Le pilotage de la transformation Le système d’information au service du changement

1

Le pilotage de la transformation

Le système d’information au service du changement

Intervenant : Jean-Baptiste LE BRUN (Chef de service, délégué aux systèmes d'information au Secrétariat général des ministères économiques et financiers)

2

Une problématique posée dans des termes nouveaux

De l’informatique au système d’information, puis au numérique…

De la modernisation au changement…

De l’utilisation aux usages…

3

Les systèmes d’information des ministères économiques et financiers

Une organisation informatique multiple héritée du passéChaque grande direction ou service comprend une structure « système d’information » autonome :

DGFIP : 5 000 ETPDGDDI : 450 ETPINSEE : 600 ETPDGCCRF : 71 ETPDG Trésor : 40 ETP AIFE : 30 ETP et 120 contractuels

L’administration centrale et certaines fonctions ministérielles sont prises en charge par une direction de soutien au sein du SG (200 informaticiens)

4

• Le lancement de certains grands projets interministériels a conduit à la mise en place de services dédiés :

• Refonte du SI budgétaire et comptable de l’Etat (CHORUS)• Refonte du SI de la Paye de l’Etat (ONP)

• La Délégation aux Systèmes d’Information au sein du secrétariat général (15 agents) :

• construit une vision unifiée des systèmes d’information ministériels • impulse et met en œuvre une gouvernance ministérielle des systèmes

d’information• suscite et conduit des projets d’intérêt commun (infrastructures, fonctions de

support)


5


Environ 70 centres de calcul

13 000 m2

7 900 serveurs

4291 Tb de capacité de stockage

Environ 180 000 postes de travail

6

1ère partie : Les systèmes d’information sont une fonction de support qui doit être mise sous contrôle

2ème partie : Les systèmes d’information sont désormais au cœur de la stratégie des organisations

3ème partie : Une nouvelle gouvernance des systèmes d’information est nécessaire

7

1ère partie :

Les systèmes d’information sont une fonction de support qui doit être mise sous contrôle

8

La mise sous contrôle des SI

Des objectifs de performance des SI.

Des objectifs de maîtrise des coûts des SI.

9

L’atteinte des objectifs de performance des SI passe par la conformité avec des référentiels :Des référentiels généraux : normes ISO, référentiel COBIT, référentiel CMMI, bonnes pratiques ITIL, RGI, RGS, RGAA etc.

Mais surtout des référentiels internes et personnalisés.l’exemple du palier de maturité 1;L’exemple du palier 2 de convergence vers les objectifs du cadre commun stratégique des SI de l’Etat;L’exemple du programme de durcissement de la sécurité des SI des ministères économiques et financiers.

La mise sous contrôle des SI – La performance

10

A1

A2

A3

A4

A5

A6

C1

C2

B1

B2

Alignementmétier-SI

Conduite de projet

Paysage applicatif

Infrastructures et réseaux

Ressources et organisation

Budget

Gestion de la performance

Achats informatiques

Gouvernancemétier-SI

Portefeuille des projets

Horizon

Palier de maturité 1 : Transparence et mise sous contrôle

▪ Schéma directeur SI répondant aux besoins métiers et opérationnalisé

▪ Méthode standard de conduite de projet définie (ajustée à la taille du projet) et appliquée pour chaque projet

▪ Définition claire des rôles et activités des acteurs MOA et MOE dans la conduite des projets

▪ Cartographie applicative formalisée▪ Plan d’urbanisation 3 à 5 ans défini pour les domaines critiques

▪ Cible définie pour les standards techniques, la politique d’hébergement, les réseaux et les niveaux de sécurité

▪ Plan de gestion des compétences SI avec une filière RH

▪ Connaissance du budget en coûts complets

▪ 3-5 indicateurs de performance suivis régulièrement et inclus dans une démarche d’amélioration continue

▪ Expertise achat SI mobilisée pour l’appui à la structuration des marchés de prestations SI

▪ Revue régulière de la performance des fournisseurs principaux▪ Implication des acheteurs dès les phases amont des projets

▪ Les métiers participent aux décisions SI et accompagnent les SI dans les décisions de priorisation et de pilotage

