi permet au recruteur de recevoir spontanément des CV qui y correspondent ;

Sélectivité

En passant son annonce sur un portail spécialisé sur une zone géographique déterminée, un secteur d’activité ou un métier, le recruteur cible mieux sa recherche et accroît ses chances de trouver la personne adéquate.

Étant donné son efficacité quantitative et qualitative, l’e-recrutement est rentable : disposer instantanément d’un grand nombre de candidats pré-qualifiés sans passer d’annonce est un avantage important ;


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Cependant, l’utilisation de l’Internet au Maroc n’est pas encore généralisée ; par

conséquent, l’e-recrutement est une méthode complémentaire aux méthodes classiques de recherche de candidats.

Notons qu’un bon site de recrutement offrira une base de données de CV de candidats qualifiés. En outre, plus les informations sur les candidats seront complètes et précises, plus le site gagnera en temps et efficacité et en fera gagner à l’employeur potentiel.

Aujourd’hui, des sociétés de recrutement offrent la possibilité aux entreprises d’évaluer en ligne les aptitudes personnelles et professionnelles des candidats, leurs compétences et donc leurs savoir-faire et savoir-être.

2. Inconvénients :

Des profils encore peu diversifiés

Les profils recherchés sortent quelque peu des sentiers électroniques, le ciblage est plus délicat, et la tâche est d’autant plus ardue que l’entreprise recherche des non-cadres. En outre grand nombre des candidats potentiels ne sont pas encore touchés par l’Internet, de même que toutes les entreprises ne sont pas toutes égales devant le Net, suivant la notoriété de celles-ci.

Des réponses parfois bâclées

Souvent les candidats oublient les règles élémentaires du dépôt de candidature, quand il ne s’agit pas de courriers impossibles à lire car au mauvais format. L’internaute est devenu exigeant, impatient…la technique du push y est pour quelque chose, le candidat n’a qu’à saisir ses desiderata et les éléments de son parcours professionnel pour que viennent à lui régulièrement les offres qui lui correspondent sans avoir plus d‘effort à faire.

La disparition de la lettre manuscrite

Cette approche empêche l’usage de la graphologie, mais rien n’empêchent d’envisager d’autres modes de sélection lors des entretiens.

VII. Audit de recrutement

Les besoins futurs en personnel dépendent directement des objectifs généraux de l'entreprise, des programmes de production et d'un inventaire des ressources humaines, les objectifs en matière de gestion prévisionnelle du personnel devraient donc refléter la philosophie générale du management faute de quoi les opérations de recrutement risquent d'être inefficaces.


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Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des informations

ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de sélection, de recrutement, d'accueil, et de départ ; de recueillir les données concernant les divers coûts de recrutement, notamment à partir de celles transmises par le contrôle de gestion ; d'examiner les fichiers de personnel et les dossiers individuels ; de considérer les appréciations portant sur les performances des nouveaux embauchés, au moment de leur embauche et quelques temps après ; d'étudier les statistiques d'embauche, de turnovers d'effectifs par catégorie, formation initiale, expérience, qualification, date et lieu d'embauche, origine géographique, service où le nouvel embauché a commencé sa carrière, etc. Dans certaines situations, il est utile de dépouiller les entretiens de départ, pour connaître les motifs ayant poussé les nouveaux embauchés à quitter l'entreprise.

A partir de ces informations écrites et des résultats d'entretiens menés avec les différents responsables, l'auditeur établira un constat de la situation, afin de déterminer l'efficience et l'efficacité des procédures et politiques des recrutements mises en œuvre, de diagnostiquer les problèmes éventuels, d'en connaître les causes, et de proposer des recommandations de solutions.

L'auditeur doit avoir une connaissance précise des référentiels, et notamment du processus

du recrutement et de la structure des coûts y afférant : c'est une aide tout autant qu'un guide pour l'auditeur, qui dans chaque étape du processus du recrutement décèlera les points forts et les problèmes à l'aide d'indicateurs qui lui permettront de porter une appréciation sur l'efficacité et l'efficience en ce domaine.

