Les 18 derniers mois vécus en France en témoignent tragiquement, notre société, nos entreprises, nos collaborateurs, nos familles, sont tous confrontés à une période de rupture et de violence en matière de risques, à tous les niveaux.

Qu’il s’agisse de sécurité (attentats à répétition), de météorologie (crues du Loing et de la Seine), de climat social (manifestations récurrentes, grèves violentes avec séquestration), de technologie (explosion des attaques cyber dans le monde bancaire), de politique internationale, nous devons nous habituer à faire face à des crises violentes, parfois mondiales, imprévisibles, de plus en plus fréquentes, de plus en plus larges.

L’avènement de l’hyper connectivité, du développement des réseaux sociaux et du digital a changé la donne. Si les terroristes utilisent le web pour promouvoir leurs idées et préparer leurs attaques, si les cyber-terroristes s’infiltrent par tous les canaux accessibles y compris les smartphones, les réseaux sociaux deviennent un outil temps réel pour partager la situation et s’assurer de la sécurité de ses proches.

L’ampleur et la violence de ces crises, l’impact humain, l’incertitude et l’inquiétude forment un cock-tail médiatique détonnant : les sources d’information sont d’emblée innombrables et mondiales, les réseaux sociaux s’enflamment. L’émotion devient le facteur central et tous les médias en font leur point focal. La communication en cas de crise en devient un exercice plus que difficile.

Avec ces nouvelles crises, nous faisons face à des ruptures majeures accélérées et entrecroisées qui obligent à réinventer nos modes de gestion de crise. Afin d’aider les établissements bancaires à aborder ces travaux complexes, nous avons décidé de vous apporter dans ce nouveau numéro de Bank Insight un éclairage sur les grands enjeux suivants :

/ Pour éviter l’improvisation et gagner en efficacité de gestion : comment se préparer à affronter les nouvelles crises ?

/ La gestion de crise n’est pas une discipline naturelle : quelles compétences développer pour réussir ?

/ Parce qu’il est impossible de tout prévoir : comment développer des forces de réflexion rapides, sur quels scénarios de crise s’entraîner et à quelles initiatives publiques / privées participer pour se préparer efficacement ?

/ Pour gagner du temps et optimiser la gestion de crise, sur quels nouveaux outils s’appuyer ?

L E D O U B L E D É F I D E L A G E S T I O N D E C R I S E E N 2 0 1 6   : ( R É ) É M E R G E N C E D E N O U V E A U X R I S Q U E S & A CC É L É R AT I O N D U T E M P S

SOMMAIRE

COMMENT SE PRÉPARER À GÉRERUNE CRISE ?..................................................... 2

« PLUS JE M’ENTRAÎNE, PLUS J’AI DE LA CHANCE » ................... 4

NOUVEAUX OUTILS DE GESTIONDE CRISE: INTERVIEW DE BRUNO CHAUSSIER, Responsable de la Continuité d’Activité de Natixis............................................................6

LES CHIFFRES CLÉS / AGENDA ..........7

L’OFFRE WAVESTONE .............................. 8

ROMAIN LOUZIERDirecteur Associé

BANK INSIGHTLA NEWSLETTER BANQUE

DES CONSULTANTS WAVESTONE

A O U T / S E P T E M B R E 2 0 1 6

www.wavestone-advisors.com

Wavestone est un cabinet de conseil, issu du rapprochement de Solucom et des activités européennes de Kurt Salmon (hors consulting dans les secteurs retail & consumer goods en dehors de France).

La mission de Wavestone est d’éclairer et guider ses clients dans leurs décisions les plus stratégiques en s’appuyant sur une triple expertise fonctionnelle, sectorielle et technologique.

Fort de 2 500 collaborateurs présents sur 4 continents, le cabinet figure parmi les leaders indépendants du conseil en Europe et constitue le 1er cabinet de conseil indépendant en France.

2

Attentats, crue de Seine, cyberattaque… aucune entreprise n’est à l’abri !

Si chaque situation de crise est unique, il est

aujourd’hui nécessaire pour chaque établis-

sement de se préparer à toutes les éven-

tualités en travaillant sur l’amélioration des

dispositifs de crise, l’efficacité collective des

membres des cellules, l’acquisition d’outils

d’alerte, la simplification des procédures

et check lists de crise et la préparation des

environnements.

