Le coaching comme révélateur du potentiel entrepreneurial

LE COACHING COMME RÉVÉLATEUR DU POTENTIELENTREPRENEURIAL Franck Barès et Sybil Persson ESKA | Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportementsorganisationnels 2011/42 - Vol. XVIIpages 179 à 196

ISSN 1260-1705

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-internationale-de-psychosociologie-2011-42-page-179.htm

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Barès Franck et Persson Sybil, « Le coaching comme révélateur du potentiel entrepreneurial »,

Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2011/42 Vol. XVII, p.

179-196. DOI : 10.3917/rips.042.0179

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Distribution électronique Cairn.info pour ESKA.

© ESKA. Tous droits réservés pour tous pays.

La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites desconditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votreétablissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière quece soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur enFrance. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.

1 / 1

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D

ocument téléchargé depuis w

ww

.cairn.info - Vanderbilt U

niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

Revue Internationale de Psychosociologie 179

LE COACHING COMME RÉVÉLATEUR DU

POTENTIEL ENTREPRENEURIAL

Franck BARÈS88 et Sybil PERSSON89

Fort de son irrésistible développement, le coaching semble avoir acquis ses lettres de noblesse dans le monde de l’entreprise (Alexandre 2003) : il se professionnalise et se structure90 sous la poussée des principales fédérations professionnelles91. En suivant Boltanski et Chiapello (2002), la fonction du coaching a pour objet de développer le potentiel ainsi que les compétences des hommes de l’organisation.

Pourtant sur le registre spécifique de l’accompagnement du créateur d’entreprise (Barès et Persson, 2010) et au-delà de l’intérêt récent accordé au mentorat (St-Jean, 2008 ; Simard et Fortin, 2008), le coaching reste encore peu conceptualisé et mérite d’être interrogé. Assez étonnamment, la question du What can coaches do for you ?92 ne semble pas ou trop peu encore se poser dans le champ de l’entrepreneuriat. Autrement dit, il est utile selon nous d’investiguer de façon spécifique les apports possibles du coaching au sein des démarches

88 Professeur Associé, Cerefige EA 3942, ICN, Business School, Univ. Nancy2, franck.bares@icn-

groupe.fr Franck Barès est responsable du Département Stratégie et Entrepreneuriat. Ses recherches s'inscrivent dans le champ de l'accompagnement de projet à fort potentiel de développement au départ de l'université [email protected], http://www.icn-groupe.fr/fr/

89 Professeure Associée, Cerefige EA 3942, ICN, Business School, Univ. Nancy2. Elle dirige l'Ecole du Coaching ICN. Ses recherches mobilisent une lecture anthropologique au service d'une perspective pragmatique. [email protected] . 90 Les médias s’emparent de la thématique « métier » et de nombreux articles de presse peuvent illustrer ce constat. A titre d’illustration, il est possible de citer « Le coaching s’organise pour gagner en légitimité », Les Echos du 12 octobre 2010. 91 Citons principalement : ICF, AEC et SFCoach : International Coach Federation France www.coachfederation.fr Association européenne de coaching http://www.aecoaching.eu/site/Accueil-141.html Société française de coaching http://www.sfcoach.org/ 92 Ce titre renvoie au dossier spécial proposé par Harvard Business Review de janvier 2009.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

180 N° 42, été 2011

d’accompagnement entrepreneurial93, particulièrement en phase de création et de démarrage d’activité.

Ainsi, le choix est fait ici de prendre en compte les éléments structurants d’une profession émergeante - celle des coachs - non pour s’y soumettre strictement, mais pour envisager leur possible déclinaison au service du créateur et de son organisation. La recherche montre que l’accompagnement fait appel à différents registres qu’il peut être difficile de distinguer a priori (Paul, 2004) y compris quand cet accompagnement s’adresse aux créateurs (Verzat, Gaujart, François, 2010). Ces constats justifient que notre réflexion réside dans une orientation conceptuelle remettant en cause les prémisses sur lesquels repose le plus souvent la fonction d’accompagnement exercée auprès d’un porteur de projet ou jeune créateur. La démarche d’accompagnement dans un processus de coaching entrepreneurial mobilise la notion de potentiel tel qu’il est conçu dans les travaux du sinologue François Jullien (2003, p. 21) pour qui « le potentiel nait de la disposition »94.

Trois étapes sont proposées qui permettent de situer progressivement le

coaching au service du potentiel entrepreneurial. La première étape rend compte de la pratique coaching en s’appuyant sur ceux qui la professent en entreprise ou l’analysent au cœur des pratiques d’accompagnement. La deuxième étape envisage les spécificités d’un coaching de type entrepreneurial en le situant au service du créateur. Il est ensuite possible de conceptualiser dans une troisième et dernière étape les apports du coaching sur le registre d’un potentiel entrepreneurial latent qui s’actualise dans l’interaction homme-projet-terrain. La démarche effectuée propose alors de nouveaux repères aux réseaux d’accompagnement dans la mesure où ils sont les premiers susceptibles de prescrire ou favoriser des démarches de coaching pour les entrepreneurs en devenir. LE COACHING DANS LA NÉBULEUSE DES PRATIQUES D’ACCOMPAGNEMENT

Si l’accompagnement constitue une nébuleuse (Paul, 2004) ou une auberge espagnole (Fayolle, Surlemont, 2009), il convient de revenir aux sources et d’entendre ce que disent les praticiens du coaching dans leur souci de distinguer cette pratique de ses pratiques cousines pour ensuite l’envisager au service d’un potentiel de développement sur le registre de l’éveil à partir de l’analyse de Maela Paul (2004) .

