Services d’affaires mondiaux IBMRapport à l’intention de la haute direction

Institut IBM de recherche en valeur commerciale

Stratégie et transformation

Le potentiel de l’informatique en nuagePour innover en matière de modèles de gestion

Institut IBM de recherche en valeur commercialeL’Institut IBM de recherche en valeur commerciale, qui fait partie des Services d’affaires mondiaux IBM, élabore des perspectives stratégiques reposant sur des faits, à l’intention des hauts dirigeants d’entreprise, sur des thèmes fondamentaux propres au secteur et intersectoriels. Le présent rapport a été réalisé par l’équipe de chercheurs de l’Institut et fait partie de l’engagement continu des Services d’affaires mondiaux IBM à fournir des analyses et des réflexions qui aident les entreprises à obtenir de la valeur commerciale. Vous pouvez contacter les auteurs ou écrire à iibv@us.ibm.com pour obtenir de plus amples renseignements. D’autres rapports et publications de l’Institut sont disponibles à ibm.com/iibv (É.-U.).

Introduction

L’informatique en nuage est généra-lement reconnue comme une importante avancée technologique, mais le potentiel qu’elle représente pour les entreprises est encore largement inexploité. Le nuage a effective- ment la capacité de bouleverser le paysage concurrentiel en fournissant une plateforme pour créer et livrer de la valeur commerciale. Pour exploiter tout ce que le nuage peut faire pour transformer les opérations internes, le service à la clientèle et les chaînes de valeur sectorielles, les organisations doivent décider de la façon optimale d’exploiter les modèles économiques basés sur le nuage afin de se doter d’un avantage concurrentiel durable.

Le nuage a déjà changé le monde de l’entreprise et la vie quo- tidienne. Le consommateur qui, sans le savoir, va sur le nuage pour télécharger des chansons sur Internet ou les entreprises qui y ont recours en toute connaissance de cause pour mobiliser ses puissantes ressources en sont des exemples. Le nuage est certes basé sur des prouesses technologiques, mais les bénéfices qu’il apporte sont bel et bien réels lorsque les entreprises décident de l’adopter.

Bien exploitées, les fonctionnalités de l’informatique en nuage permettent de stimuler l’innovation en entreprise. Les récentes avancées technologiques, conjuguées au phénomène du réseau- tage social, ont offert aux entreprises une opportunité sans pareil pour innover, optimiser et révolutionner en matière de modèles économiques.

Pour mieux savoir comment les organisations utilisent le nuage actuellement et comptent l’exploiter dans l’avenir, IBM s’est associée avec The Economist Intelligence Unit pour réaliser un sondage auprès de 572 hauts dirigeants d’affaires et de TI dans le monde. Selon les conclusions de notre étude, le nombre d’organisations qui aujourd’hui se servent du nuage pour stimuler l’innovation est encore relativement restreint, même si le nuage est largement reconnu comme une technologie aux répercussions importantes.

Cependant, notre étude montre aussi que cette situation est appelée à changer considérablement pendant les prochaines

De Saul Berman, Lynn Kesterson-Townes, Anthony Marshall et Rohini Srivathsa

années, le nuage ayant graduellement gagné de nombreux adeptes parmi les organisations désireuses d’augmenter leurs revenus et de transformer leur secteur d’activité.

Notre recherche a également fait ressortir de puissants catalyseurs d’affaires que recèle le nuage. Des organisations exploitent d’ores et déjà ces catalyseurs afin de favoriser l’innovation tant sur le plan technologique que sur le plan opérationnel et stratégique. Certaines d’entre elles se servent du nuage pour transformer le développement de produits et de services, et redéfinir leurs relations avec la clientèle.

L’étude nous permet de classer les entreprises en trois groupes, représentatifs de l’intensité avec laquelle les organisations exploitent le nuage pour atteindre les objectifs qu’elles se sont donnés.

• Les optimiseurs utilisent le nuage pour progressivement améliorer leurs propositions de valeur aux clients et accroître l’efficience organisationnelle.

• Les innovateurs augmentent de manière significative la valeur pour le client grâce à l’adoption du nuage et obtiennent, comme résultats, de nouvelles sources de revenus, voire un nouveau rôle dans l’écosystème sectoriel dont ils font partie.

• Les révolutionnaires misent sur le nuage pour créer des pro- positions de valeur complètement inédites, générer de nouveaux besoins chez les clients, créer de nouveaux segments de marché, voire de nouvelles chaînes de valeur dans le secteur.

2 Le potentiel de l’informatique en nuage

Le choix d’une entreprise de tenir le rôle d’optimiseur, d’inno- vateur ou de révolutionnaire repose sur bon nombre de facteurs, par exemple, sur le risque qu’elle juge acceptable ou sur le marché dans lequel elle évolue. Ce que nous recommandons, c’est que les dirigeants essaient de déterminer la catégorie qui correspond le mieux à la personnalité de leur entreprise et l’avenir qu’ils envisagent pour elle, et, à partir de là, ils seront en mesure de tirer profit du nuage pour mettre en place de nouveaux modèles écono- miques et générer une croissance et des bénéfices à long terme.

Qu’est-ce que le nuage?

L’informatique en nuage est un modèle de livraison de ser- vices informatiques payables à l’utilisation qui permet de fournir des ressources de traitement configurables en temps réel (p. ex., réseaux, serveurs, stockage, appli- cations, services). Ces ressources sont généralement très extensibles et livrées via Internet à plusieurs entreprises clientes qui ne paient que ce qu’elles consomment.