▪ Projets gérés au sein d'un portefeuille intégré transverse aux lignes métier▪ Coûts / gains évalués et suivis (incluant conduite du changement) pour

chaque projet

Juin 2012Le palier de maturité 1

11

Le palier de convergence (palier 2)

12

(Extrait du plan Hestia comportant 54 actions et 250 recommandations. Données fictives)

Libellé de l'action Direction 1

Direction 2

Direction 3

Direction 4

Communication relative aux TIC ■ ■ ■ ■Mise en place d'une structure projet en charge d'HESTIA ■ ■ ■ ■Rôles et responsabilités (incidents) ■ ■ ■ ■Organisation d'une administration centralisée ▲ ■ ■ ■Distribution des logiciels ■ ■ ■Identification des comptes à « privilèges » ▲ ■ ■ ■Utilisation de protocoles réseau sécurisés ■ ■ ■ ■Durcissement réseau ■ ■ ■Réseau d’administration ■ ■ ■ ■

Le plan ministériel de durcissement de la sécurité des systèmes d’information.

13

La dépense SI a été sensiblement réduite au cours des dernières années:

- c’est le résultat de la fin de grands programmes ministériels (Copernic)

- c’est aussi le résultat d’une politique budgétaire restrictive.

2008 2009 2010 2011 2012

Dépenses SI (hors personnel)

686 M€ 676,6 M€ 592,4 M€ 555,2 M€ 520 M€(estimation

)

La réduction des budgets est un objectif, mais pourrait présenter des effets pervers :

- risque que la part des SI dans les budgets globaux soit insuffisante;

- risque de sacrifier l’investissement par rapport au fonctionnement.

La mise sous contrôle des SI – Les coûts

14

L’analyse des coûts suppose l’adoption d’un modèle de coûts partagé : le modèle ressources-activités-services.

Un modèle structuré autour de trois axes d’imputation orthogonaux et complémentaires

Ressources : ce que la DSI mobilise (la nature de la dépense) Activités : ce que la DSI réalise (les projets, la maintenance) Services : ce que la DSI délivre (les services du catalogue)

Un modèle qui se décline en 3 niveaux d’ambition cohérents entre eux:

un niveau « grosse maille » accessible à tous les ministèresun niveau « maille moyenne » qui porte l’ambition interministérielle communeun niveau « maille fine » ajustable par chaque ministère qui permette le pilotage des dépenses SI en interne


15

• L’analyse des coûts suppose l’adoption d’un modèle de coûts partagé : le modèle ressources-activités-services.

Une mise en œuvre progressive distinguant ressource budgétaire et ressource humaine:

Ressources budgétaires (y compris prestations): s’appuie sur le SI budgétaire et comptable et associe au mieux:

Imputation initiale de la dépense (sur les 3 axes)Définition d’inducteurs et retraitement en fin de gestion de certaines dépenses mutualisées


16

• L’analyse des coûts suppose l’adoption d’un modèle de coûts partagé : le modèle ressources-activités-services.

Ressources humaines: associe au choixAffectation préalable des ressources humaines aux projets et activités du SI (outillage de gestion du SI)Suivi d’activité des agents de la structure (potentiellement plus précis, mais nécessite du dialogue social)Définition d’inducteurs et retraitement en fin de gestion de certaines activités mutualisées

Une mise en œuvre qui a vocation à s’inscrire à terme dans la démarche de comptabilité analytique de l’Etat


17

ACTIVITES

Support

Projet initial

Développement

Acquisition

Outsourcing

…étuderéalisationtests…

= + +

MCO

Exploitation

Maintenance

Sécurité

Pilotage transverse

Management, encadrement

Gestion administrative

Urbanisation, architecture Méthodes

, qualité

SERVICES

Infrastructure

Bureautique

Applicatif

Mutualisé

RESSOURCES

Personnel Matériels Logiciels Prestations Frais généraux

Représentation graphique du modèle « ressources-activités-services »

18

L’analyse des coûts du SI passe par la fiabilisation des imputations comptables

La réflexion est partie du constat suivant:• Les modalités d’imputation sur des nomenclatures complexes (Plan comptable de l’Etat) ne sont pas homogènes d’un service à l’autre• Les nomenclatures sont réparties entre deux fonctions:

