Le Management des délais avec la méthode agile dans un ...
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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique
Université Larbi Ben Mehidi –OEB-EL-BOUAGHI
Faculté des sciences de la terre, et de l’Architecture
Département de l’architecture et de l’urbanisme
MEMOIRE
Pour l’obtention du diplôme de Mastère en architecture
Option : Conduite de projet
THEME
Présenté par: MILI MOUNIRA MASTER 2 EN COP
Sous la direction de : Mme LAHLOUH MANEL
2017/2018
Le Management des délais avec la
méthode agile dans un projet BIM.
Cas d’un pole culturel.
.
REMERCIMENT
❖ En guise de reconnaissance, je tiens à témoigner mes sincères
remerciements à toutes les personnes qui ont contribués de près ou de loin au
bon déroulement de mon stage de fin d’étude et à l’élaboration de ce modeste
travail.
Mes sincères gratitudes à Mme LAHLOUH MANEL pour la qualité de
son enseignement, ses conseils et son intérêt incontestable qu’il porte à tous les
étudiants.
Je tiens à remercier l’ensemble du personnel du BET Nasri Salim pour
leur patience, leurs conseils pleins de sens et pour le suivi et l’intérêt qu’ils ont
portaient à mes travaux.
Dans l’impossibilité de citer tous les noms, nos sincères remerciements
vont à tous ceux et celles, qui de près ou de loin, ont permis par leurs conseils et
leurs compétences la réalisation de ce mémoire
Enfin, je n’oserais oublier de remercier tout le corps professoral du Département
de l’architecture et de l’urbanisme ( Université Larbi Ben Mhidi –OEB-
ELBOUAGHI) ,
pour le travail énorme qu’il effectue pour nous créer les conditions les plus
favorables pour le déroulement de nos études.
.
Dédicace
Je dédie ce mémoire à mes chers parents en témoignage
d'estime, de respect et de vénération.
Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu'il faut pour
exprimer à juste mon profond amour et ma gratitude à votre égard
pour tout ce que vous avez sacrifié pour assurer mon bien être et celui
de mes Frères et sœurs .
Je dédie ce mémoire également :
A mon mari, mes frères et sœurs : à qui je souhaite tout le bonheur du
monde.
A toute ma famille : puisse Dieu nous garder unis pour toujours
A tous mes enseignants aucune dédicace ne sera en mesure de vous
.
TABLE DES MATIERES
Chapitre introductif ............................................................................................................... 11
Introduction général : ........................................................... 1Error! Bookmark not defined.
problematique : .................................................................................................................. 14
les hypothèse de recherche: ............................................................................................... 14
les objectifs : ...................................................................................................................... 14
la methodologie du travail : ................................................. 1Error! Bookmark not defined.
Partie theorique ..................................................... 1ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
Chapitre 01: manageme nt des delais dans un projet ......................................................... 18
Introduction ....................................................................................................................... 19
Que ce qu’un projet ? ......................................................................................................... 20
I .1-Definition du projet ........................................................................................................ 21
I.2- Les quatre poles d’un projet : ......................................................................................... 21
I.3- L’objectif d’un projet : ................................................................................................... 21
I.4- Les contraintes de projet : .............................................................................................. 22
I.4.1- Le triangle de la triple contrainte : ........................................................................... 22
I.4.2- La signification du triangle de la triple contrainte : ................................................. 23
II- Quesque un management du projet : ............................................................................ 25
II.1- Definition du management du projet : .......................................................................... 25
II.2- Les domaines de connaissance du management de projet : .......................................... 25
II.2.1- Les 09 domaines du management du projet : ......................................................... 26
II.3- Fondements du management de projets: ....................................................................... 27
II.4-La differance entre gestion de projet et management de projet ..................................... 28
II.5-Le management de delais : ............................................................................................. 29
II.5.1-Definition du management des delais : .................................................................... 29
II.5.2- Le management des délais du point de vue de durée et des acteurs: ...................... 30
II.5.3- Le management des interactions pour piloter les délais : ....................................... 31
II.5.4- Les leviers pour mieux manager les délais à l’ avenir ............................................ 32
Conclusion : ............................................................................................................................ 34
Chapitre 02 : methode de management des bim ................................................................. 35
Introduction ........................................................................................................................... 36
I-Ques- ce-que c’est le «building information modeling» : ............................................. 37
I.1- Definition des bim: ......................................................................................................... 37
.
I.2- Les dimensions des bim : ............................................................................................... 37
I.3- Les acteurs bim maitre d’ouvrage : (moa) .................................................................... 39
I.3.1- Les rôles du bim manage dans le cycle du projet: ................................................... 42
I.4- BIM management : ......................................................................................................... 43
I.5- BIM dans le CLOUD : ................................................................................................... 44
I.6-BIM à open BIM ............................................................................................................. 45
II-Les méthodes de management des delais : .................................................................... 45
I.La methods agile ................................................................................................................ 45
II.1.1- Définition de la méthode agile : ............................................................................. 45
II.1.2- Les 4 valeurs de l’agile : ......................................................................................... 45
II.1.3- Les 12 principes d’agile: ......................................................................................... 46
II .1.4- Définition de la méthode scrum............................................................................. 46
II.1.5- Methode lean : ........................................................................................................ 47
III-Les etapes de l’integration –fusion- de l’agilite dans les bim ...................................... 49
III.2-Gestion traditionnelle vs . Gestion agile : ..................................................................... 51
III. 3-Les jalons bim et methode agile: ................................................................................. 53
III.4-Flux agile: ..................................................................................................................... 54
III.5-Flux et parties parenantes bim : .................................................................................... 55
III.6- La conception integre vs la conseption traditionel exemple reflete de la fusion bim agile
: ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.
IV-Comparaison des valeurs bim et agile: ........................................................................ 57
V-Le résultat de changement bim /agile : .......................................................................... 57
Conclusion: ............................................................................................................................. 59
chapitre 03 : la fusion agilite -bim ........................................................................................ 61
Introduction: ...................................................................................................................... 62
I - L'application de la méthode agile sur un projet: .......................................................... 63
II.1- Présentation du projet: .................................................................................................. 63
I.2- Solution de management des delais avec les logiciels agiles : ....................................... 64
I.3- Travail collaboratif sous revit ........................................................................................ 64
I.3.1 Notion de fichier central et de fichier local : ............................................................. 64
I.3.2- Sous-projets : .......................................................................................................... 65
I.3.3- A360 - collaboration for revit : ................................................................................ 67
I.3.4- Synthese : ................................................................................................................. 74
I.4- Amelioration de la collaboration au sein de la cellule de conception et pilotage technique
du projets : ............................................................................................................................. 75
I.4.1- La cellule ................................................................................................................. 75
I.4.1.a- Operations en conception/realisation : .................................................................. 75
I.4.1.b- Management de l’equipe .................................................................................. 76
I.4.2- Synthese : ................................................................................................................. 76
I.5- Travail collaboratif sous eadoc : .................................................................................... 76
.
I.5.1- Les etapes coordination sur EADOC : ..................................................................... 77
I.5.2- Synthese: .................................................................................................................. 80
II- Sondage pour retenir les gains de l'application des logiciels agiles et les taux de
satisfaction: ............................................................................................................................... 83
v- Conclusion: ......................................................................................................................... 84
Conclusion général
La bibliographie
Résumé
LISTE DES ABREVIATIONS
ISO L’organisation Internationale de Normalisation
MOA Le maitre d’ouvrage
MOD Le maitre d’ouvrage Délégué
AMO Assistance Maitrise d'Ouvrage
MOE Le maitre d’œuvre
AFITEP Association Francophone de Management de Projet
BIM Building Information Modeling
AEC Architecte ingenieur cloud
Saas (Software as a Service) ·
Paas (Platform as a Service)
Jaas (Infrastructure as a Service)
PCI Le processus de conception intégrée
IFC Industry Foundation Classes
CAD Computer Aided Design
RFI Demande d’information
.
TABLE DES FIGURES
Figure n° 1 : les quatre poles d’un projet ................................................................................. 21
Figure n°2 :l'objectif smart d'un projet ..................................................................................... 22
Figure n° 3:le triangle de la triple contrainte............................................................................ 23
Figure n°4: la signification du triangle de la triple contrainte.................................................. 24
Figures n°5: les domaines de connaissance du management de projet .................................... 26
Figure n°7 : definition du management des delais ................................................................... 30
Figure n°8: les elements qui impacte le management des delais ............................................. 30
Figure n°9: les leviers pour mieux manager les delais a l’avenir............................................. 32
Figure n°10 : les dimensions des bim ...................................................................................... 33
Tableau n°1 : taches du bim manager dans le cycle du projet ................................................. 38
Figure n°11: schème methode scrum ....................................................................................... 47
Figure n°12: schème méthode laen .......................................................................................... 48
Figuren°13: schema de la fusion bim et agile .......................................................................... 49
Figure n° 14: les niveaux bim .................................................................................................. 50
Figure 15 : gestion traditionnelle vs . Gestion agile ................................................................. 51
Figure n°16: les jalons bim et methode agile: .......................................................................... 53
Figure n°17: flux agile.............................................................................................................. 54
Figure n°18 : flux et parties prenantes bim .............................................................................. 55
Figure n°19: la conception integre vs la conseption traditionel ............................................... 56
.
Figure n°20 : inversment des valeurs cout delai qualite........................................................... 57
Figure n°21 : la colaboration pour reduire les delais ............................................................... 58
Figure n°22: la courbe de changement ..................................................................................... 63
Figure n°23: photo du projet (centre universitaire de contra costa) ......................................... 65
Figure n°24 : fichier central & fichier local ............................................................................. 66
Figure n°25:sous-projet ............................................................................................................ 67
Figure n°26 : proprietaire de sous-projet.................................................................................. 68
Figure n°27 : collaborer via a360 ............................................................................................. 70
Figure n°28 : communicator ..................................................................................................... 71
Figure n°29 : model a 360 ....................................................................................................... 71
Figure n°30: views a 360 ......................................................................................................... 72
Figure n°31 : views for a360 .................................................................................................... 73
Figure n°32 : viewer a360 : commentaires............................................................................... 73
Figure n° 33 : viewer a360 : parametres .................................................................................. 74
Figure n°34 : schema d'interoperabilite du logiciele bim revit ................................................ 77
Figure n°35:diagramme de flux de travail................................................................................ 77
Figure n° 36 : les changements de contrat................................................................................ 78
Figure n°37 : la liste de perforation .......................................................................................... 79
Figure n°38 : les dessins de projet et les revision .................................................................... 79
Figure n° 39 : les rfi................................................................................................................ 80
Figure n°40: interoperabilite du logiciel agile eadoc ............................................................... 81
.
Figure n°41: l'interoperabilite avec le cloud ,project wise ....................................................... 82
Figure n°42: sondage fait par bentlay sustaynig construction.................................................. 83
Figure n°43: sondage fait par bentlay sustaynig construction.................................................. 83
Figure n°44: photo du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france ............. 91
Figure n°45: plan de situation du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france
.................................................................................................................................................. 91
Figure n°46: plan de masse du conservatoire municipal 17 eme arrondissement Paris france 92
Figure n°47: plan du 1er étage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france
.................................................................................................................................................. 93
figure n°48: plan du 2 em etage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france
.................................................................................................................................................. 94
Figure n°49: : plan du 3 eme et 4 eme etage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement
paris france ............................................................................................................................... 94
Figure n°50: coupe sur plan du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france 95
Figure n°51: photo du conservatoire de musique et art dramatique decarcassonne(11000) .... 96
Figure n°52: plan de situation du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne
(11000) ..................................................................................................................................... 97
Figure n°53: plan de masse du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne
(11000) ..................................................................................................................................... 98
Figure n°54: plan du 1er étage du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne
(11000) ..................................................................................................................................... 99
Figure n°55: Plan 2eme étage du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne
(11000) ................................................................................................................................... 100
Figure n°56: coupe sur plan du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne
(11000) ................................................................................................................................... 101
.
Figure n°57: situation de la vile de mila et le terrain ............................................................. 104
Figure n°58: délimitation du terrain ....................................................................................... 105
Figure n°59: l’accessibilité du terrain .................................................................................... 106
Figure n°60: l’accessibilité du terrain .................................................................................... 107
Figure n°61: photos du terrain ................................................................................................ 108
Figure n°62: les vents dominants ........................................................................................... 109
Figure n°63: l’ensoleillement du terrain................................................................................. 110
Figure n°64: l’environnement immediat ................................................................................ 111
Figure n°65: la genèse du projet ............................................................................................. 114
Figure n°65: la forme retenue................................................................................................. 114
.
LISTE DES TABLAUX
TABLEAUN°4:L’ANALYSE SWOT……. ....................................................………………..112
TABLEAU N°5: PLAN D'ACTION……………………………………………………….………………113
TABLEAU N°1: TACHES DU BIM MANAGER DANS LE CYCLE DU PROJET……… 42
TABLEAU N°2: TRAITEMENT DE L'AUTEUR.……………………………………...…...51
TABLEAU N°3: COMPARAISON DES VALEURS BIM ET AGILE……… ……………..57
CHAPITRE INTRODUCTIF.
CHAPITRE INTRODUCTIF.