Les modèles de prestation en nuage permettent aux orga- nisations de faire évoluer leurs investissements technolo- giques en fonction de l’expansion de leur activité. Ils ouvrent la voie à de nouvelles approches commerciales grâce aux applications, à l’infrastructure, aux environnements de test et aux processus standardisés qui aident à amé-liorer la prestation de services et l’efficacité.

Pour en savoir plus sur les aspects technique et commercial de l’informatique en nuage, allez à ibm.com/cloud (É.-U.).

L’avenir est sur le nuageL’étude menée auprès des dirigeants TI et d’affaires révèle que les organisations de toutes tailles et de tous secteurs, dans tous les pays, adoptent l’informatique en nuage dans le but de simplifier les opérations et d’abaisser les coûts, comparativement aux appro- ches traditionnelles en informatique. Près de 75 % des répondants de notre étude signalent que leur entreprise a évalué, adopté ou mis en place à grande échelle l’informatique en nuage – alors que 90 % pensent compléter leur démarche dans les 3 pro- chaines années (Figure 1). Le nombre de répondants dont l’entreprise a mis en place le nuage à grande échelle passera de 13 % aujourd’hui à 41 % dans 3 ans.

Aujourd’hui

Figure 1. — Une grande majorité des répondants au sondage a implanté le nuage sous une forme quelconque – et le taux d’adoption s’accé-lérera probablement dans les prochaines années.

Source : Sondage 2011 de l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale/Economist Intelligence Unit sur les modèles économiques basés sur le nuage.

Où en êtes-vous avec l’informatique en nuage?Pourcentage des répondants

90 %

Dans 3 ans

38 %

21 %

13 %

21 %

28 %

41 %

Essai pilote

Adoption

Mise en œuvre à grande échelle

+ 33 %

+ 215 %

72 %

Services d’affaires mondiaux IBM 3

Dans le cercle des informaticiens, le nuage semble une techno- logie largement reconnue. Près de la moitié des répondants à un récent sondage des chefs du service de l’information dé- clarent que les options nuage viennent en premier – avant les approches TI traditionnelles – lorsqu’il s’agit de décider des investissements à faire dans les technologies de l’information1. La popularité grandissante du nuage ne se limite pas aux grandes entreprises. Notre étude révèle que même si les grandes organisa- tions (avec un chiffre d’affaires supérieur à 20 milliards de dollars) commencent à essayer l’informatique en nuage, les plus petites entreprises ne sont pas en reste. De fait, 67 % des sociétés avec un chiffre d’affaires inférieur à 1 milliard de dollar et 76 % de celles ayant des revenus compris entre 1 et 20 milliards de dollars ont adopté le nuage sous une forme quelconque. Il n’est donc pas surprenant que la croissance du marché mondial

de l’informatique en nuage soit estimée à 22 % par an, que ce marché pèsera 241 milliards de dollars US à l’horizon de 20202.

Le nuage ne sert pas uniquement à hausser l’efficacité opéra- tionnelle. Il permet aussi d’acquérir de nouvelles capacités stratégiques. Pour les participants à notre étude, le but premier de l’informatique en nuage est la projection de la capacité à l’extérieur des murs de l’entreprise, c’est-à-dire promouvoir la collaboration avec des partenaires externes (Figure 2). Parmi les 7 objectifs clés énumérés, un seul a rapport à l’efficacité opérationnelle, alors que 57 % des répondants comptent sur le nuage pour abaisser les coûts et devenir plus compétitifs grâce à l’intégration verticale. Les autres réponses, par exemple, la recherche de nouveaux canaux de distribution, marchés et sources de revenus ont toutes un lien avec l’amélioration des capacités d’affaires.

Collaboration plus étendue avec les partenaires externes

Avantage compétitif au titre des coûts grâce à l’intégration verticale

Nouveaux canaux de livraison/marchés

Sources de revenus nouvelles ou améliorées

Différenciation grâce à la spécialisation

Offre de produits et services plus équilibrée

Modèles de tarification flexibles

Figure 2. — Les entreprises comptent sur le nuage pour renforcer les capacités d’affaires et hausser l’efficacité opérationnelle.

Source : Sondage 2011 de l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale/Economist Intelligence Unit sur les modèles économiques basés sur le nuage.

Quelle est l’importance des objectifs suivants quand vous adoptez le nuage?Pourcentage des répondants

35 % 27 % 62 %

28 % 29 % 57 %*

30 % 26 % 56 %

25 % 29 % 54 %

29 % 22 % 51 %

31 % 15 % 46 %

26 % 17 % 43 %

Important Très important*Efficacité opérationnelle, toutes les autres capacités d’affaires

4 Le potentiel de l’informatique en nuage

Fait intéressant, alors que notre étude indique clairement que les organisations misent sur le nuage pour renforcer leurs capa- cités d’affaires, seulement 38 % des répondants le considèrent comme une priorité à l’échelle de l’entreprise. Le nuage est encore considéré par 62 % comme une solution purement technique relevant du service informatique de l’entreprise.

Il semble que les organisations commencent à peine à connaître le potentiel commercial de l’informatique en nuage et ce que cette technologie peut faire pour promouvoir l’innovation en entreprise. Seulement 16 % des répondants utilisent présen- tement le nuage pour innover, par exemple, pour conquérir de nouveaux créneaux, inventer une nouvelle gamme de produits, révolutionner un secteur d’activité ou assumer un nouveau rôle sur la chaîne de valeur sectorielle. Cependant, 35 % ont l’inten- tion d’exploiter le nuage pour remanier leur modèle économique au cours des 3 prochaines années.

