Le contrôle de gestion Organisation & mise en oeuvre Hélène Corne Soline Huet de Froberville...

Le contrôle de gestion Organisation & mise en oeuvre

Hélène CorneSoline Huet de FrobervilleClaire LesieurNicolas MaderayMatthieu Malet

introduction

‘Le contrôle de gestion est un processus

destiné à motiver les responsables et à

les inciter à exécuter des activités

contribuant à l’atteinte des objectifs de

l’organisation’.

R.N Anthony 1965

1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle

2. Le pilotage de la performance

3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle

4. La fonction de contrôle de gestion

introduction

Contrôle de gestion&

structure organisationnelle

1ère partie

• Traditionnellement : une lecture verticale des structures organisationnelles

• Depuis une dizaine d’années : un renforcement de la lecture horizontale des structures

changement de perspective

1. Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique

A. La notion de ‘centre de responsabilités’

(sous ensemble de l’entreprise)

3 principes :

• Le principe de responsabilité

• Le principe de contrôlabilité

• Le principe d’exhaustivité

Typologie des centres de responsabilités

Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du

compte de résultat

On distingue :

• Les centres de coût

• Les centres de revenus

• Les centres de profit

• Les centres d’investissement


La mise en place d’une structure en centres de

responsabilités est délicate à gérer en raison :

• De la nécessité d’assurer une certaine cohérence du système du contrôle de gestion

• Des limites des critères financiers d’évaluation de la performance


B. Les échanges entre centres de

responsabilités

Le prix de cession interne

Valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités

d’une même entreprise

Ses objectifs :

• déléguer la prise de décision

• en préservant l’intérêt economique global de la firme

• mesurer la performance des centres de responsabilités


Logique régissant le choix des PCI

• La relation client / fournisseur


• 2 logiques : - La logique d’intégration

- La logique de marché

Les méthodes de valorisation :

• Au coût standard (logique

d’intégration)

• Au prix du marché (logique de

marché)

• La gratuité des échanges internes

• Au coût comptable réel

• Les logiques mélangées


2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles

A.Le management des activités et des processus

Pourquoi gérer des processus ?

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Direction


Qu’est-ce qu’un processus ?

= enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services dans l’entreprise

Il faut distinguer :

• Processus et activité

• Processus et projet


Comment contrôler un processus?

Un processus doit comporter :

• Un responsable : aboutit à une structure

matricielle

• Des objectifs : risques de conflits

• Un système de mesure de la performance : en fonction de la structure

organisationnelle


B. Le management par projet

Pourquoi le management par projet?

• Pour des raisons économiques

• Pour des raisons organisationnelles

Qu’est-ce qu’un projet?

= démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir

unique et non répétitif possède un début et des

délais

gestion de temps et d’une

équipe


Méthodologie de la gestion par projet


L’évaluation de la performance

2 étapes :

• au moment du choix de l’allocation des ressources

• au cours du projet : pilotage opérationnel

Utilisation des nouveaux outils du contrôle de gestion (démarche

OVAR…)

Le pilotagede la performance

2ème partie

Le pilotage de la performance

• La démarche OVAR

• La gestion prévisionnelle de la

performance

• Le suivi de la performance financière

• Le suivi et le pilotage de la

performance

1. La démarche OVAR

La démarche OVAR permet :

• de piloter la performance en

déployant la stratégie au

quotidien

• de supporter la conception

de tableaux de bord en entreprise


Définitions

• objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances.

• variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une action.

• plans d’action : aboutissement des deux démarches précédentes, en fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action.


