Le management

Comment organiser mon entité ? Comment clarifier les rôles de mescollaborateurs et leur donner des

objectifs correspondants à ce rôle ?Comment suivre leur progression vers ces objectifs, reconnaître leursefforts et leurs réussites ?

Comment conduire un projet ?

Comment gérer individuellement etcollectivement son temps ? Comment reconnaître et faire progresser ?

Comment accorder de l ’autonomie, Comment communiquer, se concerter, négocier, décider ?

1 . Le management de proximité

2 . Le management de projet

3. Les actes et comportements du manager

1.L e m a n a g e m e n t d e p r o x i m i t é

1

Comment organiser la contributionde mes collaborateurs (et de leurs

équipes) : - à la stratégie de l ’Entreprise

et- à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ?

Comment les mobiliser sur ces points ?

Comment les faire progresser ?

1

Le management de proximité

Le management vertical

=

Le management hiérarchique

1.1Construire l ’organigramme

Comment visualiser l ’organisation de mon entité : . Les unités (directions, services, équipes) . Les liaisons entre ces unités ? . Les niveaux hiérarchiques ? . Les noms des Responsables d ’unités

Comment communiquer sur cette organisation ?

C ’est :

- identifier les unités - identifier les liaisons entre les unités - identifier les niveaux

hiérarchiques - vérifier le principe de l ’unité de commandement

- identifier les Responsables d ’unités

1.2Clarifier les rôles de mes collaborateurs

Ce que j ’attends en permanence de chacun de mes collaborateurs, sur son poste, est-il clair :

- pour moi-même ? - pour lui ? - entre nous ?

- pour les autres personnes occupant des postes connexes ou interdépendants ?

- pour les autres personnes susceptiblesde le solliciter dans le cadre de projetstransversaux ?

Qu ’en est-il du rôle tenu au regard durôle attendu ?

C ’est, pour chaque poste tenupar mes collaborateurs :

- identifier les activités - passer des activités aux

finalités : . Identifier à quelles finalités

concourent ces activités

- Organiser l ’évolution du rôle tenu vers le rôle attendu

1.3Identifier les objectifs permanents

de mes collaborateurs

Comment passer des finalités du poste tenu par mon collaborateur à ses objectifs permanents ?

Comment objectiver (rendre objective)mon appréciation sur sa maîtrise de son poste ?

Qu ’est-ce qui va me faire dire que les résultats attendus en permanence sur le poste sont

atteints ?

C ’est :

- passer des finalités aux objectifs permanents :

Finalité+

Indicateur(s)=

Objectif permanent

1.4Construire le Plan d ’action de mon entité

Comment organiser la contribution de mon entité à la stratégie de l ’Entreprise au cours de l ’année ?

Quelles actions doivent être conduites pour réduire les dysfonctionnements de mon entité ?

Comment concerner mes collaborateursdans leur contribution à la stratégie de l ’Entreprise et à la réduction des dysfonctionnements de mon entité ?

C ’est :

- prendre en compte la stratégie de l ’Entreprise et décliner les éléments de cette stratégie qui concernent mon entité

- identifier les actions de réductiondes dysfonctionnements de mon entité

- définir les objectifs et les actions prioritaires qui en résultent avec mes collaborateurs

1.5Passer les contrats de délégation

avec mes collaborateurs

Comment, pour chacun de mes collaborateurs, formaliser à la fois :

- les objectifs permanents (ou de maîtrise du poste) ?

- les objectifs de projet (issus du plan d ’action

ou se rapportant à un projet transversal) ? - les objectifs d ’amélioration de la maîtrise du poste ?

- les moyens accordés pour atteindre ces objectifs ?

- l ’autonomie accordée dans les activités du poste et les actions de projet entreprises

C ’est me mettre d ’accord avec chacun de mes collaborateurs sur :

- ses objectifs permanents - ses objectifs de projet - ses objectifs d  ’amélioration

de la maîtrise du poste

- son autonomie -ses moyens

et passer un contrat avec luisur ces points

1.6Construire mon tableau de bord de pilotage

Comment suivre mes propres résultatset ceux de mon entité ?

Comment m ’auto-évaluer ?