93 Nous renvoyons le lecteur au numéro spécial de la revue Gestion 2000 publié en mai-juin 2010 intitulé « L’accompagnement entrepreneurial ou l’émergence d’un nouveau champ de recherche ». 94 Comment penser le dynamisme au travers même de la disposition demande Jullien (2003, p. 9). Jullien utilise le che chinois qui devient un terme polysémique en français puisqu’il peut se traduire par position, circonstance, pouvoir ou potentiel.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


Sources et définitions du coaching

Dans la langue anglaise, le mot coach apparaît en tant que verbe transitif (i.e. donner des leçons particulières à quelqu’un, entraîner une équipe), en tant que nom commun (i.e. répétiteur, entraîneur) et se transforme par le gérondif en coaching (i.e. leçons particulières, répétitions, entraînement). Le terme anglais ne ferait selon la littérature professionnelle francophone que renouer avec ses origines continentales puisqu’il aurait été adopté originellement du mot français coche. Ainsi au plan étymologique, le coaching est d’abord européen. Issu du latin caudica, il voyage en Hongrie (kocsi), en Allemagne (Kutsche) en France (coche, cocher) et en Angleterre où il s’ennoblit (coach). La posture du coach emprunte alors à l’humble cocher français, et au noble coach anglais, en œuvrant sur le terrain de la guidance et de la conduite.

Dans la littérature des coachs, le coaching s’appuie sur des ressources de

légitimation aussi nobles que variées. Plusieurs figures historiques, philosophiques ou sportives émergent :

- l’éminence grise et le conseiller du prince, - les racines traditionnelles autour du compagnonnage et de l’apprentissage, - les origines philosophiques porteuses du souci de soi à travers les âges, - la référence incontournable au père fondateur Socrate et à la maïeutique - et enfin les références sportives nombreuses de l’Angleterre du 18ème

siècle. Ainsi le coaching s’inscrit dans une logique d’héritages multiples pour se

développer dans un présent très actuel. Pour la Société Française de Coaching (SFCoach), le coaching est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leur savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels.

Par ailleurs, au-delà de cette articulation affirmée entre potentiel et objectifs,

une synthèse de 86 définitions consacrées au coaching dans l’espace francophone entre 1992 et 2006 (Persson et Bayad, 2007) analyse cette pratique comme un accompagnement appuyé sur une relation interpersonnelle, circonscrite dans le temps, utilisant une dynamique d’entretien pour résoudre des problèmes, atteindre des objectifs, générer du mieux-être, notamment en situation de changement. La finalité du coaching est de développer des ressources humaines latentes pour une organisation donnée, dans une approche conjointe organisation-individu, favorisant une dynamique d’apprentissage.

Le coach apparait comme un conseiller sans conseils a priori. Il est le plus

souvent bipolaire, à la fois stratégique et « humaniste », non forcément spécialiste

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

182 N° 42, été 2011

du ou des problèmes à résoudre, mais généraliste expérimenté des problématiques professionnelles et humaines, bénéficiant d’une solide connaissance des relations humaines et de ses propres modes de fonctionnement. Le coaché quant à lui est le plus souvent un professionnel (dirigeant, cadre) ayant des responsabilités managériales ou un projet à conduire, une fonction à développer, un changement à assumer. Le coaching au service de l’émergence des potentiels humains

En premier lieu, le coaching se distingue de ses voisins et cousins que sont le mentorat (où l’ancien protège le nouveau), le tutorat (où la fonction de savoir est localisée chez le tuteur), l’enseignement (où une connaissance a priori est envisagée comme devant être transmise). Dès lors, le coaching s’éloigne du normatif.

Ensuite le coach se distingue du conseil. Le conseil intervient d’abord

dans une logique de contenu avec une solution a priori sous l’angle organisationnel alors que le coaching s’établit dans un processus d’analyse de la demande sous l’angle psychosociologique. Ainsi le conseil agit de façon prioritaire dans une dynamique d’expertise en apportant des contenus-réponses à des questions-problèmes, alors que le coaching travaille dans un ensemble plus complexe contenu-processus-sens en s’appuyant sur les représentations existantes du coaché (Lenhardt et Persson, 2006) pour en faire émerger de nouvelles, au prix d’un questionnement éventuellement subversif (Chavel, 2003). Le coaching apparait donc lié au processus créatif.

Enfin le coach se distingue du thérapeute, même si les coachs mettent

volontiers en relief leurs savoirs dans ce domaine pour garantir leur aptitude à investir la relation avec le coaché sans devenir l’objet inconscient des phénomènes transférentiels inhérents à toute relation humaine (Angel et Amar, 2005). Le coaching vise la solution plus que la compréhension. A la différence d’une thérapie, le coaching intervient davantage sur le projet professionnel que sur le projet personnel, sur le futur que sur le passé. Il s’inscrit pourtant dans une logique de développement professionnel corrélée à une logique de développement personnel (Persson, 2007).

Les travaux de Maela Paul (2004) sur l’accompagnement et ses régions

sémantiques ont été utilisés par Deschamps, Fatien et Geindre (2009) pour le repreneur d’entreprise, mais surtout et d’abord par Yves Richez (2006). Pour ce dernier le coaching se positionne clairement au service de l’émergence des potentiels humains, ce qui explique sa déclinaison sur le registre de l’éveil, entre guidance et conduite (figure 1) conformément à l’étymologie du terme (§ 1.1.)