A V A N T : P R É PA R E R S O N E N V I R O N N E M E N T D E G E S T I O N D E C R I S E

Comment être efficace en situation de crise

si un téléphone, une audioconférence ou une

visio conférence ne fonctionne pas (ou qu’on

ne sait pas activer), un PC portable ou un

smartphone n’a plus de batterie, un annuaire

de contacts est indisponible ou non mis à

jour, la messagerie ou une application est

inaccessible ? Une salle de crise trop petite

ou non climatisée fera monter la tempéra-

ture, au sens propre comme au sens figuré…

Ces désagréments sont autant de facteurs

de stress supplémentaires et font perdre du

temps lorsqu’on a des décisions à prendre

ou une coordination à assurer. Pourtant ces

problèmes logistiques sont simples à évi-

ter : l’équipement des salles de crise doit

être régulièrement homologué et utilisé par

les membres des cellules de crise en condi-

tion réelle, des manuels simples d’utilisation

doivent être prévus, disponibles et tenus à

jour.

Nous constatons après près de 15 années

d’exercice de crise, que des procédures de

gestion de crise très complètes sont de

faible utilité en pilotage de crise. Les crises

actuelles sont de plus en plus stressantes,

elles catalysent les émotions et paralysent

les capacités des managers ; la simple lec-

ture d’une consigne d’une page est compli-

quée ! Seules des check lists très synthé-

tiques et opérationnelles (aussi appelées

fiches reflexes), décrivant le rôle de chacun

et régulièrement utilisées permettront de

fournir un cadre adéquat à la cellule de crise

pour gérer un événement majeur.

P E N D A N T : S ’ O R G A N I S E R E T R É D U I R E L E S « B R U I T S »

L’organisation même de la cellule de crise

est essentielle pour faire face aux pressions

liées au planning des parties prenantes, aux

médias… Il est nécessaire d’organiser la cel-

lule de crise et les canaux de communication

de telle manière à :

/ avoir une composition et une réparti-tion des rôles cohérente et adaptée à la situation de crise à gérer;

/ fournir le bon niveau d’information fiable aux membres de la cellule de crise;

/ réduire les « bruits parasites ».

Avant de se lancer dans la gestion de la

crise, la cellule de crise doit prendre les

quelques minutes nécessaires pour fixer

son organisation et son mode de fonction-

nement : adaptation de la composition aux

événements (mobilisation d’experts internes

ou externes en fonction de la nature de la

crise), rappel des rôles de chacun. La répar-tition de rôles dès l’entrée en crise (pilote de

crise, secrétaire de séance, chargé du suivi

des décisions et plans d’actions, sous-cellule

communication, sous-cellule anticipation…)

permet d’organiser et fiabiliser la gestion de

crise : c’est la condition sine qua none pour

que les périmètres de chacun des acteurs

soient maîtrisés et respectés. Il devient indis-

pensable de prévoir une fonction voire une

sous-cellule d’anticipation dont le rôle sera

de réaliser une prise de recul sur les événe-

ments, d’anticiper les pires scénarios et de

proposer les actions à mener pour y faire

face.

Une fois ce rappel réalisé il est possible de

réaliser le briefing de la situation qui permet

de mener de bout en bout un diagnostic complet (analyse des impacts, identification

des parties prenantes directes et indirectes,

pièges à éviter...).

COMMENT SE PRÉPARER À GÉRER UNE CRISE ?

3

Des points de situation réguliers permettent

la prise de décision coordonnée. Ces points

doivent être formalisés dans un document

qui peut ensuite être utilisé comme un outil

de pilotage, pour le suivi des décisions et

les relances des actions à mettre en œuvre.

En définitive la prise de décision se fait tou-

jours dans l’incertitude puisque la cellule de

crise dispose rarement de toutes les infor-

mations au moment voulu. Il est nécessaire

d’établir et d’activer les canaux d’informa-

tion (internes et externes sur les lieux de la

crise) qui permettront à la cellule de crise de

suivre la situation. Ces canaux permettront

de réduire les risques d’asymétries d’infor-

mation, de retards dans la prise de décision

et d’oublis dans le suivi des plans d’actions

qui sont autant d’éléments pouvant pertur-

ber la bonne gestion de crise.