1. PHASE PREPARATOIRE : COMPREHENSION DES PROCEDURES

ORGANISATION PROCEDURE PROCEDES MOYENS Service du personnel

Gestion prévisionnelle du personnel

Planification des Ressources Humaines

→ Analyse des facteurs externes • Économiques • Sociaux • Technologiques • Concurrentiels • Législatifs (s’insérer dans l’espace juridique pour les départs de la main d’œuvre) → Analyse des facteurs internes • Budgets • Plans stratégiques de développement de l’entreprise • Objectifs de productivité • Règlement interne, convention collective…

Analyse des besoins en Ressources Humaines


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�� Évolution quantitative des besoins en Ressources Humaines � Analyse de la tendance

• Ratios • Bilan social Prévisions des experts : • Enquêtes formelles • Décisions instantanées • Techniques spécifiques en fonction de l’entreprise

� Estimation des départs � Décès � Préretraite � Retraite � Congés sans solde � Service militaire

� Estimation des entrées � Estimation générale �� Évolution qualitative des

besoins en Ressources Humaines

� Estimation des besoins futurs en fonction du niveau de qualification

• Pyramides des âges • Pyramides des anciennetés • Méthodes de régression • Extrapolation • Statistiques

• Estimation des besoins par la

hiérarchie • Intégration des objectifs de

production • Différences entre les sorties et

les entrées

• Plan de promotion interne • Plan de formation interne • Diplômes • Intégration des nouvelles

technologies • Carte prévisionnelle des emplois

Description des postes Fiches détaillées • Identification de l’emploi • Compétences souhaitées • Mission de l’emploi à court et

moyen terme • Situation dans l’organigramme • Inventaire des attributions • Description des activités • Marges d’autonomie • Contrôle par le supérieur • Moyen matériel et humain


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Préparation du recrutement

Expression de la demande Analyse de la demande

• Planification des ressources humaines

• Demandes des supérieurs hiérarchiques

• Edition d’une fiche de demande (niveau souhaité, âge…)

• Analyse de la fiche de demande • Vérification des besoins réels • Solutions provisoires : Intérim CDD Sous-traitance • Décision finale (négative ou

positive)

Description du poste Description du profil souhaité du candidat

Si poste existant • Fiche détaillée existante Si création de poste • Création de la définition (fiche)

du poste Fiches détaillées des exigences souhaitées • Age • Formation • Expérience • Caractéristiques personnelles

recherchées • Rémunération • Délai de prise de fonction

Recherche des candidatures

Prospection interne • Information interne : Affichage

Note de service Journaux de l’entreprise • Exploitation directe des fichiers

existants • Existence des plans de carrière

Prospection externe (méthode de recherche)

• ANAPEC • Candidatures spontanées • Annonces • Agences de personnel temporaire • Recrutement externe pour du court terme - CDD


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• Bureau de l’emploi • Salons de recrutement • Cabinet de recrutement • Proposition de stage • Meeling auprès de nouveaux diplômés

Sélection des candidats

Premier tri Entretien

• Analyse de la lettre de motivation et du CV

• Confrontation des écarts des postulants avec les exigences du poste (profil)

• Envoi d’un questionnaire aux candidats

• Prise de rendez-vous pour entretien : candidats retenus • Accueil du candidat • Tests éventuels (graphologiques,

psychométriques, de groupe…) • Résultats des tests • Recherche d’informations sur les

candidats • Vérification des caractéristiques

du candidat (diplômes, expérience…)

• Présentation du poste au candidat Si retenu après le premier entretien • Entretien avec le supérieur

hiérarchique • Vérification du casier judiciaire • Vérification des références

Embauche Décision Rédaction du contrat Accueil et intégration dans le service

• Décision prise par DRH, directeur général, supérieur hiérarchique

• Décision d’embauche signée par DRH, DG

• Style de contrat : - CDD - CDI • Séminaires d’intégration • Présentation de l’entreprise, des

collègues… • Evaluation en cours et en fin de


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période d’essai

2. DIAGNOSTIC / DEMARCHE DE L’AUDITEUR

QUESTIONS DE FOND

QUESTIONS DE DETAIL

RISQUES TESTS

Est-ce que la planification des Ressources Humaines est efficace ? Les responsables (décideurs) sont-ils bien informés des facteurs externes et internes pouvant influencer cette planification ?