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


Accompagner

Escorter Conduire

Guider Éveiller Veiller - sur

Sur - veiller

Coaching

Figure 1 : Le coaching une posture professionnelle spécifique au sein des figures frontalières de l’accompagnement (d’après Richez, 2006 p. 242 et Paul, 2004, p. 73)

Le coaching qui éveille se distingue du mentorat qui protège et éduque (« veiller sur ») mais également du tutorat qui forme et discipline (« sur-veiller »). Si le coach s’appuie sur une relation humaine, il privilégie une dynamique d’interactions dans une perspective stratégique: des résultats probants sont attendus dans un contexte circonstanciel avec des objectifs à spécifier. C’est pourquoi le coaching intervient avec une pertinence toute particulière dans la mesure où il travaille sur une dynamique conjointe entre dimension personnelle et dimension professionnelle, mais également entre dimension individuelle et dimension collective. Ces éléments sont ainsi présentés par Rosinski (2003, pp.105-116) :

- Being: Stress living itself and the development of talent and relationships - Doing: Focus on accomplishments and visible achievements - Individualistic: Emphasize individual attributes and projects - Collectivistic: Emphasize affiliation with a group.

Cette configuration « Being-Doing / Individualistic-Collectivistic » est

particulièrement judicieuse pour mettre en relief la pertinence du coaching pour le créateur envisagé comme un entrepreneur potentiel.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

184 N° 42, été 2011

DU COACHING D’ENTREPRISE AU COACHING D’ENTREPRENDRE : UNE PRATIQUE À VALEUR AJOUTÉE

Envisager le coaching au service du créateur questionne les pratiques d’accompagnement entrepreneurial majoritairement pensées comme une aide pédagogique ou éducative (tutorat, mentorat, incubation, pépinière) donc implicitement ou explicitement normatives, notamment quand elles mobilisent par exemple le plan d’affaires, outil trop souvent envisagé comme le sésame du créateur qui entend voyager au pays de l’entrepreneuriat. Dès lors, il importe de souligner l’importance grandissante prise par la pratique de l’accompagnement entrepreneurial (2.1) et plus particulièrement celle du coaching pour le créateur (2.2.). L’accompagnement dans le champ de l’entrepreneuriat

L’entrepreneuriat est devenu un objet d’étude en sciences sociales comprenant de nombreuses spécialisations dont celle dédiée à la création d’entreprise et à l’analyse des systèmes de soutien et des politiques gouvernementales. L’éditorial de la Revue de l’Entrepreneuriat rédigé par Léger-Jarniou et Saporta dès 2006 souligne explicitement l’importance actuelle de cette thématique de l’appui dans ses différentes déclinaisons et ce, en regard de son utilité réelle et perçue.

L’appui aux créateurs s’est déployé sous diverses formes, mobilisant des

structures et organismes variés, faisant intervenir de nombreux acteurs aux statuts hétérogènes ayant parfois des conflits d’intérêts (Barès, Muller, 2007) et/ou sans toujours suffisamment prendre en compte les représentations mentales en œuvre dans le processus entrepreneurial (Filion et Bourion, 2008). En effet, l’acte d’entreprendre renvoie à une dimension cognitive et subjective. Or, la représentation en tant que « perception d’une situation vécue du point de vue du sujet » constitue « la matière première du coaching » selon Chavel (2003, p. 226). Le développement de savoir-être entrepreneuriaux n’est donc pas chose aisée et si la réflexion sur l’accompagnement peut être reliée à des problématiques plus anciennes relatives à la formation, la question reste de savoir quoi et comment communiquer à des individus désireux de se lancer en affaires.

Les notions de vision et de projet qui sont attendues dans la dynamique

entrepreneuriale ne peuvent être isolées du processus même de création en raison des représentations en jeu. C’est pourquoi le coaching dans la mesure où il se nourrit de représentations, pourrait être particulièrement bienvenu pour accompagner utilement un créateur sur deux plans :

- Clarifier la vision entrepreneuriale sous ses différentes facettes pour mieux structurer le projet entrepreneurial

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


- Permettre in fine un engagement durable du créateur dans une réalisation économiquement viable et un accomplissement personnel en tant qu’entrepreneur.

Réussir au cours des premières années de vie d’une entreprise implique de

trouver une certaine congruence entre la structure cognitive de l’acteur-entrepreneur et la structure sociale avec laquelle il lui faudra composer et dans laquelle il devra se projeter. Ainsi, la notion de projet est pensée comme cardinale pour éviter de tomber dans l’écueil d’une perspective soit internaliste qui privilégie une lecture en termes de personnalité, soit externaliste qui privilégie le poids des décisions prises (Schmitt et Bayad, 2008). De ce fait, accompagner le créateur dans son projet peut se lire plus indispensable encore puisque ce projet est intimement lié au créateur et à son histoire mais aussi au berceau socio-économique censé accueillir une réalisation viable et durable de ce projet. Le coaching : une pratique utile tout au long de la vie de l’entreprise

Le coaching pourrait servir les entrepreneurs en herbe dans la phase de préparation du plan d’affaires. En effet, cet outil ou artefact indispensable pour faire adhérer des parties-prenantes pourrait se construire progressivement dans le cadre d’un processus coaching favorisant une « créativité réaliste » capable d’amener l’individu à s’extraire de l’existant pour le transformer, tout en s’ancrant résolument dans le réel tel qu’il est, entre contraintes et opportunités.

Ces allers-retours entre projet et terrain peuvent alors s’inscrire dans le

propos de Verstraete et Saporta (2006) selon lequel « une idée doit être testée pour vérifier qu’une opportunité est à exploiter pour, ensuite, que le business model puisse se construire et le plan d’affaires s’écrire ».

Pour Fayolle et Filion (2006 ; 209) l’entrepreneur débutant ne doit pas

tarder à demander un coach et dans bien des cas il aurait même intérêt à maintenir cette relation par la suite. Dès lors, si le plan d’affaires illustre aisément le besoin de ne pas rester figé, on doit également veiller à ne pas réduire le recours au coaching à cette phase particulière du début de vie de l’entreprise (i.e. gestation, création, démarrage) mais lui octroyer aussi une place tout au long de sa croissance, notamment en période de transition (i.e. développement, reprise, transmission). Ainsi il importe d’inscrire le coaching comme modalité particulière de l’accompagnement aux entrepreneurs, en complément aux autres services de soutien susceptibles d’éclairer le processus entrepreneurial.

