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Le Directeur des Achats :Quels enjeux et quelles perspectives de carrière ?

À propos de l’étude

Cette étudée a été réalisée par :Nicolas Mariotte, Jean-Gabriel Padovani et Philippe Remy, avec la contribution de Olivier Auliard, Céline Breuilh, Anne-Sophie Dupont, Damien Fleur, Emmanuel Gavache, Pascal Haubois, Caroline Latrompette, Mathilde Neyrand, Camille Riom et Renaud Texcier.

Elle se fonde sur des entretiens approfondis conduits en 2012, en collaboration avec la Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France (CDAF) auprès d’une quarantaine de Directeurs des Achats et des analyses complémentaires menées auprès d’entreprises de plus de 100 000 collaborateurs, membres du SBF 120 et de tous secteurs d’activités, avec une part importante de groupes appartenant au CAC 40.

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Un métier complexe en quête de reconnaissance P. 5

Quels sont les différents profils de Directeurs des Achats ? P. 8

Quels impacts et enseignements pour la stratégie de carrière des Directeurs des Achats ? P. 10

Conclusion

Introduction

P. 15

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Sommaire

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IntroductionBien acheter constitue un levier de performance pour l’entreprise. Pour autant, le métier de Directeur des Achats est souvent méconnu des Dirigeants.

Cette étude, menée par Capgemini Consulting auprès des Directeurs des Achats d’entreprises majeures, a pour objectif de faire la lumière sur ce métier, en analysant leurs positions au sein des organisations, leurs carrières et leurs orientations stratégiques.

Notre ambition et notre approche : c’est en comprenant mieux ce qui fait le métier de Directeur des Achats et en décryptant les différents profils de cette profession qu’il est alors possible de bâtir une Direction des Achats forte et performante.

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Un métier complexeen quête de reconnaissance

La très grande majorité des Directeurs des Achats sont heureux dans leur fonction. Ils en

apprécient la diversité des tâches, la dimension managériale, le caractère opérationnel en lien avec le métier, et l’impact financier de leurs actions. C’est un métier qu’ils trouvent complet et orienté sur l’international.

C’est un métier très complet. Je me sens bien dans ce métier. Il

Des Directeurs des Achats heureux mais challengés dans leur fonction

n’y a rien que je n’aime pas dans ce métier !

Directeur des Achats - Secteur bancaire

Pour autant, près de 60 % des Directeurs des Achats interrogés déclarent devoir se battre au quotidien pour faire reconnaître la valeur ajoutée de leur fonction.

La reconnaissance du Directeur des Achats demeure cependant élevée

des Directions sur lesquelles portent les économies. La fonction Achats peut rapidement devenir synonyme d’écrasement et de réduction de coûts alors qu’elle booste en réalité la performance économique. Et les « barons » de l’entreprise peuvent être tentés d’actionner tous leurs leviers pour limiter les velléités de réduction des moyens, aidés en cela des éventuelles récriminations du terrain (« Vous nous demandez de faire plus avec moins »).

On est quand même toujours perçu comme des "Messieurs Moins" et non pascomme des "Messieurs Plus de performance".

Directeur des Achats - Secteur de l’Industrie

Plusieurs raisons viennent expliquer le sentiment de moindre reconnaissance de la fonction Achats.

La première difficulté tient au fait que la performance Achats n’est pas toujours visible dans les comptes de l’entreprise.

Notre vrai problème,c’est que lorsque l’on fait bien notre boulot, ça ne se voit pas forcément. La mesure de la performance de la fonction estdifficile à montrer.


Une partie des gains sont des évitements de coûts, et donc non-reportés dans le P&L. Et quand l’effort est atteint par les Business Units, celles-ci peuvent être tentées de claironner leur succès. À l’inverse, lorsque les chiffres de réduction des coûts ne sont pas atteints, ou lorsqu’un problème fournisseur vient impacter les résultats économiques, la tentation de pointer les Achats du doigt se fait grande.

Les raisons d’un désamour de la fonction Achats

Je dois faire à chaque instant la preuve que l’on apporte de la valeur. C’est un peu épuisant. Je ne connais pas d’autres fonctions où on est toujours à ce point sur la brèche.