Les étapes de la démarche OVAR

I. Grille d’objectifs / variables d’action

1. Analyse stratégique au niveau DG

2. Détermination des variables d’action de l’entreprise

3. Test de cohérence : grille variables d’actions/objectifs

II. Responsabilités

4. Analyse de la délégation : attribution des responsabilités

5. Grille de niveau (N-1)


OVAR et la conception des tableaux de bord

8. Choix de la présentation avec les utilisateurs

9. Test papier-tableur, maquette

10. Informatisation

IV. Mise en forme des tableaux de bord

III. Indicateurs6. Choix des indicateurs

pertinents

7. Confrontation aux données disponibles

2. La gestion prévisionnelle de la performance

Du plan stratégique au plan d’action à court terme

• La détermination du plan stratégique suppose qu’il y ait une planification :

La formulation du plan stratégique amène à examiner les scénarios possibles d’évolution

• La détermination du plan stratégique conduit au plan opérationnel:

Diagnostic visant à identifier les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise

2. La gestion prévisionnelle de la performance

Le processus budgétaire et le budget

• Le processus budgétaire : découpage de divers budgets correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité

Vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise

• Une construction incompatible avec la logique de pilotage de la performance

• Le développement d’une approche transversale permettant de partir de l’éclatement des objectifs au niveau de chaque entité

3. Le suivi de la performance financière

Le calcul des écarts, préalable au contrôle budgétaire

Utilisation de la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) :

L’écart de volume

L’écart de rendement ou écart sur la quantité

L’écart sur le prix

3. Le suivi de la performance financière

Le contrôle budgétaire

• Il s’interroge sur les origines des déviations :- en terme de responsabilité - en terme de pilotage

• Les écueils du contrôle budgétaire :- la lenteur et la complexité- la fixation de standards- le non respect du principe de contrôlabilité

4. Le suivi et le pilotage de la performance

Les caractéristiques attendues des nouveaux outils

ANTICIPATEURS EXPLICATIFS ORIENTES VERS L’ACTION

OUTILS


Les tableaux de bord


La mise en forme du tableau de bord et le choix des indicateurs

2 types d’indicateurs sont nécessaires

qualités requises des indicateurs:

• clairs et faciles à interpréter • fiables • limitant les effets pervers • mesurant au plus tôt

des indicateurs de

résultats

des indicateurs d’impact ou

d’effort


• Il faut privilégier une présentation :- simple- précise- standard- présentant des

graphiques pertinents

• Il faut adapter la fréquence des tableaux de bord en fonction des indicateurs.


Le balanced scorecard

Clients

Apprentissage

organisationnel

Vision et

Stratégie

Processus internes

Résultats financiers

Les nouveaux enjeux

du contrôle de gestion

3ème partie

3 nouveaux enjeux du contrôle de gestion

• Les aspects organisationnels et

comportementaux du contrôle de

gestion

• Le contrôle de gestion des services

• La place de l’information dans le

contrôle de gestion

1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion

Il s’agit :

• De cerner les aspects humains et comportementaux du contrôle de gestion

• D’apporter des réponses concrètes aux problèmes relatifs au contrôle de gestion par les résultats

Trois catégories de difficultés peuvent alors advenir et « entraver » le processus de

contrôle de gestion


A. Les difficultés de mise en œuvre

Peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance des responsables opérationnels :

• Absence ou manque de cohérence entre le processus de contrôle et la définition de la

nature des centres de responsabilité impliqués et évalués

• Calendrier budgétaire mal organisé

• Mélange des genres


B. Le contrôle de gestion par les résultats

Deux types de comportement humain :

• La Théorie X • La Théorie Y


B. Le contrôle de gestion par les résultats

Deux types de comportement humain :

• La Théorie X : vision pessimiste et dirigiste de l’homme au travail

• La Théorie Y : vision idéale, autonome

et responsable de l’homme au travail


Le contrôle de gestion par les résultats s’est bâti sur le modèle de la Théorie Y

Elle doit donc être concrètement mise en œuvre dans les organisations

Or elle n’est en fait pas respectée pour de multiples raisons


Phénomènes de pouvoir et de conflit au cœur de l’organisation (Crozier)

situations dysfonctionnelles du contrôle de gestion par les résultats et/ou de la direction par objectifs

importance du facteur « humain » dans le bon fonctionnement d’une organisation


C. Vers d’autres modes de contrôle

• Le contrôle de gestion par les résultats est un mode de contrôle très orienté vers la motivation individuelle et vers le court terme