Lors d’une situation de crise, de nombreux

« bruits » viennent parasiter la gestion de

crise :

/ Le bruit au sens premier (appels télé-phoniques en salle de crise notam-ment), qui a un impact direct sur le niveau de fatigue et de stress et repré-sentent un danger pour la dynamique et la cohésion de groupe. Par exemple, il devient nécessaire de s’astreindre à une discipline pour ne pas se laisser déborder par le flux des appels télé-phoniques en salle de crise et prendre les appels dans une autre salle.

/ Le « bruit » au sens de la communi-cation, généré par les médias et les réseaux sociaux lors d’une crise peut entraîner des perturbations et affecter les prises de décisions de la cellule de crise (infobésité, sur-médiation d’un événement entraînant une prise de décision hâtive,…).

A P R È S : C A P I TA L I S E R P O U R S ’A M É L I O R E R

Pour tirer les leçons de l’expérience, toute

convocation d’une cellule de crise doit don-

ner lieu à un débriefing à froid, afin de mettre

l’accent sur ce qui a bien fonctionné et ce qui

nécessite d’être amélioré. Les plans d’actions

mentionnent souvent de mettre à jour les

procédures de gestion de crise, de contrôler

l’équipement des salles de crise, de former

les membres de la cellule de crise à la gestion

de crise ou encore au media training.

Ces plans d’actions ne doivent pas rester

lettre morte, au risque de reproduire les

mêmes erreurs à la prochaine crise !

BANK INSIGHT

4

Ce t te d ev i s e b i e n co n n u e d e s g o l fe u rs e s t t r a n s p o s a b l e e n t o u t p o i n t à l a g e s t i o n d e c r i s e . S e u l u n e n t ra î n e m e n t r é g u l i e r p e r m e t d e c r é e r l e s a u t o m a -t i s m e s s a l va t e u r s l o r s q u e s u r v i e n d ra l a s i t u a t i o n d e c r i s e .

Il est impossible de tout prévoir, et illusoire

et inefficace de chercher à décrire toutes les

situations de crise possibles. Il surviendra

toujours un événement nouveau, imprévi-

sible, voire impensable. C’est pourquoi il

est nécessaire de s’entraîner à analyser et

réagir rapidement sous pression. Une fois

les premiers réflexes acquis, les organes

de gestion de crise plus matures pourront

développer leur « force de réflexion rapide »,

un groupe dédié et entraîné pour aider les

dirigeants dans leur pilotage des situations

très complexes et plus particulièrement

« hors-cadre  » de référence qui mettent en

grande difficulté tous les schémas prééta-

blis. »

Le groupe de Place Robustesse, créé en

2005 à l’initiative de la Banque de France,

a notamment défini huit scénarios de crise

« génériques » en raison de leur représen-

tativité :

/ grève générale des transports ;

/ crue de la Seine ;

/ risque de pandémie ;

/ attentats terroristes ;

/ panne générale d’électricité ;

/ accident industriel ou attentat de type NRBC (nucléaire, radiologique, biologique, chimique) ;

/ défaillance d’un prestataire « cri-tique » ;

/ cyber-attaque

Au sein des organisations, il apparaît évident

que les entraînements et les exercices ne

sont plus une option mais bel et bien une

nécessité. L’enjeu étant de construire un plan

de progression pluriannuel à la fois suffisam-

ment ambitieux mais également en adéqua-

tion avec le niveau de maturité de l’entité.

Le plan de test doit, in fine, couvrir à la fois

les différentes étapes de la gestion de crise

(de la phase d’alerting jusqu’à la sortie de

crise) mais également les scénarios de crise

auxquels peut être confrontée l’organisation.

Idéalement, une fréquence de deux exer-

cices de gestion de crise par an est préco-

nisée pour permettre à l’équipe constituant

la cellule de crise de s’habituer à travailler

ensemble (prise en compte des turn over).