D’autre part, les actions Achats ne sont pas toujours corrélées avec les actions budgétaires. Négocier les prix ne garantit pas la maîtrise du volume des dépenses. D’autres facteurs tels que la consommation ou la spécification peuvent intervenir et annihiler la performance obtenue en négociation. Lorsque le budget n’est pas recalculé à l’issue d’une opération Achats, il est fréquent qu’il soit consommé dans son intégralité, masquant les gains obtenus.

Ceci place les Achats dans une position de fonction support qui n’est pas toujours à leur avantage.

L’exercice même de réduction des coûts lié à la fonction Achats peut par ailleurs alimenter des crispations

dans les entreprises où ce métier représente une part importante de la valeur ajoutée (Automobile, Distribution, etc.). Dans ce cas, le Dirigeant sait que sa performance économique est largement liée aux Achats. Le Directeur des Achats devient le premier héros de cette performance.

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Le Dirigeant a généralement peu de visibilité sur ce que font réellement les Achats, bien souvent par méconnaissance de cette fonction.

Je ne suis pas certain que mon patron comprenne toujours bien ce que je fais. C’est tout de même troublant. Tout le monde sait ce que fait la Finance ou le Marketing. Pas les Achats.


Seuls 40 % des Directeurs des Achats interrogés sont directement rattachés à la Direction Générale (voir figure 3), ce qui laisse moins de place à la fonction Achats pour exister pleinement vis-à-vis de l’État-Major et se mettre sous les projecteurs. Par ailleurs, très peu de Directeurs Généraux sont d’anciens Directeurs des Achats.

Un métier dont la complexité n’est pas toujours appréhendée par les Dirigeants

En outre, le Dirigeant de l’entreprise n’appréhende pas nécessairement l’étendue des leviers que la fonction Achats peut actionner. L’acte d’achat n’est pas associé — à tort — à un véritable savoir-faire distinct, d’autant plus qu’il est souvent réalisé par tous.

Quels sont mes objectifs ? C’est une bonne question ! Avec mon DG, on est dans l’implicite. Cela montre bien que ce que peut apporter les Achats n’est pas vraiment compris.


Trop souvent limitée à la réduction des coûts liée à la négociation, la perception des Achats ignore largement l’indispensable et très rentable travail de structuration en amont. Ce travail apporte pourtant

toute la valeur et l’importance de la fonction Achats : actions sur les spécifications, la consommation, la stratégie fournisseurs, la recherche des innovations fournisseurs, le Design to cost, etc.

Le métier de Directeur des Achats relève donc d’une grande capacité à faire jouer plusieurs leviers dans l’aide à la maîtrise des dépenses, en impliquant les différents acteurs le plus en amont possible. Le Directeur des Achats remet ainsi constamment en cause son équipe pour aller chercher les actions en amont (au juste niveau).

J’ai gagné ma crédibilité en 6 mois lors d’une présentation au Comité Exécutif. [Le Dirigeant] a déclaré « c’est la première fois que je comprends ».


FIGURE 3 – RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE DES DIRECTEURS DES ACHATS PAR DÉPARTEMENT (EN POURCENTAGE)

Source : Capgemini Consulting

Dir. Générale

Finance Opérations IT Supply Chain

AchatsGroupe

ServicesGénéraux

Dév.Durable

Dir.Industrielle

3 %3 %3 %3 %3 %3 %

17 %17 %

40 %60 % ne sont pas rattachés au Directeur Général

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Être Directeur des Achats, ce n’est pas seulement détenir une expertise. Les savoir-faire relationnel et de transformation sont également déterminants pour bien réussir dans cette fonction, et ce pour trois raisons principales.

Premièrement, le Directeur des Achats est fondamentalement dépendant d’un écosystème complexe (interne et externe à l’entreprise). Pour atteindre ses objectifs, le Directeur des Achats doit ainsi savoir collaborer avec l’ensemble des parties

FIGURE 2 – MODE DE RATTACHEMENT DU DIRECTEUR DES ACHATS À SES ÉQUIPES


61 % des Directeurs des Achats interrogés sont rattachés de façon matricielle à leurs équipes et non hiérarchiquement.

