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CAS N° 44 : VIRGIN

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SYNTHESE

Etudier le cas Virgin, c’est rentrer dans un monde qui peut sembler totalement incohérent pour tout étudiant qui s’oblige à croire à toutes les leçons d’un marketing classique. Virgin, c’est l’intelligence des situations, l’opportunisme en guise de stratégie, la « désobéissance » comme guide et la personnalisation à outrance de son dirigeant comme

moteur de sa démarche en communication. Le cas Virgin, c’est l’entrée dans un domaine fait d’une fausse excentricité et d’une vraie compréhension des clients et des mentalités.

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Trois piliers fondent la stratégie de l’entreprise « anti-establishment » : refuser les lois du marché pour dérouter et tenir les rênes au lieu de se les voir imposer ; croire par-dessus tout à la valeur et l’attraction de la marque, pas seulement à la culture du

produit et des plus technologiques ; ne pas déléguer la communication en jouant la personnalisation à outrance (le patron devient l’acteur du processus et la médiatisation, par nature gratuite, remplace largement les lourdes dépenses publicitaires).

Dès lors que la marque réussit à demeurer légitime, crédible et attractive, au fil des ans, des lancements et des échecs inévitables, le succès est remarquable.

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1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE

Aujourd’hui, l’entreprise Virgin et son charismatique président Richard Branson sont présents partout dans le monde et commercialisent une variété de produits : compagnie aérienne, industrie du disque, robes de mariée, vacances, automobiles, banques, salles de gym, téléphone mobile, cosmétiques… Une liste qui est variable, comme l’est l’entreprise quand elle agit avec un brillant opportunisme en matière d’offre.

Richard Branson, à peine diplômé de sa High School, est aujourd’hui la 66e fortune britannique, fait partie du TOP 500 des milliardaires de la planète. Il incarne une forme moderne et impertinente du management. Il semble réfuter les leçons les plus évidentes du marketing, de la gestion du portefeuille produits, appréciant de choisir des options opposées aux habitudes et aux pratiques professionnelles traditionnelles.

Contrairement aux apparences, celle d’un “hippy chic”, d’un “président décontracté”, la réussite de l’entreprise Virgin ne provient pas du hasard, mais est largement liée à une superbe maîtrise de la marque et de la politique de communication. Il refuse de “jouer le jeu des habitudes des marchés”, qui sont souvent des barrières mises par les leaders pour éviter l’entrée et le développement d’outsiders.

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2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS• A la différence d’autres cas, aborder Virgin et sa réussite c’est approcher d’une stratégie

de la rupture bien plus complexe et parfois étrange, car elle n’obéit pas aux enseignements traditionnels du marketing et de la communication.

• Virgin c’est une confusion volontaire, en réalité une autre forme de logique entre l’entreprise, son créateur-fondateur qui en est également président, la marque Virgin et ses multiples déclinaisons, les produits (parfois structurants, parfois éphémères, nés d’une opportunité de marché, d’un partenariat possible).

• Comprendre la réussite de l’entreprise Virgin et de son président, c’est prendre en considération 5 comportements qui semblent régir la politique d’ensemble:

1. L’importance primordiale de la notion « d’entreprise-marque ».2. Une culture de la rupture et de la transgression.3. Un opportunisme certain en matière de produits.4. Une faible délégation de la communication incarnée par le créateur.5. Une volonté d’internationalisation qui sait miser sur une indispensable souplesse.

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2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS

1. L’importance primordiale de la notion d’entreprise-marque et le retour à son vrai sens de caution, de garantie, de valeur ajoutée. Ce qui fait la force de Virgin, c’est la « confusion des genres », en réalité la concentration de la valeur ajoutée sur une marque omniprésente, survalorisée, qui sait s’adapter avec un opportunisme rarement égalé.

• Virgin fonctionne comme un « agrément », qui donne à un produit les « lettres de noblesse » de l’entreprise-marque, son caractère, sa mentalité d’outsider, son sens de la différence et son refus des conventions ou des habitudes sur un secteur donné (cf. Coca).

2. Une culture de la rupture, de la transgression, de la différenciation, qui reflète les racines historique de Virgin Records et qui mise largement sur l’ambiguïté d’image (entreprise « hors du système » alors qu’elle est totalement dedans).