12
CHAPITRE INTRODUCTIF
➢ INTRODUCTION GENERALE :
En même temps que la montée du consumérisme et des programmes à saveur populiste fait
en sorte que les populations sont fermement ancrées du côté de la demande d’infrastructures,
tout indique que l’offre, se mondialise rapidement.
Il n’est souligné que les acteurs du marché des infrastructures, soit les investisseurs, ou les
développeurs à déborder leurs frontières nationales pour se déployer à l’échelle mondiale.
Cette tendance, qui s’est confirmée au cours de ces dernières années, subventionnés par le biais
des stratégies d’expansion à l’étranger des gouvernements qui se servent parfois du programme
d’infrastructures comme levier politique.
L’Algérie comme exemple s'est lancée dans un nouveau programme d'investissement sur
les cinq prochaines années de 262.5 milliards de dollars, destiné à développer une économie
compétitive et diversifiée basée sur la rentabilité des équipements et infrastructures future
réalisées.
Et si le nouveau plan va s'inscrire dans la continuité des programmes d investissements
précédents, une rupture avec les méthodes appliquées auparavant sera nécessaire et
L’élaboration de ce dernier doit être appliqué en concertation avec tout les acteurs en tenant
compte des expériences non concluantes en matière de qualité, cout; et délais, notamment les
retards de livraison des projets d'envergure ;
Et dans ce cadre l'adoption des nouvelles méthodes de maitrise de l'échéancier dans le
processus d'un projet de construction est indispensable, étant donné que l'utilisation des outils et
logiciels n'ont pas mis les livrables à l’ abri du retard.
Ce sujet a fait couler beaucoup d'encre afin de pouvoir résoudre cette problématique courante
dans les pays en voie de développement ;et peu fréquente dans les pays développés et mieux
maitriser par les experts du bâtiment.
L’Algérie doit consacrer tous les mécanismes pour faire face à ce défi et pour pouvoir élaborer
le système de management des délais dans le domaine de la construction.
➢ PROBLEMATIQUE :
Face à un contexte économique de construction de plus en plus tendu et un besoin accru de
mener à terme les projets lancés dans les meilleures conditions et dans les objectifs fixés, les
maitres d’ouvrage se doivent gérer leurs projets au plus juste en termes de délais, coûts, qualité
et performance.
CHAPITRE INTRODUCTIF.
13
Ils doivent donc faire preuve de réactivité et créativité pour faire face aux aléas.
Il est nécessaire de commencer par établir le périmètre du projet (ce qui est compris dans le
projet et ce qui est exclu) et les facteurs environnementaux à prendre en compte (le contexte
économique et politique, la localisation géographique, la période durant laquelle se déroule le
projet),
Comment faire le juste nécessaire sans y passer trop de temps, une question qui a
trouvée sa repense avec l' apparition du management cette tendance de disciplines toute jeune
,une tradition liée a la personne qu'a la fonction , considérer chacun comme un potentiel de
mener le projet a terme dans les meilleures condition.
La majorité des maitres d'ouvrage ont mis en place une organisation pour gérer
l’utilisation de leurs ressources financières. Rares sont celles qui s’intéressent à la gestion de la
ressource temps. Ce devrait pourtant être une des préoccupations majeure, un des rôles majeur
du management.
Le retard est souvent géré comme indolore ; pourtant le temps est une ressource qui
s’épuise même si on ne la consomme pas. C’est ainsi qu’on devrait s’intéresser à adopter des
méthodes de management plus les outils de gestion des échéanciers pour pouvoir préserver
cette ressource de toutes risque et mètre le projet dans les bonnes condition de temps jusqu'a la
livraison.
Les questions qui ce posent :
-est ce que les outils de gestion des échéanciers sont suffisants pour manager les délais ?
- quelle sont les méthodes de management les plus fiables pour assurer un rendu sans retard ?
On peut conclure ces deux étapes interrogatives en une simple question générale qui
englobe notre recherche :
Pour pouvoir assurer un meilleur management des délais d’un projet d'envergure est ce
que l'insertion des outils de gestion d'échéancier est suffisante ou l'installation d'une
méthode doit avoir lieu au cours du processus ?
D’autres questions spécifiques peuvent être posées :
• Quelle est la différence entre management des délais et gestion des délais ?
• Quelles sont les méthodes utilisées pour un meilleur management des délais ?
CHAPITRE INTRODUCTIF.
14
➢ LES HYPOTHÈSE DE RECHERCHE:
• Pour un meilleur management des délais il faut s'appuyer sur une méthode
opérationnelle et inclure les outils de gestion des échéanciers.
• Assurer l'interopérabilité avec une méthode de référence augmente les chances d'une
livraison a temps.
➢ LES OBJECTIFS :
OBJECTIFS DE LA RECHERCHE:
• comprendre la notion management de projet et précisément le management des délais.
• trouver une méthode de management des délais pour réduire les retards de réalisation.
• intégrer la méthode de management dans les nouvelles disciplines de construction.
• appliquer la méthode de management a l'aide d'un logiciel adéquat.
➢ LA METHODOLOGIE DU TRAVAILS:
pour pouvoir atteindre les objectifs de la recherche on a tout mis en œuvre pour
comprendre le contexte d'étude et le climat mondiale au tour du sujet adopté , ainsi que
dévoiler les recherches et les hypothèses des grands noms de l'architecture et de l'économie
pour arriver a conclure l'importance de cette démarche qui est a la foi technique et managérial ,
a fin d'aboutir au résultat escompté de l'étude des pratiques sur terrain.
Pour retracer le processus et les méthodes voici les étapes de la démanche :
Nous avons tout d’abord eu recours à une approche théorique pluridisciplinaire, ou nous
avons défini en premier lieu les grand titres de la recherches a l'aide de recherche
bibliographique et webographique puis exploité les travaux de recherches existants pour
enrichir les hypothèses , la technique documentaire nous été utile pour la compréhension de
nos concepts clés, tel que : le management de projet, le management des délais, le management
par projet.....,qui nous aidé a d'identifier les repères d'une nouvelle méthode de management qui
pourra servir le point essentiel qui sont les délais des projets.
Cette étape a était conçue sur deux voles , le premier -terminologique /structurel -qui a pour
objet de nous éclairer sur la position délicate de la contrainte délais et le management du projet
pour éviter les retards , le deuxième volé consistait a la présentation d'une recherche sur
CHAPITRE INTRODUCTIF.
15
l'implication d'une méthode de management dans les nouvelles disciplines de l'information du
bâtiment .
La dernière étape qui est d’ordre analytique comporte elle aussi deux voles : l’étude et
l’analyse du cas -centre université de -Contra Costa-sur le plan logiciel et méthodes de
management ; et l’évaluation les gains des délais en appliquant ces stratégies.
La méthode de recherche utilisée est la méthode de l'analyse qualitative , présente
surtout sur le dernier volé du travail pour arriver a synthétiser les gains de l'application de la
méthode management déjà proposer sur les premières présentations du thème de recherche .
CHAPITRE INTRODUCTIF.
16
CHAPITRE INTRODUCTIF.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
19
PARTIE THEORIQUE
INTRODUCTION
Les délais comptés parmi les causes d'insatisfaction les plus courantes en matière de
management de projet.
Un retard important sur un projet à fort enjeu financier et humain peut non seulement affecter
durablement la motivation des contributeurs au projet, mais également remettre en cause la
finalité même du projet, voire menacer la pérennité de l'entreprise.
Pour éviter touts ces risque il faut savoir ce que le projet et la position de la contrainte dans le
cycle de ce dernier, et cibler le cadre de la gestion de la valeur temps qui est le management a
fin d'arriver à choisir des nouvelle perspectives pour atteindre les résultats souhaités.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
20
I- QUE CE QU’UN PROJET ?
I .1-DEFINITION DU PROJET
-Selon le projet management Institute :
Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin
déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Sa durée peut être de quelques
jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe
d’organismes intéressés.
Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un
client ou D’une clientèle. Il implique un objectif, des actions est entreprendre avec des
ressources définies Dans un délai donné. 2 Un processus unique, qui consiste en un ensemble
dés activités coordonnées et métrisées Comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le
but d’atteindre un objectif conforme À des exigences spécifiques telles que les contraintes de
délais, de coûts et de ressources. 3
Le projet est un ensemble d'actions est réalisé avec des ressources données, pour
satisfaire un Objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation
desquelles on a Identifié non seulement un début, mais aussi une fin. 4
(Newton Square.2003) 2 (NFX50-105) 3(ISO100006) 4(AFITEP)
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
21
I.2- LES QUATRE POLES D’UN PROJET :
Figure N° 1 : les quatre pôles d’un projet
Source : management de projet m1 gestion SEGMI
Http://slideplayer.fr/slide/446434/
Préparation:
-Objectif + Idée de solution + méthode + technique
-Equipe + budget + organisation
Fabrication:
-Analyse / conception / réalisation / test / mise en exploitation
-Méthode / technique
Management:
-Gestion de projet : planification / contrôle / bilan
-Direction de projet : organisation / évaluation
Utilisation.
I.3- L’OBJECTIF D’UN PROJET :
• Le projet doit répondre généralement à trois grands objectifs :
- la satisfaction des attentes de client : Chaque projet vise à répondre à des attentes et à des
besoins qui lui sont spécifiques. Les intervenants se doivent de les définir clairement et
globalement. Ces définitions composeront le programme des besoins.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
22
- le respect de budget : Considérant que les ressources sont généralement limitées ; le budget
constitue la contrainte majeure dans l’atteinte des objectifs du projet .il s’avère donc très
important d’identifier et de faire état de toutes les données ayant une influence sur le budget, et
ce préalablement à la phase de réalisation.
- le respect de l’échéance : Le temps constitue la seconde contrainte en important dans le
processus de réalisation du projet. L’ouvrage doit être livré à une date déterminée à l’avance
qui correspond généralement au calendrier des opérations du client.
• Les objectifs d’un projet doivent être « SMART » :
Figure N°2 :l'objectif SMART d'un projet
Source : cour maitrise d’ouvrage
I.4- LES CONTRAINTES DE PROJET :
I.4.1- LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE :
Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent
utilisé Pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les
modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les
autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des
autres.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
23
Figure N° 3:le triangle de la triple contrainte
Sources divers : Traitement de l'auteur.
I.4.2- LA SIGNIFICATION DU TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE :
La gestion expérimentée de projets consiste en la planification, l’organisation, le contrôle
et la Maîtrise de tous les aspects d’un projet sur base d’un programme et d’un planning
convenus, Avec les moyens et les budgets prévus.
En réalité, il existe seulement 3 possibilités qui dépendent en fait des 2 priorités que vous
aurez déterminées. Le principe du triangle de projet implique qu’on ne peut pas avoir les 3
priorités dans un même projet.
Guide du corpus des connaissances .op .cit . P34.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
24
Figure N°4: La signification du triangle de la triple contrainte
Sources divers : Traitement de l'auteur.
Priorités = rapide et à faibles coûts :
Cela implique que les spécifications techniques du projet devront être simplifiées. On peut
facilement comprendre que si votre projet doit être livré très rapidement et que vous n’avez pas
beaucoup de budget, votre agence ne pourra pas passer beaucoup de temps sur les
fonctionnalités et les aspects techniques. Si le projet doit être développé rapidement dans un
budget restreint, il faudra simplifier les fonctionnalités. L’agence ne pourra pas développer des
fonctionnalités ou des options plus complexes telles qu’une Catégorisation des nouvelles, filtres
pour trier, archives, etc.
Priorités = rapide et bonne qualité :
Cela aura un impact certain sur les coûts. Pour être honnête, ce type de projet est idéal pour les
agences. Cela implique que le projet sera traité en priorité avec les ressources nécessaires Pour
arriver dans les délais et réussir à développer des fonctionnalités relativement complexes. Ce
type de projet est plus facile à gérer car cela exige une étroite collaboration entre le chargé de
projets et le client. Il faut toutefois s’assurer que les attentes sont réalistes
Priorités = bonne qualité et faibles coûts :
L’impact se fera certainement sentir sur les délais de production si un projet a des spécifications
techniques complexes dans un budget restreint. Ce type de projet est celui qui bouche les trous
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
25
lorsqu’il y a des temps creux en production car il ne peut pas être traité en priorité. Si on
compare avec le type précédent, ces projets sont plus difficiles à gérer car comme les
communications avec le client sont intermittentes, il est plus difficile d’obtenir des
approbations ou des remises de matériel. Pour l’équipe de production, ces projets sont moins
stimulants1
II- QUESQUE UN MANAGEMENT DU PROJET :
II.1- DEFINITION DU MANAGEMENT DU PROJET : .
Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet
est effectue en appliquant
Et en intégrant, de manière appropriée, les 42 processus de management de projet groupent
logiquement dans les cinq groupes de processus. Ces cinq groupes de processus sont :
• démarrage.
• planification.
• exécution.
• surveillance et maitrise.
• clôture.
• Le management de projet comprend simultanément les tâches de direction et de gestion.
• Le management de projet consiste en un rôle d’intégration de différents domaines
(stratégique, technique, humains, risques) et de gestion des interfaces avec les différents
intervenants.