39 %Rattachement hiérarchique 61 %

Rattachementmatriciel

Un métier fondamentalement collectif

prenantes, comprendre leurs enjeux, et permettre ainsi à l’entreprise de répondre à l’évolution de son marché, des techniques, des fournisseurs, des réglementations, des innovations, etc.

Deuxièmement, il est placé au cœur d’une dialectique : acheter le moins cher ou à la qualité maximale n’est pas nécessairement le meilleur choix à faire. Pour gérer des intérêts qui peuvent être contradictoires au sein de l’entreprise, le Directeur des Achats doit être à l’écoute, mais aussi être capable de faire accepter des choix.

Troisièmement, le Directeur des Achats doit, dans 61 % des cas, gérer des équipes qui ne lui sont pas rattachées directement (voir figure 2). Son savoir-faire relationnel et managérial doit lui permettre d’animer cette communauté et lui donner toute sa puissance.

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Quels sont les différents profils de Directeurs des Achats ?

Sur la base de 82 variables d’analyse, la méthode de l’Analyse en Composantes

Principales a permis de faire émerger des groupes homogènes au sein de la population des Directeurs des Achats interrogée (individus avec des origines comparables, des défis similaires, et à la recherche de stratégies efficaces de transformation de leur fonction).

C’est ainsi que deux axes d’analyse ont été identifiés.

FIGURE 4 – AXES D’ANALYSE IDENTIFIÉS AVEC L’ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES (ACP)


Profil de compétences

« Hard skills » dominants, expertise

des Achats forte et reconnue

« Soft skills » dominants, profil de membre

de Comité Exécutif aux compétences

polyvalentes

Origine du parcours

Directeur des Achats par promotion

interne, attachement à l’entreprise

Directeur des Achats après recrutement

externe, adaptation plus difficile

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Axes d'analyse Segments de population

• Le premier s’appuie sur une distinction entre les Directeurs des Achats ayant accédé à ce poste par promotion interne (ils sont attachés à leur entreprise, ont été nommés à la suite d’un parcours réussi au sein de l’entreprise), et les Directeurs des Achats recrutés en externe qui font face au défi de s’adapter aux groupes qu’ils rejoignent.

• La deuxième axe s’articule autour du profil de compétences avec, d’une part, des Directeurs des Achats

ayant des compétences techniques fortes et souvent reconnus comme tels ; et d’autre part, ceux ayant des compétences plus axées sur les « soft skills », le savoir-faire relationnel, le management (voir figure 4).

Sur la base de ces deux critères d’analyse, trois groupes homogènes bien distincts ont émergé. Nous les avons nommés :

1. Les « Diplomates reconnus »2. Les « Efficaces acceptés »3. Les « Experts challengés »

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Les « Experts challengés »

Ces profi ls viennent en majorité de l’extérieur de l’entreprise. Ils doivent ainsi passer par un travail de compréhension de l’entreprise — sa culture, ses réseaux, ses modes de foncti onnement explicites et implicites — pour déployer leurs compétences Achats. Cett e compétence est bien souvent indéniable, mais elle n’est pas toujours couplée à une compétence relati onnelle suffi sante et spécifi que à leur nouveau milieu (voir fi gure 7).

Leur passé leur ont permis en eff et d’obtenir des résultats signifi cati fs, mais dans des entreprises ayant un fort niveau de maturité Achats, et structurées pour porter les plans d’acti ons effi cacement.

FIGURE 7 – POSITIONNEMENT DES EXPERTS CHALLENGÉS

Source : Capgemini Consulti ng

« Soft skills » dominants, profi l de membre de COMEX aux compétences polyvalentes

Groupe de personnes « chassées à l’extérieur », à la compétence Achats forte et à l’adaptati on diffi cile

« Hard skills » dominants, experti se des Achats forte et reconnue

Les « Effi caces acceptés »

Comme les « Diplomates reconnus », ils ont un parcours ancien dans l’entreprise. Mais, contrairement au premier groupe, ils ont généralement un passé Achats signifi cati f, et de fait, un savoir-faire technique propre au domaine plus marqué (voir fi gure 6).