Il est primordial de varier les scénarios pour

s’entraîner et acquérir les compétences

nécessaires à une gestion de crise maîtri-

sée. Par exemple, les compétences liées à la

communication de crise peuvent être conso-

lidées lors d’exercices de média training spé-

cifiques au cours desquels les communicants

sont spécifiquement sollicités (simulation de

prise de parole auprès de la presse, médias

filmées avec débriefing et formalisation de

communiqués à destination des autorités,

des victimes…). En effet, il est impératif de

comprendre comment fonctionnent les

médias pour être en capacité de leur resti-

tuer le bon message dans le timing attendu

avec le niveau souhaité d’information.

Par ailleurs, des entraînements spécifiques

de grande ampleur, faisant interagir plusieurs

cellules de crise (avec potentiellement des

cellules extra entité), peuvent être organisés

pour mesurer la capacité de l’organisation

à maîtriser les outils et méthodes de ges-

tion de crise prévus et mis en place. Ce type

d’exercice permet de valider le circuit et les

modalités de communication entre les cel-

lules de crise.

Les constats réalisés au cours des exercices

permettent d’identifier les failles potentielles

du dispositif qui font alors l’objet d’un plan

de recommandation priorisé. L’entité devra

établir, mettre en œuvre et suivre un plan

d’action lui permettant de s’assurer de la

résilience du dispositif mis en place.

A l’issue des exercices, les partages de

retours d’expériences entre les organisa-

tions constituent des éléments de progrès

indispensables car ils permettent à la fois de

faire progresser les entités mais également

d’augmenter leur capacité d’apprentissage

(notamment par l’identification des points

forts qui doivent être capitalisés et actions

qui pourraient être mises en place pour amé-

liorer ce qui a moins bien fonctionné).

« U N E P E R C E P T I O N E R R O N É E D E S CO M P É T E N C E S R E Q U I S E S »

Contrairement à ce que la plupart des mana-

gers en perçoivent, la capacité à savoir

appréhender les éléments clé d’une gestion

de crise réussie n’est pas innée, loin de là.

En effet, la gestion de crise requiert des

compétences qui ne sont habituellement

pas utilisées.

Si le niveau d’expertise métier de chacun des

contributeurs assurant la conduite de crise

n’est pas remis en cause, il n’en demeure pas

« PLUS JE M’ENTRAINE, PLUS J ’AI DE LA CHANCE  »

5

moins que d’autres compétences spécifiques

doivent être acquises pour contribuer à une

gestion de crise efficace. Ces compétences

englobent notamment la capacité à com-

prendre, analyser l’information, et à définir

rapidement les impacts potentiels et les par-

ties prenantes.

Sous l’effet du facteur pression du temps

et de l’émotion, les managers se retrouvent

confrontés à de nouveaux défis : être

capables de traiter quasiment de manière

instantanée les informations entrantes afin

de les analyser à chaud, les partager et vali-

der les actions à mettre en œuvre.

Le facteur temps compresse les délais habi-

tuels d’analyse, de qualification donc de

réflexion. Quant au facteur émotion, le mana-

ger peut naturellement se retrouver dans

une démarche instinctive et donc éloignée

d’une démarche intellectuelle. Or, les déci-

sions instinctives, prises dans l’urgence, sont

dénuées de réflexions analytiques élaborées.

Ces nouveaux contextes et champ d’ac-

tion modifient la donne, les curseurs et les

niveaux d’expertise requis. Cela nécessite

l’application d’une méthodologie qui, rap-

pelons-le, n’est pas innée (car ne faisant pas

a priori partie des réflexes acquis).