Si l’on focalise sur le plan d’affaires, pour illustrer notre propos, il est

possible d’affirmer qu’il demeure encore aujourd’hui un outil incontournable tant pour les entrepreneurs que pour les personnes en charge de l’accompagnement ou

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

186 N° 42, été 2011

de son enseignement. Pourtant, le plan d’affaires est un moyen et non une fin sous peine de devenir « une contrainte supplémentaire à intégrer, ainsi qu’une pièce à conviction indispensable qu’il faut posséder pour poursuivre légitimement son aventure entrepreneuriale » (Toutain et Fayolle, 2009, p.24).

Ainsi, le coaching de l’entrepreneur peut selon nous permettre de trouver

une voie nouvelle permettant de conserver l’outil plan d’affaires mais dans une posture réflexive et prospective (i.e. l’adaptation constante et la projection dans le futur). Il s’agit de sortir par ce type de relation coach/coaché d’un simple objectif de communication vis-à-vis des parties-prenantes (i.e. le renvoi sur un passé rassurant et l’oubli des contingences de l’activité).

Le coach pourrait amener l’entrepreneur sur des questions liées tant à son

profil entrepreneurial (e.g. est-ce que je suis vraiment un entrepreneur ? / encore un entrepreneur ?) qu’aux représentations qu’il se fait de l’activité (e.g. est-ce que je contrôle mes actes ? est-ce que je teste encore mes actes ?). L’entrepreneur s’inscrit alors dans un apprentissage expérientiel autant que raisonné basé essentiellement sur l’écoute de soi, des autres et de l’environnement (i.e. énergie personnelle qu’il peut garantir pour mener au mieux son activité et énergie de conviction qu’il peut proposer aux autres). Sinon nous pourrions suivre Cohen et Ananou (2006) sur une voie iconoclaste : la possibilité de "brûler les plans d’affaires" car l’illusion d’un futur maîtrisé ne s’appuie souvent que sur des données passées en oubliant le présent.

De façon pragmatique, il faudra pour l’entrepreneur désireux d’expérimenter ce type de coaching aller sur le terrain régulièrement pour se confronter aux réalités de son marché, de ses clients, de ses financiers, etc. Le coach exercera alors sa fonction de miroir éventuellement grossissant par un jeu de questions plus ou moins « remuantes » (Encadré 1). Il permettra notamment de pointer les errances décisionnelles, d’enregistrer les difficultés d’adaptation mais aussi de regarder en face un échec toujours possible.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


- En quoi est-ce important pour vous ? - Qu’est-ce qui vous faire dire que… ? - Comment cela s’est-il traduit pour vous ? - En quoi cela a-t-il eu un impact ? - A quoi pouvez-vous reconnaître que… ? - En quoi ceci a du sens pour vous ? - Qu’est-ce qui se passera quand vous aurez obtenu… ? - Comment saurez-vous que vous avez atteint cet objectif ? - Quel enseignement tirez-vous de cette expérience ? - Qu’est-ce qui vous permettrait de dire que… ? - Comment pourriez-vous l’exprimer autrement ? - De quoi auriez-vous besoin pour… ? - Combien de temps vous donnez-vous pour atteindre cet objectif ? - Quel sera pour vous le premier signe tangible de changement ?

Encadré 1 : Exemples de questionnement utilisé dans un coaching

(d’après Alexandre, 2003, p. 201)

Un plan d’affaires devrait pouvoir se construire progressivement, s’affiner et se raffiner sous les coups de boutoir que constituent les questions du coach au gré des allers-retours du coaché sur le terrain. De plus les différents événements, moments, rencontres dans le parcours du créateur constituent les éléments de la construction identitaire, économique et sociologique de l’entrepreneur dans un processus d’apprentissage expérientiel et réflexif. Il s’agit comme le spécifient Audet et Couteret (2006) d’un processus en lien avec la fonction learning plus qu’avec la fonction teaching.

Par conséquent, le coaching mobilise plus particulièrement une intention

entrepreneuriale, basée sur des représentations mentales, pour la transformer en un projet réaliste, pragmatique et concret au service d’un collectif. Le coach peut intervenir au stade de la conception du projet en aidant à l’établissement d’une vision que le créateur aura alors ensuite à partager avec les nombreuses parties prenantes internes et externes dans une démarche d’adhésion au stade de la création puis du démarrage (Barès, Cornolti, 2005). Le coach peut aussi intervenir sur les autres stades de la vie de l’entreprise puisque tous les créateurs, plus ou moins rapidement, sont amenés à envisager le projet comme la satisfaction des besoins des parties prenantes et ce, dans une perspective stratégique. Cet apprentissage entrepreneurial est d’autant moins "douloureux" qu’il est réalisé et co-construit tôt avec et pour l’ensemble des parties prenantes.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

188 N° 42, été 2011

LA VALEUR AJOUTÉE DU COACHING SOUS LE SIGNE DU POTENTIEL ENTREPRENEURIAL

Si le coaching se définit en entreprise et qu’il semble pouvoir trouver une place dans la nébuleuse des pratiques d’accompagnement entrepreneurial comment qualifier alors sa valeur ajoutée dans le processus de création d’activité ? La mobilisation d’études empiriques permet de prolonger la réflexion amorcée sur le registre du potentiel en mobilisant les travaux de François Jullien (2002 ; 2003) pour le coaching en prolongement à ceux de Richez (2006) et Rappin (2006). Les études empiriques : le rôle du tiers environnant dans le coaching