Le nuage est donc perçu comme une technologie aux répercus-sions profondes. Mais son potentiel commercial gagne à être plus largement connu et compris par la majorité des organisations.

Exploiter le potentiel de l’informatique en nuageLe monde entier vit une transformation profonde engendrée par la prolifération des médias sociaux qui encouragent la colla- boration et les communications tous azimuts. Parallèlement, la nouvelle technologie d’analytique bouleverse le paysage tant du côté des entreprises que du côté des consommateurs.

Quel rôle le nuage joue-t-il sur cet échiquier? Il fournit un moyen d’exploiter les nouvelles tendances pour mieux répondre aux besoins de la clientèle et augmenter les revenus. Il possède 6 attributs qui sont en fait des catalyseurs d’affaires propices à la transformation des modèles économiques : flexibilité des coûts, extensibilité, adaptabilité au marché, complexité masquée, variabilité selon le contexte et connectivité au milieu (Figure 3).

Flexibilité des coûts• Coûts variables• Modèle «Payer

à l’utilisation»

1

Extensibilité• Évolution abordable

de la capacité de traite- ment pour accompagner la croissance

2

Adaptabilité au marché• Accès plus rapide

au marché• Possibilité

d’expérimentation

3

Complexité masquée• Permet de créer

des produits plus sophistiqués

• Plus grande simplicité d’utilisation

4

Variabilité selon le contexte• Permet des expériences

définies par l’utilisateur• Plus grande pertinence

des produits

5

Connectivité au milieu• Favorise l’émergence de nouveaux

réseaux de valeurs• Possibilité de nouvelles activités

commerciales

6

Figure 3. — Les 6 catalyseurs d’affaires de l’informatique en nuage.

Source : Étude de l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale, 2012.

Catalyseurs d’affaires du nuage

Services d’affaires mondiaux IBM 5

Plus de 31 % des dirigeants interrogés trouvent que le nuage est avantageux parce qu’il permet de réduire les coûts fixes et de passer à une for- mule plus variable de paiement à l’utilisation.

1. Flexibilité des coûtsC’est l’une des principales raisons de choisir le nuage citée par la plupart des entreprises. Plus de 31 % des dirigeants interrogés trouvent que le nuage est avantageux parce qu’il permet de réduire les coûts fixes et de passer à une formule plus variable de paiement à l’utilisation.

En effet, le nuage permet à une organisation d’abaisser ses coûts fixes en TI en réduisant les dépenses en capital pour en faire des dépenses d’exploitation. Les dépenses en capital TI, notam- ment les frais de licence de logiciels, les dépenses en serveurs et équipements de réseau, sont plutôt inflexibles et plus difficiles à prédire que les frais d’exploitation informatiques. Avec le nuage, nul besoin de construire du matériel, d’installer des logiciels ou de payer des frais de licence. La consommation de services fournis sur le nuage permet de faire passer les coûts du poste immobilisations au poste exploitation, c’est-à-dire que les coûts qui étaient fixes sont désormais variables. L’organisation dépense pour ce dont elle a besoin, au moment où elle en a besoin. C’est le paiement basé sur l’utilisation qui procure de la souplesse et réduit les dépenses en capital.

Pour Etsy, place de marché en ligne vendant des produits faits main, la flexibilité des coûts était l’argument clé en faveur du nuage. Etsy réunit les vendeurs et les acheteurs, et offre des conseils aux acheteurs sur son site. Grâce à ses capacités de traitement sur le nuage, l’entreprise peut analyser les données issues d’environ un milliard de visites de son site Web et utiliser ces renseigne-ments pour formuler des recommandations de produits. La flexi- bilité des coûts permet à Etsy d’utiliser des outils et des ressources de traitement qui autrement n’auraient été accessibles qu’aux détaillants de plus grande envergure3.

2. ExtensibilitéLe nuage offre bien plus que l’évolutivité des TI. Il permet à l’entreprise d’étendre ses activités commerciales de manière souple et aisée.

Comme l’allocation de ressources est rapide et sans con-traintes, l’entreprise profite des économies d’échelle sans devoir produire ou vendre de grosses quantités. C’est pourquoi près du tiers des répondants à notre sondage considèrent que l’extensibilité est un des plus importants avantages du nuage.

Netflix, service Internet de téléchargement payant de films et d’émissions de télévision, fait face à des pointes de demandes occasionnelles. Comme son centre de données plafonnait en capacité, l’entreprise a décidé de migrer son site Web et son service de diffusion vers un environnement en nuage. Cette décision lui a permis de prendre de l’expansion et d’élargir sa base de clients sans avoir à agrandir son centre de données interne4.

3. Adaptabilité au marchéDans le contexte économique actuel, il importe plus que jamais de pouvoir réagir rapidement aux exigences de la clientèle. D’après notre recherche, un tiers des dirigeants croient que le nuage peut se révéler utile à cet égard, en les aidant à s’adapter rapidement aux nouvelles conditions du marché, à innover, à changer les processus, les produits et les services pour les mettre sur le marché encore plus vite.