• Et, il a aussi pour objectif de piloter le déroulement du projet en maintenant un juste équilibre
entre trois exigences souvent contradictoires : contenu technique, coûts et délais. 2
II.2- LES DOMAINES DE CONNAISSANCE DU MANAGEMENT DE PROJET :
Le management dans son ensemble, base de l'acquisition des compétences en management de
projet, est une connaissance souvent essentielle pour le chef de projet. La compétence dans un
certain nombre de domaines du management est nécessaire à la réalisation d'un projet donné. Il
continent neufs domains de connaissances:
1 Master : ingénierie pour la santé et le médicament. Cours «initiation à la conduite du projet ». Université Joseph Fourier. Grenoble. 2013-2014. 2 Guide PMBOK
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
26
Figures N°5: Les domaines de connaissance du management de projet
Sources divers : Traitement de l'auteur.
II.2.1- LES 09 DOMAINES DU MANAGEMENT DU PROJET :
-Management du contenu de projet :
Il comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis,
et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet. Il se concentre avant tout sur la
définition et la maîtrise de ce qui fait ou non partie du projet.
-Management des ressources humaines du projet :
Il comprend les processus d'organisation et de management de l'équipe de projet. L'équipe de
projet se compose de personnes auxquelles des rôles et des responsabilités sont attribués pour
mener le projet à son achèvement.
-Management des communications du projet :
Il est le domaine de connaissance qui emploie les processus nécessaires pour assurer, en temps
voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la récupération
et le traitement final des informations du projet. Les processus de management des
communications du projet apportent les liens indispensables communications du projet
indispensable entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussite
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
27
-Management des risques du projet :
Il comprend les processus concernés par la conduite de la planification du management des
risques, l'identification des risques, l'analyse des risques, les réponses aux risques et la
surveillance et maîtrise du projet. La plupart de ces processus sont mis à jour tout au long du
projet. Les objectifs du management des risques du projet sont d'augmenter la probabilité et
l'impact des événements positifs et de diminuer la probabilité et l'impact des événements
défavorables au projet.
-Management des approvisionnements du projet :
Il Comprend les processus d'achat ou d'acquisition des produits, services ou résultats
nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter le travail. Le management des
approvisionnements du projet comprend les processus de management des contrats et de
maîtrise des modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande
émis par des membres de l'équipe de projet autorisés.
-Management de l'intégration du projet :
Il comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la
combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de
projet. Dans le contexte du management de projet, l'intégration comprend les caractéristiques
d'unification, de consolidation, d'articulation et d'actions d'intégration cruciales pour
l'achèvement du projet, ainsi que la satisfaction des exigences des clients et des autres parties
prenantes, et le management des attentes.
-Management des délais du projet :
Il comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis,
et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet.
-Management des coûts du projet :
Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de
budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires
II.3- FONDEMENTS DU MANAGEMENT DE PROJETS:
Un management de projet efficace est essentiel pour atteindre les objectifs dans les
délais et dans les limites du budget, et les organisations ayant les processus les plus efficaces
arrivent en tête.
Independent publication by. raconteur.net # 330 02 / 08 / 2015. Page 03.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
28
Figure N°6 : les succès du management de projet
Source : Independent publication by. raconteur.net # 330 02 / 08 / 2015. Page 03.
II.4-LA DIFFERANCE ENTRE GESTION DE PROJET ET MANAGEMENT DE
PROJET
- La gestion de projet :
Consiste en l’optimisation Des ressources disponibles sous contraintes de Couts, délais, et
performances du produit.
La gestion s’opère sur les trois champs :
-la gestion du temps (délais)
-la gestion des ressources (coûts, charges)
-La gestion de la production (spécifications, performances)
(NF X 50-400)
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
29
-Gestion de projet
L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de Structuration d'un projet global en
sous-projets emboîtés, de Planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des Ressources,
des coûts et des délais
-Management de projet
Intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définitions des objectifs et des
finalités. Il prend en compte la dimension humaine liée au management des hommes et des
équipes, la mise en place d'un système d'animation et l'utilisation optimale des compétences.
-Management par projets
Le mode projet est devenu le mode de fonctionnement normal d'une organisation :
le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets.
II.5-LE MANAGEMENT DE DELAIS :
II.5.1-DEFINITION DU MANAGEMENT DES DELAIS :
Le management des délais du projet comprend les processus permettant de gérer
l’achèvement du projet dans le temps voulu dit délai.
Le délai est souvent fixé par le sponsor du projet qui a déjà communiqué à la presse la
date de lancement de l'exécution lors d'un grand évènement. Parfois, le délai découle du
nombre de jours estimé et du nombre d'intervenants sur le projet.
Dans le cas où le délai imposé par le client est trop court, il faut réfléchir conjointement à une
solution réaliste, c'est la ou le les méthodes de management trouvent leurs utilitée.
ProjectStep PB.
Méthodologie composite comprenant le Guide PMBOK 5 plus la méthodologie ProjectStep
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
30
Figure N°7 : DEFINITION DU MANAGEMENT DES DELAIS
Source: ProjectStep PB.
Méthodologie composite comprenant le Guide PMBOK 5 plus la méthodologie ProjectStep. chapitre 6
II.5.2- LE MANAGEMENT DES DELAIS DU POINT DE VUE DE DUREE ET
DES ACTEURS:
- Du point de vue de la durée des projets:
L’organisation mise en place et la disponibilité des parties prenantes sont
Les 2 facteurs prépondérants du management des délais pour répondre au plus juste aux besoins
du projet et à une Réactivité nécessaire.
-Du point de vue des acteurs interrogés :
Pour 78 % des maitres d ouvrages, ce sont les exigences clients qui occupent la première place
en matière de pilotage des délais.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
31
Pour 88 % des maitres d'œuvres ce sont les compétences des équipes projets et les exigences
clients qui
Prennent la première place. Les responsables métiers ont souvent d’autres responsabilités dans
l’organisation
Permanente et peuvent être aux premières lignes de la relation client. Ils ont besoin de
s’appuyer sur les compétences
De l’équipe pour répondre aux exigences des clients.
Pour les chefs de projets, la disponibilité des parties prenantes et l’organisation mise en place
sont les deux
Facteurs les plus importants.
II.5.3- LE MANAGEMENT DES INTERACTIONS POUR PILOTER LES
DELAIS :
Le management des délais ne se réduit pas à une opération technique de planification, «
ce n’est pas l’outil qui fait la Maîtrise ». La maîtrise du pilotage des délais englobe des
interactions et une alchimie avec d’autres facteurs :
La communication à l’intérieur de l’équipe projet et avec les parties prenantes.
L’organisation et les structures mises en place.
Le circuit ou le processus de décision.
Les exigences des clients.
AFITER .association francophone de management de projet ,en partenaria ave ,CSP formation F n=12.page 2
Les compétences de l’équipe projet.
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
32
Le management des risques.
L’impact des interactions et de la communication sur le management des délais
Sur ce point, les personnes interviewées considèrent que les 2 interactions qui impactent le plus
le pilotage
Des délais sont : la communication à l’intérieur de l’équipe projet (92%) et la communication
avec les parties prenantes (84%).
Figure N°8: les éléments qui impacte le management des délais
Source: interview sur le territoire européen réalisé par
AFITER .association francophone de management de projet
II.5.4- LES LEVIERS POUR MIEUX MANAGER LES DELAIS A L’ AVENIR
Dans un environnement en perpétuelle évolution et dans un contexte économique de plus
en plus tendu, le Management des délais est perçu comme un élément clef des projets mais il
semble que la planification et Le suivi ne suffit plus. Les chefs de projets interviewés
considèrent que l’optimisation passe par une maîtrise globale des interactions avec les
exigences de l’organisation, des clients, de la gestion des coûts et de la qualité.
AFITER .association francophone de management de projet, en partenaria avec, CSP formation F n=12.page 03
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
33
Figure N°9: Les leviers pour mieux manager les délais à l’avenir
Source: AFITER .association francophone de management de projet, en partenaria avec, CSP formation F n=12.page 03
CONCLUSION :
CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET
34
Dans un monde de plus en plus concurrentiel, le délai de mise à disposition de nouveaux
produits et de services innovants sur le marché devient un élément essentiel de la performance
et de la réussite d’une organisation. La maîtrise des délais d’un projet nécessite des savoir-faire
en stratégie et en organisation, ainsi que l’adoption de comportements permettant l’anticipation
et l’implication des parties prenantes, qui vont bien au-delà de la simple maîtrise des techniques
et outils de planification et de pilotage. La mise en place d’un pilotage de projet par les délais,
basé sur une planification détaillée et une maîtrise rigoureuse des livrables est une décision
stratégique qui relève du chef de projet. Elle est un des éléments clés de la réussite des projets
complexes et qui ce résume en une méthode de management des délai
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
35
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
36
INTRODUCTION
Le secteur de la constriction fait face à la grave difficulté, depuis plusieurs années et
l’industrie de bâtiment est marquée par une grande division des taches et une grande variété
d’intervenants tout au long du cycle de l’ouvrage bâti, ce qui implique une très faible
interopérabilité de l’information technique transmise d’acteur en acteur, avec des processus
papier actuel les informations est changées peuvent donner lieu a des interprétations différentes
voire divergentes, dans la pluparts des projet et malgré les progrès de la synthèse technique,
beaucoup d’erreur subsiste avec à la clef des non qualités, des retards et des dépassements
budgétaire; comment les choses pourrait elle changer? Et bien on partage tout information
technique de l’ouvrage bâti entre tous les acteurs grâce a un format de donnés universels,
standard, ouvert et offrants la garantie d’une interopérabilité entre les outils métier. Le BIM est
une solution avatar de la structuration des relations entre acteurs notamment celle qui assure
l'achèvement des projets dans les délais.
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
37
I-QUES- CE-QUE C’EST LE «BUILDING INFORMATION MODELING» :
I.1- DEFINITION DES BIM:
BIM «Building Information Modeling» ou dans sa transcription française" Modélisation
des données du bâtiment " ,est une technologie qui révolutionne la manière dont sont conçus
,planifiés ,créés et gérés les infrastructures, les bâtiments et les réseaux technique .
Cette méthode de travail est matérialisée par une maquette numérique élaborée d’une
manière collaborative par tous les acteurs, en intervenant sur un seul et même modèle ,facilitant
ainsi la conception et permettant d’améliorer l’analyse et le contrôle du projet avant même sa
mise en chantier jusqu’a l'exploitation du projet .
I.2- LES DIMENSIONS DES BIM :
Depuis longtemps les outils de représentation calculent les images en fonction de leur définition
spatio-temporelle (Héliodons de calcul du soleil, date / localisation
Orientation).
Aujourd'hui les capacités techniques de simulation dépassent cette simple Imagerie des ombres
et des lumières. L'intégration des données d'analyse des cycles de vie ou des modèles d'usage et
de vieillissement ajoute la dimension temps à la modélisation des informations. Cet
accroissement des capacités d'analyse en 4D et plus emporte la mission de conduite du projet
dans une nouvelle temporalité aux effets radicaux dans son objet et dans ses contenus. L'énoncé
prédictif de l'usage et de l'obsolescence du projet place le Maître d'œuvre face à des obligations
de résultat sur des cahiers des charges des Maîtres d'ouvrage aux
Ambitions nouvelles.
Guide De Recommandations. La Maitrise D’ouvrage Juillet 2016 Mission Interministeriel Pour La Qualite Des
Constructioc Publics/ France
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
38
Figure N°10 : LES DIMENsIONS DES BIM
Source: Livre the imlementation of BIM within the public procurement Edition :VTT technology 13 ,Auteur:Marzia Bolpagni .
2D - Réalisation de dessins 2D (Vues en plan, vue en coupe, vue en élévation, vue de détail,
etc...
3D - Réalisation de vues 3D du projet
4D - Intégration de la maquette à l’intérieur d’un échéancier de réalisation des travaux
5D – Intégration des éléments de la maquette afin d’en estimer les quantités lors de l’estimation
des coûts
6D – Intégration des informations de la maquette à l’intérieur d’un outil de gestion d’actif
immobilier
7D – Intégration des informations de la maquette liées aux performances énergétiques et
environnementales de la construction
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
39
I.3- LES ACTEURS BIM MAITRE D’OUVRAGE : (MOA)
C’est la personne physique ou morale qui commandite le projet. Il est le décideur du
projet, à ce titre il est aussi appelé le donneur d’ordre (DO) et il peut être assimilé à un client
puisqu’il est porteur des choix. Il peut être représenté par un maître d’ouvrage délégué ou un
représentant permanent de la maîtrise d’ouvrage. Il est présent:
• Au début du projet : il valide l’idée initiale et il décide de la réalisation ou non du projet.
• En cours de projet : Il valide les documents stratégiques, les étapes clé, les propositions
d’adaptation en cas de nécessité. Il accorde les moyens. Il montre son engagement, il
assure un appui fort aux acteurs.
• À l’issue du projet : il décide des suites éventuelles à donner au projet.
Le client:
Représente la partie qui paie un montant financier selon des modalités définies dans un contrat
pour acquérir un ouvrage, un produit, un système, un service, … Il exprime ou fait exprimer
un besoin, et après une phase d’étude préalable (économique, marketing, technique,
juridique, …) décide ou fait décider le projet.
Maitre d’œuvre : (MOE)
Représente la personne physique ou morale qui réalise le projet pour le compte du
maître d’ouvrage. Sa mission est de mener à bien la réalisation du projet en termes de
techniques, qualité, coûts, délais et d’assurer la coordination entre les acteurs du projet. Ses
principals missions sont :
• Organiser,
• Réaliser techniquement,
• Coordonner l’ensemble des travaux,
• Piloter l’avancement,
• Préparer la phase d’exploitation.