Les études empiriques relatives au coaching restent rares au sein de la littérature académique francophone (Persson, 2009). Il apparait que la nature et la relative nouveauté du coaching en gestion appellent d’abord des méthodes qualitatives, souvent exploratoires, rendant difficile le recours à un travail de quantification. Par ailleurs peu d’études s’intéressent explicitement aux entrepreneurs. Toutefois deux recherches méritent d’être considérées (Audet, Couteret, 2006 et Pezet, 2004) parce qu’elles mettent en relief l’importance du rôle et de la posture du tiers prescripteur dans le cadre d’un coaching tripartite (prescripteur / coach / coaché). C’est pourquoi nous proposons d’apporter une pierre à l’interpellation de Paturel et al. (2007) quant aux représentations et au rôle des multiples structures et institutions accompagnatrices dont l’efficacité reste relative dans le champ de l’entrepreneuriat (Bourion, 2007), notamment en l’absence d’une mise en réseau des acteurs territoriaux investis dans l’appui aux créateurs (Barès, 2007).

Audet et Couteret (2006) soulignent la fonction d’apprentissage en œuvre

chez l’entrepreneur coaché. Ils définissent le coaching entrepreneurial comme « un accompagnement individuel qui s’adresse aux entrepreneurs dont l’entreprise est en phase de démarrage ou de jeune croissance et qui répond à un besoin particulier d’acquisition, de développement et d’amélioration des compétences requises pour gérer l’entreprise » (op.cit., p. 143). L’étude qu’ils réalisent porte sur le coaching entrepreneurial en contexte PME au travers d’une démarche exploratoire empirique au sein de l’incubateur virtuel d’entreprises de la Mauricie95 au Québec. Les auteurs notent que le coaching tend à se faire une place de choix dans un milieu - la PME -, où pourtant, de manière générale, la perception qu’ont les entrepreneurs des différents conseillers professionnels est négative. Après avoir étudié six interventions de coaching spécifiques, les auteurs mettent en exergue une configuration de « conditions gagnantes » (op.cit. p. 18), qualifiées de

95 La Mauricie est une région située à mi-chemin entre les agglomérations urbaines de Montréal et de Québec.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


Caractéristiques du coach

- empathie / écoute - familiarité avec

la culture PME - crédibilité

Caractéristiques de l’entrepreneur

coaché

- réceptivité au coaching

- engagement dans la relation

Caractéristiques de la relation

coach-entrepreneur

- prépondérance de la communication orale

- existence d’un contrat moral - fréquence des rencontres

Rôle éventuel de la structure

- processus de choix du coach

- implication du directeur ou de la personne-contact

SUCCES DU COACHING ENTREPRENEURIAL

- ampleur des changements - degré d’atteinte des objectifs - degré de satisfaction

Caractéristiques du coach

- empathie / écoute - familiarité avec

la culture PME - crédibilité

Caractéristiques de l’entrepreneur

coaché

- réceptivité au coaching

- engagement dans la relation

Caractéristiques de la relation

coach-entrepreneur

- prépondérance de la communication orale

- existence d’un contrat moral - fréquence des rencontres

Rôle éventuel de la structure

- processus de choix du coach

- implication du directeur ou de la personne-contact

SUCCES DU COACHING ENTREPRENEURIAL

- ampleur des changements - degré d’atteinte des objectifs - degré de satisfaction

« nécessaires mais non suffisantes » dans la mesure où elles se révèlent présentes dans les situations étudiées mais non discriminantes. Parmi ces conditions figurent au premier plan, d’une part l’ouverture au changement du coaché et d’autre part, le rôle crucial du tiers qui chapeaute la relation de coaching.

Figure 3 : Modèle de succès du coaching entrepreneurial

(Audet et Couteret, 2006, p. 150)

De son coté Pezet (2004) a conduit une étude qualitative auprès de six entreprises françaises souhaitant améliorer leur pratique de coaching des cadres de haut niveau. Selon cette étude, pour caractériser un coaching, il est préférable de prendre en compte le réseau qui initie le coaching et apprécie sa performance autant que la pratique en elle-même. Le processus de coaching peut se révéler source de conformité quand le réseau initiateur définit précisément le rôle que doit jouer le coaché. En revanche, le processus de coaching peut également se révéler être un vecteur d’innovation lorsque l’entreprise renonce à définir précisément le rôle que doit jouer le coaché, en le libérant alors de la charge émotionnelle qui peut être à la base de son inaction.

Ces deux études, même si elles en appellent d’autres, invitent à penser

l’efficience du coaching au regard d’un environnement porteur et à interpeller les structures accompagnatrices en tant que tiers prescripteurs de coaching. Le coaching dans le champ de l’entrepreneuriat pourrait marquer sa différence au regard des autres pratiques d’accompagnement en intégrant que le résultat du processus de coaching dépendrait aussi, voire d’abord, d’une culture générique nouvelle de la confiance tant de la part de la personne coachée que de la possible structure porteuse (structure RH, incubateur, pépinière ou autre). Or faire confiance relève davantage d’une disposition naturelle, favorable et flexible que

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

190 N° 42, été 2011

d’un dispositif volontaire, structuré et finalisé tel qu’il se manifeste aux couleurs de l’efficacité en Occident (Jullien, 2002).