• Le service des Ressources Humaines (RH) reçoit-il des revues de presse professionnalisées sur les indicateurs économiques, les dernières tendances en management, les nouvelles technologies propres à leurs activités ? • Le service des RH est-il abonné à une revue du droit du travail ? Travaille-t-il en collaboration avec le service juridique de l’entreprise (s’il y en a un) ? • Le service des RH est-il informé des objectifs de chaque service, de la stratégie globale de l'entreprise, et du budget qui lui est alloué ? • La convention collective est-elle bien définie et connue du service des RH ? • Comment et par qui sont définies les RH ?

• Possibilité de manque de performance de l’entreprise et de compétitivité donc risque de licenciements économiques… • Risque de non-respect de la procédure législative en cas de licenciement (ou de toute autre sorte de départs volontaires ou non) ⇒Prud’hommes • Analyse erronée de la planification si mauvaise communication entre les services. Possibilité de non mise à jour des documents. • Mauvaise maîtrise des règles (indemnités, prime) en cas de départs (licenciement, retraite…) • Décision non optimale si mauvaise collaboration entre services

Test 1 Test 2

Les besoins de l’entreprise sont-ils bien analysés ? L’estimation des besoins futurs est-elle juste ?

• Le bilan social est-il pertinent en terme de départs? • Les indicateurs de moyens sont-ils les plus pertinents par rapport aux prévisions recherchées ?

• Mauvaise estimation des départs donc des besoins en terme de main d’oeuvre • Gestion prévisionnelle inefficace.

Test 3


21

Est- ce qu’il y a une bonne préparation et utilisation de la fiche détaillée ? Est- ce qu’elle décrit bien les postes ? Recense-t-elle avec précision les salariés de l’entreprise ?

• Existe t-il une fiche détaillée pour tous les postes? • La description des postes est-elle cohérente avec le travail effectif, à la réalité (qualité de l’information). • Qui établit ces fiches ? • Est- ce que tous les postes ont lieu d’être (utilité des postes) • Y a-t-il un suivi régulier des fiches ?

• Analyse biaisée du poste et recrutement inefficace • Organigramme incohérent avec la structure de l’entreprise • Mauvaise adéquation entre les performances, les motivations du salarié et la description du poste.

Test 4

Existe-il une priorité de la chartre promotionnelle ? Est-ce qu’il y a une bonne information des postes vacants ou des créations de postes aux salariés de l’entreprise ? La recherche de candidatures externes est-elle justifiée et fiable ?

• Existe-t-il un lieu d’affichage précis et connu de tous dans l’entreprise ? • Existe-t-il une revue interne relatant toutes les opportunités de postes à pourvoir dans le groupe ? Qui s’en occupe ? Qui la reçoit ? • Est-ce que l’entreprise favorise une politique de promotion, mutation, formation ? • Est-ce que l’entreprise ne devrait pas utiliser la flexibilité interne (heures supplémentaires…), avant d’aller sur le marché du travail (flexibilité externe) ? • L’entreprise s’adresse-t-elle aux bons organismes de recrutement pour satisfaire sa recherche de candidats ?

• L’entreprise peut passer à côté de salariés (personnes internes déjà qualifiées pour les postes à pourvoir). � Coûts de recrutement et de formation élevés et inutiles. � Mauvais climat social, et mauvaise intégration pour le nouveau venu (personne externe). • Les supérieurs hiérarchiques peuvent dissimuler la revue interne, afin de garder leurs meilleurs salariés � Gaspillage de compétences. • Risque d’un recours trop excessif aux emplois précaires (intérim, CDD…) ou à la flexibilité interne ou au contraire trop favoriser le

Test 5 Test 6


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recrutement à long terme (CDI). � Des coûts sociaux, financiers inutiles.

Est-ce que la procédure de sélection est correcte ? Est-ce que le choix final de sélection des candidats est satisfaisant ?