6 Le potentiel de l’informatique en nuage

ActiveVideo a su tirer profit du nuage et s’adapter au marché lorsque cette entreprise a lancé CloudTV, plateforme basée sur le nuage qui réunit tous les types de contenus – Web, télé- vision, mobile, médias sociaux, vidéo à la demande, etc. – sur n’importe quel écran vidéo. Le contenu et les applications prove- nant des créateurs de contenus Web, télédiffuseurs, annonceurs et autres sociétés du monde des médias peuvent être dévelop-pés facilement pour CloudTV avec des outils Web standards. CloudTV exploite le contenu stocké et traité sur le nuage pour offrir une expérience utilisateur enrichie basée sur le Web, tout en permettant aux opérateurs de mettre au point une interface utilisateur uniforme pour toutes les boîtes numériques de télé- vision et appareils connectés. En mettant l’intelligence sur le réseau plutôt que dans l’appareil, CloudTV permet aux créateurs de contenus, fournisseurs de services et fabricants de produits électroniques de créer de nouvelles expériences pour les téléspectateurs5.

4. Complexité masquéeLe nuage a aussi l’avantage de masquer la complexité des opéra- tions aux yeux des utilisateurs finals et, de ce fait, favorise son adoption par un plus grand nombre de gens. Étant donné que l’utilisateur est épargné des détails complexes de l’exploitation du nuage, l’entreprise est en mesure de proposer des produits et services plus sophistiqués sans être obligée de former les utili- sateurs à l’utilisation de ces produits et services. Par exemple, on peut procéder aux mises à jour et à la maintenance en arrière- plan sans que l’utilisateur ait à y participer.

Xerox est une entreprise qui est consciente de cet avantage et le met en valeur dans sa solution Xerox Cloud Print, permet- tant aux travailleurs mobiles d’imprimer leurs documents sur des imprimantes Xerox accessibles via le nuage, à l’extérieur de leurs organisations6. Alors que l’impression à partir du nuage exige de la gestion des données – des dossiers en grande quantité stockés et convertis en format prêt à imprimer et envoyés aux imprimantes – toute cette complexité est placée hors de la vue des utilisateurs.

5. Variabilité selon le contexteDe par sa grande capacité et sa puissance de traitement, le nuage peut conserver les données sur les préférences des utilisateurs, très utiles pour la personnalisation des produits et des services. Cette variabilité selon le contexte permet aux entreprises d’offrir des expériences personnalisées selon les préférences changeantes de l’utilisateur. Il s’agit là d’une caractéristique jugée importante par plus de 50 % des répondants au sondage.

Siri, l’«assistant intelligent» en langage naturel, basé sur le nuage pour l’iPhone 4S d’Apple, illustre bien ce qu’est la variabilité selon le contexte. Siri permet aux utilisateurs d’envoyer des messa- ges, de planifier des réunions, de faire des appels, de trouver un restaurant, et plus encore7. Alors que d’autres marques de télé- phone possèdent aussi la fonction de reconnaissance vocale, Siri «apprend à reconnaître votre voix», comme le décrit le journaliste Walt Mossberg, du Wall Street Journal8. Il possède une intelli- gence artificielle et une base de connaissances extensible sur l’utili- sateur, sait qui sont ses fréquents contacts, comprend les paroles et en reconnaît le sens. Bref, Siri tire profit des capacités de calcul et des fonctionnalités du nuage pour rendre possibles des ex- périences client personnalisées et pertinentes au contexte du moment9.Vingt pour cent des dirigeants d’affaires inter-

rogés dans le cadre de notre étude ont dit que l’un des grands avantages du nuage est qu’il masque la complexité aux yeux des utilisateurs.

Services d’affaires mondiaux IBM 7

6. Connectivité au milieuLa connectivité avec le milieu environnant est un avantage très apprécié du nuage, reconnu par un tiers des répondants à notre sondage. Le nuage favorise la collaboration avec les clients et les partenaires externes, améliore la productivité et stimule l’innovation. Les plateformes basées sur le nuage peuvent ras- sembler des personnes dispersées pour travailler ensemble et partager des ressources et de l’information.

HealthHiway en est un exemple éloquent. Réseau indien d’infor- mation sur la santé fondé sur le nuage, HealthHiway facilite l’échange de renseignements et de transactions entre presta-taires de soins, employeurs, payeurs, praticiens, administrateurs tiers et patients. En connectant ensemble plus de 1 100 hôpitaux et 10 000 médecins, la solution de type «logiciel comme un ser- vice» de HealthHiway favorise la collaboration et le partage d’information, et aide à offrir de meilleurs soins à coût réduit, chose très importante dans les pays émergents comme l’Inde10.

Innovation en entreprise grâce au nuageLes effets des catalyseurs d’affaires qu’apporte le nuage sont d’ores et déjà visibles dans de nombreux secteurs et entreprises. Ces dernières se servent de l’informatique en nuage pour générer de nouvelles sources de revenus grâce à des propositions de valeur nouvelles ou bonifiées. Le nuage est aussi exploité pour améliorer et transformer les chaînes de valeur de l’entreprise ou de l’indus- trie, et en créer de nouvelles (Figure 4).

Améliorer

Figure 4. — Grâce à ses catalyseurs d’affaires, l’informatique en nuage stimule l’innovation et permet de bonifier les propositions de valeur de l’entreprise et de l’industrie toute entière.

Source : Institut IBM de recherche en valeur commerciale, 2012.

Étendre InventerO

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Cré

er

Proposition de valeur au client

Cha

îne

de

vale

ur

Propositions de valeur au client• Améliorer: Le nuage permet d’améliorer les produits et ser-

vices offerts actuellement, de bonifier l’expérience client afin de conserver la clientèle acquise et de trouver de nouveaux clients pour accroître les ventes.