Dans sa déclinaison entrepreneuriale, cette disposition qui porte le

processus coaching nourrit l’énergie des flèches qui se démarquent du fond blanc de la figure 3. Elle laisse la voie ouverte, dans la tradition du Tao selon Jullien (2002 ; 2003) à une efficience circonstancielle en lien avec les notions de potentiel de situation dans l’approche traditionnelle chinoise de l’efficacité mais aussi d’imagination comme ouverture sur le monde des possibles au sens d’Andreu Solé (2007) prolongeant alors la notion de situation entrepreneuriale développée par Avenier et Schmitt (2008) dans une perspective dynamique. Le potentiel nait de la disposition, au-delà du dispositif

La formulation « le potentiel nait de la disposition » est empruntée à Jullien (2003, p. 21) qui en fait le titre d’un premier chapitre appliqué à la stratégie dans l’ouvrage La propension des choses. L’efficacité appuyée sur la propension des choses selon l’approche chinoise de la stratégie peut permettre aux Occidentaux un lâcher prise sur les notions de modèle (sous entendu idéal) et de volonté (sous entendue héroïque) volontiers érigées au rang de vertus cardinales. En effet la culture occidentale est marquée par le paradigme du contrôle, de la planification et de l’héroïsation de l’action qui ont généré une rupture entre théorie et pratique. Jullien (2003, p. 9) pose deux questions liminaires qui sont fondamentales parce qu’elles bousculent notre appareillage logique habituel : « Comment penser le dynamisme au travers même de la disposition ? » et « Comment toute situation peut-elle être perçue en même temps comme cours des choses ? ».

Les oppositions classiques (pour un esprit occidental) entre structure et processus, statisme et dynamisme, objet et sujet sont alors refoulées au profit d’un rapport fécond qui se noue entre les termes « dispositif » et « propension » (p. 15). La propension à l’œuvre dans le dispositif a priori stérile devient disposition féconde appelant une lecture plus vitaliste que rationaliste qui invite à une approche anthropologique de la gestion (Rappin, 2008).

Adopter le coaching, sans souscrire à l’effet de mode, renvoie pour Rappin (2006, p. 15) à un regard vitaliste « préoccupé des conséquences de sa pratique, mais dans le cadre de la « vie » organisationnelle ». Une approche anthropologique de la gestion suppose un respect porteur (selon le qualificatif utilisé pour qualifier un marché) de l’accompagnement d’un créateur / entrepreneur. Dès lors, le coaching ne saurait s’évaluer à l’aune exclusive des techniques ou des outils employés par les coachs, mais plutôt se mesurer à une disposition d’être en phase, que la littérature professionnelle appréhende

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


rapidement par l’expression de neutralité bienveillante. Cette posture serait la marque distinctive d’un coach sans idées et non-agissant (Richez, 2006).

Si l’accompagnement est un objet de recherche transdisciplinaire

(Nicolescu, 1996 ; Paul, 2004 ; Robin, 2006), le coaching dans la mesure où il permet l’émergence et l’actualisation d’un potentiel (Richez, 2006) pourrait apporter une contribution inédite et singulière au prix d’une posture en décalage, voire en rupture avec nombre de pratiques existantes. Il s’agit davantage de mesurer ce qui est que de juger ce qui devrait être, de laisser stratégiquement advenir ce qui vient que de vouloir produire ce qu’il faut, de favoriser le possible souhaité que de planifier l’impossible, pour finalement vaincre sans combattre en reprenant l’expression de Nardonne (2008, p.113).

L’apport du coaching au créateur marquerait sa différence en travaillant

sur le registre de l’éveil d’un entrepreneur en devenir davantage que sur le registre de l’escorte d’un créateur sous tutelle. La création n’est pas un évènement, c’est un affleurement que Jullien (2009) qualifierait de « sonore », issu d’une « transformation silencieuse » qui s’apparente à un murissement, une pousse, une gestation. « Une autre façon d’envisager l’efficacité est non pas de reconfigurer la situation sur un mode idéal dont on fait un plan et qu’on pose en but, mais de faire mûrir les conditions rencontrées, celles-là même dans lesquelles on se trouve impliqué » (Jullien, 2009, p. 184).

La figure 4 qui reprend et transforme la figure 1 traduit ce mouvement

vitaliste que propose la démarche coaching aux structures d’accompagnement. La notion d’éveil de Maela Paul (2004) rejoint celle de potentiel qui s’actualise pour Richez (2006), dans un processus d’émergence accompagnée sans magie, ni miracle ou héroïsme.

Si les structures d’accompagnement sont d’abord pensées comme devant

escorter au sens d’encadrer et de cadrer le créateur (notamment avec le tutorat et le mentorat), elles méritent également d’être pensées comme girons et vecteurs de fécondité dans le respect sémantique de leur appellation incubateurs et pépinières. L’accompagnement pourra alors se déployer avec le coaching au service de l’émergence d’un potentiel entrepreneurial. Actualiser le potentiel entrepreneurial suppose une interaction qui murit entre le potentiel de situation (la propension des choses de Jullien, 2003) et un entrepreneur en éveil.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

192 N° 42, été 2011

Escorter Conduire

Guider Éveiller Veiller - sur

Sur - veiller

Coaching

Tutorat

Structures d’accompagnement

Mentoring

Figure 4 : La pratique coaching au sein des pratiques d’accompagnement

entrepreneurial (adapté de Richez, 2006 p. 242 et Paul, 2004, p. 73)

Discerner le potentiel de situation dans une perspective plus circonstancielle96 que structurelle (Jullien, 2002), investir le créateur en devenir tel qu’il est et se transforme tout à la fois, accepter de troquer les classiques modes de lecture gestionnaires en termes d’objectifs, d’efficacité et de quantification pour laisser advenir l’effet (qui sonne comme les faits) sur le registre de l’effectivité par la voie naturelle de la propension des choses, telles sont les pistes d’une exploration sur l’accompagnement entrepreneurial via le coaching. Retour sur la vision /projet qui favorise le possible

Comment faire le lien à présent avec les notions de vision et de projet développées dans la littérature en entrepreneuriat ? (§ 2.1). Un monde que ce soit celui d’une personne ou d’un ensemble plus vaste (entreprise, communauté) peut se lire comme un ensemble de possibles, d’impossibles et de non impossibles selon Solé (2007). Un possible est un imaginable, un impossible est un inimaginable, un non impossible par sa double négation est une certitude. Il s’agit d’accepter

96 Avec la notion de circonstance dans l’approche traditionnelle chinoise de l’efficacité (Jullien 2002, p. 38), on dépasse autant la logique du modelage que celle de l’incarnation avec le « plan modèle venant informer les choses » pour le premier et « l’idée-projet venant se concrétiser dans le temps » pour la seconde. On entre au contraire dans une logique de déroulement : il s’agit de « laisser l’effet impliqué se dérouler de lui-même, en vertu du processus engagé ».