• La fonction comptable (responsable de l’imputation): ne connait pas les questionnements métiers (périmètre de responsabilité, enjeux métiers liés à la dépense)• La fonction métier (SI en l’occurrence, intéressé par la valorisation de ces dépenses): ne connait pas les principes et le raisonnement comptable (immobilisation, charge, …)

L’objectif des travaux est de rapprocher les deux sphères sur le domaine SI:

• Expliquer succinctement les enjeux comptables aux services SI• Fiabiliser l’imputation comptable des dépenses SI par l’élaboration d’arbres de décisions univoques partagés entre métiers et comptables (suite de questionnements aboutissant à une imputation unique)

Les suites données ou envisagées à ces travaux sont les suivantes:• Fiabilisation des immobilisations incorporelles logicielles (Evaluation patrimoniale et comptable des logiciels produits en interne)• Rapprochement progressif des inventaires physiques (gestion des parcs matériels et logiciels) et comptables.

19

2ème partie :

Les systèmes d’information sont désormais au cœur de la stratégie des organisations.

(ou de « l’alignement stratégique » à la « transition numérique »…)

20

Coexistence au sein des ministères économiques et financiers des trois grandes générations d’environnement informatique.

l’informatique de masse datant des années 1980-2000;

les systèmes d’information modernes des années 2000-2010;

l’ère du numérique depuis le début des années 2010.

vers la transition numérique…

21

L’informatique de masse a fortement contribué à la modernisation des ministères économiques et financiers

Augmentation du volume des données traitées;

Complexité croissante de la législation;

Raccourcissement des délais de traitement;

Réduction des coûts : - 25 000 emplois en 10 ans

vers la transition numérique…(les années 1980-2000)

22

Les années 2000-2010 ont été caractérisées par :Des grands projets qui ne sont plus des projets informatiques, mais des programmes de transformation organisationnelle.Des systèmes intégrés reposant souvent sur l’utilisation de progiciels;Une démarche systématique de dématérialisation;La montée en puissance de l’internet et des télé-procédures.


23

Les grands projets ne sont plus des projets informatiques mais des programmes de transformation organisationnelle.

les années 2000 ont été caractérisées par des projets de très grande ampleur (COPERNIC, CHORUS, HELIOS, ONP) et un effort budgétaire considérabledes projets interministériels ou du moins qui effacent les frontières entre les administrations;des modèles d’organisation qui présentent certaines similitudes : centre de services partagés, volonté de s’appuyer sur les données de gestion pour développer des fonctions de pilotage ou pour ouvrir de nouveaux services


24

- Des problématiques nouvelles :- Une gouvernance complexe : coordination de multiples acteurs,

maîtrise fonctionnelle, pilotage budgétaire, respect des calendriers;- Un risque de dépendance vis-à-vis des prestataires externes;- Un succès inégal dans le suivi du retour sur investissement


25

Des grands systèmes intégrés reposant souvent sur l’utilisation de progiciels

SAP, HR AccessLes ambigüités de ces choix :

Choix du couple éditeur-intégrateurDéveloppements standard vs spécifiquesLa « progicialisation »Progiciels vraiment intégrés ?Risques de dépendance vis-à-vis des prestataires


26

Une démarche systématique de dématérialisation• Les déclarations : fiscales, douanières, enquêtes ou recensement mené par l’INSEE,

• Le recouvrement (TVA, Impôt sur le revenu ou produits du secteur public local),

• Les contrôles (contrôles douaniers ou contrôle fiscal à distance),

• Les télé services aux usagers et aux agents.