• Étendre: Le nuage permet à une entreprise de créer de nou- veaux produits et services ou d’utiliser de nouveaux canaux et méthodes de paiement afin d’attirer les consommateurs des segments de marché adjacents et de générer des revenus supplémentaires.

• Inventer: Le nuage peut être utilisé pour créer un besoin qui n’existait pas avant et dominer ce nouveau marché, pour attirer de nouveaux segments de clientèle et créer des sources de revenus entièrement nouvelles.

8 Le potentiel de l’informatique en nuage

Chaîne de valeur• Optimiser:Avec le nuage, une entreprise peut conserver sa po-

sition dans la chaîne de valeur actuelle grâce à une efficacité accrue et à une plus grande aptitude à collaborer avec d’autres parties prenantes.

• Transformer:Parce qu’il favorise l’acquisition de nouvelles capacités opérationnelles, le nuage permet à une entreprise de changer de rôle au sein de son secteur, voire de percer dans un secteur différent.

• Créer: Les organisations peuvent exploiter le nuage pour bâtir une nouvelle chaîne de valeur sectorielle, «désintermédier» une chaîne existante ou transformer radicalement les facteurs économiques d’un secteur en particulier.

Cadre général d’adoption du nuageConscients que le nuage peut avoir des répercussions sur les pro- positions de valeur et les chaînes de valeur liées à l’entreprise, nous avons mis au point un «cadre général d’adoption du nuage» basé sur trois types d’organisations : les optimiseurs, les inno- vateurs et les révolutionnaires (Figure 5). Les types influent sur la stratégie en matière de nuage que l’organisation mettra en place.

Le cadre général n’est pas un modèle de maturation. Nous ne préconisons pas de commencer la démarche en tant qu’optimi-seur, pour passer ensuite au stade d’innovateur et de révolution- naire. C’est à chaque entreprise de choisir sa propre démarche à l’intérieur du cadre général en fonction de sa stratégie, de sa tolérance au risque et de son contexte concurrentiel.

Les optimiseurs se servent du nuage pour améliorer progres-sivement leurs propositions de valeur au client tout en haussant l’efficience organisationnelle (voir encadré sur la North Carolina State University). Ils veulent approfondir les relations avec les clients sans courir le risque d’échec dans la mise en place d’un nouveau modèle économique radical. Ils améliorent leurs produits et services, bonifient l’expérience client et ajoutent de nouveaux canaux de livraison. Comparés aux deux autres catégories – les innovateurs et les révolutionnaires – leurs gains en nouveaux revenus et en part de marché sont moindres.

Améliorer

Figure 5. — Le cadre d’adoption permet d’apprécier l’impact de trois types d’utilisation du nuage par les entreprises sur les propositions de valeur et les chaînes de valeur.

Source : Institut IBM de recherche en valeur commerciale, 2012.

Étendre Inventer

Op

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Proposition de valeur au client

Cha

îne

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vale

urOptimiseurs

Innovateurs

Révolutionnaires

Cadre d’adoption du nuage

Les optimiseurs

Le «cadre général d’adoption du nuage» est basé sur trois types d’organisations : les optimi-seurs, les innovateurs et les révolutionnaires. Les types influent sur la stratégie en matière de nuage que l’organisation mettra en place.

Services d’affaires mondiaux IBM 9

de traitement voulus au moyen d’un PC, d’un portable ou d’un téléphone mobile, en tout temps et en tout lieu. Le provi- sionnement flexible en ressources améliore ainsi l’accessibilité, l’efficacité et la commodité pour les utilisateurs, et optimise l’efficacité et l’expérience de l’utilisateur. Profitant de ce succès, l’université a décidé d’étendre l’accès à VCL à tous les étu- diants de niveau universitaire et élèves des niveaux primaire et secondaire de la Caroline du Nord.

RésultatsLe passage à une infrastructure sur le nuage procure les avan- tages suivants à l’université :

• Unesouplesseaccruepermettantdemodulerlacapacitéinformatique pour satisfaire les besoins des différents groupes d’utilisateurs tels que les professeurs, les cher-cheurs et les administrateurs.

• Lapossibilitéd’agrandirl’infrastructurepouraccompagnerla croissance de la population étudiante.

• Uneopportunitédepartagerlesressourcesaveclesétu-diants dans l’ensemble de l’État et de les aider à améliorer leurs chances de réussite.

Étude de cas d’optimiseur : North Carolina State University11

La North Carolina State University (NCSU), située à Raleigh, aux États-Unis, est renommée pour ses programmes d’ensei- gnement et de recherche et son leadership en sciences, tech- nologie, génie et mathématiques.

Le défi Avec 31 000 étudiants inscrits et environ 8 000 enseignants et employés, la NCSU doit faire face à la demande croissante de ressources informatiques, et elle peine à livrer le niveau de service auquel s’attendent les étudiants, les professeurs, les chercheurs et les administrateurs. L’université souhaite changer sa façon d’administrer les ressources informatiques, améliorer l’expérience utilisateur et mieux contrôler les coûts tout en se préparant à une croissance continue.

Modèle économique basé sur le nuageDe concert avec IBM, la NCSU a mis sur pied son laboratoire informatique virtuel (VCL), technologie basée sur le nuage qui permet aux étudiants, chercheurs et professeurs d’accéder au matériel didactique avancé et de choisir des applications logicielles ainsi que des ressources de calcul et de stockage. La solution VCL offre aux utilisateurs la possibilité d’accéder à distance, via Internet, à des applications et environnements

10 Le potentiel de l’informatique en nuage

Les innovateurs comptent sur l’informatique en nuage pour bonifier leurs propositions de valeur au client et trouver ainsi de nouvelles sources de revenus. Ils transforment dès lors leur rôle dans le secteur, conquièrent un marché adjacent ou percent dans un nouveau créneau. (Voir l’encadré sur 3M Visual Attention Service.)