Comment suivre les résultats de mes collaborateurs ?

Comment préparer mes entretiens de pilotage : - avec mon Responsable ? - avec mes collaborateurs ?

Comment inciter mes collaborateurs à :- s’auto-évaluer ? - assurer un suivi de leurs résultats ?

C ’est réunir, dans un même document, les informations

utiles à mon auto-pilotage et au pilotage de mes collaborateurs :

- Contrats de délégation - Suivi des indicateurs - Fiches de résolution me concernant et concernant mes collaborateurs

- Grilles de compétences - Plan de classement des autres documents utiles à mon activité

1.7Conduire les entretiens de pilotage

avec mes collaborateurs

Comment faire le point, avec chacun de mes collaborateurs, sur : - ses résultats ? - les résolutions qui le concernent ?

Comment comprendre et reconnaître ses réussites ?

Comment comprendre et reconnaître ensemble ses échecs ?

Comment le faire progresser en compétence et en engagement ?

Comment préparer son entretien d ’appréciation ?

C ’est, avec chacun de mes collaborateurs :

- Faire le point sur ses résultats - L’écouter

- Comprendre comment il a réussi ou non, ses difficultés éventuelles- L’aider à progresser - Féliciter, encourager, « réprimander », s ’il en est besoin (problèmes d ’engagement hors

apprentissage)

1.8Construire et actualiser la grille des compétences

de mes collaborateurs

Comment développer les compétences de mes collaborateurs : - faire un diagnostic de leurs compétences ?

- identifier les progressions à envisager ?- évaluer les progressions réalisées ?

Comment déceler les fragilités de mon équipe ?

Comment améliorer l ’adéquation formation - emploi au sein de mon équipe ?

C ’est un outil de diagnostic permettant :

- de lire : . En lignes : les compétences de mes collaborateurs . En colonnes : les points de fragilité éventuelles de mon entité

- de prévoir les actions de progression à entreprendre : formations, stages, accompagnement

1.9Apprécier mes collaborateurs

Comment, pour chacun de mes collaborateurs, faire le point sur : - l ’atteinte de ses objectifs ? - la maîtrise de son poste ?

Comment pouvoir valoriser ces deux aspects de son travail en termes de reconnaissance et de conséquences surla mobilité, la promotion, la rémunération, … ?

Comment lui donner ses objectifs pour l ’année à venir ?

Comment identifier ses besoins de formation, ses souhaits d ’évolution professionnelle ?

C ’est :

- accueillir mon collaborateur dans un entretien de face à face

- l ’écouter - évaluer ses résultats - identifier la maîtrise de son poste- formuler ses objectifs et ses moyens pour l ’année, en cohérence avec son contrat de délégation

- identifier ses besoins de formation- échanger sur son évolution

professionnelle

2. L e m a n a g e m e n t d e p r o j e t

2

Comment définir un projet ?

Comment le structurer ?

Comment conduire un projet :

. déterminer les actions à réaliser (les lots de travaux) . mobiliser les acteurs ?

2

Le management de projet

=

Le management transversal

2.1Identifier le projet, son périmètre

ainsi que les instances et les acteurs du projet

S ’agit-il d ’un projet ?

Quel est son périmètre ?

Quel est l ’objectif ?

Quels sont les principaux acteurs ?

Quels sont leurs rôles respectifs ?

Quelles compétences réunir ?

Comment organiser : . la construction des propositions ? . la prise de décisions ?

C ’est : - utiliser une grille d ’analyse

multi-critères spécifique- identifier le champ d’impact

du projet - identifier :

. le décideur = le Directeur. le promoteur . le chef de projet . l ’équipe projet . le comité de pilotage

2.2Construire l’arbre d ’objectifs

Comment cadrer l ’orientation du projet ?

Comment décliner l ’objectif du projeten sous-objectifs dans les grands domaines impactés par le projet ?

Comment être en mesure de rédiger la lettre de mission du chef de projet ?

C ’est :

-une arborescence des sous-objectifs de niveau 1, au plus de niveau 2

2.3Rédiger et valider la lettre de mission

du chef de projet

Comment le chef de projet peut-il s ’assurer auprès du promoteur quel ’orientation prise (décrite par l ’arbre d ’objectifs) est la bonne ?