• Existe t-il un classement efficace des CV ? • Les priorités définies par la campagne de communication ont-elles donné les résultats attendus ? Les moyens de communication sont-ils efficaces (candidats intéressants) ? • Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec un membre des RH ? • Est-ce que tous les candidats retenus passent un entretien avec les personnes qui ont une connaissance suffisante des postes à pourvoir, comme les supérieurs hiérarchiques ? • Qui décide du choix final ? • Le service des Ressources Humaines a-t-il les compétences pour élaborer des contrats de travail ? • Les RH maîtrisent-elles bien la législation des contrats de travail ? • Qui élabore le contrat de

• Risque d’écarter certaines candidatures intéressantes. • Public mal ciblé. • Pas assez de candidatures donc un choix trop restreint. • Aucune maîtrise du profil psychologique du salarié • Si le supérieur hiérarchique n’est pas d’accord avec la décision finale de recrutement, le recrutement est raté et mauvaise entente future très envisageable. • Mauvaise connaissance législative des RH à propos du contrat de Travail

Test 7 Test 8 Test 9


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La phase d’accueil permet-elle au candidat de s’insérer facilement dans l’entreprise ?

travail ? Qui le signe ? • Est-ce qu’il y a un gros pourcentage d’employés ne finissant pas leur période d’essai ? La procédure d’embauche a-t-elle été bien menée ? • Le nouvel embauché bénéficie-t-il d’un accueil convenable et d’une formation de la part de ses collègues, de son supérieur hiérarchique ?

• Mauvaises pratiques de sélection. Le candidat retenu n’est pas la personne recherchée ou mauvaise description du poste au salarié (non satisfait de cette nouvelle embauche). • Mauvaise prise de poste • Incompétence du nouvel embauché • Coûts de formation élevés

Test 10 Test 11

TESTS

TEST 1 : Soumettre cette grille de questions à plusieurs personnes du service des RH et à des chefs de département. (Cocher la case correspondante à la réponse).

Revues spécialisées dans:

Reçu dans votre service

Reçu mais dans un autre service que le

votre

Non reçu dans l’entreprise

Lu Non lu Lu Non lu Indicateurs économiques Tendances en management Tendances en recrutement Technique: sur activité de l’entreprise Droit du travail La situation concurrentielle du marché propre à l’activité de l’entreprise. La formation, les filières universitaires, les grandes écoles : Diplômes

Questionnaire à soumettre uniquement aux membres du service des RH.


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• Etes-vous informé sur le règlement intérieur ? • Etes-vous informé sur la convention collective ? • Etes-vous prévenu de chaque modification apportée aussi bien au règlement intérieur qu’à

la convention collective ? • Etes-vous informé et avez vous accès au plan stratégique de l’entreprise, aux objectifs et

budgets de chaque service, aux prévisions des ventes et de production ? Si oui ; est-ce que cela est réalisé régulièrement ?

Test 2 : Déterminer comment et par qui sont définis les besoins en RH : Questionnaire à soumettre à tous les responsables de services et au Directeur Général. • Qui est à l’origine de la décision d’analyser, d’augmenter… les RH ? Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du service concerné � � � Plusieurs solutions sont possibles Préciser lesquelles….. � • Qui est chargé d’évaluer les besoins en RH ? Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du service concerné � � � Plusieurs solutions sont possibles Préciser lesquelles….. � • Qui prend la décision finale ? Direction générale Direction des RH Supérieur hiérarchique du service concerné � � � Plusieurs solutions sont possibles Préciser lesquelles….. �

Test 3 : Remplir et examiner les résultats à partir des indicateurs fournis par le bilan social.