Étude de cas d’innovateur : 3M Visual Attention Service12

Visual Attention Service (VAS), de la compagnie 3M, est un outil de balayage qui analyse de manière scientifique l’efficacité d’un design en se fondant sur la réaction de l’œil d’une per-sonne normale. VAS réunit la science et la technique pour aider les concepteurs, responsables de la mise en marché et autres spécialistes de la communication à évaluer l’impact visuel de leur conception et à augmenter les chances que les éléments clés d’un design soient captés par les spectateurs.

Le défiSachant que le monde du design est composé d’un grand nombre de très petits bureaux d’étude et de conception, 3M voulait que son service VAS soit accessible de partout, abor-dable pour la plupart et disponible au besoin, à n’importe quel stade d’un projet de conception. 3M a opté pour le nuage comme vecteur de livraison de VAS car cela lui permet d’offrir le service sur une base continue et n’exige aucune installation de logiciels particuliers par les clients. En hébergeant la solu- tion sur le nuage, 3M s’assure que la version la plus récente est disponible en permanence pour ses clients.

Modèle économique basé sur le nuageLe modèle économique de 3M, rendu possible par l’utilisation du nuage, permet à l’entreprise d’offrir la nouvelle solution VAS à un nouveau segment de marché – la communauté des designers. L’offre hébergée et livrée sur le nuage incite 3M à modifier son rôle dans la chaîne de développement de produits, car 3M a su s’intégrer étroitement à une commu- nauté mondiale de designers. Ce modèle de service abordable, flexible et à paiement selon l’utilisation permet à 3M de livrer VAS d’une manière rapide et conviviale qui convient au mode de fonctionnement des designers.

RésultatsL’hébergement de VAS sur le nuage offre les avantages suivants à 3M :

• Un environnement très évolutif et réactif, capable de ré-pondre aux besoins pendant les périodes de pointe;

• Des dépenses initiales faibles et une formule de tarification à l’utilisation propice à la baisse des coûts d’hébergement et à l’augmentation des profits;

• L’occasion d’attirer de nouveaux clients grâce à une solution novatrice et de s’intégrer au milieu des designers.

Les innovateurs

L’expansion et la transformation permettent aux innovateurs de combiner des aspects de la chaîne de valeur avec des aspects de la proposition de valeur qui étaient auparavant non reliés afin de se doter d’une avance concurrentielle.

Services d’affaires mondiaux IBM 11

Les révolutionnaires inventent des propositions de valeurs radica- lement différentes et créent de nouveaux besoins chez les clients. Ils se dotent d’un avantage compétitif unique en créant à partir de zéro un nouveau secteur ou en bouleversant un marché existant (voir l’étude de cas sur Comcast Xcalibur). Souvent, ils comblent des besoins auxquels leurs clients ne pensaient même pas et réussissent dans leur démarche. La prise de risque

Les révolutionnaires

Étude de cas de révolutionnaire : Comcast Xcalibur13

La société Comcast est un acteur important dans le marché des médias, du divertissement et des communications. Elle exploite des réseaux de câblodistribution, et développe, produit et distribue des programmes d’information, de divertissement, de sports et d’autres contenus à un public mondial. Comcast est également le plus important fournisseur américain de ser- vices de télévision, de téléphonie et d’Internet haute vitesse pour clients résidentiels et commerciaux.

Le défiComcast a fait l’essai pilote en 2011 d’Xcalibur, sa nouvelle plateforme révolutionnaire de télévision basée sur le nuage. Avec Xcalibur, Comcast s’éloigne de la technologie du boîtier numérique installé sur les téléviseurs pour aller sur le nuage et livrer son service à tout appareil avec une connexion Internet. En tirant parti de la technologie IP, l’entreprise peut facilement mettre à jour son guide et ajouter des fonctions et programmes de manière plus économique. Cela permet aussi à Comcast de répondre aux besoins des clients «hyperbranchés» qui préfèrent regarder des émissions où bon leur semble et accéder au contenu de façon transparente.

Modèle économique basé sur le nuageLe contrôle sur le contenu est désormais effectué à partir du nuage. Comcast est en mesure de diffuser des vidéos en direct sur un nombre grandissant d’appareils mobiles et

connectés. Les clients trouvent des programmes personnalisés selon leurs besoins, et ce, à l’aide d’une application d’iPad pour choisir une chaîne, sélectionner des vidéos à la demande ou des vidéos en diffusion Xfinity. Ils peuvent visualiser le contenu qu’ils ont choisi à tout moment et de n’importe où, sur le télé- viseur classique, sur une tablette ou sur tout autre appareil mobile. Une telle expérience télévisuelle personnalisée, conju- guée à un puissant moteur de recherche, à des applications Internet pour consulter des contenus autres que pour la télévi- sion, et à la capacité de partage via les médias sociaux, permet à Xcalibur de créer une toute nouvelle proposition de valeur susceptible d’attirer de nouveaux segments de clientèle dans un proche avenir.