On constate que les « Effi caces acceptés » sont souvent d’anciens « Diplomates reconnus » : ce sont des personnes qui ont plutôt construit leur légiti mité par l’interne. Pour réussir le défi de transformati on de la foncti on, ils ont choisi de la faire monter en compétences et en rayonnement, afi n de déployer l’experti se des équipes au sein de l’entreprise.

FIGURE 6 – POSITIONNEMENT DES EFFICACES ACCEPTÉS



Groupe des Directeurs des Achats promus à l’interne de l’entreprise, att achés au groupe et souvent membres du COMEX

« Hard skills » dominants, experti se des Achats forte et reconnue

Origine du parcours

Origine du parcours

Profi l de compétences

Profi l de compétences

Les « Diplomates reconnus »

Ils sont en majorité issus d’un parcours et d’une promoti on interne. Ils déti ennent des compétences de « généraliste du management » et sont bien intégrés dans l’entreprise (la majorité d’entre eux est membre du Comité Exécuti f). Ils ont développé des compétences polyvalentes, et sont plutôt plus proches d’une promoti on à un poste de Directi on Générale que les deux autres profi ls de Directeur des Achats.

FIGURE 5 – POSITIONNEMENT DES DIPLOMATES RECONNUS



Origine du parcours

Profi l de compétences« Hard skills » dominants, experti se des Achats forte et reconnue

Groupe des « Soft skills », profi l de compétences polyvalentes, avec potenti el COMEX

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Quels impacts et enseignements pour la stratégie de carrièredes Directeurs des Achats ?

L’étude Capgemini Consulting a permis d’identifier que le meilleur moyen pour devenir Directeur des

Achats est bien souvent... de ne pas avoir été acheteur (voir figure 8) ! De même que le meilleur moyen pour sortir de ce poste est de ne pas être catalogué « Expert Achats ».

La sortie du Directeur des Achats expert est un peu difficile : c’est un poste « cul-de-sac ».


Il semble que plus le Directeur des Achats est un expert, plus sa capacité à être perçu par le Dirigeant comme pouvant évoluer vers d’autres postes est réduite. Le Directeur des Achats apporte une forte valeur à l’entreprise, et il est dès lors imprudent de le retirer de son poste au risque de réduire

Pour devenir Directeur des Achats, mieux vaut ne pas avoir été acheteur !

la performance de la fonction. En outre, son positionnement d’expert l’empêche d’être reconnu comme pouvant exercer ses talents dans d’autres fonctions.

Parallèlement, ce dernier se voyant bloqué dans son ascension au sein de l’entreprise préfère changer de société, et ainsi conforter sa valeur d’expertise sur le marché du travail en ouvrant ses connaissances à d’autres secteurs.

Si l’on reste dans notre silo Achats, notre seule évolution possible, c’est de changer d’entreprise. C’est un vrai problème.


52 % des Directeurs des Achats interrogés souhaitent sortir des Achats après leur poste actuel

FIGURE 8 – PART DES DIRECTEURS DES ACHATS/DIRECTEURS FINANCIERS AYANT UN PASSÉ AU SEIN DE LA FILIÈRE ACHAT/FINANCE (EN POURCENTAGE)


Directeurs des Achats Directeurs Financiers

Directeurs des Achats avec

parcours Achats

Directeurs des Achats avec parcours hors

Achats

Directeurs Financiers avec

parcours Finance

Directeurs Financiers avec parcours hors

Finance

74 %

26 %

70 %

30 %

A contrario, les Directeurs des Achats plus relationnels, qui ont pour la majorité d’entre eux un passé en dehors de la fonction Achats, n’ont pas ces difficultés à se diriger vers d’autres fonctions.

Être Directeur des Achats est une étape de leur carrière, qui leur permet de compléter la palette de leurs talents. Le poste de Directeur des Achats n’agit pas à ce titre comme une barrière, mais au contraire comme un tremplin.

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Le métier d’acheteur, on l’a vu, requiert une technicité qui dépasse très largement le cadre de la négociation de prix.

Pour être fort, un département Achats doit ainsi s’appuyer sur des collaborateurs ayant une expertise forte, au risque, dans le cas contraire, de perdre en efficacité.