Le responsable de projet :
Selon les organismes, le type ou la taille du projet, le titre de ce responsable peut être :
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
40
« Directeur de projet », « chef de projet », « ingénieur de projet», « manager de projet».
Personne responsable du management du projet et qui assure la fonction de direction de projet
ou la fonction gestion.
Ses principales missions sont :
Fixe les moyens et l’organisation du projet dans le respect des objectifs fixés.
Coordonne les actions et anime son équipe.
Pilote le projet (détermine la conduite à tenir en cas d’aléas, suit l’avancement...).
Est garant du déroulement du projet dans le respect des engagements (fournitures, délais,
coûts).
Optimise l’utilisation des ressources.
Tient informés le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et le comité de pilotage
Coordonnateur santé prévention sécurité SPS :
Personne physique (architecte, maître d’œuvre, ingénieur OPC, conducteur de travaux, agent de
sécurité …) qui justifie à la fois de 5 à 10 ans d’expérience en conception et/ou réalisation et
d’une formation spécifique de coordonnateur SPS. Sous la responsabilité du maître d’ouvrage,
le coordonnateur SPS est chargé d’assurer une mission de coordination en matière de sécurité et
protection de la santé sur les chantiers où Sont appelés à intervenir plusieurs entrepreneurs et
ce, afin de prévenir les risques résultant de leurs interventions simultanées ou successives.
Le comité de pilotage :
Pour les projets importants, un comité de pilotage est constitué afin de garantir l’autonomie de
la démarche, suivre le projet et rendre compte au MOA. Ce comité est constitué de membres
dirigeants de l’organisation.
AMO BIM
L’Assistant à Maître de l’Ouvrage est désigné par le Maître de l’ouvrage. Il réalise des
prestations tendant à accompagner le Maître de l’ouvrage dans la conduite de son projet sous le
prisme du BIM. Cette mission d’accompagnement est distincte de celle confiée au BIM
MANAGER, qui, par ses actions, tend à la réalisation par les contributeurs de la maquette
numérique du projet. L’AMO BIM n’assume aucune mission de Maîtrise d’œuvre, pas
davantage ne contribue directement à l’acte de construire.
Des BIM manager
Le BIM MANAGER a la charge, dans les limites fixées par le Maître de l’ouvrage en relation
avec les objectifs BIM choisis par lui, de la gestion du processus collaboratif BIM. À ce titre, il
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
41
coordonne la participation de l’ensemble des Constructeurs, spécialement de la Maîtrise
d’œuvre, en vue de la réalisation d’une maquette numérique en trois dimensions et de la mise
en œuvre des processus de travail collaboratif sur le projet. La mission peut être dévolue à un
membre de l’équipe de Maîtrise d’œuvre.
Ordre des architecte france, conseil national.architectes.org, plus sources divers.
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
42
I.3.1- LES ROLES DU BIM MANAGE DANS LE CYCLE DU PROJET:
Tableau N°1 : taches du BIM manager dans le cycle du projet
Source: Ordre des architectes, France, la MAF. Modèle de contrat BIM manager ,26-10-2017
https://www.architectes.org/actualites/la-maf-propose-des-contrats-de-missions-bim
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
43
I.4- BIM MANAGEMENT :
Le concept de BIM interpelle les différentes missions de fabrication du projet sur des territoires
nouveaux de responsabilité, de capacité procédurale ou d'équipement technique. La sémantique
attachée à ces territoires est confuse, elle conduit à des titularisations souvent anachroniques ou
impertinentes, ne respectant pas les fondamentaux de l'Architecture et de l'ingénierie. Le BIM
manager doit être un architecte ou ingénieure de formations
Les paceplanner, le record manager ou le Data Minder, ne sont pas les substituts de l'Architecte,
de l'ingénieur ou du TEC, ils en sont des contributeurs révolutionnaires mais peuvent devenir
les Maîtres de l'Euvre.
La Maîtrise d'ouvrage autant que la Maîtrise de l'oeuvre sont confrontées à des problématiques
imbriquées : - Inventer les méthodes collaboratives répondant à la complexité croissante de
données hétérogènes - Repenser les processus et les instruments de la représentation des
nouveaux paradigmes de la narration du projet
Pour répondre à ces questionnements, les innovations technologiques se déploient sur trois
axes:
1- Les systèmes de l'information Infrastructures de transit, gestion des flux, formats
compatibles et interopérants, cartographie des acteurs, record management. Immédiateté,
sécurité et universalité (BIM Server, BIM Cloud).
2- La gouvernance du projet Règles et protocoles d'échange, lois du parti architectural,
qualification des compétences, arbitrage de la synthèse, territoires de référens, valeurs
probantes (BIM Office, BIM')
3- Le pilotage et l'exploitation du construit Contrôle fonctionnel, délais – contrôle temps, coût –
contrôle ressources, suivi patrimonial.
https://openbim.fr/openbim/#toggle-id-3
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
44
I.5- BIM DANS LE CLOUD :
Le déploiement des applications BIM dans le Cloud est un sujet très à la mode dans le monde
de l'AEC. Le Cloud computing permet de répondre aux problèmes suivants, qui apparaissent en
raison du BIM:
• Les architectes et les ingénieurs ont des besoins en puissance informatique similaires à
l'industrie des jeux (rendus, simulations, analyse, etc.).
• Le BIM requière un accès aux modèles et documents depuis différents points du globe.
• Les coûts des infrastructures informatiques augmentent
• Mise à jour des logiciels et sauvegarde des bases de données
Le Cloudcomputing permet d'utiliser une application depuis plusieurs ordinateurs connectés,
partout dans le monde. Le serveur fournit la puissance nécessaire pour faire tournenr le
programme et votre ordinateur ou laptop ne sert plus que comme interface avec les
applications. Vous n'avez plus besoin alors de puissance sur votre ordinateur, le serveur se
charge de vous la fournir. Il y a 3 type de services cloud:
• Saas (Software as a Service) ·
• Paas (Platform as a Service)
• Jaas (Infrastructure as a Service)
Le service cloud peut être:
• Public
• Privé
• Hybride
Les éditeurs proposent de plus en souvent actuellement des services via internet et Le cloud.
Ces services sont souvent offerts aux utilisateurs qui paient une souscription. On peut par
exemple trouver toutes les opérations qui prennent beaucoup de temps sur un PC comme le
rendu des modèles, les calculs structurels ou encore les analyses énergétiques. Cela représente
un gain de temps appréciable pour les utilisateurs. D'autres éditeurs ou hébergeurs spécialisés
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
45
offrent la possibilité de gérer et partager un modèle unique entre plusieurs intervenants. Cette
collaboration peut avoir lieu à toutes les étapes d'un projet.
I.6-BIM A OPEN BIM
BIM est en évolution constante: du 3D au 4D, 5D, 6D, 7D etc.
L'industrie cible Open BIM « L'Open BIM est un programme de coopération universel
reposant sur des standards et des processus de travail ouverts et destiné au domaine de la
conception, de la construction et de l'utilisation de bâtiments. Open BIM est une initiative
de building SMART et de plusieurs autres éditeurs de logiciels leaders du marché utilisant
le modèle de données ouvert buildingSMART. L'Open BIM garantit l'interopérabilité des
logiciels dans le cadre de la maquette numérique « libre » normalisée. Grâce à l'Open BIM
et aux IFC, tous les acteurs du projet sont capables de travailler autour d'une même
maquette numérique, quel que soit le logiciel qu'ils utilisent. » 2
II-LES METHODES DE MANAGEMENT DES DELAIS :
II.1- METHODS AGILE
II.1.1- DEFINITION DE LA METHODE AGILE :
Celle de Véronique Messager Rota, dans Gestion de projet : Vers les méthodes agiles : « Une
méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit
collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génére un produit de haut qualité tout
en prenant en compte l’évolution des besoins des clients »
II.1.2- LES 4 VALEURS DE L’AGILE :
• Individus et interactions plutôt que processus et les outils
• Fonctionnalités opérationnelles plutôt que documentation exhaustive
http://objectif-Bim.com/index.php/appredre-se-former/formations-bim/introduction-au-bim
2 https://openbim.fr/openbim/#toggle-id-3
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
46
• Collaboration avec le client plutôt que la contractualisation des relations
Acceptation du changement plutôt que la conformité aux plans.
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
II.1.3- LES 12 PRINCIPES D’AGILE:
• Satisfaire le client est la priorité
• Accueillir les demandes de changement « à bras ouverts »
• Livrer le plus possible dans les delais.
• Assurer une coopération permanente entre Client et Equipe projet
• Construire des projets autour d’individus motivés
• Privilégier la conversation en face à face
• Mesurer l’avancement du projet en termes de fonctionnalités de l’application
• Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant
• Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception
• Favoriser la simplicité
• Responsabiliser les équipes: les meilleures architectures, spécifications et conceptions
émergent d’équipes auto organisées.
• Ajuster, à intervalles réguliers, son comportement, ses processus pour être plus efficace
http://www.editions-organisation.com/Chapitres/9782708131446/chap1_Drew.pdf
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
47
II .1.4- DEFINITION DE LA METHODE SCRUM
Pour rappel Scrum est une méthode agile dédiée à la « gestion de projet ». Cette méthode de
gestion, ou plutôt ce cadre de management de projet, à pour objectif d’améliorer la productivité
de son équipe.
SOU
Figure N°11: schème methode scrum
SOURCE :LIVRE LE MAITIER DU CHEFE DE PROJET
Editeur : Eyrolles; Édition : 1 (8 novembre 2013)
II.1.5- METHODE LEAN :
c'est une méthode agile améliorer de façon continue la performance en termes de qualité, de
coûts et de délais de livraison.
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
48
Apparue dans la 2nde moitié du XXème siècle avec le Toyota Production System : on parle de
production «tirée». En effet, la production répond à une demande, ainsi les stocks sont quasi
inexistants.
Créer de la valeur ajoutée pour le client avec un minimum de gaspillage et en livrant un
maximum de qualité.
Comment?
Figure N°12: schème méthode LAEN
Source: http://www.institut-lean-france.fr
En supprimant les sources d’inefficacité et en mobilisant l’équipe autour d’objectifs communs,
le Lean management permet de :
▪ Augmenter la productivité,
▪ Optimiser la qualité
les étapes de l'integration -fusion- de l'agilité dans les BIM :
Prologue Le changement surgit de nulle part "Change is not a threat, it's an opportunity.
Survival is not the goal, transformativesuccessis.” 2 (Le changement n'est pas une menace, c'est
une opportunité. Survivre n'est pas l'objectif; le succès de la transformation en est.)
http://www.institut-lean-france.fr
2 Seth Godin
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
49
Pour citer Charles Darwin concernant l'évolution des espèces: « Les espèces qui survivent ne
sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais
celles qui s'adaptent le mieux aux changements.
Evolution des BIMEvolution de la
méthode AGILE
Les jalons de la fusion et du
développement des BIM et
de la méthode AGILE
flux et parties
prennents des BIM
Les flux AGILE
L’apparition de
conception intégré
La conception intègre VS la conception traditionnelle
Comparaison des valeur BIM et AGILE
Intégration d’inversement des valeurs par la méthode
AGILE dans les BIM
Résultats de changements
FigureN°13: Schema de la fusion BIM et AGILE
Sources divers : Traitement de l'auteur.
III-LES ETAPES DE L’INTEGRATION –FUSION- DE L’AGILITE DANS LES
BIM
Une approche de collaboration définie par
«...la représentation numérique des caractéristiques physiques et fonctionnelles d'un bâtiment.
À ce titre, elle agit comme une ressource commune du savoir pour que les données sur un
bâtiment forment une base fiable à la prise de décisions durant tout le cycle de vie du bâtiment.
Charles Darwin
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
50
La collaboration entre les différents intervenants aux différentes phases du cycle de vie d’un
bâtiment est essentielle pour insérer, extraire, mettre à jour ou modifier les données de la BIM
et refléter les rôles de chacun. La BIM est une représentation numérique partagée fondée sur
des normes ouvertes d'interopérabilité. »
III.1-L'EVOLUTION DES BIM
Figure N° 14: les niveaux BIM
SOURCE: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
NBIMS-National bulding information mode standarts-Committiee.
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
51
Niveau 0
Il n'y a pas de collaboration entre
les acteurs
CAO en 2D seulment
Niveau 1
La réalisation d’une maquette
numérique 3D utilisés par plusieurs
acteurs travaillant en silo (de
manière isolée)
-La réalisation des plans 2D
Niveau 2
BIM – Modèle non fédéré plusieurs modèles Processus collaboratif
Permets la coordination visuelle
Niveau 3
Open BIM – Modèle fédéré plusieurs modèles IFC
Maquette unique et partagée par tous les
intervenants .
Intervention possible par tous et en même
temps.
Tableau N°2 : traitement de l'auteur
source : divers
III.2-GESTION TRADITIONNELLE VS . GESTION AGILE :
Figure 15 : Gestion traditionnelle Vs . Gestion Agile SOURCE: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
52
Pour expliquer cette partie, on passe par la notion du Triangle (Qualité, Coût, Délai,
en approche Traditionnelle, le contenu demandé est fixe (« Je veux tout ça !« ). Les personnes
(Charge) et le temps (Calendrier) agiront alors en variables d’ajustement : on rajoute des gens
et/ou on déplace la date pour pouvoir délivrer l’ensemble du contenu.