Résultats Selon le Wall Street Journal, la transition vers le nuage illustre l’impact profond que les technologies Internet ont sur la télé-vision. Parmi les retombées bénéfiques pour Comcast, citons :

• La capacité de proposer aux clients un accès plus facile au contenu de télévision et aux autres types de programmes accessibles via Internet;

• La livraison du contenu sur un plus grand nombre d’appareils;• Le développement plus rapide d’applications à coûts

moindres;• La modification facile de l’interface utilisateur.

donne aux révolutionnaires l’avantage indéniable d’être les premiers à exploiter le nouveau filon. D’après notre sondage, une grande partie de ces révolutionnaires prévoient performer mieux que leurs pairs dans les 3 prochaines années, comparative- ment aux innovateurs et aux optimiseurs. En prenant de plus grands risques, les révolutionnaires s’attendent à obtenir de meilleurs résultats.

12 Le potentiel de l’informatique en nuage

Optimiser, innover ou révolutionner?Les organisations doivent choisir elles-mêmes la voie à suivre et la manière dont elles comptent exploiter l’informatique en nuage, en se basant sur leur situation propre ou sur leur gamme de produits et services. Nous recommandons 3 mesures à prendre pour réussir leur projet d’adoption du nuage.

1. Diviser la responsabilité pour la stratégie et la gouvernance entre le secteur affaires et le service TI pour s’assurer que le passage au nuage demeure toujours une priorité d’affaires.• Désigner un haut responsable du secteur affaires qui tra-

vaillera avec le chef des TI au développement de la stratégie d’informatique en nuage. Grâce à cette collaboration, il est possible de définir une stratégie de nuage optimale qui s’arri- mera aux stratégies d’affaires et de mise en marché. Ces res- ponsables motiveront le projet et l’expliqueront à l’intérieur de l’entreprise, et ils veilleront à l’atteinte des objectifs d’affaires et à la réalisation des bénéfices escomptés, en termes d’effica- cité opérationnelle et de l’infrastructure.

• Mettre sur pied un comité directeur composé de dirigeants d’affaires et informatiques pour piloter le projet d’adoption et d’implantation du nuage. Choisir le catalyseur d’affaires du nuage à privilégier. Déterminer les changements opéra- tionnels à faire et superviser leur application.

2. Rechercher à l’intérieur et à l’extérieur des murs de l’organisa- tion les opportunités de maximiser la valeur du nuage.

• Définir la stratégie pour influencer votre secteur d’activité et identifier les nouveaux partenaires que vous pourriez recruter grâce au nuage. Par ailleurs, vous pouvez évaluer si le nuage devrait changer le rôle que vous occupez dans votre secteur ou votre écosystème.

• Utiliser le nuage pour répondre aux clients plus efficacement. Examiner les possibilités d’améliorer votre proposition de valeur aux clients actuels et essayer de savoir si vous êtes en mesure de joindre de nouveaux clients en tirant parti du nuage.

3. Décider de la démarche que votre organisation utilisera. Sera-t-elle un optimiseur, un innovateur ou un révolution-naire? Utiliser le nuage pour transformer votre modèle économique et réaliser le plein potentiel de l’organisation.

• Tenir compte des caractéristiques de l’organisation et des facteurs de marché – stratégie générale, dynamique de la concurrence, stratégie clients, profil de risque de l’entreprise, profil de la clientèle (avertie, informée), – qui ont une incidence sur votre stratégie d’informatique en nuage.

• Déterminer la place que votre organisation occupe présen-tement par rapport au cadre général d’adoption du nuage.

• Savoir où votre organisation sera dans les 3 à 5 prochaines années; sera-t-elle un optimiseur, un innovateur ou un révo- lutionnaire? Quand vous aborderez cette question, sachez que le cadre général n’est pas un modèle de maturation, car il n’est pas nécessaire de passer d’abord par l’étape d’optimi-sation avant de devenir un innovateur ou un révolutionnaire. Plutôt, chaque entreprise doit soupeser les opportunités et les risques associés à chacun des 3 rôles et décider ce qu’elle veut être.

• Renforcer les compétences et les capacités d’affaires et techni- ques pour atteindre votre objectif futur en matière de nuage ou pour maintenir votre position actuelle, si c’est votre intention.

Les organisations peuvent réaliser les bénéfices de l’informatique en nuage en instaurant une responsabilité partagée de la stratégie et de la gouvernance; en recherchant à l’inté- rieur comme à l’extérieur les opportunités de maximiser les avantages de l’adoption du nuage; et en décidant du profil qu’elles veulent avoir : optimiseur, innovateur ou révolutionnaire.

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• Décider si, dans le cadre de votre stratégie d’informatique en nuage, vous serez un consommateur ou un fournisseur de services en nuage, ou bien les deux. En général, les con- sommateurs de services en nuage se servent de la technologie pour améliorer leur modèle économique et générer une valeur accrue pour les clients ou pour l’entreprise. Les fournisseurs de services, par contre, proposent des offres basées sur le nuage destinées à optimiser leur modèle économique ou celui de leurs clients. Les fournisseurs pourraient se servir du nuage pour stimuler l’innovation dans leur propre milieu ou dans d’autres milieux.

S’orienter dans le nuageLorsque les dirigeants d’entreprise réfléchissent sur la meilleure façon d’exploiter le potentiel de l’informatique en nuage dans le but d’innover, d’optimiser ou de révolutionner leur modèle économique, ils se doivent de questionner les approches exis- tantes et d’aller au-delà des réalités évidentes. Nous leur proposons d’examiner les questions suivantes :

• Et si votre organisation pouvait accéder à des ressources infor- matiques illimitées qui soutiennent l’expansion de vos affaires?

• Et si vous pouviez joindre de nouveaux clients et marchés de manière ciblée parce que vous connaissez bien leurs préfé- rences grâce à la technologie d’analytique?