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


l’impossible pour ne pas s’échiner en vain, de visualiser le possible pour le laisser advenir en non impossible parce que « les possibles, impossibles, non-impossibles que se créent les humains manifestent leur imagination créatrice du monde » (op.cit. p. 102).

Le coach apportera sa contribution à l’entrepreneur chemin faisant par

l’art qu’il développera à favoriser chez le coaché une acceptation inconditionnelle des circonstances présentes pour mieux découvrir et utiliser le potentiel de la situation, qu’il est plus usuel d’appréhender par les notions de discernement et d’opportunités ou de situation entrepreneuriale. C’est à ce prix que le coaching évitera les tentations en « ismes » : le psychologisme, le sociologisme cités par Solé (op.cit, p. 296) auxquels Rappin (2006) ajoute le rationalisme, l’utilitarisme, le matérialisme, l’égalitarisme, le progressisme, le subjectivisme. CONCLUSION

Il existerait au cœur du coaching une cristallisation quant à l’art du questionnement et du génie de l’exploration comme leviers stratégiques entre technique et philosophie. Cette cristallisation emprunte à la maïeutique socratique mais aussi à l’approche chinoise de la stratégie dans laquelle « ce qui vaut pour le sage vaut aussi pour le guerrier » (Jullien, 2003, p. 264). En acceptant l’idée que l’entrepreneur n’est pas un démiurge mais plutôt qu’il a besoin pour aller au bout de l’aventure de s’entourer, le coach remplira sa double mission au service de l’interaction homme-projet et de l’ancrage projet-terrain. Le coaching pourra constituer une façon novatrice d’accompagner un créateur, un entrepreneur en devenir, moins sur le registre usuel de validation normative d’un projet ou d’un profil a priori mais bien davantage sur un registre qui consiste à « investir » ensemble la situation et la personne dans la situation. Parce que le créateur est reçu et entendu dans son potentiel même d’entrepreneur en voie d’entreprendre, le coach, sans idées et non agissant, l’oblige par des questions porteuses à des ajustements qui consistent à faire avec le réel tel qu’il est pour mieux discerner le potentiel de la situation et laisser faire « la propension des choses » (Jullien, 2003).

En matière de potentiel, l’approche chinoise de la stratégie offre une

alternative à la lecture occidentale de l’efficacité placée sous la double égide du modèle (idéal) et de la volonté (héroïque). Les premières études empiriques spécifiques montrent que l’apport du coaching est conditionné par un climat de confiance avéré de la part du réseau prescripteur qui consiste à laisser agir le processus coaching. La formule de François Jullien (2002, p. 109) mérite alors d’être entendue par les réseaux prescripteurs d’accompagnement : « Ne rien faire, [tout en faisant en sorte] que rien ne soit pas fait ». Pour permettre l’émergence du potentiel, l’accompagnement relève d’un « non-agir » vis-à-vis de l’accompagné, sans forcer, sans obligation de résultat pour mieux accompagner ce qui vient : la

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

194 N° 42, été 2011

création. Alors le possible pourra muter progressivement vers le non impossible, c'est-à-dire le certain. BIBLIOGRAPHIE ALEXANDRE, G., 2003, « Le coaching, l’irrésistible développement d’une

démarche en quête de professionnalisation », in ALLOUCHE, J., (coord), Encyclopédie des ressources humaines, Paris, Vuibert, pp. 193-202.

ANGEL, P., AMAR, P., 2005, Le coaching, P.U.F., Que-sais-je ? AVENIER, M.-J., SCHMITT, C., 2008, « Quelles perspectives le paradigme des

sciences de l’artificiel offre-t-il à la recherche en entrepreneuriat ? », Colloque CIFPME.

AUDET, M.-J., COUTERET, P., 2006, « Le coaching comme mode d’accompagnement de l’entrepreneur », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol. 12, N° 37, pp. 141-160.

BARES F., PERSSON S. 2010, « Le coaching au service du créateur en voie d'entreprendre », in FILION L.J. et ANANOU C. (coord.), De l’intuition au projet d’entreprise, Les Editions Transcontinental, Fondation de l’Entrepreneurship - Collection Entreprendre, Presse HEC, Montréal.

BARES F. (2007), Contribution à la connaissance du processus entrepreneurial au départ de l’Université. Etude des représentations au travers des discours de créateurs et acteurs locaux du développement territorial, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de Nancy2.

BARES, F., CORNOLTI, C., 2005, « Investigation des conditions de succès au démarrage de deux "spin-off" universitaires à partir de la théorie des conventions », Revue de l’Entrepreneuriat, Vol. 4, N° 1.

BARES, F., MULLER, R., 2007, « Appui à la création d’entreprise: du narcissisme au partage de ressources. L’exemple d’un réseau d'aide à la création d'entreprise », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol. 13, N°31, pp. 125-146.

BOLTANSKI, L., CHIAPELLO, È., 2002, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1ère éd. 1999.

BOURION, C., 2007, « La culture providentielle, une toile de fond favorable à la culture entrepreneuriale? », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol 13, N° 31, pp. 53-81.

CHABAUD D., MESSEGHEM K., SAMMUT S. 2010, « L’accompagnement entrepreneurial ou l’émergence d’un nouveau champ de recherche », Gestion 2000, Numéro spécial (coord.), mai-juin, pp.15-138.