• Théories de la motivation individuelle s’appliquent mal à certains contextes (nationaux, organisationnels ou professionnels)

Solution éventuelle : développer de fortes valeurs (de qualité, d’écoute du client…) et une culture d’entreprise commune

2. Le contrôle de gestion des services

A. Les spécificités du contrôle des activités de service

Le contrôle de gestion des activités de service se caractérise par :

• des objectifs ambigus et une définition de résultats complexe

• le caractère discrétionnaire des activités : le lien entre moyens et résultats est peu ou mal connu

• Des activités multi-sites soumises à un mode de contrôle à priori


B. Le contrôle des activités discrétionnaires

Suppose la mise en place d’un système de pilotage comportant des informations sur :

• Les intrants (clients, informations, …)

• Les ressources consommées

• Les réalisations

• L’impact

3. Information, décision et contrôle

Système d’information, organisation et contrôle de gestion


L’impact des NTIC soulève la question des nouveaux rapports entre système d’information et contrôle de gestion :

• Les NTIC facilitent considérablement le support

matériel du contrôle en offrant un système

souple, riche et évolutif

• Les budgets consacrés aux matériels et logiciels

augmentent considérablement

• Le risque apparaît donc de concevoir l’entreprise

entière en fonction de son système informatique


Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision

• Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de l’information afin « d’aider » la décision

• Le contrôle de gestion, une pratique « d’aide à la décision » nécessaire mais de second plan ?

• Le contrôle de gestion doit donc également aider les décisions essentielles de l’entreprise

La fonction de contrôle de gestion&

le métier de contrôleur

4ème Partie

• Les profils et les rôles du

contrôleur de gestion

•L’organisation du service «

contrôle de gestion »

1. Les profils et les rôles du contrôleur de gestion

A.Les profils du contrôleur de gestion

Au-delà des connaissances financières, un contrôleur de gestion doit être doté d’une solide assise dans les domaines de :

• l’organisation•des systèmes d’information•des ressources humaines •des techniques d’expression


B. Les rôles du contrôleur de gestion

•Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de l’information de gestion

•Un rôle de « conseil » et « d’aide à la décision

•Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information et de l’organisation


Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de l’information

•un rôle « d’architecte rénovateur des systèmes »

•un rôle « d’architecte animateur » de ces nouvelles procédures d’information


Un rôle de conseil et d’aide à la décision

Aider les décideurs à redresser les résultats avant qu’il ne soit

trop tard

Etre capable d’anticiper


Un rôle de conseil et d’aide à la décision

Le contrôleur est en contact avec 4 catégories de personnes internes à l’entreprise :

• Le supérieur hiérarchique direct

• Les collègues opérationnels

• Le contrôle de gestion central

• La direction générale du groupe


Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information et de l’organisation

3 dimensions principales :

• Une dimension de contenu

• Une dimension relationnelle

• Une dimension organisationnelle


Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information et de l’organisation

Facteurs générateurs de contingences :

• Le secteur d’activité de l’entreprise

• La conception du métier plutôt comptable

• La taille de l’organisation

• La place du contrôleur de gestion dans l’organisation

2. L’organisation du service de contrôle de gestion

A.L’entité de rattachement

Un service de contrôle de gestion peut être rattaché à la direction générale, à la direction financière ou encore aux managers opérationnels

L’organisation du contrôle rattachée à la direction générale est la plus apte à garantir l’indépendance de cette activité


L’espace d’action réservé au contrôle de gestion

• Le contrôle stratégique

• L’évaluation des performances individuelles et le

contrôle de gestion sociale

• Le contrôle et l’audit interne :

- Les interventions des auditeurs sont ponctuelles alors que le contrôleur agit en suivi

- L’audit interne est en général concentré sur la conformité des procédures


B. L’organisation interne du service de contrôle de gestion

• La logique d’organisation d’un service

de contrôle de gestion

• Le contrôleur manager

• Les réseaux de contrôleurs de gestion


Les réseaux de contrôleur de gestion

DG

CG centra

l

D. branche

CG branche

CG filiale

D. filiale

FIN

Merci pour votre attention!

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