• Et si vous pouviez offrir aux clients l’accès en tout temps et en tout lieu à vos produits et services, sur les appareils de leur choix?

• Et si vous pouviez développer et lancer sur le marché de nou- velles offres de produits et services, de manière rapide et économique?

• Et si vous pouviez collaborer facilement avec vos partenaires commerciaux et vos clients?

• Et si vous pouviez redéfinir votre rôle dans votre secteur d’activité et changer votre position dans le paysage compétitif?

ConclusionL’informatique en nuage a acquis ses lettres de noblesse au sein de la communauté TI, mais elle représente bien plus qu’une simple avancée technologique. Elle a le potentiel de moderniser et d’amé- liorer la conduite des affaires pour la rendre plus efficace et plus réactive.

Des entreprises de tous pays commencent à s’intéresser au nuage comme moyen de créer de nouveaux modèles économiques et d’acquérir un avantage concurrentiel durable pour elles-mêmes. Celles qui réussiront le mieux sur le marché seront celles qui auront su exploiter judicieusement le plein potentiel de cette technologie. Qu’elles choisissent d’agir comme un optimiseur, un innovateur ou un révolutionnaire, les organisations perfor-mantes tireront profit du nuage pour créer davantage de valeur et connaître encore plus de succès.

Pour en savoir plus sur cette étude de l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale, veuillez nous contacter en écrivant à iibv@us.ibm.com. Pour accéder au catalogue complet de nos publications, allez à ibm.com/iibv (É.-U.).

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14 Le potentiel de l’informatique en nuage

À propos des auteursSaul J. Berman, Ph. D., est associé principal au niveau mondial, Services-conseils en stratégie, innovation et croissance, Services d’affaires mondiaux IBM. Il possède plus de 25 ans d’expérience en consultation auprès des membres de la haute direction et a publié de nombreux articles et études sur la stratégie et l’avenir du secteur médias et divertissement. Il est aussi l’auteur de Not for Free: Revenue Strategies for a New World. M. Berman est souvent invité comme conférencier vedette et fait partie de la liste des 25 consultants les plus influents en 2005, selon le magazine Consulting. On peut lui écrire à saul.berman@us.ibm.com.

Lynn Kesterson-Townes est leader, Secteur mondial des com- munications, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, et associée adjointe aux Services d’affaires mondiaux IBM. Elle possède plus de 20 ans d’expérience pratique en services-conseils, planification stratégique, développement des affaires, et fusions et acquisitions. Elle a dirigé des projets d’étude de marché liés à l’informatique en nuage depuis le début de cette nouvelle technologie. On peut lui écrire à LKT@us.ibm.com.

Anthony Marshall est chef de la stratégie, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, et directeur du programme d’Étude mondiale IBM auprès des chefs de la direction. Il possède 20 ans d’expérience en commerce international et en stratégie auprès des grandes sociétés américaines et inter- nationales. M. Marshall a travaillé dans les domaines de la gestion de l’innovation, de la commercialisation d’entreprise, et de la stratégie et de la transformation numérique. Il maîtrise les questions de privatisation et l’économie réglementaire. On peut le joindre à anthony2@us.ibm.com.

Rohini Srivathsa, Ph. D., est leader au Centre de compétences en stratégie et transformation IBM, et associée adjointe dans les Services d’affaires mondiaux IBM. Mme Srivathsa a plus de 18 ans d’expérience en services-conseils de gestion, ventes

et mise en marché, entreprenariat, et recherche et développement. Elle a publié de nombreux articles et donne fréquemment des con- férences sur les sujets en lien avec la stratégie, l’innovation et la technologie. On peut lui écrire à rohini.srivathsa@in.ibm.com.

CollaborateursSachin Agrawal, conseiller délégué principal, Centre de com- pétences mondial en Stratégie et transformation

Denise Arnette, conseillère en gestion, Informatique en nuage, Services d’affaires mondiaux

Stephen Ballou, directeur en chef, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, centre de recherche

Thomas Guinan, associé adjoint, Centre de compétences mondial en Stratégie et transformation

Rachna Handa, conseillère en transformation organisationnelle, Services d’affaires mondiaux

David R. Hughes, directeur en chef de la mise en marché, Services d’affaires mondiaux

Eric Lesser, directeur en chef de la recherche et leader, Amérique du Nord, Institut IBM de recherche en valeur commerciale

Anthony J. Lipp, leader de la stratégie mondiale, secteur financier, Ventes et distribution

Kathleen Martin, directrice de projet et analyste principale, Institut IBM de recherche en valeur commerciale, centre de recherche

Robert Murray, conseiller, Centre de compétences mondial en Stratégie et transformation

Matthew R. Porta, vice-président et associé, Stratégie techno-logique mondiale

David Wong, Mise en marché, Informatique en nuage

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Le bon partenaire pour un monde en évolutionChez IBM, nous collaborons avec nos clients en rassemblant vision opérationnelle, recherche et technologies avancées pour leur offrir un avantage distinct dans le milieu d’aujourd’hui, en constante évolution. Grâce à notre approche intégrée de la conception et de l’exécution des opérations, nous aidons à transformer les stratégies en action. Notre expertise dans 17 secteurs, ajoutée à des capacités mondiales s’étendant dans 170 pays, nous permet d’aider les clients à prévoir le change-ment et à profiter des nouveaux débouchés.

Références1. Brousell, Lauren. Survey: CIOs are putting the cloud first.

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