Cependant, ces acheteurs experts, lorsqu’ils se spécialisent durablement, risquent de s’enfermer dans la fonction et voir leurs capacités d’évolution dans l’entreprise limitées. Ce qui peut conduire à un moindre attrait pour la

Le paradoxe de la fonction Achats : en créant des experts, elle les affaiblitdans la durée

Quels impacts sur les différents profils de Directeurs des Achats ?

fonction Achats, vécue comme une impasse à moyen terme.

Le paradoxe est pourtant que le métier d’acheteur recèle une vraie richesse. Il permet de déployer de nombreux talents : savoir-faire analytiques, capacité de négociations de haut niveau, connaissance des métiers, ouverture vers l’extérieur, etc.

Tout l’enjeu est de permettre aux experts acheteurs de développer des compétences techniques, mais aussi de gagner en savoir-faire managérial (à l’intérieur ou à l’extérieur de la fonction Achats), afin qu’ils puissent

ensuite être légitimes pour occuper le poste de Directeur des Achats (et plus globalement un poste de Direction).

La fonction Achats a un côté tragique. On aime ce métier mais on déteste de ne pouvoir en sortir. Je ne sais absolument pas vers quoi m’orienter ensuite. Je ne vois pas de perspectives. C’est tout de même inquiétant.


La tension entre expertise technique versus savoir-faire managérial conduit les Directeurs des Achats à adopter des stratégies de développement différentes selon leur profil.

1 « Les Diplomates reconnus »

Les « Diplomates reconnus » font face à un paradoxe : s’ils veulent évoluer vers la Direction Générale, ils ne doivent pas trop « s’enferrer » dans la fonction Achats. Le poste de Directeur des Achats peut, on l’a vu plus haut, avoir un rôle d’impasse, indépendamment des succès rencontrés à la tête de cette fonction.

Nous avons observé qu‘un certain nombre de « Diplomates reconnus » ont fait le choix d’avoir une stratégie pour la fonction Achats dite « extensive » plutôt qu’« intensive ». Ils ont opté pour l’évolution

progressive du pouvoir des Achats (sur 2 ou 3 ans), à travers une extension graduelle du taux de couverture, et font en sorte que le maximum de dépenses soit géré par des acheteurs professionnels, que les normes soient respectées, ... C’est seulement dans un second temps qu’ils se sont attachés à la définition des processus Achats, avec des validations hiérarchiques et la mise en place d’outils (catalogue) assurant l’application des contrats. Ce qui permet d’avoir un contrôle réel sur la dépense et non sur la seule négociation.

Quant à leur stratégie personnelle, un certain nombre de ces Directeurs des Achats ont choisi d’élargir le domaine opérationnel de leur direction (Logistique, Procure-to-pay), pour ensuite pouvoir évoluer vers un poste de Direction Générale (par exemple, un Directeur des Achats du secteur de la Banque qui accède à la Direction opérationnelle d’une des Branches).

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3 « Les Experts challengés »

Les « Experts challengés », quant à eux, sont placés dans une situation particulièrement difficile : la Direction Générale a pu identifier un manque de compétences Achats, et a souhaité recruter à l’extérieur un Directeur des Achats, très reconnu pour son expertise.

Hors, les milieux où les Achats sont les plus reconnus sont ceux dans lesquels les Directeurs des Achats ont un pouvoir de nature exécutive (contrôle des volumes, de la politique fournisseur, ...), et ont bien souvent le plein soutien de la Direction Générale (les Achats y sont un élément clé de la performance économique de l’entreprise : c’est le cas de l’Automobile par exemple).

Surmonter la contradictionLes entreprises dans lesquelles ce nouveau Directeur des Achats arrive n’ont pas fait le choix de ce pouvoir exécutif (voire y sont farouchement opposées). Les « Experts challengés » doivent ainsi faire face à une

contradiction entre les fondements de leur légitimité, construite sur leur expertise et leurs parcours Achats très exécutifs (centralisation de volumes, ...) d’une part, et les caractéristiques de l’organisation dans laquelle ils doivent agir (très forte décentralisation, multiplicité des métiers, baronnies, prescripteurs qui ont le pouvoir, etc.) d’autre part.

