Le diagnostic organisationnel

NECHMI Wafa

HENCHIRI Jamila

1ère Mastère en Management

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Plan Diagnostic

Diagnostic organisationnel Définition du DO

La capacité organisationnelle (comment la renforcer)

Méthodes et outils du DO(pour mieux comprendre une organisation)

diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg

Un Diagnostic ? Qu’est ce qu’un diagnostic ?

Diagnostic = identification d’une maladie par ses symptômes

évaluation d’une situation donnée

Pourquoi un diagnostic ? La source des problèmes, défis ou

Comprendre La nature opportunités de l’entreprise Les causes

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La dimension externe du diagnostic

Les forces environnementales

Les dimensions internes du diagnostic

1. Les 4 lectures de l ’organisation (Bolman et Deal)2. Le modèle du champ de forces (Lewin)3. Modèle de l’efficacité organisationnelle (Savoie & Morin)

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1 - Quatre « lectures »1 - Quatre « lectures » de l’organisationde l’organisation

Lecture RATIONNELLEEfficience globale du système

Lecture HUMAINEMobilisation des personnes

Encadrement• Structures• Procédures • Rôles• Règles

Ressources• Technologies• Informations

Objectifs• Standards• Mission

Résultats• Performance • Rendement

Lecture SYMBOLIQUESens que prend l’organisation

Lecture POLITIQUECoopération entre les acteurs

Défis• Responsabilités• Reconnaissance

Climat• Stimulation• Support

Talent• Compétence• Intérêt

Conflits• Mécanismes

de gestion

Agendas• Coalitions• Positionnement

Contrôle des ressources • Incertitude

Exercice d’influence • Pouvoir discrétionnaire

Image• Appartenance• Fierté

Leadership• Légitimité• Orientation

Valeurs• Culture partagée• Symboles

(inspiré de : BOLMAN & DEAL « Reframing organizations : Artistry, choice and leadership »  Jossey-Bass, 1991)

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Forces Forces restrictivesrestrictives

Forces Forces propulsivespropulsivesÉtat

actuel

État désiré

2- Modèle du champ de forces

La longueur de la flèche

indique l’intensité de la force

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3- Modèle de l’efficacité organisationnelle

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Arène politique:satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de l’organisation avec l’environnement

Arène politique:satisfaction de la coalition Dominante satisfaction des Constituants minimisation des Préjudices adéquation de l’organisation avec l’environnement

Efficience économique:économie des ressourcesproductivitérentabilité générale

Efficience économique:économie des ressourcesproductivitérentabilité générale

Légitimité:respect de la réglementationresponsabilité socialeresponsabilité environnementale

Légitimité:respect de la réglementationresponsabilité socialeresponsabilité environnementale

Pérennité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers

Pérennité: qualité des produits & services compétitivité satisfaction de la clientèle satisfaction des fournisseurs satisfaction des actionnaires satisfaction des créanciers

Valeur du personnel:engagement du personnelclimat de travailrendement des employéscompétences des employéssanté & sécurité des employés

Valeur du personnel:engagement du personnelclimat de travailrendement des employéscompétences des employéssanté & sécurité des employés

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Diagnostic

RéalitéRéalité ComparaisonComparaison RéférencesRéférences

JugementJugement

Plan d’actionsPlan d’actions

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Un diagnostic organisationnel est une prise de recul pour évaluer l'«état de santé» d'une organisation et transmettre des recommandations afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement et l'efficience des activités de collecte de fonds

Ce diagnostic permet par le biais d'une analyse documentaire rigoureuse, par la réalisation d'entrevues individuelles et de groupes ainsi que par la comparaison de la performance de l'organisation avec celle d'autres organisations semblables, de savoir si l'entreprise est efficacement organisée.

Le diagnostic organisationnelDéfinition

« Processus d’évaluation d’un état actuel d’une organisation, utilisant des modèles conceptuels et des méthodes issues des sciences du comportement, dont le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou d’augmenter l’efficacité organisationnelle. »

(Harrison, 1989)

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Un DO est un processus d’évaluation des capacités d’une organisation, comme il est une condition préalable et indispensable à une action de renforcement des capacité

Le diagnostic organisationnelDéfinition

C’est le potentiel d’une organisation à être performante, notamment sa capacité à définie et atteindre des objectifs efficacement , d’une manière efficiente, pertinente et durable.

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Le diagnostic organisationnelCapacité organisationnelle

Accroissement des capacités spécifiques des travailleurs (formation, cercles d qualité…

Accroitre ses capacités à formuler et à atteindre des objectifs pertinent( politique de GRH…)

Entre deux ou plusieurs org°(gestion d’un réseau, capacité de gestion des conflits…)

Pour développer un contre- poids aux structures gouvernementales

Méthodes et outils du DO

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1- Modèle de cycle de vie :

Pour mieux comprendre et situer une organisation, il faut avoir une idée de son historique, de la phase de l’évolution dans laquelle l’organisation se trouve

2- Modèles des trois cercles :

Ces trois composants sont en contact permanent avec le contexte ou l’environnement de l’organisation, que ça soit pour les ressources humaines, financières…

Ce qui importe est l’interaction et

l’interdépendance entre les cercles

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Le problème d’unCercle peut avoirDes causes dans unAutres cercle.

3- Modèle d’oignon :

Montre les différentes strates de l’extérieure vers le cœur de l’organisation Interne.

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Montrer que quelques aspects d’une organisation sont plus près de son « cœur ».Ce modèle propose un simple référentiel pour une approche organisationnelle du changement.Pour voir si un tel problème est il profondément ancré ou pas.

Méthodes et outils du DO

4- Démarche Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.