27

La montée en puissance de l’internet et des télé-procédures

Télé-déclaration des revenus par les particuliers : 12,8 M en 2012, sur 34 M de foyers fiscauxTélé déclaration et télé règlement de la TVA : environ 80% des recettes de la TVADédouanement sans papier (programme Delt@) :

L’immobilisation des marchandises passe de 13 mn (2004) à moins de 6 mn (2011)80% des documents administratifs liés aux opérations d’importation et d’exportation sont dématérialisés

En interne : chaque agent doté d’un poste de travail et d’un accès à l’intranet;


28

• Les limites : • quels leviers pour généraliser les télé-procédures ?• Problématiques juridiques : signature, archivage…• problématique de l’accessibilité• nécessité de maintenir les contacts au guichet ou par téléphone pour

les publics les plus fragiles.– Personnes âgées;– Personnes sans diplôme ou peu diplômées;– Personnes à faibles revenus;


29

vers la transition numérique… (les évolutions actuelles…)

Depuis quelques années l’administration est confrontée au virage du numérique, véritable révolution technologique et sociale :

L’effacement des limites de géographie et de temps;L’ouverture des SI ministériels vers leur environnement;Les grands chantiers liés aux données Le repositionnement progressif des missions des administrations financièresLe management à réinventer

30

L’effacement des limites de la géographie et du tempsLa mobilité devient une nécessité :

L’exigence nouvelle du multi canal dans les services proposésL’accès à distance au SILe télétravailLa connexion des équipements personnels au SI ?

La différence entre vie professionnelle et vie privée s’estompeL’instantanéité : « chats », SMS, forums…


31

• Des problématiques nouvelles :• Des problématiques RH :

– quel impact sur les conditions de travail ?– quel impact sur l’animation des équipes de travail ?

• Des problématiques de sécurité – Que doivent prévoir les chartes d’usage des TIC ?

• Des problématiques juridiques : responsabilité…


32

L’ouverture des SI ministériels vers leur environnement :Ouverture des systèmes d’information à certaines professions :

accès des notaires aux données de la publicité foncière et du cadastre, accès des professionnels au Si de la DGDDI

Mise à jour directe de certaines données par les usagers : l’exemple des ressources humaines

Outils de simulation mis à disposition des usagers : exemple du simulateur « crédit d’import compétitivité » pour les entreprises


33

• Consultation des internautes pour l’élaboration des textes législatifs et réglementaires :

- exemple de la Direction de la législation fiscale.- Développement par le secteur privé d’applications, qui

s’appuient sur des bases de données publiques mises en ligne : - exemple de la base « prix du carburant » utilisée par des entreprises

proposant des applications sur téléphone portable permettant de localiser les stations-services les moins chères.

• Problématiques nouvelles : authentification, sécurité réseau…


34

Les grands chantiers liés aux donnéesLes travaux sur les données sont aussi anciens que les systèmes d’information. Mais autrefois chacun était responsable de ses propres données. Aujourd’hui des contraintes nouvelles s’imposent :

Les échanges entre les administration, ou entre des domaines fonctionnels différents au sein d’une même administration, se multiplient :

Disposer d’une vision unifiée des personnesLutter contre la fraude : le total des fraudes fiscales et sociales s’établit à 13 Milliard €Rendre de nouveaux services : « dites-le nous une seule fois »

La mise en ligne des données publiques fait porter un regard extérieur souvent critique sur la qualité des données de l’administration


35

L’administration s’efforce de mieux utiliser les données de gestion dont elle dispose pour de l’aide à la décision

– Par exemple : objectif d’utiliser les données de paie de l’ONP pour de la programmation budgétaire

– Une relance des travaux sur la sémantique et sur les grands référentiels interministériels;

– Une attention à maintenir sur les questions juridiques liées à la protection des données personnelles.


36


L’ouverture des données publiques fait partie intégrante de la modernisation de l’action publique.

Ouverture de www.data.gouv.fr en décembre 2011300 000 fichiers lors de l’ouvertureProblématiques :

Mise en qualité des données;Travail sur la sémantique;Industrialisation de l’alimentation : récupérer les données le plus en amont possible dans les applications de gestion, de façon à ne pas avoir à les ressaisirLe débat entre gratuité et tarification

http://www.data.gouv.fr/

37


- Le « big data » est encore une notion mal définie- Exemple de l’INSEE qui travaille sur l’exploitation automatisée des

données des caisses de la grande distribution : l’objectif est d’enrichir le calcul de l’indice des prix à la consommation à partir de 2016.