Cependant, il arrive parfois que tous ces paramètres soient fixes : « Je veux tout ce que j’ai
demandé, à la date donnée, avec les personnes prévues«. Et comme on sait que les projets ne se
passent pas souvent comme prévu, il nous faut malgré tout jouer sur une variable pour être en
mesure de répondre à la demande. C’est souvent la qualité qui devient alors variable
d’ajustement : « Réduisons les tests pour livrer à la bonne date, au pire ça reviendra«
L’importance est donc mise sur la date, au détriment de la qualité de ce qui est produit : on
parle de pilotage par le plan.
Fort du constat précédent, on comprend pourquoi les projets pouvaient avoir tendance à
dépasser leur budget et délai à livrer du contenu qui ne sera pas forcément satisfaisant
(cf. Chaos Report 1995).
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
53
Il est alors intéressant d’observer que les critères que l’on laisse varier sont ceux sur lesquels on
a le moins le contrôle : les personnes peuvent ne pas être compétentes individuellement, … ce
qui impactera naturellement le temps de livraison du contenu attendu.
De manière pragmatique, comment rendre prévisible une variable imprévisible ? En la fixant !
On renverse alors le triangle en fixant la charge et le calendrier : « on a ce nombre de personnes
et ce délai ».
En approche Agile, on part sur un postulat de base : la qualité est non négociable.
III. 3-LES JALONS BIM ET METHODE AGILE:
Figure N°16: LES JALONS BIM ET METHODE AGILE:
SOURCE: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
les BIM et la méthode agile ont bien connus des jalons superpose d'évolution ce qui a éclairci
la relation entre les deux disciplines, et qui indique le succès de leur fusion opérationnel.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
54
III.4-FLUX AGILE:
Figure N°17: Flux AGILE
Source: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
Retrospective d'itération La Rétrospective d'itération est une réunion régulière au cours de
laquelle les membres de l'équipe Agile discutent des résultats de l'itération, revoient leurs
pratiques et identifient des façons de s'améliorer. À la fin de chaque itération, les équipes Agile
se réunissent pour une rétrospective de l'itération, où les membres de l'équipe discutent de leurs
pratiques et identifient des façons de s'améliorer. Le temps en boîte à une heure ou moins,
chaque rétrospective cherche à découvrir ce qui fonctionne bien, ce qui ne fonctionne pas, et ce
que l'équipe peut faire mieux la prochaine fois. Chaque rétrospective donne des aperçus
quantitatifs et qualitatifs. La revue quantitative rassemble et évalue les métriques utilisées par
l'équipe pour mesurer ses performances. La partie qualitative traite des pratiques de l'équipe et
des défis spécifiques survenus lors de la dernière itération ou deux. Lorsque des problèmes ont
été identifiés, une analyse des causes profondes est effectuée, des actions correctives
potentielles sont discutées et des histoires d'amélioration sont entrées dans le carnet de
commandes de l'équipe.
http://www.scaledagileframework.com/iteration-retrospective/ Copyright © 2010-2017 Scaled Agile, Inc.
http://www.scaledagileframework.com/iteration-retrospective/
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
55
III.5-FLUX ET PARTIES PARENANTES BIM :
Figure N°18 : Flux et parties prenantes BIM Source: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
les BIM regroupent tout les aceurs et les parties prenantes au tour de la maquette numérique
BIM , a la fois pour l'interopérabilité des outils de conception et pour l'exécution des résultats
en cour de suivi , ce qui reflète au niveau du flux , les protocoles d'échanges et la gestion des
risques de l'erreur.
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
56
III.6- LA CONCEPTION INTEGRE VS LA CONSEPTION TRADITIONEL
EXEMPLE REFLETE DE LA FUSION BIM AGILE :
Figure N°19: LA CONCEPTION INTEGRE VS LA CONSEPTION TRADITIONEL
Source: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
« IPD » ou Processus de la Conception Intégrée
« Le processus de conception intégrée (PCI) est une méthode pour réaliser des bâtiments de
haute performance avec la méthode agile et a l'aide des BIM .
Quelques avantages du PCI:
Le PCI incorpore toutes les parties prenantes et toutes les pratiques tout au long du projet Le
Client est plus impliqué grâce à la disponibilité rapide et visuelle de l'information L'agilité est
favorisée pour adresser tout changement L'application des valeurs et objectifs communs
encouragent le succès du projet La collaboration et l'ouverture au partage sont adoptées Les
relations entre toutes les parties prenantes sont favorisées
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
57
IV-COMPARAISON DES VALEURS BIM ET AGILE:
BIM AGILE
Collaboration Interaction
Transparence Transparence
Fluidité Agilité
Rétroaction en temps reel Réponse rapide au changement
Implication du client Collaboration du client
Modele iterative Processus itératif
Design durable Développement durable
TABLEAU N°3: Comparaison des valeurs BIM et AGILE
SOURCE: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
V-LE RESULTAT DE CHANGEMENT BIM /AGILE :
Figure N°20 : inversment des valeurs COUT DELAI QUALITE
SOURCE: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
Le management du projet avec la methode agile s'adapte avec les principes de la decipline des
BIM ou le devlopememt des lod represente l'inversement des valeurs clasique .
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
58
Figure n°21 : la colaboration pour reduire les delais
Source: tretement de l'auteur
la courbe de Kubler-ross :
Figure N°22: LA COURBE DE CHANGEMENT
Source: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.
https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM
59
CONCLUSION:
A la fin Voici le changement
Passer de CAD à BIM ou passer de gestion « traditionnelle » à gestion agile implique un :
• Changement de façon de penser .
• Changement de culture organisationnelle .
• Changement de comportement individuel et collectif (au niveau de l’entreprise).
• Et travailler sur la qualité, prevoire les risques pour reduire les delais et
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
60
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
61
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
62
INTRODUCTION:
Dans ce chapitre, on va travailler avec la méthode de l’analyse qualitative sur l’adoption des
logiciels agiles et de la collaboration au sein des entreprises d’études et de réalisations, et le
management du projet par le maitre d’ouvrage ; afin d’arriver à synthétiser les gains de temps et
mentionner les opportunités et les avantages de la démarche agile pour un rendement dans les
délais L’analyse sera réalisée sur trois volés qui: sont conception et étude de projet, réalisation
du projet et pilotage du projet par le maitre d’ouvrage
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
63
I - L'APPLICATION DE LA METHODE AGILE SUR UN PROJET:
II .1- PRESENTATION DU PROJET:
L'université Contra Costa revitalise son campus pour mieux répondre aux besoins des
étudiants d'aujourd'hui. Le nouveau projet de centre universitaire, comprend trois nouveaux
bâtiments qui définiront trois espaces de campus extérieurs: un amphithéâtre, une salle à
manger et un quad pour les activités sociales. Les trois bâtiments du projet comprennent le
bâtiment de l'administration et des activités étudiantes, le bâtiment communautaire Fireside et
un bâtiment de classe à trois niveaux.
FICHE TECHNIQUE :
Projet : étude et réalisation d'un centre universitaire.
Montant du projet : 52 millions de dollars américains.
Surface:108 379 pieds carrés.
Maitre d'ouvrage: Community College District .
Maitre d'œuvre, entreprise de réalisation: CRITICAL SOLUTIONS, INC..
Situation: Costa Rica, Californie, USA.
Date du projet : 2104.
Délai du projet: 2 ans .
Achèvement du projet :2016.
Pour gérer la vaste portée du programme, le Contra Costa Community College District avait
besoin d'un moyen de centraliser l'information sur le projet.
Figure N°22: photo du projet (centre universitaire de Contra Costa)
Source / https://www.bentley.com
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
64
I.2- SOLUTION DE MANAGEMENT DES DELAIS AVEC LES LOGICIELS
AGILES :
Pour ce projet, Contra Costa Community College District a choisi le système de gestion
de projet d'EADOC, tel que recommandé par le responsable de construction, Critical Solutions,
Inc. EADOC a fourni une base de données centralisée pour tous les projets accessibles à tous
les participants. L'équipe du centre universitaire a utilisé EADOC pour traiter et suivre les
demandes de renseignements, les soumissions, les rapports d'inspection, les demandes de
changement, les demandes, les registres quotidiens, les notes de service et les comptes rendus
de réunion.
le deuxième chois c'était le REVIT pour la phase conception, la nomenclature, le
changement ,la révision, l'entretien ;entre ingénieures et fournisseurs.
I.3- TRAVAIL COLLABORATIF SOUS REVIT
Le but de ce travail collaboratif est, à terme, que tous les acteurs de la conception
travaillent sur un modèle numérique unique et puissent interagir tous en même temps sur ce
modèle.
Le but également de cette démarche B.I.M. est que la maquette numérique évolue en
fonction du temps et permet ainsi de suivre le projet de la première esquisse de l’architecte
jusqu’à la maintenance du bâtiment.
I.3.1 NOTION DE FICHIER CENTRAL ET DE FICHIER LOCAL :
Un fichier central est un fichier qui recueille toutes les informations d’un projet, et est
mis en général sur un server externe. Personne ne doit/peut modifier directement ce fichier
(sauf pour la maintenance).
Chacun applique ses modifications à la maquette en créant sur son poste un fichier dit «
local » (en lien avec le fichier central) qu’il peut enregistrer régulièrement mais également
synchroniser avec le fichier central pour transférer ses données à la maquette collaborative mais
aussi récupérer le travail effectué par les autres collaborateurs durant la même période.
https://www.bentley.com
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
65
De cette manière, plusieurs acteurs de la conception d’un projet peuvent travailler en
simultanée sur un même modèle numérique
Figure N°23 : Fichier central & fichier local
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
Victor PLICHON, Projet de Fin d’Etudes Amélioration de la collaboration en phase conception
via l’utilisation de la maquette numérique .
I.3.2- SOUS-PROJETS :
La maquette en B.I.M. collaboratif où le fichier dit "central" est sur le réseau et où
chaque acteur de la maquette à un fichier dit "local" de la maquette sur son poste par exemple.
Dans ce cas-là, chaque acteur peut modifier n'importe quel élément qu'il souhaite dans la
maquette au même temps.
De base, en B.I.M. collaboratif, une zone dite de "sous-projet" (Worksets) devient
accessible, et tous les éléments de la maquette sont donc rangés dans des sous-projets par
défaut, sans besoin d'action complexe et perdre du temps.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
66
Figure N°24:Sous-Projet
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
Ils pouvait assimiler les sous-projets à des calques (cf. AutoCAD) dans lesquels on range
les éléments de la maquette. Lors qu'il voulait modifier un élément, ils sélectionnent
directement celui-ci et le modifier. Néanmoins, ils devient emprunteur (Borrower) du sous-
projet auquel il appartient, et plus aucun autre utilisateur n'a la main sur ce sous-projet. Autre
possibilité, c’est de devenir volontairement « propriétaire » (owner) d’un sous-projet ils
viennent dans la fenêtre ci-dessus et indiquer dans la colonne owner leur identifiant pour le
sous-projet qu'ils souhaitent.
Dans ces deux cas, tout autre acteur du projet doit envoyer une requête pour modifier le sous-
projet.
Ya la possibilité de choisir ou non de relâcher les éléments en notre possession que l’on
soit emprunteur ou propriétaire lorsque l’on synchronise le fichier local.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
67
Figure N°25 : Propriétaire de Sous-Projet
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
Dans l’idéal chacun touche uniquement à son sous-projet .
I.3.3- A360 - COLLABORATION FOR REVIT :
A360 est une plateforme développée par Autodesk munie d’un Revit Server qui lui
permet d’héberger les fichiers centraux de projets.
Cet espace est scindé en 2 parties :
*Un espace de travail, accessible à tous les utilisateurs de la maquette et qui possèdent le
plug-in C4R
Ce Plug-in ajoute au sein de Revit même plusieurs fonctionnalités de collaboration. Dans
l’espace de collaboration Revit, une icône « collaborer » permet de créer un fichier central sur
son propre réseau ou bien sur la plateforme A360.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
68
Figure N°26 : Collaborer via A360
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
Une communication instantanée nommée « Communicator » peut également être
utilisée. Elle nous met en relation avec les intervenants du projet travaillant sur le projet actif ou
bien sur tous les projets. Nous pouvons donc les contacter à n’importe quel moment via Revit
s’ils sont connectés à A360.
Communicator permet également de voir quelles sont les dernières synchronisations effectuées
ou bien qui effectue actuellement une synchronisation avec le fichier central du modèle actif ou
bien des fichiers centraux du projet actif.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
69
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
70
Figure N°27 : Communicator
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
71
Un autre onglet nommé « gérer les modèles A360 » permet l’accès à l'espace de travail
collaboratif d’A360.
De cette fenêtre il pouvait inviter d’autres utilisateurs pour qu’ils puissent créer leur
fichier local à partir du modèle central.
Cet espace offre un puissant outil sur la possession des sous-projets : lorsqu’un
intervenant est emprunteur ou propriétaire de sous-projets ils peuvent le forcer à les abandonner
pour pouvoir y accéder. il pouvait également choisir de partager ou non le fichier central (par
défaut dans l’espace de travail A360) dans l’espace de partage A360.