CHAVEL, T., 2003, Profession : Coach De la théorie à la pratique, Paris, Demos. COUTU D., KAUFFMAN C. 2009, « What can coaches do for you ? », Research

Report, Harvard Business Review, January, p.91.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A


DESCHAMPS B, FATIEN P. et GEINDRE S. (2009), « Accompagner le repreneur d’entreprise : conduire, escorter, mais aussi guider », Gestion 2000, pp. 77-88

FAYOLLE, A., FILION, L. J., 2006, Devenir entrepreneur : des enjeux aux outils, Paris, Village Mondial.

FAYOLLE, A., SURLEMONT B., 2009, « L’auberge espagnole de l’accompagnement », L’Expansion Entrepreneuriat, éditorial, mai, p. 3.

FILION L. J., BOURION, C., (Dir.) 2008, Les représentations entrepreneuriales, Paris, Eska, Prix Advancia CCIP 2009.

FILION, L. J., 1997, « Le champ de l’entrepreneuriat : historique, évolution, tendances », Revue internationale PME, Vol. 10, N°2, pp.129-172.

FILION, L. J., 1991, Visions et relations : clés et succès de l’entrepreneur, Les études de l’entrepreneur, Montréal.

JULLIEN, F., 2003, La propension des choses, Points Essais (1ère éd. Seuil, 1992) JULLIEN, F., 2002, Traité de l’efficacité, Le livre de poche Biblio, (1ère éd.

Grasset, 1996) JULLIEN, F., 2009, Les transformations silencieuses, Grasset. LEGER-JARNIOU, C., SAPORTA, B., 2006, « L’accompagnement en situation

entrepreneuriale: pertinence ou cohérence », Edito., Revue de l’Entrepreneuriat, Vol. 5, N° 1.

LENHARDT, V., PERSSON, S. (Dir.) 2006, Le coaching entre psychanalyse et problem solving, Paris, Eska.

NARDONNE, G., 2008, Chevaucher son tigre, Paris, Seuil, traduit de l’italien Calvacare la propria tigre, Milano, Ponte alle Grazie, 2003.

NICOLESCU, B., 1996, La transdisciplinarité - Manifeste, Éditions du Rocher, Monaco

PATUREL, R., SCHMITT, C., BOURION, C., (Dir.) 2007, L’esprit d’entreprise au pays des 35 heures, Paris Eska.

PAUL, M., 2004, L’accompagnement, une posture professionnelle spécifique, Paris, L’Harmattan.

PERSSON, S., 2007, « Coaching as a tool for learning: an interplay between the individual and the organizational level », Studies in the Education of Adults, Vol. 39, N°2, pp.197-216.

PERSSON, S., 2009, « Mise en perspective des études empiriques sur le coaching : " Des points de vue à le vue du point " », 20ème Congrès AGRH, Méthodes émergentes et recherche en GRH, Toulouse, 9-11 septembre.

PERSSON, S., BAYAD, M., 2007, « L’accompagnement des porteurs de projet par le coaching entrepreneurial », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol. 13, N° 31, pp. 149-168.

PEZET, É., 2004, « Managing oneself to manage the firm », Communication à la 4e conférence annuelle de European Academy of Management, Governance in managerial life, Saint Andrews, 5-9 mai.

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

196 N° 42, été 2011

RAPPIN, B., 2006, L’accompagnement des dirigeants d’entreprise : vers une herméneutique du coaching, Thèse ès Sciences de gestion, Université Nice Sophia Antipolis.

RAPPIN B. (2008), Herméneutique et sciences de gestion, L’Harmattan. RICHEZ, Y., 2006, Émergence et actualisation des potentiels humains –

Contribution à l’étude de l’accompagnement et à la professionnalisation des coachs, Mémoire de Master Sciences de l’homme et de la Société, Université François Rabelais, Tours.

ROBIN, J.-Y., 2006, Un tournant épistémologique Des récits de vie aux entretiens carriérologiques, Paris, L’Harmattan

ROSINSKI, P., 2003, Coaching Across Cultures New Tools for Leveraging National, Corporate & Professional Differences, London, Nicolas Brealey Publishing

SCHMITT, C., BAYAD, M., 2008, « L’entrepreneuriat comme une activité à projet », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol 14, N° 32, pp. 141-159.

SIMARD, P., FORTIN, J., 2008, « Mentorat des entrepreneurs », Gestion, Vol. l33, N°1, pp. 10-17.

SOLE, A., 2007, « Le chercheur au travail » in MARTINET, A. C., (Dir.) (2007), Sciences du management Epistémique, pragmatique et éthique, Paris, Vuibert, pp. 285-305.

ST-JEAN, E., 2008, « La formation destinée à l’entrepreneur novice : exploration des possibilités offertes par le mentorat », Revue de l’Entrepreneuriat, Vol. 7, N°1.

TOUTAIN, O., FAYOLLE, A., 2009, « Le créateur d’entreprise est un bricoleur », Revue L’Expansion Entrepreneuriat, N°1, janvier.

VERZAT C., GAUJART C., FRANCOIS V., 2010. « Accompagner des futurs entrepreneurs en fonction de leurs besoins à chaque âge de vie », Gestion 2000, Numéro spécial, mai-juin, pp.59-74

Doc

umen

t tél

écha

rgé

depu

is w

ww

.cai

rn.in

fo -

Van

derb

ilt U

nive

rsity

-

- 12

9.59

.95.

115

- 02

/05/

2013

15h

39. ©

ES

KA

D


ww


niversity - - 129.59.95.115 - 02/05/2013 15h39. © E

SK

A

Le coaching comme révélateur du potentiel entrepreneurial

Documents

Transcript of Le coaching comme révélateur du potentiel entrepreneurial