Face à des événements brutaux, déstabili-

sants voire choquants psychologiquement,

il s’agit de s’appuyer sur des réflexes acquis

au cours de l’expérience propre ou de l’en-

traînement spécifique. Cela est d’autant

plus nécessaire que le facteur humain entre

en considération : nous n’avons pas tous

les mêmes capacités à gérer une situation

déstabilisante et/ou inhabituelle. Quelle est

ma capacité individuelle à évoluer dans un

contexte excessivement complexe dont je

ne connais ni les contours ni l’issue, ceci sous

une intensité de stress constante et ce, sur

du court, moyen voire long terme ? L’effet

du facteur humain est applicable à chaque

membre de la cellule de crise mais également

au groupe d’individus qui la constitue. Si les

capacités intrinsèques de chaque individu

peuvent influer sur les résultats en termes

d’efficacité de l’équipe, les interactions entre

les différents individus constituant le groupe

peuvent avoir des impacts aussi bien posi-

tifs que négatifs. En effet, dans certaines

situations deux « plus » peuvent faire un

« moins » ; en d’autres termes, deux indivi-

dus pourtant reconnus pour leurs expertises

individuelles respectives ne parviennent pas

à produire ensemble la valeur ajoutée atten-

due. Le facteur humain au sein du groupe

est donc un élément dont on ne peut faire

l’impasse. Aussi, pour être efficace et effi-

cient ensemble, il faut se connaître (tout

particulièrement dans le contexte particu-

lier qui est celui de la gestion de l’urgence

et des priorités). Les entraînements réguliers

sur divers sujets et périmètres concourent à

réduire les effets potentiellement néfastes

du facteur humain.

BANK INSIGHT

1. Patrick Lagadec : «La Force de réflexion rapide Aide au pilo-tage des crises», Préventique-Sécurité, n 112, Juillet-Août 2010, p. 31-35.

2. Patrick Lagadec : « Le Continent des imprévus - Journal de bord des temps chaotiques », Ed. Les Belles Lettres, 2015, p. 239.

3. Le Groupe de Place Robustesse se compose d’établissements de crédit ou assimilés, d’infrastructures de marché, du HFDS du ministère de l’Économie et des Finances, de la Direction générale du Trésor, de la Fédération bancaire française, de la Banque de France, des autorités de supervision et de régulation telles que l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution et l’Autorité des marchés financiers.

Emilie Van Lierde

Mathieu Couturier

Thomas Pierret

6

I l e s t a u j o u r d ’ h u i p o s s i b l e d e s ’ a p -p u ye r s u r d e s a p p l i -c a t i o n s s i m p l e s e t

e rg o n o m i q u e s ,

qui permettent par

exemple d’alerter / mobiliser des groupes

d’utilisateurs de façon massive, et de facili-

ter la gestion de crise, la mise à disposition

et la mise à jour des annuaires de crise et

des check lists opérationnelles. De nouvelles

fonctionnalités viennent donner un coup de

pouce à la gestion de crise : alertes géolo-

calisées enrichies, fils-flux d’informations,

campagnes «  Safety Check »…

Quelles sont les caractéristiques d’un bon

outil de gestion de crise ? Nous avons

interrogé Bruno Chaussier, Responsable

de la Continuité d’Activité de Natixis.

En quelques mots : facilité d’utilisa-

tion, format de poche et bon tryptique

sécurité-mobilité-accessibilité.

1. Pourquoi avoir besoin de ce type d’application ?

Le besoin premier était de remplacer le

mémo papier dont disposaient les membres

des cellules de crise pour avoir sur eux les

coordonnées des personnes à contac-

ter. L’application permettait de sécuriser

les informations et de pousser les mises à

jour, donc gain en délai, en précision des

données, en réactivité de mise à jour, et

quasi-certitude de les avoir toujours avec

soi. Petit à petit, à l’usage, on y a ajouté des

procédures simples puis finalement tout

le kit de gestion de crise. Du coup, à partir

de son téléphone et/ou de sa tablette, on

peut piloter une crise en mode « camping »

assez facilement et en toute autonomie. On

envisage désormais d’en faire une version

light pour que chaque collaborateur ait sur

lui les instructions à suivre en cas d’urgence

(adresse du site de repli où il doit aller, pre-

mières actions à accomplir, règles à respec-

ter en situation d’urgence…). On apporte de

la réactivité, donc de l’agilité à l’entreprise

face à une situation qui requiert de réagir

vite et de manière coordonnée.

2. Quelle sensibilisation des collabo-rateurs dans les usages ?

La sensibilisation au PCA en général est

déjà couverte par un E-learning attrayant et

apprécié. Les membres des cellules de crise

sont entraînés avec des exercices à utiliser

les outils et gérer des situations d’incidents

simulés sous stress. Les collaborateurs n’au-

ront pas de mal à s’approprier une applica-

tion sur leur terminal qui leur indiquera quoi

faire en cas d’événement majeur. D’ailleurs,

c’est ce que vient de sortir le Ministère de l’in-

térieur avec son application SAIP : Système

d’alerte et d’Information des Populations…

3. Comment est-il envisagé d’outiller les collaborateurs qui ne sont pas équipés d’un smartphone profes-sionnel ?

L’outil est intégré dans un store d’applica-

tions Natixis et donc encapsulé dans un

container étanche chiffré sur le terminal de

l’utilisateur, qu’il soit personnel ou profes-

sionnel. La démarche est couverte par une

charte du bon comportement et du respect

de la vie privée.