Prévision du bilan

social n-2

Chiffres constatés au début de n-1

Ecarts

Note de confiance des indicateurs

Démission Licenciement pour motif économique

Licenciement pour motif personnel


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Départ en cours de la période d’essai

Départ volontaire (retraite, préretraite)

Test 4 : Observer l’exécution des tâches afin de savoir ce qui se passe dans la réalité et comparer avec ce qui devrait en être (selon la fiche détaillée). Réaliser des entretiens avec un échantillon de salariés à propos de leur poste. • Identification du salarié et de son poste : Où se trouve le poste ? • Questions sur les tâches du poste : 1. Quoi ? 2. Avec qui ? 3. Quels sont les outils, supports, matériels utilisés ? • Questions sur le système de relation du poste : 1. Quelle est la place du poste dans la hiérarchie ? 2. Quelle est la relation fonctionnelle ? • Questions sur les exigences du poste ? 1. Quelles sont les exigences physiques ? Quelles sont les exigences intellectuelles ? Quelles sont les exigences de formation ? 2. Quelles sont les expériences professionnelles souhaitées ?

Test 5 : L’Auditeur devra étudier les plans de carrière et les évaluations d’un échantillon représentatif de salariés. Il posera ce questionnaire au DRH et à des salariés pour savoir si l’entreprise favorise le recrutement interne, en formant ses salariés. • Quel est le pourcentage de la masse salariale formée par an ? • N’y a t-il pas favoritisme de certaines catégories pour les formations ? • Qui décide des salariés à former ? • Est-ce qu’un objectif d’évolution de carrière est fixé pour chaque formation ? • Est-ce que les plans de carrière sont suivis et remis à jour régulièrement ? Il vérifiera que la politique de promotion est bien présente et en action dans l’entreprise : Projection sur 5 ans

Cadres Ouvriers Ouvriers non Total


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qualifiés qualifiés

Effectif au 31/12/N Création de postes ou postes vacants sur 5 ans Promotion interne Embauche extérieure Effectif au 31/12/N+5

Test 6 : L’Auditeur vérifiera à quels types d’actions l’entreprise a recours pour faire face à un surcroît d’activité – temporaire - sur longue période. Actions : Flexibilité interne Flexibilité externe Embauche sur du long

terme

Heures supplémentaires Heures complémentaires Report de congés Récupération

Sous-traitance CDD Stagiaires Travail temporaire

L’Auditeur s’assurera que le service des RH à identifier les critères de choix avant de décider de la solution. • Légalité • Coût financier • Coût social • Délai de mise en œuvre • Acceptabilité par les salariés • Impact sur la productivité

Test 7 : L’Auditeur testera le responsable du recrutement, en lui demandant de sortir une candidature précise (avec un profil bien précis).

Test 8 : L’Auditeur examinera le nombre de candidatures spontanées sur une période donnée, ainsi que le nombre de réponses à une annonce.

Test 9 : L’Auditeur vérifiera, pour plusieurs recrutements, la totalité des documents rentrant dans la procédure d’embauche : • La demande d’embauche • Questionnaire


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• CV • Résumé de l’entretien • Contrat de travail…

Test 10 : Pour évaluer les erreurs de recrutement, on peut utiliser cet indicateur pour une période t : Nombre de départs de nouveaux embauchés au cours de la période d’essai durant t Nombre d’embauchés en t Test 11 : Mauvaises pratiques de sélection, le candidat retenu n’est pas la personne recherchée. Ou mauvaise description du poste au salarié (non satisfait de cette nouvelle embauche), afin de se faire une opinion sur la qualité du travail. Ce qui sera transmit à l’auditeur Si l’opinion semble défavorable pour le nouvel embauché, l’Auditeur vérifiera si ceci provient • D’un manque de formation, adaptation • D’un manque de compétence ou motivation


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VIII. Étude de cas

L’e-recrutement, cas de la Sté AmalJOB.com

1. Définition et rôle

La société AmalJOB.com est le portail de recrutement Marocain sur Internet. Elle a été créée dans le but d’être la passerelle entre les recruteurs installés au Maroc

et les talents désirant collaborer avec ces derniers. La société AmalJOB.com a pour but de : � Cibler principalement les cadres et les cadres supérieurs au Maroc et à l’étranger. � Accompagner les entreprises implantées au Maroc ou désirantes s’y implanter dans

leurs recrutements.

Schéma du rôle de la société

2. Internet un media mature pour le recrutement

Accroissement de l’univers internet : – 6,1 millions d’internautes. – 390 000 connections internet. – 89% de connections ADSL.