Pour réussir, ils doivent ainsi trouver leur place dans l’organisation de manière créative. Ils peuvent éprouver des difficultés à trouver ce juste positionnement, notamment quand ils cherchent à dupliquer le mode de fonctionnement qu’ils avaient dans leur entreprise précédente. Ils sont également susceptibles de se braquer avec les Directions opérationnelles sans trouver l’appui de la Direction Générale qui peut s’effacer devant les levées de boucliers internes.

Dans ce cas, le risque d’une rupture totale existe : le Directeur des Achats considère que l’entreprise n’a décidément pas la maturité suffisante

2 « Les Efficaces acceptés »

Les « Efficaces acceptés » ont une très bonne connaissance de leur métier. Ils ont la capacité de faire évoluer le rôle des Achats pour que cette fonction devienne une fenêtre sur le monde externe de l’entreprise, vers son écosystème complet. Ils peuvent par ce biais jouer pour l’entreprise un rôle de maîtrise des risques et de promotion de l’innovation fournisseurs.

Cette stratégie positionne la Direction Achats comme porteuse de valeur ajoutée à l’entreprise, sur un terrain qui

ne suscite pas la traditionnelle levée de boucliers de la part des prescripteurs. Le Directeur des Achats n’est plus alors un « Monsieur Moins » mais bien un acteur clé faisant rayonner l’entreprise dans son écosystème et lui apportant par ce biais de l’innovation et de la valeur.

Ainsi, un Directeur des Achats dans le secteur des cosmétiques a lancé un véritable salon interne de l’innovation, qui a permis de présenter aux équipes Marketing et Développement les

fournisseurs et leurs savoir-faire. Cet événement a permis aux équipes du business de voir les Achats en véritable apporteurs de solutions, et de nouer des liens de coopération, jusque là difficiles, entre Achats et Divisions. La stratégie Achats (et notamment la politique de maîtrise de risques fournisseurs) a ensuite pu être mise en œuvre plus facilement, parce que les deux mondes avaient eu l’opportunité de travailler ensemble et de comprendre leurs logiques respectives.

pour mettre en place une politique et une organisation Achats dignes de ce nom. La Direction Générale considère qu’elle s’est trompée sur la personne, celle-ci ayant réussi à créer le consensus contre elle, et n’ayant pas su produire des résultats concrets. En outre, si le type de profil de Directeur des Achats « Experts challengés » est très demandé en période de crise (nécessité de faire appel à un expert pour répondre à un besoin pressant de compétitivité), il peut plus facilement être ignoré voire rejeté quand les affaires ont repris un cours plus normal.

Le défi pour les « Experts challengés » est de faire en sorte que leur expertise Achats ne soit pas paradoxalement un frein dans leur propre développement. Ce défi peut être difficile à relever : leurs compétences Achats fortes et leurs succès passés risquent de les rendre aveugles, en oubliant l’écart de maturité entre fonctions Achats de différentes entreprises, et en pensant que les mêmes leviers d’action

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peuvent être actionnés dans des entreprises pourtant très différentes. Ces incompréhensions peuvent susciter chez les « Experts challengés », au mieux de l’étonnement, au pire une crispation susceptible de créer une distance plus forte encore avec l’organisation.

Un bon Directeur des Achats doit être en osmose avec l’entreprise. Sinon, il s’affaiblit.

Directeur des Achats - Secteur du transport

Il est particulièrement intéressant de noter que certains Directeurs des Achats recrutés en externe sont devenus des « Diplomates reconnus » ou des « Efficaces acceptés », mais avaient été auparavant des « Experts challengés », qui ont parfaitement compris qu’ils ne pouvaient jouer contre mais bien avec l’entreprise.

Quelle voie pour réussir ?La voie la plus intéressante pour un « Expert Challengé » est de réfléchir à son organisation pour avancer (au-delà des seules expertises et savoir-faire portés par les individus) :

• Comment intégrer le fait que le pouvoir décisionnaire Achats n’est pas centralisé (comme ces Directeurs des Achats ont pu le voir dans leurs entreprises précédentes), mais plus éclaté ?

• Quels modes de fonctionnement effectifs doivent être mis en place pour sécuriser dans la durée les gains Achats ? Comment s’assurer que l’expertise Achats soit à la maille de chacune des catégories afin de traiter les problématiques de chaque marché fournisseur ?