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Les entrées : matières premières, sous-ensembles...

Les matériels de production et de suivi Le contexte de

travail

Techniques et procédures

Le personnelLe management des hommes

Méthodes et outils du DO

5- l'analyse portfolio:

Utilisé pour diagnostiquer l’importance relative des projets et d’activités d’une organisations.

Elle peut être utilisé comme étape préliminaire pour cibler une analyse SWOT.

6- Analyse des acteurs :

Se fait en deux étapes : identifier les acteurs et prendre leur mesures selon deux dimensions:

* Le Pouvoir que l’acteur exerce sur l’organisation.

* Le pouvoir que l’organisation exerce sur l’acteur.

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Méthodes et outils du DO

7-L’analyse SWOT :

Peut être utilisé individuellement ou en équipe pour analyser une partie d’une organisation tel qu’un département.

8- Le questionnement pourquoi ? Pourquoi ?

Demandé avec répétition, cette question aide à découvrir des explications plus profondes sur le fonctionnement de l’organisation.

9- LES SONDAGES D’OPINION

Plusieurs recherches universitaires démontrent que les entreprises qui portent une attention particulière à l’opinion de leurs employés, les tiennent informés et les mobilisent sont systématiquement plus performantes que les entreprises qui ne le font pas.

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Méthodes et outils du DO

10- Le modèle des 7 S Définition :

La méthode des 7S de Mc Kinsey est un modèle de gestion qui se base sur sept critères pour organiser une entreprise de manière globale et efficace.

Met en évidence la diversité des leviers qui déterminent l'efficacité d'une organisation et la nécessaire d’harmonie qui doit exister entre eux

Descriptif de son fonctionnement 

Il s'agit de mettre en parallèle 7 facteurs pour organiser l'entreprise. Une fois mis ensemble, ces facteurs déterminent intégralement son moyen de fonctionnement. Les dirigeants devront alors tenir compte de chacun de ces sept facteurs pour être certain de l'efficacité d'un choix ou d'une décision

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Méthodes et outils du DO

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Le modèle des 7S

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1/ Strategy (Stratégie) :

C'est le choix des domaines dans lesquels l'entreprise s'engage, de la nature et de l'intensité de cet engagement et des avantages concurrentiels à acquérir et à développer, tout en essayant de se projeter dans le futur et anticiper la concurrence et le développement de l'environnement.

2/ Structure :

C'est la définition des tâches à accomplir, des regroupements, des liens d'autorité, de hiérarchie, de coopération et d'information qui unissent les individus.

3/ Systems (Systèmes) :

C'est l'ensemble des procédures formelles et informelles qui permettent le fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. C'est-à-dire le budget, le contrôle de gestion, la comptabilité, etc.

Le modèle des 7S

4/ Style :

C'est la manière dont les dirigeant sont perçus et comment ils se comportent vis-à-vis de la poursuite de leurs objectifs. Le style dépend aussi de la manière dont ils passent leur temps.

5/ Staff (Personnel, Ressources humaines) :

C'est l'intégralité des aspects de la gestion des ressources humaines de l'organisation, ainsi que la manière dont elles sont acquises développées et valorisées.

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tout ce qui concerne le recrutement et la formation.

L'attitude globale, morale, le comportement et la motivation.

Le modèle des 7S

6/ Skills (Compétences, Savoir-faire) :

C'est simplement ce qui distingue l'entreprise des autres. Ce qu'elle fait de mieux par rapport à ses concurrents.

7/ Sharing values (Valeurs partagées, Buts supérieurs) :

C'est le point où se recoupent les 6 autres S. C'est l'ensemble des valeurs et des aspirations qui vont au-delà de l'entreprise. Ce sont en fait les idées fondamentales autour desquelles l'organisation est construite.

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Le modèle des 7S

Il existe plusieurs modèles pour présenter l’organisation, chacune donne sa Perspective. Mais on y trouve souvent les mêmes composantes : sa mission, ses stratégies, ses objectifs, sa structure, ses méthodes et outils, ses ressources ‘humaines, financières), ses relations externes, ses résultats…

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Le centre opérationnelIl concerne ceux qui réalisent le travail de production de biens matériels ou la réalisation de services.

Le sommet stratégiqueIl a une vue d'ensemble et exerce trois catégories de tâches : Supervision directe : allocation de ressources, affectation de personnel,

Les 6 parties d'une organisationLa ligne hiérarchiqueElle est la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel

La technostructureElle s'occupe de la conception, de la planification et du changement de l'activité de l'organisation.

Le support logistiqueIl fournit différents services internes; ce sont les activités qui participent indirectement à l'activité de l'entreprise, comme par exemple : la cafétéria, les relations publiques ou le conseil juridique.

diagnostic organisationnel selon Henri Mintzberg

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Donc…comment faire un diagnostic ?Analyse de l’information – recherche des causes

Recherche de solutions (supprimer ou annihiler les causes) – évaluation – choix (décision)

Identifier les symptômes (partie visible de l’iceberg)

Définir le problème : écart entre situation réelle et désirée. Identifier les causes réelle du problème (partie invisible de l’iceberg)

Conclusion Dans la phase préparatoire du DO et afin de favoriser sa

mise en œuvre, il faut réfléchir à quelques principes de bases :

- clarifier le but ou l’objectif du DO.

- Reconnaitre la spécificité de l’organisation

diagnostiquée.

- Clarifier les rôles et responsabilités

- Développer le dialogue.

- Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement.

- Evaluer la structure(adopté au condition de l'env, nous

permet de réagir rapidement, flexibilité, souplesse

- éléments psychologique, sociologiques.26

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