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Emploi : une préoccupation essentielle pour les internautes – Ex: emploi dans le top 10 des mots clés sur Google. – Une audience généraliste:

-Équilibre hommes: Femmes -Territoire Marocain + international

3. Le marché marocain

Les sites emploi : – Sites gouvernementaux. – Sites de 1ère génération. – Sites de 2ème génération. – Prestataires de service de 3ème génération.

Quelques sites de cabinets de recrutement. Quelques rubriques emploi d’entreprises.

4. Les impacts côté candidats

Plus facile (24h/24, mises à jour quotidiennes, alertes email…) Plus rapide (comparé à l’envoi d’un CV Papier) Gratuit. Les sites courtisent les candidats (services et contenu offert) Facilite la mobilité (nationale et internationale) Permet la dématérialisation du CV. La lettre de motivation manuscrite a disparu. 100 % des candidats ont un CV Word ou PDF.

5. Les impacts côté recruteurs

3 fois moins cher. Efficace :

– Rendements identiques (voir meilleurs) – Permet de recruter tous profils – Permet de travailler le sourcing sur le long terme (se préparer et capitaliser sur sa marque) => Le réflexe des nouvelles générations de RH : le point de non retour est passé.

CRM : Une base de données de candidats segmentable pour la mise en place d’opérations de marketing direct.


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Centralisation de l’ensemble des candidatures L’Optimisation des ressources internes pour la récupération et le traitement des données.

Captation des profils actifs et passifs

Veille sur les offres, dépôt de candidature spontanée.

La Notion de CV vivant: – Mise à jour automatique des données des candidatures via le site. – Fidéliser le candidat en facilitant sa démarche.

Automatisation partiel du processus Report administratif sur le candidat

Avantage Rapidité


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6. Les impacts de l’e-recrutement sur la fonction RH

Retour sur investissements mesurable et croissant. Meilleure visibilité des candidats disponibles. Diffusion d’une meilleure image employeur. Possibilité de se concentrer sur les meilleurs profils. Toucher des profils à l’étranger plus facilement. La presse se penche sur internet. Multiplication des rubriques emploi corporate. Professionnalisation des sites emploi généralistes. Apparition de site emploi spécialisés.

Conclusion

Le processus de recrutement est un élément clé de la Gestion des Ressources Humaines, c’est le passage obligatoire pour toute entreprise afin de se doter des compétences dont elle a besoin.

Savoir s’entourer des meilleurs Hommes est devenu dans le contexte socio-économique actuel une fonction trop vitale pour être improvisée. Un processus de recrutement de qualité suppose, donc une maîtrise de ses différentes étapes, allant de la définition de poste jusqu’à l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue.

Une telle maîtrise, suppose à son tour des compétences très pointues et une longue expérience dans le domaine, et c’est à partir du moment où l’entreprise reconnaît cette extrême importance du processus de recrutement et les moyens et compétences nécessaires pour le mener à bien, que l’intermédiation en manière de recrutement prend tout son sens.


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Bibliographie & Webographie : � Mme Amal Laalou notes du « cours du MRH », semestre 6, 2008. � Colloque autour de la GRH organisé par Mme Laalou avec les DRH des sociétés

ALTADIS MAROC, MAROC ACIER et L'ANAPEC. � Le recrutement, un document du Port Autonome de Strasbourg. � Mme Anne Bourhis, « Sources et méthodes de recrutement », document de

professeur agrégée et directrice du service de l’enseignement de la gestion des ressources humaines à HEC Montréal.

� Mr Khalid BENHLIMA, « Le recrutement », un document de Directeur RH, Groupe ARBOR.

� « Comment réussir son entretien de recrutement », un document de l'université TOULON VAR, France.