Figure N°28 : model A 360
Source :LOGICIEL REVIT
Enfin un dernier onglet « vues pour A360 » permet de partager des vues sur l’espace de
partage d’A360,par exemple prendre une vue en 3D, une vue en plan ou bien une nomenclature
et l’importer sur l’espace de partage pour que d’autres intervenants du projet (qui n’ont pas
accès à Revit par exemple) puisse voir l’évolution de la modélisation.
Figure N°29: views A 360
Source :LOGICIEL REVIT
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
72
Figure N°30 : Views for A360
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
On peut remarquer que dans Communicator le partage des vues et feuilles est également
déclaré aux autres intervenants (Figure 22)
*Un espace de partage accessible gratuitement à tous ceux qui possèdent le lien A360 du projet
en question
Ce dernier possède un « larg model viewer » qui lui permet de lire des Fichiers Rvt,
Dwg, Ifc… On peut donc mettre en place sur cette plateforme différents types de fichiers et les
lire sans problème même si l’on ne possède pas le logiciel adéquat. Très utile, notamment pour
les intervenants qui ne travaillent pas sur la maquette directement (exemple : certains membres
du développement immobilier).
.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
73
Figure N°31 : Viewer A360 : commentaires
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
On peut cliquer aussi sur n’importe quel objet de la maquette et obtenir l’ensemble de ses
paramètres d’occurrence. On a accès par exemple ci-dessous aux paramètres de volume, des
données d’identification comme le sous-projet auquel appartient l’objet, le BY_IdBatiment, le
BY_IdEtage, le taux d’aciers Haute Adhérence HA ou encore celui de Treillis Soudés TS.
Figure N° 32 : Viewer A360 : Paramètres
Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
74
Enfin on a la possibilité d’exploser le modèle (cf. figure 25), ou de créer des coupes
suivant les plans x, y ou z.
Au sein de la plateforme A360, on peut également gérer les droits d’accès aux différents
projets. Trois possibilités s’offrent à nous :
* Projet « Open » : accessible à tout le monde
*Projet « Close » : pour y accéder il suffit de recevoir une invitation ou d’effectuer une
demande d’accès
* Projet « Secret » : le projet est invisible sur la plateforme pour ceux qui n’ont pas été invité.
Ils ne peuvent donc pas effectuer de demande d’accès.
I.3.4- SYNTHESE :
Figure N°33 : schéma d'interoperabilité DU LOGICIELE BIM REVIT
Source: divers ,traitement de l'auteur
Après avoir étudié l'application du logiciel REVIT par l'entreprise responsable de la
conception et celle de la réalisation du projet ;on a conclu que les notions de fichiers centraux,
fichiers locaux, sous-projet et collaboration pour revit A360, ont permis a l'équipe des
operateurs du logiciels de gagner plus de temps vu l'interopérabilité ouverte et souple ,et la
consultation au temps parallèle et réel , appropriation des données non modifiable diminue les
risque de perte du temps sur les erreurs .
On peut dire que:
faire le travail avec moins d'effort et l'amélioration de la communication et la
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
75
collaboration, l'accès à tout moment n'importe où , exploiter le cloud pour une visualisation et
une analyse 3D rapides, gagner du temps pour réduire les coûts et améliorer les résultats du
projet ,sont les gains les plus importants du logiciel agile REVIT et qui ont permis au deux
entreprises la livraison du projet a temps.
I.4- AMELIORATION DE LA COLLABORATION AU SEIN DE LA CELLULE
DE CONCEPTION ET PILOTAGE TECHNIQUE DU PROJETS :
I.4.1- LA CELLULE
L’équipe de conception et pilotage technique du projets est constituée de 2 Architectes
mikan et Zooga, d’un ingénieur Structure ilik, d’un ingénieur acoustique/thermique Laurens,
d’un ingénieur études de prix Nicolas et d’un responsable de la cellule Sébastien.
L’équipe répond plusieurs types d’opération : les conception/réalisation, et les appels d’offre.
I.4.1.A OPERATIONS EN CONCEPTION/REALISATION :
Dans le cadre de cette opération, la maîtrise d’oeuvre et l’entreprise générale se
réunissent pour répondre ensemble au concours lancé. Il y a donc de nombreux échanges entre
l’architecte et la cellule de conception et de pilotage technique qui joue le rôle de bureaux
d’études structure, acoustique/thermique, HPI et chiffrage. Ce qui diffère des methodes
classiques où l’entreprise générale répond à un projet déjà conçu par l’architecte. l’opération a
déroulée sur une durée de 8 semaines.
Au cours des quatre premières semaines, l’architecte dresse le plan masse et les plans de
niveau, tandis que les architectes de la CCPTP réalisent en même temps leur audit HPI. Durant
la 5ème semaine, l’ingénieur structure effectue son audit de fondation. L’ingénieur
acoustique/thermique établi son expertise durant les semaines 6 et 7 et l’ingénieur structure fait
son audit structure semaine 7.
En ce qui concerne l’étude de prix, durant les 4 premières semaines l’ingénieur se charge de
conseiller et d’orienter les modes opératoires. Puis au cours des semaines 5 à 8 il travaille sur la
faisabilité évolutive, les frais de chantiers et le déboursé sec détaillé. La fin des études se
clôture avec le rendu commercial.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
76
Cf. Annexe Planning de conception.
I.4.1.B- MANAGEMENT DE L’EQUIPE
Sébastien est le responsable de la cellule, il gère la coordination de travail de chacun des
métiers de la conception des projets. Ayant un regard plus global sur l’ensemble des opérations
en cours au sein de la cellule, il étudie la possibilité de réponse à diverses opérations en
fonction du planning actuel. Il fait le lien avec les équipes du développement en ce qui
concerne les montages d’opération. Il développe en outre au sein de la cellule une démarche
collaborative par l’utilisation de la maquette numérique sur les différents projets. Chaque
semaine, une réunion multi métier de la cellule est organisée pour établir un état d’avancement
sur chacune des affaires et planifier les semaines à venir en fonction des nouvelles opérations.
C’est en outre l’occasion de développer la politique de l’entreprise et faire un retour sur les
principales prises de décisions .
I.4.2- SYNTHESE :
on peut dire que cette multitude de facteurs à traiter avec la compétence et la souplesse
nécessaires, la réponse des divers d’intervenants, sollicités dans le cadre de La Collaboration
Agile, est non seulement adaptée aux problématiques spécifiques de l’entreprise mais résulte
d’une co-production de solutions sous la direction d’un coordinateur et en totale collaboration
avec l’entreprise .
c'est une réussite pour la qualité de collaboration pour gagner du temps et ne pas revenir sur les
erreurs individuelles qui pourra décaler le planning du projet.
I.5- TRAVAIL COLLABORATIF SOUS EADOC :
Logiciel Critical Solutions a utilisé EADOC pour gérer le projet plus efficacement avec
une base de données centralisée offrant un accès 24/7 à tous les documents et communications
du projet incluant les RFI, les soumissions, les demandes d'inspection, les rapports d'inspection,
les demandes, etc. EADOC enregistre toutes les actions effectuées sur chaque document avec
un horodatage et des informations sur l'utilisateur, de sorte que l'état et l'historique de tous les
documents soient toujours disponibles pour les chefs de projet. Le système peut identifier tous
les documents en suspens - et qui les a - pour aider à garder tous les membres de l'équipe sur la
bonne voie.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
77
I.5.1- LES ETAPES COORDINATION SUR EADOC :
Figure N°34:diagramme de flux de travail
Source / https://www.bentley.com
• Pour une meilleure transparence, le diagramme de flux de travail montre le flux de
communication au sein de l' équipe du projet.
• pour sauver le temps du personnel.
Le modèle d'administration distribuée EADOC a permis aux membres de l'équipe de projet de
gérer leurs propres sous-traitants et sous-consultants dans un temps plus réduit.
Figure N° 35 : les changements de contrat
source / https://www.bentley.com
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
78
• gérer et suivre les changements de contrat avec un flux de travail flexible
Les ordres de changement sont traités en temps réel pour une visibilité complète des
changements qui affectent les budgets des projets
• relier les documents et les communications aux demandes de changement crée un dossier de
projet robuste et une piste de vérification
figure N°36 : la liste de perforation
Source / https://www.bentley.com
Gérez facilement les éléments de la liste de perforation pour résoudre rapidement les
problèmes.
Liez les éléments de la liste de perforation aux emplacements et aux fichiers d'image,
pour une prise de décision plus rapide.
voir et suivre les réponse pour une meilleure collaboration de l'équipe
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
79
Figure N°37 : les dessins de projet et les révision
Source / https://www.bentley.com
gérer facilement les dessins de projet et les révision pour garder toute votre équipe à jours
lier les dessins aux RFI de locations et autres fichiers pertinents
lier les fichiers dans d'autres applications
Figure N° 38 : Les RFI
Source / https://www.bentley.com
créer et partager facilement des RFI pour une meilleure collaboration
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
80
lier les RFI et les soumissions aux emplacements, documents et autres fichiers, tels que des
images
toute l'activité du document est automatiquement suivie et enregistrée, ce qui élimine les
journaux de transmission manuelle
Figure N°39 : les articles des risques
Source / https://www.bentley.com
suivre facilement les contrats, les budgets, les montants, les demandes de changement de
contrat, les ordres de modification et les articles à risque
Les rapports financiers personnalisés permettent de passer facilement d'une vue de programme
de haut niveau à des informations détaillées sur un contrat spécifique
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
81
I.5.2- SYNTHESE:
Figure N°40: interopérabilité du LOGICIEL AGILE EADOC
Source: divers , tretement de l'auteur
Résultat La centralisation des données et des communications du projet a permis
d'accroître la collaboration et la responsabilisation de l'équipe, et de réduire le temps et les
coûts associés à la manipulation et au suivi manuels des documents physiques. L'utilisation
d'EADOC pour enregistrer toutes les actions effectuées sur les documents et les
communications a permis à Critical Solutions de garder les membres de son équipe de projet
sur la bonne voie. L'équipe du centre collégial a également gagné du temps en reliant les
documents de flux de travail - tels que les demandes de renseignements et les demandes de
changement - à d'autres éléments tels que les emplacements, les actifs du projet et les dessins de
construction. Cela a créé un réseau de relations de données riches qui a facilité la recherche
rapide d'informations pertinentes. Toutes les relations liées entre les documents du projet, les
communications et les coûts sont maintenues - laissant une archive électronique riche qui peut
être utilisée tout au long du cycle de vie du nouveau centre du campus.
Restez au top de la performance du projet avec un historique détaillé de toutes les actions
effectuées sur chaque document. Vous pouvez identifier les documents en suspens, et qui est
responsable, pour faire avancer votre projet.
Surveillez de façon proactive les finances de votre projet en contrôlant les coûts, y compris le
budget, les sources de financement, les contrats, les estimations de salaire, les demandes de
changement et les ordres de modification. Vous pouvez également créer et surveiller des
éléments de risque.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
82
Les membres de votre équipe et les parties prenantes bénéficient d'un accès facile via le
Web à toutes les données du projet, notamment ce qui suit :
RFI Soumissions Liste de
perforation
Rapports de l’inspecteur
Changement des commandes
Eléments de risques
Demandes de payements
Les horaires
Le budget Dessins et
photos
Maitre d’ouvrage
ArchitecteEnterprise
général
Sous traitant Ingenieur
Figure N°41: l'interopérabilité avec le cloud ,Project Wise
Source: divers , traitement de l'auteur
Et beaucoup plus Connectez Project Wise Construction Management à Project Wise Design
Integration pour rationaliser la distribution du contenu de conception aux équipes de
construction. Les documents de conception, les spécifications et les métadonnées pertinentes
sont transférés directement à partir de ProjectWise Design Integration et rendus disponibles
pour utilisation dans les flux de travail de construction.
En tant que solution hébergée, SaaS (Software-as-a-Service), vous pouvez regrouper l'ensemble
du projet, quelle que soit sa taille.
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
83
II- SONDAGE POUR RETENIR LES GAINS DE L'APPLICATION DES
LOGICIELS AGILES ET LES TAUX DE SATISFACTION:
Figure N°42: sondage fait par Bentlay sustaynig construction
figure N°43: sondage fait par Bentlay sustaynig construction
les résultats et les statistiques sont obtenu après un témoignage des membres de
l'entreprise CRITICAL SOLUTIONS, INC
* Ronald Johnson : Président de l'entreprise .
* Alex Gourtzelis: Senior constructer manager.
* Shalilah Bess: Assistante constructer manager.
et d'autre elements /architecte , ingenieures , ...
CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM
84
V- CONCLUSION:
La présente étude a mis en relief les principaux gains de l'application de la méthode agile
a l'aide des logiciels AGILES qui englobe les BIM elle a aussi démontré la complexité à l’heure
actuelle d'une quantification précise de ces gains.
A l’instar du déploiement de la bureautique, les logiciels AGILES ne sont pas une
technologie normative, un effet social en règle l’effet productif.
La méthode du coût global ne permet donc pas de saisir l’ampleur des modifications induites
par l'adoption de la méthode AGILE et intégration des BIM .