Comment le chef de projet peut-il connaître clairement le contenu desa mission (objectifs, périmètre, moyens, etc… )

Pour dire ou confirmer auchef de projet :

- l ’objet du projet - l ’objectif global du projet- les dates : . date de début de projet

. date cible de fin de projet

- le périmètre - les moyens spécifiques

affectés au projet

2.4Construire l ’organigramme des tâches

Comment passer des sous-objectifs aux actions dans chacun des grands domaines concernés par le projet ?

Comment éviter l ’oubli d ’actions importantes ?

Comment attribuer les actions aux acteurs = les lots de travaux aux

porteurs de ces lots de travaux ?

Pour :

- Passer des sous-objectifs aux lots de travaux, et surtout nepas en oublier

- Attribuer les lots de travaux identifiés aux porteurs

2.5Construire le planning directeur

Comment identifier les actions qui peuvent être conduites en parallèle et celles qui doivent l ’être en série ?

Comment enchaîner ces actions : . de manière logique ? . de manière chronologique ?

Comment identifier les grands jalonsdu projet ?

Comment organiser le cycle de vie (de décision et de pilotage) du projet ?

C ’est :

- Enchaîner les tâches de manière logique dans le temps- Identifier la faisabilité dans

le temps - communiquer sur le déroulement du projet

2.6Rédiger et Négocier l ’attribution des lots de travaux

Comment clarifier la contribution attendue de chaque porteur de lots detravaux : . Les actions . Leurs délais . Les livrables

Comment permettre l ’articulation du management du projet (management transversal du chef de projet

cherchant à obtenir la réalisation des lots de travaux) avec le management de proximité (management vertical du responsable hiérarchique cherchant à obtenir que son collaborateur tienne son rôle attendu) ?

C ’est :

- clarifier le rôle de chaque porteur de lots de travaux dans le projet

- articuler chaque lot de travauxavec les autres tâches du porteur de lot(s) et sa gestiondu temps

- échanger avec son Responsable hiérarchique

N.B. La transversalité se nourrit de la

verticalité

2.7Piloter la mise en œuvre du projet

Comment mobiliser les porteurs de lotsde travaux ?

Comment maintenir la trajectoire du projet :

. Points d ’avancement collectifs ?. Points individuels ?

C ’est :

- suivre l ’avancement du projet - communiquer sur cet avancement

- identifier les freins et les moteurs- mobiliser les acteurs :

. actionner les moteurs

. lever les freins - valoriser les efforts et les réussites

3. L e s actes et c o m p o r t e m e n t s d u m a n a g e r

3

Comment donner aux actions de management :

. du sens ?

. un contenu relationnel positif ?

Comment les rendre (et être) : . authentiques ? . crédibles ? . efficaces ?

3

Les actes et comportements du manager

communs au management de proximité

et au management de projet

3.1Gérer son temps

Le temps dont je dispose est-il une ressource pour mon travail ?

Quel part de mon temps de travail est consacrée à l ’essentiel (à 80%) de mes

activités ?

Comment optimiser la gestion de cetteressource ?

C ’est :

- faire une auto-analyse de son temps

- Identifier les points d ’amélioration

- Prendre des décisions d’amélioration dans des domaines touchant à ma gestion du temps - Prioriser mes actions d ’amélioration dans ces domaines

3.2Accorder de l ’autonomie à mes collaborateurs

Quel lien existe-t-il entre la gestion demon temps et la délégation à mes collaborateurs ?

Comment permettre l ’initiative de mescollaborateurs dans leur activité ?

Comment les responsabiliser ?

Sur quels critères leur accorder autonomie et responsabilité ?

C ’est :

- Faire un diagnostic des compétences et de l ’engagement de mes collaborateurs, à partir de faits - Se mettre d ’accord, par grands domaines de leur activité, sur l ’autonomie accordée - Rendre cette autonomie effective (adapter mon management)

- Faire progresser leurs compétences et leur engagement pour développer l ’autonomie de mes collaborateurs

3.3Féliciter - Réprimander

Piloter, c ’est : . S ’intéresser aux résultats ? . S ’intéresser aux personnes ?