Les Directeurs des Achats « Experts challengés » qui ont réussi leur intégration prônent le category management : plutôt que de signer un maximum de contrats, avoir des prix de références ou avoir une cartographie de la dépense, ils privilégient une structure organisationnelle permettant d’aborder les problématiques par catégorie.Par le category management, les Directeurs des Achats forment des équipes regroupant un réseau de compétences Métier diverses (achat, contrôle de gestion, …) mais spécialisées dans chaque catégorie. Équipes sur lesquelles ils n’ont parfois aucun lien hiérarchique ni fonctionnel, mais qu’ils animent, en créant une filière de compétences sur chaque catégorie. Cela permet de mettre en avant auprès de la Direction Générale les enjeux Achats, et de proposer une organisation projet y répondant, avec une équipe d’experts par catégorie. Celle-ci pourra être renforcée par la Direction Générale grâce à des normes et standards, des liens en réseaux ou des processus définis permettant de cristalliser un peu plus leur pouvoir sur la dépense.

Alors qu’ils seraient tentés de mettre en avant leur expertise, nous avons observé que la réussite des « Experts challengés » passe avant tout par la validation en premier lieu des « règles du jeu » au sein de la fonction, ainsi que l’augmentation de la couverture de la dépense par les Achats. Cela assure de manière générale deux ans de gains.

Cette stratégie doit se traduire par la création d’un réseau interne et le rapprochement avec les opérationnels,

mais aussi par la participation à des événements du secteur, hors Achats, afin de cultiver leur ouverture auprès des Métiers.

L’existence de trois types de profils de Directeur des Achats n’empêche pas une évolution constante de ces groupes. Les « Diplomates reconnus » ont tendance à se mouvoir vers les « Efficaces acceptés ». Face à la nécessité de s’intégrer à l’entreprise, les « Experts challengés » doivent, soit jouer le relationnel avec la Direction Générale ou les patrons de Business Units (comme le font souvent ceux qui appartiennent à une Direction Achats Corporate), soit au contraire opter pour le scénario de l’« Efficace accepté ». Ce passage dans leur carrière est une condition intrinsèque pour accéder ultérieurement à des postes de Direction opérationnelle (par exemple, un Directeur des Achats, recruté dans une entreprise leader dans le secteur des Transports pour apporter sa compétence Achats, a été nommé par la suite Directeur de la Stratégie ; puis il a rejoint un groupe leader dans la production de matières premières en tant que Directeur des Achats, avant de devenir Directeur Pays).

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Nous observons que, selon les profils de Directeurs des Achats, les initiatives peuvent être différentes. Les « Experts challengés » ont ainsi tendance à prendre en charge les dossiers rapidement, dans la volonté d’asseoir leur pouvoir, mais avec pour risque de créer certaines crispations auprès de leurs pairs. Les « Diplomates reconnus » préfèrent, quant à eux, généralement s’axer davantage sur des actions de mise en place d’outils (processus Procure-to-pay) dans une approche collaborative avec les opérationnels.

Au-delà de ces différences de profils, le constat est que, de manière générale, après trois ans dans le poste, les gains semblent plafonner.

Quelle feuille de route pour les Directeurs des Achats ?

Aussi, l’expérience des opérationnels montre qu’il vaut mieux construire les actions sur la durée, et ne pas s’arrêter aux seuls gains bruts.

Il est ainsi préférable que la fonction de Directeur des Achats puisse se construire autour d’un parcours sur cinq ans, et non sur trois, ce qui doit être négocié avec la Direction Générale, avec une feuille de route claire, pour éviter toute ambiguïté :

• deux années pour se focaliser sur les fondamentaux de la fonction,

• suivies de trois années axées sur les gains, afin de produire des résultats concrets et ainsi gagner en reconnaissance.

Les Directeurs des Achats qui se positionnent sur les gains seuls risquent de faire face à la crispation des ressources Achats et à la résistance des Métiers. Autrement dit, le strategic sourcing (programme de performance Achats identifiant les leviers de gains sur la catégorie) permet certes de faire des économies, mais seul il n’apporte pas de puissance dans la durée et génère des effets qui peuvent être négatifs pour le Directeur des Achats.