� la société FORD MOTOR company, « Le recrutement en entreprise ». � BAILLEUL Valérie, CLEMENT Erika, MOREL Florence « Audit du

recrutement », Université de Paris SUD Sceaux, 2001. � www.anapec.org � www.amaljob.com


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Annexe:

MODELE DE FICHE DE MISSIONS ET D’OBJECTIFS

Identification Titre du poste : ………………………………………………………………………………………… Direction / service : ………………………………………………………………………………………… Lieu de travail : ………………………………………………………………………………………… Date de création du poste : ……………………….. Date de mise à jour de la fiche de poste : …………….... Identification du titulaire : ………………………………………………………………………………………. Qualification et échelon (voir grille) : ……………………………………………… Ancienneté dans le poste : ………………………………..

Responsabilités générales du poste : Structure organisationnelle du poste :

Supérieur hiérarchique 2e niveau

Supérieur hiérarchique direct

Postes collatéraux

Poste concerné

Collaborateurs

Compléments : Nom et visa du salarié Nom et visa de l’employeur


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PROFIL DU CANDIDAT

Poste=animateur de la planification stratégique Candidat :

Caractéristiques Niveau Mesures d’ajustement 0 5

AS

PE

CT

Age Présentation

EX

PE

RIE

NC

E

Nombres d’années

Direction d’une équipe Contact à haut niveau

Négociations

Devra être soutenu au début mais très bon

négociateur

CO

NN

AIS

SA

NC

ES

Management général

Stratégie Marketing

Finance Economie générale

Economie d’entreprise Comptabilité analytique

Sciences de la décision Informatique

Formation externe

Stage à la dir. financière

Nommé X comme adjoint

CO

MP

ET

EN

CE

S

Aptitude à négocier Aptitude à communiquer

Aptitude à convaincre Diplomatie

Aptitude à coordonner

Formation externe

PE

RS

ON

NA

LIT

E

Créativité, imagination

persévérance Rigueur

Dynamisme Autorité

Autonomie, indépendance Conceptualisation Non conformisme

Honnêteté intellectuelle

Envisager groupe de créativité

Demander des comptes

rendus fréquents


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FICHE DE DESCRIPTION DU POSTE Ingénieur système et réseau

Poste (intitulé): Administrateur système et réseau Lieu d’affectation : ……………………………………. Prescripteur des tâches : ……………………………… Responsable hiérarchique : Responsable équipe informatique tel : ……………..

Raison d'être du poste (mission générale du poste) Les activités correspondantes au poste viendront s’insérer dans celles de l’équipe existante qui a la responsabilité de l’exploitation du parc informatique du laboratoire (une dizaine de serveurs dont un octo-processeur, environ 300 postes utilisateurs, une dizaine d’imprimantes départementales). La personne aura plus particulièrement en charge la gestion système et réseau du parc informatique. Elle devra assurer l’installation, le suivi et les évolutions de nombreux logiciels système. Descriptif des différentes activités • installer, mettre à niveau et faire évoluer les éléments matériels et logiciels des systèmes informatiques, • administrer et maintenir le réseau et ses services, • assurer la fiabilité et la sécurité de l'ensemble du système, la surveillance du réseau local, • optimiser l'utilisation des systèmes informatiques de l'unité, • suivre l’exploitation quotidienne, • concevoir et développer des outils logiciels pour l’administration des serveurs, • former, conseiller et assister les utilisateurs, • rédiger des notes techniques et supports de formation, • assurer la veille technologique. Conditions d'exercice • travail dans une équipe Compétences, connaissances et aptitudes nécessaires Compétences techniques: • expérience des environnements systèmes (Unix, Linux, Solaris, et Windows) et des environnements réseau (IP et services associés), • connaissance des architectures matérielles, • connaissance des concepts et techniques d'architecture des systèmes et des réseaux, • connaissance des technologies, protocoles et outils des systèmes de communication, • maîtrise des techniques d'architecture système et réseau, • connaissance des outils d'administration, d'audit et d'analyse, • maîtrise des procédures de sécurité informatique. Compétences générales: • sens du travail en équipe, • capacité d’adaptation aux évolutions techniques, • capacité d’écoute des utilisateurs, • maîtrise de l’anglais technique. Travail à temps plein indispensable, Rémunération en fonction de l’expérience, Contrat à Durée Déterminé de 2 ans avec évolution possible vers un poste permanent.

Le Rapport Recutement

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