38


Le repositionnement progressif des missions des administrations financières

Une diminution des charges de gestion courante et de contrôle, qui deviennent de plus en plus fluides et automatisées :

les tâches d’acquisition des données sont en voie de disparitionLes contrôles les plus simples se font par croisements de fichiers

Le repositionnement progressif des équipes vers des taches à plus forte valeur ajoutée : conception, contrôles complexes, conseil…

L’heure de vérité pour les DSIMonter en gamme vers un rôle de conseil aux métiers sur la stratégie numérique;Ou revenir au rôle de responsable des infrastructures techniques

39


De nouveaux modes de management :Les nouvelles technologies ne fonctionnement pas sur un modèle hiérarchique,

mais sur un modèle « organique », c’est-à-dire en réseau.L’exemple des réseaux sociaux :

Qui est responsable des propos tenus ? La personne physique ? Le fonctionnaire ? L’administration ?

La montée en puissance des logiciels libresLe management ne peut plus reposer sur la détention de l’information, mais

plutôt sur la capacité à la relayer, à l’interpréter et à lui donner du sens.

40

3ème partie :

Une nouvelle gouvernance des systèmes d’information est nécessaire

41

Une nouvelle gouvernance des SI…Avec la transition numérique, on touche à la double nature des système d’information :

Les systèmes d’information sont au service de la stratégie de l’organisation;Mais ils constituent de plus en plus désormais le cœur même de la stratégie de l’organisation

Les conséquences de cette évolution sur la gouvernance des systèmes d’information sont considérables :

Les entités en charge des SI ne sont plus des entités subordonnées, chargées de mettre en œuvre une stratégie définie par ailleurs;Mais elles sont partie prenantes dans la définition de la stratégie.

La notion de Chief Digital Officer (CDO) est en voie de se substituer à celle de Chief Information Officer (CIO).

42

Une nouvelle gouvernance des SI…Dans la stratégie des ministères économiques et financiers,

la place que prend le numérique va en s’accroissant et l’on ne voit pas de limite à cette évolution.

Il va donc falloir investir des ressources considérables dans les nouveaux outils et les nouveaux services, qui sont attendus aussi bien par les usagers du service public que par les agents.Dans le contexte budgétaire actuel, ces ressources ne pourront provenir que des systèmes d’information eux-mêmes.C’est en faisant des économies sur les couches les plus basses de l’informatique (centres de calcul, stockage, télécommunications…), que l’on pourra répondre aux nouveaux enjeux du numérique.

43

Une nouvelle gouvernance des SI…• Cela passe par des actions très diverses :

– Politique d’achat– Mutualisation des infrastructures et des applications concernant

les fonctions de support;– Externalisation, là où c’est justifié;– Acquisition de services opérés par d’autres, quand c’est moins

coûteux;– Mise sous contrôle des budgets SI, non seulement pour contrôler

leur niveau d’ensemble, que pour s’assurer de la bonne priorisation des projets;

– Mise sous contrôle des décisions d’investissement.

44

Une nouvelle gouvernance des SI…Le numérique oblige à revisiter l’ensemble des processus métiers.

Les équipes en charge des systèmes d’information sont les plus à même de mener ces travaux : elles ont l’expérience des travaux d’urbanisation articulés autour des cartographies fonctionnelle, applicative et technique. Il faut qu’elles puissent pleinement jouer ce rôle en soutien aux directions de métier.

On ne peut plus parler de modernisation de l’action publique sans parler du numérique.

Très rares sont les actions de modernisation, ou même de simplification qui ne comportent pas un volet numérique

45

Une nouvelle gouvernance des SI…Pour l’ensemble de ces raisons, les responsables doivent veiller à ce que les questions relatives aux systèmes d’information soient traitées au bon niveau, c’est-à-dire au niveau stratégique.Au sein des ministères économiques et financiers comme ailleurs, un effort est encore nécessaire pour que toutes les composantes des métiers de l’administration se saisissent de l’enjeu.Ce sujet est trop important pour être laissé aux seuls informaticiens, même si ces derniers ont beaucoup à apporter pour la réussite des évolutions en cours.

46

Merci pour votre attention !

Le pilotage de la transformation Le système d’information au service du changement

Documents

Transcript of Le pilotage de la transformation Le système d’information au service du changement