Ce dernier offre de multiples possibilités, actuelles et futures: l'usage de la réalité
immersive, la simulation en temps réel des systèmes, la dématérialisation du permis de
construire, etc.....pour pouvoir élargir le terrain de chances de livraison dans les délais ou avec
un peut de souplesse avant les temps.
85
VI- CONCLUSION GENERALE :
Le future ne sera pas écrie…… le future sera connecté…..
IOT : (intenet of things) « drones , captures , lunettes , harnais , tablettes ….tous ces éléments
changent et transforment l’architecture et l’industrie de construction , car ce sont le reflet du
management et l’information du bâtiment (BIM) , et ce sont aussi la nouvelle formule pour
pouvoir tenir les projets dans les délais prévu de la réalisation .
Alors maitriser la relation humaine( l’adoption des méthodes de management ),et
l’intelligence artificielle (BIM) est la fusion avatar face a un besoin accru de mener à terme
les projets lancés dans les meilleures conditions et dans les objectifs fixés.
86
ANNEXE :Analyse Des Exemples
87
I-ANALYSE DES EXEMPLE
I-1 DEFINITION:
Le Conservatoire est un établissement d’enseignement spécialisé dans les différentes
disciplines de la Musique et des Arts Dramatiques. Il a pour mission de :
- Favoriser l’éveil des plus petits à la musique et à la danse (à partir de 6 ans) ;
- Proposer l’enseignement d’une pratique musicale et/ou chorégraphique et/ou d’Art
Dramatique aux jeunes et aux adultes en permettant l’éclosion de futurs
professionnels ou d’amateurs actifs, éclairés et enthousiastes.
I-2-MISSIONS:
Les missions assignées à un conservatoire de musique, danse et arts dramatiques
peuvent être résumées ainsi :
- Epanouissement de l’individu à travers ces formes d’expressions artistiques ;
- Eveiller et développer chez l’enfant la reproduction, l’invention sonore et l’initier
petit à petit au langage et à l’écriture musicale, par le jeu ;
- Appréhender les différents domaines du langage musical : Lecture, rythme, chant,
reconnaissance du monde sonore…clé de voûte de l’apprentissage musical ;
- Développer la sensibilité artistique et créative de l’enfant, grâce à un travail
corporel sur le rythme et les sons ;
- Participer à la vie culturelle de la ville par des concerts, animations, spectacles et
auditions d’élèves ;
- Faire découvrir les talents susceptibles de poursuivre des études supérieures et
épouser une carrière professionnelle.
I-3- 1ER EXEMPLE:
CONSERVATOIRE MUNICIPAL DU 17 EME D'ARRONDISSEMENT PARIS,
FRANCE
I-3-A- FICHE TECHNIQUE :
S.H.O.N : 4536 m²
COUT DU PROJET : 13 095 000 EUROS HT
DATE DE CONCEPTION : 05.2008
MAITRE D'OUVRAGE : VILLE DE PARIS
ANNEXE :Analyse Des Exemples
88
Figure n°44: photo du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservat
I-3-B-SITUATION :
Figure n°45: PLAN DE SITUATION du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire
ANNEXE :Analyse Des Exemples
89
I-3-C-PLAN DE MASSE :
Figure n°46: plan demasse du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire/
Le projet articule les différentes échelles et composantes urbaines en présence sur le site.
Le nouveau conservatoire est une architecture hybride qui combine dans son dessin, l’espace
végétal des parcs environnants - l’ouvrage d’art architectonique et le panneau routier. Il
profite de la situation privilégiée de la parcelle en entrée de ville.
Au croisement de la rue de Courcelles et du périphérique se dessine une « architecture signal
» qui s’appuie notamment sur la conception d’un espace d’accueil largement vitré et d’une
volume franc en partie haute.
Ce dispositif participe activement à l’image du nouveau conservatoire et permet de
l’identifier en tant qu’ équipement public structurant. L’implantation du projet fait apparaître
deux parties.
Un premier volume de 25 m de haut par 20 m de large et parallèle à la rue de Courcelles.
Un deuxième, en rez-de-chaussée sur l’arrière de la parcelle a une hauteur variable allant de
7,5 m au maximum à 3m en mitoyenneté.
Trois composantes architecturales se distinguent.
Premièrement, Le « jardin habité » - C’est une architecture organique qui combine des zones
minérales et végétales. Elle fait écho à l’espace plantés des jardins publics avoisinants et est la
continuité de la dalle plantée du périphérique.
ANNEXE :Analyse Des Exemples
90
Deuxièmement - Le « signal » - C’est un volume simple et rigoureux qui s’installe à 12,5 m
de la chaussée. Il est la formalisation du gabarit urbain maximum. La structure en piles béton
s’arc-boute. La masse est perchée et se joue de la pesanteur à la manière d’un tablier de pont.
Enfin, L’espace public, la grande verrière - C’est l’espace « entre ». C’est le lieu d’échange et
de représentation où se révèle la vie du conservatoire.
LA COMPOSITION DU PROJET :
Figure 47: plan du 1er étage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire/
ANNEXE :Analyse Des Exemples
91
Figure 48: plan du 2 éme étage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire/
Figure 49: plan du 3 eme et 4 eme etage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS
FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire/
ANNEXE :Analyse Des Exemples
92
Figure 50: coupe sur plan du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE
SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire/
I-3-A-SYNTESE:
PROGRAMME SURFACIQUE DU PROJET
PROGRAMME : CONSERVATOIRE MUNICIPAL DE MUSIQUE, DANCE ET ART
DRAMATIQUE
ENSEIGNEMENT MUSICAL : 1260M² / DANSE : 540M² / ART
DRAMATIQUE 130M² / AUDITORIUM 300 PLACES
ARCHITECTES: BLOCK ARCHITECTE MANDATAIRE /
COLLABORATEURS : STEPHANE LAGRE, JEAN-BENOIT VETILLARD ,
ARCHITECTURE ET TECHNIQUE , SCENOGRAPHES/ISATEG , BET / ITAC /
ACOUSTIQUE
I-4 -2EME EXEMPLE:
CONSERVATOIRE D'AUBERVILLIERS IN FRANCE
I-4-A-FICHE TECHNIQUE :
projet: conservatoire d'aubervilliers
gestion de projet: françois chochon & laurent pierre architects
ANNEXE :Analyse Des Exemples
93
assistants architectes: pierre martel, david joulin, william appriou, mathilde planchot, jorge de
sousa queiroz, lucille lattice grandsaigne, pascal mwemanani, mary gervaise, william button,
denis albert
superficie totale: 9000 mètres carrés
coût du travail: 21,2 millions d'euros (valeur 2010)
programme: études: 2008-2009
achèvement: 2010-2013
Figure n°51:photo du conservatoire de musique et art dramatique deCarcassonne(11000)
SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/316
ANNEXE :Analyse Des Exemples
94
I-4-A-SITUATION
Figure n°52: plan de situation du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)
SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/31
Le conservatoire d'aubervilliers est un espace culturel pluridisciplinaire qui a été
construit au pied d'un appartement noir de trente ans, adjacent à une piscine et face à un
théâtre local. Plutôt que de faire une déclaration audacieuse, les architectes FCLP (francois
chochon & laurent pierre) voulaient créer un dialogue entre la nouvelle et l'ancienne
architecture de la ville française.
Abritant à la fois le conservatoire régional de danse et de musique (CRR) et l'espace culturel
pluridisciplinaire (ECT), l'entreprise a réalisé un bâtiment basé sur une idée très simple: ne
pas construire quelque chose de trop haut, pour ne pas dominer le local théâtre; ou jeter une
ombre permanente sur les routes entourant le site.
ANNEXE :Analyse Des Exemples
95
I-4-B-PLAN DE MASSE:
Figure n°53: plan de masse du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)
SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/316
ANNEXE :Analyse Des Exemples
96
I-4-C PLAN DE RDC :
Figure n°54:plan du 1er etage du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)
SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/316
l'ECT comprend des programmes simples: un foyer, une cafétéria, des vestiaires, des bureaux,
une terrasse orientée plein sud et un auditorium. ce dernier est entouré de trois niveaux de
galeries qui projettent une présence chaleureuse dans tout l'espace de représentation, avec
ANNEXE :Analyse Des Exemples
97
l'intégration de mouillages dans la construction des passerelles aériennes améliorant les
conditions de travail et la flexibilité croissante, qui est explorée plus loin par des sièges
rétractables de configurations-il a la capacité d'accueillir 146 personnes assises, et 1000
personnes debout. complétant cette disposition adaptable est l'installation de rideaux classiques
sur le côté et l'arrière de la scène qui aident à contrôler la qualité acoustique, avec l'aide de
panneaux réversibles montés sur des charnières dédoublées
I-4-D PLAN DU 1 ER ETAGE
Figure n°55: plan 2eme étage du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)
SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/316
ANNEXE :Analyse Des Exemples
98
Le jardin d'hiver dispose d'une entrée qui permet à la lumière de pénétrer dans son intérieur,
invitant les visiteurs vers l'intérieur. les règlements de construction ne se limitent pas au
maximum de 25 mètres de hauteur applicable à d'autres parties du site, donc un développement
vertical a été réalisé pour accommoder tous les aspects des programmes d'arts de la scène, tout en
offrant des vues sur les arbres, l'espace et le stalingrad. carré. un couloir en forme de tesselles se
trouve entre les deux programmes principaux agissant comme un hub central avec l'auditorium,
la musique et les classes de danse de l'école trouvé hors de lui. Comme dans la planification de
l'ECT, le conservatoire voit également l'installation d'un auditorium flexible. ici, les panneaux
sont installés sur les côtés et à l'arrière de la scène à un plafond mobile, ce qui permet aux
opérateurs d'ajuster la plate-forme pour fournir une intimité entre le public et les artistes
La répartition des programmes du conservatoire prévoit des installations d'enseignement
situées aux étages supérieurs. des cours de théorie musicale se trouvent entre les espaces
inférieur et supérieur, immédiatement à côté de la cafétéria, et le hall central, à proximité des
zones administratives et des bureaux. Dans la construction du bâtiment, la FCLP a opté pour une
approche architecturale économique basée sur l'utilité, comme en témoignent les dimensions des
fenêtres qui ont été déterminées en fonction des niveaux d'isolation requis par la structure
Figure n°56: coupe sur plan du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)
SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/316
ANNEXE :Analyse Des Exemples
99
I-4-E SYNTESE / PROGRAMME SURFACIQUE/ :
Théâtre: 600 places assises et 1000 places debout (1400 m²).
Auditorium: 300 places (700 m²).
Espaces d'enseignement de la musique: 2800 m².
Salles de danse et de théâtre: 1200 m².
Administration et services: 500 m².
Infrastructure de stationnement: 150 places.
Superficie totale: 9000 mètres carrés.
ANNEXE :Analyse Des Exemples
100
Le programme retenu :
DESIGNATIONS SURFACE m 2
Accueil / Hall 200
- Culture musicale
Le département culture musicale occupe une surface de 6 salles de
formation peuvent accueillir chacune 22 personnes et une salle
d'écriture d’une capacité de 17 personnes.
330
-L'espace bibliothèque et documentation
Il comprend une salle de consultation pouvant accueillir 24
personnes,
une salle de stockage et le bureau du bibliothécaire
200
- Enseignement instrumental - musique électro acoustique
comprend une salle de pratique collective et une salle polyvalente
pouvant accueillir chacune30 personnes, un studio composition et
un
studio arts sonores pouvant accueillir respectivement 30 personnes
ainsi qu'un studio de travail et un studio de réalisation, prévus
chacun
pour 4 personnes.
220
- Secteur chorégraphique
se compose de 3 studios pouvant accueillir respectivement 23
personnes, d'une salle de formation musicale danse prévue pour
17
personnes et de 2 vestiaires destinés aux élèves et aux enseignants.
400
- Enseignement instrumental - chant
le département enseignement instrumental chant se compose d'une
salle de cours et audition pouvant accueillir 50 personnes, d'une
salle
d'étude et d'un studio de travail.
500
- Enseignement instrumental - musique traditionnelle 150
ANNEXE :Analyse Des Exemples
101
avec 3 salles de cours pouvant accueillir chacune 10 personnes,
une
salle pratique d'ensemble prévue pour 33 personnes et un studio
de
travail.
- Direction administration
comprend les bureaux du directeur, du directeur adjoint, du
responsable administratif, du rédacteur communication, le bureau
des
agents administratifs et une salle de réunion. La salle des
professeurs
est à proximité.
150
- Enseignement instrumental - cordes
Ce département est composé de 5 salles violons - alto pouvant
accueillir chacune 6 personnes, d'une salle violoncelle (7
personnes),
de 2 salles guitares (6 personnes chacune) et de 4 studios de
travail (3
personnes).
350
- Enseignement instrumental - claviers
comprend, sur 360m2, 6 salles de cours pouvant accueillir
respectivement 6 personnes, une salle pratique d'ensemble d'une
capacité de 55 personnes faisant face aux salles de cours et 3
studios
de travail pouvant accueillir chacun 2 personnes.
300
- Enseignement instrumental - bois
L'enseignement bois comprend 8 salles de cours pouvant
accueillir
chacune 6 personnes et 4 studios de travail d'une capacité de 3
personnes chacun.