4. Comment les aspects sécurité, stockage et disponibilité des don-nées est-il traité ?

Avec un flux chiffré et une application

encapsulée dans un container étanche,

dont la politique de sécurité reste gérée

par l’entreprise. Une déclaration unique est

faite par l’entreprise auprès de la CNIL, pré-

cisant qu’il y a un traitement de données

qui concerne tous les collaborateurs dans le

cadre du PCA et de la gestion de crise. Les

données une fois chargées sont résidentes

dans les terminaux. Elles restent accessibles

même si on n’a pas de réseau, que l’on est en

mode avion ou que le système qui pousse les

données est lui-même indisponible… Elles ne

sont plus mises à jour pendant la durée de

l’indisponibilité (même niveau de service que

le support papier dans ce cas) . En cas de vol

du téléphone, le collaborateur n’a évidem-

ment plus d’accès à l’application. Toutefois

celui qui vole le téléphone ne peut exploiter

les données, à la différence de documents

papiers perdus ou volés. Il ne faut donc pas

oublier de prévoir des solutions de contour-

nement, pour pallier une éventuelle défail-

lance de l’appareil téléphonique (batterie

de secours par exemple). La concentration

de l’accès à l’information sur un appareil et

une source de données unique créée en effet

une nouvelle dépendance, qui ne doit pas

être négligée.

5. Des liens sont-ils prévus / possibles avec d’autres outils de gestion de crise  ?

Des liens avec l’intranet sont possibles. Nous

prévoyons également d’activer les web ser-

vices pour modifier automatiquement les

coordonnées dans l’annuaire.

NOUVEAUX OUTILS DE GESTION DE CRISE

« Les caractéristiques d’un

bon outil de gestion de

crise  ? Simple, pragmatique,

efficace, utile »

Propos recueillis par Emilie Van Lierde le 10/06/2016

BRUNO CHAUSSIER, Responsable de la

Continuité d’Activité de Natixis

7

Les chiffres clés

I N O N DAT I O N S J U I N 2 0 1 6

CO M M U N I C AT I O N D E C R I S E

C Y B E R AT TAQ U E S

R É S E AU X S O C I AU X   : AT T E N TAT S D U 1 3 N OV E M B R E À PA R I S

L’ Association française de l’assurance a évalué après le pic de crue, « le montant final des dommages assurés » occasionnés par les inondations à un montant compris entre 900 millions et 1,4 milliard d’euros (Le Monde.fr, juin 2016)

Suite au scandale pétrolier de Deepwater Horizon en 2010, la valorisation boursière de BP est divisée par 2 en un peu plus de 2 mois, passant de 182 milliards de dollars (20 avril 2010) à 89 milliards de dollars (2 juillet 2010)

Pour la France, le coût des cyberattaques atteint désormais 4,8M€ par entreprise (+20,5% sur un an) et le délai moyen de résolution d’une cyberattaque est de 43 jours (‘2014 Global Report on the Cost of Cyber Crime’ Ponemon Institute)

4,1 millions de Franciliens ont utilisé le «Safety Check» de Facebook pour rassurer leurs proches (source Facebook)

360 millions de personnes ont été notifiées que leurs amis étaient en lieu sûr, (source Facebook)

6,3 millions de tweets en 10 heures sur #PrayForParis, contre 6,7 millions en 5 jours pour #JeSuisCharlie. (source Twitter)

BANK INSIGHT

AG E N DA

R e n c o n t r e d e l a c o n f o r m i t é e t d u c o n t r ô l e i n t e r n e

A t e l i e r R e v u e B a n q u e M I F 2 : C o n t r a i n t e o u o p p o r t u n i t é p o u r l e s a c t e u r s d u s e c t e u r f i n a n c i e r ?