Comment manifester cet intérêt pour les personnes ?

Quels sont les résultats obtenus par la politique du « laissez-faire -

frapper fort » ?

C ’est :

- d ’abord mettre mon collaborateur en situation de réussite

- s ’intéresser à ses résultats mais aussià son travail et à sa personne

- reconnaître la réussite et la valoriser- reconnaître l ’effort et l ’encourager- identifier le non engagement (ou l ’engagement insuffisant) et la pertinence de la réprimande éventuelle

- maîtriser la manière de faire et d ’être en situation de félicitations

ou de réprimande

3.4Conduire un entretien de face à face

Comment, avec un collaborateur (ou une autre personne) :

- donner ou échanger des informations de manière directe ?

- échanger des points de vue ?

- analyser un problème, une situation ?

- rechercher ensemble des solutions ?

- piloter ou apprécier un collaborateuren direct ?

C ’est :

- construire un guide d ’entretien - préparer l ’entretien matériellement et psychologiquement

- se situer, accueillir, clarifier les objectifs de l ’entretien

- utiliser le guide d ’entretien - écouter - observer - accepter - communiquer - prendre des résolutions

3.5 Conduire une réunion et/ou 3.6 Conduire un débat d ’équipe

Comment, avec mes collaborateurs (ou avec d ’autres personnes) :

- étudier un problème ?

- rechercher des solutions ?

- échanger pour une prise de décision ?

- former ?

- formuler des propositions ?

C ’est :

- préparer : . le T.O.P. . matériellement

- accueillir - gérer le temps - proposer : objectifs, plan et

normes de fonctionnement - écouter, animer, noter, réguler, faciliter, produire (le cas échéant)

- faire des synthèses - prendre des résolutions -remercier

3. 7Faire une analyse stratégique (au sens croziérien)

Les hommes acceptent-ils d ’être considérés uniquement comme des

moyens ?

Ont-ils des objectifs propres ?

Ont-ils aussi du pouvoir ?

Développent-ils des stratégies mettanten œuvre leur pouvoir pour atteindreleurs objectifs ?

La faisabilité humaine, psycho- sosiologique d ’un changement est-elle

à prendre en compte au même titre que sa faisabilité technique ou financière ?

C ’est :

- identifier les acteurs - identifier leurs enjeux - identifier les freins et les

moteurs - établir une carte des

partenaires - développer une stratégie des alliés

3.8Se concerter

Que faut-il faire lorsque nous sommesdans une situation où :

- il y a un intérêt commun à agir ensemble

- il n ’y a que des divergences de points de vue (et non d ’intérêt fondamental)

- nous sommes interdépendants

- nous souhaitons évoluer vers une situation nouvelle

C ’est :

- explorer les possibles - construire des propositions - préparer des décisions - parfois prendre des décisions

C ’est aussi : - permettre à chacun d ’exister- constater objectivement les convergences et les oppositionsde points de vue - faire une recherche

raisonnable d ’accord de points de vue

3.9Négocier

Que faut-il faire lorsque nous sommesdans une situation où :

- il y a divergence d ’intérêts

- nous sommes interdépendants

- nous reconnaissons la légitimité de nos intérêts divergents

- nous avons, chacun, du pouvoir

- nous souhaitons, l ’un et l ’autre, évoluer vers une situation nouvelle

C ’est :

- Préparer : . diagnostic / situation et acteurs

. négocier avec soi-même . définir une stratégie souple

- Utiliser des techniques apppropriées

- Capitaliser et utiliser les informations recueillies en cours de négociation

- Aboutir à un arrangement

3.10Décider

Que faut-il faire pour :

- donner une Direction : des objectifs

- dire ce qui est à faire en vue de les atteindre

- identifier la méthode de mise en œuvre des actions permettant de lesatteindre

- affecter les moyens nécessaires aux actions

C ’est :

- prendre l ’initiative d ’une décision

- identifier le décideur final

- construire la décision : . préparation stratégique . préparation opérationnelle

- Faire le choix final

- Mettre en œuvre le choix final

- Faire un suivi de sa mise en œuvre