200
- Enseignement instrumental – cuivre
le département des cuivres comprend 3 salles de cours pouvant
190
ANNEXE :Analyse Des Exemples
102
accueillir chacune 6 personnes, une salle pratique d'ensemble
prévue
pour 44 personnes, un local destiné au rangement et 2 studios de
travail pouvant accueillir chacun 3 personnes.
- Enseignement instrumental – jazz
Le département enseignement instrumental jazz est composé d'une
2 salles pratique d'ensemble pouvant accueillir 22 personnes, d'un
studio
de travail et d'un studio batterie
180
- Enseignement instrumental - percussions
Trois salles sont consacrées au département d'enseignement
instrumental percussion: une salle de cours d'une capacité de 17
personnes et deux studios de travail.
130
Auditorium 600 places
* Scène et fosse orchestre
* Foyer des artistes
* Plateau orchestre
* Locaux communs
* Locaux techniques scéniques
* Locaux techniques électricité, chauffage et traitement d'air
1400
TOTAL 4900 m2
ANNEXE :Analyse Des Exemples
103
II- ANALYSE DU TERRAIN :
II-1-PRESENTATION DE LA VILLE DE MILA : conduite de
II-1-A-SITUATION
Mila est une ville dans le nord de l'Algérie, chef-lieu de la wilaya du même nom, situé sur un
petit affluent du Rhummel à 464 m d'altitude et dominée par la montagne de Marechou.
La wilaya de Mila est délimitée :
• au nord, par les wilayas de Jijel et de Skikda ;
à l'est, par la wilaya de Constantine ;
• au sud, par les wilayas de Batna et d'Oum el Bouaghi
• à l'ouest, par la wilaya de Sétif
Le territoire de la commune de Mila est situé à l'Est de la wilaya de Mila.
Communes limitrophes de Mila commune
Zeghaia, Sidi Merouane, Grarem Gouga, Oued Endja, Messaoud Boudjriou(Constantine),
Ahmed Rachedi, Sidi Khelifa, Ain Tine
II-1-B-HISTOIRE
* Fondation romaine
Mila fut une ville importante dans l'antiquité, elle s'appelait Milev. Avec Cirta, Chullu, et
Rusicade, elle formait une confédération, dite des Quatre colonies, dont le territoire était très
vaste.
*L’avènement de l’Islam
L a mosquée de Sidi Ghanem, a été désignée comme première mosquée en Algérie.
*L’empire Ottomane
Jusqu'au 19e siècle, Mila était la plus grande colonie des Koulouglis dans le Beylik de l’est
Algérien, la population composé toujours de Berbères, Arabes et Turcs.
*Colonisation Française
Au début de 20e siècle, la ville comptait 8000 habitants, dont 400 européen, les français avaient
construit une nouvelle ville, environ 2 km à l'ouest de vieux Mila, sur l'actuelle Route Nationale
N°79.
ANNEXE :Analyse Des Exemples
104
Figure57: situation de la vile de MILA et le terrain
Source : Traitement personnel
II-1-C-URBANISME
L a vieille ville, la médina est entourée d'un rempart byzantin.
La ville française, village colonial carré construit à l'ouest de la vieille ville.
Sennaoua, ancienne mechta située à moins de 2 km au sud de la ville française, elle est devenue
un quartier de la ville
II-1-D-RELIEF
La wilaya se caractérise par un relief varié et présente deux grandes zones distinctes :
au nord, des montagnes et des collines
ANNEXE :Analyse Des Exemples
105
III-LE TERRAIN :
Figure58: délimitation du terrain
Source : GOOGLE.E ,Traitement personnel
Apres la création du boulevard qui coupe le terrain et relie l’ entrée de la ville par les deux
accès ,celle de la centre ville et l’autre de la vielle ville et aussi l aménagement des deux
placettes qui délimitent le terrain , ce dernier est devenu une bonne assiette pour un projet de
grande masse.
*pour lutter contre l’occupation des sites historiques :les responsables au niveau de la ville de
MILA ont décidé de démolition des friches urbaines pour faire apparaitre des surfaces a
urbanisé notamment ce terrain qui repent au besoin de la ville .
*Le terrain occupe une situation stratégique au centre de la ville et relie le centre colonial a la
ville historique.
* marque les deux portails celui du cartier colonial et de la casbah .
ANNEXE :Analyse Des Exemples
106
III-1-L’ACCESSIBILITE AU TERRAIN:
le terrain est accessible de plusieurs points principaux et secondaires.
Figure59: l’accessibilité du terrain
Source : GOOGLE.E ,Traitement personnel
-Situé sur un axe de flux mécanique
- la route national n79
- Limité par deux rondpoints caractérisé par un flux dynamique .
ANNEXE :Analyse Des Exemples
107
Figure 60: l’accessibilité du terrain
Source : GOOGLE.E ,Traitement personnel
Figure 61: photos du terrain
Source : Traitement personnel
ANNEXE :Analyse Des Exemples
108
III-2-ETUDE CLIMATIQUE:
III-2-A- LES VENTS DOMINANTS :
Figure 61 :les vents dominants
Source : Traitement personnel
Les vents dominants froid, arrivent du côté nord ; nord-est
Les vents dominants chaud, arrivent du côté sud ; sud-est
ANNEXE :Analyse Des Exemples
109
III-2-B-L’ENSOLEILLEMENT :
Figure 62 : l’ensoleillement du terrain
Source : Google, Traitement personnel
-Le terrain est bien ensoleillé, On sait que la trajectoire du soleil est de l’est au sud puis à
l’ouest donc pour bénéficier des rayons solaire on propose d’orienter nos ouvertures vers le sud
et le sud-est pour créer un confort en l’hiver.
ANNEXE :Analyse Des Exemples
110
III-3-LA TOPOGRAPHIE DU TERRAIN:
La morphologie du terrain hétérogène varie entre l’accidenté et le plat.
Figure 63 : l’ensoleillement du terrain
Source : Google, Traitement personnel
III-4-L’ENVIRONNEMENT IMMEDIAT :
Les zones et les équipements qui entourent le terrain
ANNEXE :Analyse Des Exemples
111
Figure 64 : l’environnement immediat
Source : Google, Traitement personnel
IV-L’ANALYSE SWOT :
L’analyse SWOT ou matrice SWOT, est une méthode ou outil d’analyse stratégique permettant
d’identifier les points forts, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une entreprise
particulière. Les points forts et les faiblesses sont les facteurs internes qui créent la valeur ou
la détruisent. Les opportunités et les menaces sont les facteurs externes qu’une entreprise ne
peut pas contrôler.
Elle est principalement utilisée dans le domaine de la planification stratégique d'entreprise.
Elle peut aussi être appliquée dans la gestion des projets
SWOT est une expression anglaise et signifie :
− S=Strengths : c'est-à-dire les forces
− W=Weaknessess : c'est-à-dire faiblesses
− O=Opportunities : c'est-à-dire opportunités
− T=Threats : c'est-à-dire (Menaces) (les problèmes, obstacles)
L’analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l’entreprise et
les aspects positifs (FO) et négatifs (WT).
L’objectif de cette méthode :
Notre objectif d’appliquer cette méthode est :
Maximiser les fores et les opportunités
ANNEXE :Analyse Des Exemples
112
Minimiser les faiblesses et les menaces
Utiliser les forces pour maitriser les faiblesses, tirer une parties des opportunités
Réduire les menaces ; corriger les faiblesses pour tirer une partie des opportunités, et cette
Dernière Minimiser les menaces
SWOT
tableau 4 :L'analyse SWOT
Source : Traitement personnel
ANNEXE :Analyse Des Exemples
113
Tableau 5: Plan d'action
Source : Traitement Personnel
ANNEXE :Analyse Des Exemples
114
V-LA GENESE DU PROJET :
Objectif de l’intégration du projet dans l’assiette:
-Créer la relation entre la ville coloniale et la kasbah et la nouvelle ville .
-Faire revivre les activités de la ville historique.
Le projet se caractérise par une continuité formelle et une plasticité de l’enveloppe pour toute
l’assiette, il s’intègre parfaitement dans son environnement, de manière à ce qu’il ne dérange
pas le paysage et qu’il soit une continuité de la ville dans un esprit du projet d’accueil .
-Notre désir est de valoriser le patrimoine par l’intermédiaire de notre équipement et de ces
différentes fonctions .
-La projection d’une structure architecturale d’accueil touristique dont le but est d’exposer
l’identité de la ville dans un contexte d’amélioration et de développement durable, respectueux
de l’âme aussi que la mémoire du lieu et de l’environnement.
- Il sera un espace à plusieurs objectifs : Accueil, orientation Découverte, Echange, Exposition .
Objectifs liés à la ville :
Mon projet se positionne dans un point focal au sein de la ville de Mila , donc par cette
situation notre projet doit être en intime relation avec son environnement urbain
Objectifs liés au programme :
Apres une études des besoins des habitants du chef lieu de la wilaya , et le manque conclu des
équipements culturels, j’ai choisi de rependre au besoins par la création d’un conservatoire de
musique et d’une école d’art contemporain, regrouper les équipements existants avec les
nouveaux pour créer un pole culturel.
ANNEXE :Analyse Des Exemples
115
Figure 65 : la genèse du projet
Source : Google, Traitement personnel
. -L’idée initiale ces de relier les deux centre historique de la ville en utilisant la technique de
möbius qui le ruban qui a une seul face et qui représente le temps au lieu la situation, et la
deuxième idée ces de reprendre les courbures de la statue de LA REINE MILOU qui représente
la ville de MILA.
- Les deux métaphores peuvent être résumées dans un nœud qui relit les deux partis du
terrain.
- Pour valorisé le thème du projet on a retenu la forme de la note musicale qui représente le
conservatoire de musique et art dramatique
La forme retenue :
Figure 66 : la forme retenue
Source : Traitement personnel
116
01- (AFITEP)
02-AFITER .association francophone de management de projet ,en partenaria ave ,CSP
formation F n=12.page 2
03-AFITER .association francophone de management de projet, en partenaria avec, CSP
formation F n=12.page 03
04-Cf. Annexe Planning de conception.
05- (1995 cf. Chaos Report).
06-Charles Darwin
07-Guide du corpus des connaissances .op .cit . P34.
08-Guide PMBOK
09- (ISO100006)
10-juillet 2016. La maitrise d’ouvrage mission interministériel pour la qualité des construction
publics. Guide de recommandations/ France
11-2013-2014 Master : ingénierie pour la santé et le médicament. Cours «initiation à la
conduite du projet ». Université Joseph Fourier.Grenoble..
13-Méthodologie composite comprenant le Guide PMBOK 5 . la méthodologie ProjectStep
NBIMS-National bulding information mode standarts-Committiee.
14-(2003 Newton Square.)
15-(NFX50-105)
16-(NF X 50-400)
17-Ordre des architecte, conseil national.architectes.org .france, plus sources divers.
18-ProjectStep PB.
19- 02/08/2015 publication by raconteur.net# 330 page 03.
20-Seth Godin
117
01-https://bentley.com
02-http:// editions-organisation.com/Chapitres/9782708131446/chap1_Drew.pdf
03-https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement
04-http://.institut-lean-france.fr
05-http://objectif-Bim.com/index.php/appredre-se-former/formations-bim/introduction-au-bim
06-https://openbim.fr/openbim/#toggle-id-3
07-http://scaledagileframework.com/iteration-retrospective/ Copyright © 2010-2017 Scaled Agile,
Inc.
08-http://scaledagileframework.com/iteration-retrospective/
118
RESUME :
Notre mémoire tient en compte le contexte économique de la construction du
bâtiment et les retards d’achèvement de la réalisation des projets, dans le monde
et plus précisément en Algérie, et sa relation avec la conduite de projet en adoptant
des nouvelles méthodes de management et des nouvelles technologies de contacte
et de visualisation de l’information immédiate du bâtiment.
Sur la base de la richesse technologique et le développement de la science
humaine on présente sur ce document l’intégration d’une méthode de management
(agilité) dans la modélisation de l’information du bâtiment (BIM) pour arriver a
renverser les valeureuse et travailler d’une manière rétrospective a fin de pouvoir
maitre les projets dans l’abrie des délais sans le moindre risque.
119
SUMMARY:
Our memory takes into account the economic context of the construction of the
building and the delays of completion of the realization of the projects, in the world
and more specifically in Algeria, and its relationship with project management by
adopting new management methods and new technologies for contact and
visualization of the building's immediate information. On the basis of the
technological richness and the development of the human science one presents on this
document the integration of a management method (agility) in the information
modeling of the building (BIM) to manage to overthrow the valiant and to work in a
retrospective way in order to be able to master the projects in the shortest time without
any risk
120
الملخص:
تأخذ ذاكرتنا في الاعتبار السياق الاقتصادي لبناء المبنى وتأخر الانتهاء من إنجاز المشاريع
في العالم
وعلاقته بإدارة المشروع من خلال اعتماد أساليب إدارية وبشكل خاص في الجزائر ،
.جديدة وتقنيات جديدة للاتصال وتصور المعلومات الفورية للمبنى
على أساس الثراء التكنولوجي وتطور العلوم الإنسانية ، يقدم أحد هذه الوثيقة تكامل أسلوب
لقيم للعمل بطريقة رجعية لقلب ا( BIM)في نمذجة المعلومات للمبنى ( خفة الحركة)الإدارة
.من أجل أن تكون قادراً على إتقان المشاريع في أقصر وقت دون أي مخاطر