C l u b B a n q u e : G e s t i o n d u r i s q u e d e t a u x , q u e l l e s r è g l e s e t q u e l s i m p a c t s p o u r l e s é t a b l i s s e m e n t s b a n c a i r e s e t l e f i n a n c e m e n t d e l ’ é c o n o m i e ?

2 3 . 0 9 . 2 0 1 6 0 6 . 1 0 . 2 0 1 6

2 6 . 0 9 . 2 0 1 6Venez découvrir nos expertises Banque et Finance.

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2016 I © WAVESTONE - ISBN 978-2-918872-33-7 / EAN : 9782918872337

chronogramme

cellule de crise

client

observateurs WAVESTONE / CLIENT

ÉQUIPE ANIMATION WAVESTONE/ CLIENT

D e p u i s 1 9 9 8 , W a v e s t o n e a c c o m p a g n e s e s c l i e n t s d a n s l a m i s e e n p l a c e d e d i s p o s i t i f s d e g e s t i o n d e c r i s e a d a p t é s , d a n s l a f o r m a t i o n d e s c a d r e s d i r i g e a n t s a u x s i t u a t i o n s d e c r i s e e t d a n s l e u r e n t ra î n e m e n t .

O B J E C T I F S E T D É M A R C H E

O F F R E WAV E STO N E

O R G A N I S AT I O N D ’ U N E X E R C I C E D E C R I S E

Définir une stratégie d’exercice / simulation

informe

communique ses décisions

• Plan de simulation • Note de communication

• Chronogramme • Fiches de rôle • Briefing

• Compte rendu des débriefings à chaud et à froid• Rapport d’exercice contenant un plan d’amélioration

• Grilles d’évaluation complétées • Fiches d’observation complétées • Journal de crise complété

Définir les objectifs, bâtir le scénario et préparer l’exercice

Mettre en place une grille d’évaluation et des thèmes d’observation

Réaliser / Animer la simulation / l’exercice

Organiser le débriefing Définir les axes d’amélioration

/ Entraîner les participants à gérer une crise sur la base d’un scénario

/ Leur permettre d’acquérir des réflexes managériaux

/ Valider le caractère opérationnel des procédures de crise

/ S’entraîner à utiliser les procédures et outils de gestion de crise existants

/ Valider l’adéquation des outils, équipements et salles de gestion de crise aux besoins des organisations

L’équipe d’animationLes animateurs (Client et Wavestone) sont localisés dans une salle différente

de la salle de crise, ils sont dirigés à distance par un Directeur d’exercice

présent en salle de crise. L’équipe exécute toutes les actions définies dans le

chronogramme et transmet aux participants les différentes informations et

messages pré-rédigés en utilisant les différents canaux de communication

retenus (téléphone, fax, mails…). Elle simule le rôle d’acteurs externes (jour-

nalistes, services de l’ordre, pompiers, régulateurs…)

Les observateursDes observateurs (Client et Wavestone ) présents dans les salles de crise consignent leurs observations en vue du débriefing à chaud qui a lieu dans la foulée de l’exercice. Les observations portent sur l’atteinte des objectifs retenus pour l’exercice par exemple :

• Le processus de gestion de crise (rôles, organisation, diagnostic, décisions, réactivité du dispositif…)

• L’utilisation des outils (procédures, visio conférence, journal de crise…)

• Élaboration des communications (communiqués de presse, prise de parole…)

• Simulation d’activation des centres de secours…

Les membres des cellules de crisePendant l’exercice, les membres des cellules « jouent » leur propre rôle : récep-

tion, analyse des informations, élaboration de diagnostic, décision, lancement

des actions, préparation de communications internes / externes… Ils doivent

dans la mesure du possible réaliser les actions et décisions prises.

S A L L E D E R É U N I O N D E L A C E L L U L E D E C R I S E

C L I E N T E T M O N D E E XT É R I E U R

R e s p o n s a b l e d e l a p u b l i c a t i o n : O l i v i e r S c h m i t t - R é d a c t e u r e n c h e f : L a e t i t i a M e r c i e r d e B e a u r o u v r e

C o n t r i b u t e u r s : R o m a i n L o u z i e r , E m i l i e V a n L i e r d e , T h o m a s P i e r r e t , M a t h i e u C o u t u r i e r

I m p r i m e u r : J o l l y - l ’ i m p r e s s i o n