Peu de temps après sa nomination, le Directeur des Achats d’un important groupe de BTP a fait rapidement le constat que, malgré le soutien affiché de sa Direction Générale, il ne pouvait compter sur son seul charisme, ni même sur l’injonction de réduction des coûts pour tenir sa feuille de route. Il n’atteindra ses objectifs que si les Directions opérationnelles s’emparent du

sujet et, dans un groupe très décentralisé, se donnent réellement les moyens de mettre en place les plans d’action. Le Directeur des Achats observe rapidement que la mise en place du plan d’actions Achats va générer des crispations auprès des opérationnels, avec le sentiment que les actions Achats vont réduire les marges de manœuvre ou conduire à des choix économiques qui

Le cas d’un « Efficace accepté » dans le secteur du BTP : associer les Directions opérationnelles

peuvent heurter la logique terrain. N’étant pas issu de l’entreprise et n’ayant pas d’expérience dans le monde des Achats, ce Directeur des Achats a vite compris qu’il ne pourrait avancer que s’il déployait tous ses talents politiques qu’il avait acquis dans sa longue carrière de Dirigeant.

Une jeune Directrice Achats dans le milieu très masculin de l’industrie mécanique a réussi à devenir un véritable leader auprès des ingénieurs de l’entreprise

et de ses fournisseurs. Elle a pu asseoir sa légitimité car, tout en devenant plus autoritaire dans la gestion du panel et des performances attendues des fournisseurs,

Le cas d’une « Efficace acceptée » dans le secteur de l’industrie mécanique : professionnaliser et ouvrir la fonction Achats

elle a lancé des groupes transverses de réflexion stratégique et d’animation de la performance, conjointement avec les prescripteurs et les fournisseurs.

Un cadre dirigeant est nommé Directeur des Achats d’une grande banque de réseau, après y avoir exercé des fonctions variées. Ce Directeur des Achats comprend rapidement qu’il ne pourra assurer pleinement son métier que si la direction Achats fonctionne parfaitement en réseau.

Pour ce faire, il s’est appuyé sur ses équipes pour bien identifier et comprendre les

clients de la fonction : qui sont-ils ? Quels sont leurs problèmes opérationnels ? Quels sont leurs besoins ? Ce travail lui a permis de définir la feuille de route — les objectifs de la fonction Achats — qui a été déclinée de manière opérationnelle sur l’ensemble de la ligne hiérarchique de la fonction : quels sont mes objectifs opérationnels ? Comment puis-je m’assurer que ces

objectifs sont intégrés et entendus par mes clients ? Quel accord gagnant-gagnant puis-je nouer avec eux ?

Grâce à cette démarche, le Directeur des Achats a rapidement gagné le respect de ses équipes, mais aussi la confiance de ses clients, bien que n’étant pas expert des Achats.

Le cas d’un « Diplomate reconnu » dans une banque : s’appuyer sur les équipes

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ConclusionLes Directeurs des Achats sont heureux dans leur poste. Cependant, leur évolution de carrière doit être gérée avec attention.

À chaque profil ses propres défis :

• Si l’« Expert challengé » est armé de ses victoires passées et de son expertise, il a pour défi de réussir son adaptation à l’organisation qu’il rejoint.

• Quant au « Diplomate reconnu », particulièrement adroit pour faire avancer les projets et d’ores et déjà reconnu par ses pairs, il doit être attentif à construire une fonction Achats experte et performante.

• Enfin, si l’« Efficace accepté » est le plus souvent parvenu à construire une fonction respectée et reconnue, il est à titre personnel bien souvent bloqué dans son évolution et doit développer une stratégie qui puisse lui permettre de rebondir.

La mise en avant de ces différentes typologies de profils a une vertu : elle permet de sortir d’une certaine fatalité et d’identifier les leviers d’actions pertinents au niveau de l’organisation comme au niveau personnel. C’est une clef de lecture qui doit permettre à la Direction Générale de bien choisir le profil de son Directeur des Achats en fonction des besoins propres de son entreprise, et par là même de donner à la Direction des Achats toute sa puissance.

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