• Mais Virgin rejoint un système qu’on détecte sur de nombreux marchés et qui va au-delà de la logique leader/outsider, telle que le cas Avis contre Hertz l’explicite. Quand l’un incarne la convention, la norme, la tradition, l’autre incarne son refus, le choix d’alternatives, l’exploration de nouvelles pistes. Virgin sait parfaitement se nourrir des conflits et des oppositions de cette nature.

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Situation extrêmement rare dans le monde des entreprises, « briser les règles » n’est pas seulement une stratégie qui se rapproche des pratiques de la disruption.

C’est une véritable passion, un plaisir, une manière d’être et d’entreprendre quirentre dans une sorte de passion subversive d’un patron qui déteste toutes

les formes de monopoles, de positions acquises, de traditions et d’obligations.

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2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS3. Un opportunisme certain en matière de produits, peu de tabous, peu d’états d’âme,

mais le souci de la performance et un consommateur toujours présent. L’analyse du portefeuille des offres de Virgin est complexe, car il évolue au fil des années et des priorités, des marchés, des choix faits sur le plan international. Virgin lance son Cola en France puis ralentit. Virgin mise sur les Mégastores qui connaissent deux décennies de gloire avant de lutter désespérément contre les concurrents sur le Net. Virgin se lance dans l’offre mobile.

• Ces manières de rentrer, tester, ressortir, sans une finalité marquée sur le long terme sont souvent qualifiées d’opportunisme, alors qu’il s’agit sans doute d’une stratégie plus fondamentale, une sorte de « légèreté », qui évite de lester l’entreprise de sous-marques ou de produits qui nuiraient à sa souplesse.

4. Une faible délégation de la communication, laquelle est incarnée par Richard Branson selon le principe de la maximisation de la couverture rédactionnelle. Quelles que soient les campagnes, parfois de vrais évènements créatifs comme le lancement de Virgin Mégastores en France ou les affichages très provocateurs de Virgin Cola, le principal et le meilleur vecteur de communication de l’entreprise-marque, c’est son patron.

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2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS

• Omniprésent, près à se maquiller et se travestir, à oser toutes les provocations comme tous les exploits sportifs : il « booste » la présence de ses produits par la maximisation de sa présence dans tous les médias (lesquels fonctionnent à merveille avec cette démarche qui conduit à personnaliser l’entreprise et donc à lui donner plus de caractère, de vie, de présence). Il se propose ainsi, lui, à des chaînes de télévision et des magazines, ravis d’une telle aubaine, sorte de « win/win » parfait.

5. Une forte volonté d’internationalisation de la marque, en veillant à une unité d’état d’esprit, de symboles et de signes (signature, rouge), tout en misant sur l’indispensable souplesse d’adaptation aux réalités nationales.

• Mais Virgin n’est pas un adepte des conquêtes internationales et des lancements mondiaux, à quelques exceptions près. Il faut avancer vite, léger, prêt à des allers et retours, à la manière de tout outsider sur un champ de bataille face à une immense armée. On est dans la guérilla.

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La face visible de la communication Virgin, généralement des campagnes provocantes,des budgets limités, des stratégies d’outsiders…

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Virgin aujourd’hui encore, c’estun homme, son créateur, son symbole.

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Virgin ou le parti-pris de la provocation par la médiatisation de Richard Branson, à l’aide des signifiants qu’il implique, du jeu de la connivence, d’un sens très « pro » du

spectacle et de la mise en scène.

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Même en l’absence de Richard Branson, quand Virgin s’affiche, dans le casdu lancement des magasins Virgin en France, l’esprit outsider, la

volonté de provocation et de donner de l’esprit au message, restent présents.

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Like A VirginLooking for advice on setting up your own company,

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Why not ask Richard Branson?In Like A Virgin: Secrets They Won’t Teach You at Business

School, Richard distils and shares the wisdom and experience that have made him one of the world’s most recognized and

respected entrepreneurs. A blend of responses to some of the most popular questions

he has been asked by people across the globe and an assortment of his reflections on the ups and downs of running successful companies, this book brings together his best advice

on all things business. From his top secrets on succeeding in business to some

hard-hitting opinions on the global financial crisis, this is business school, the Branson way.

UN AUTRE DISCOURS, UN AUTRE ESPRIT…

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3. LES LENDEMAINS• Au cours des années 60, Virgin représentait l’exemple de l’entreprise alternative, petite,

marginalisée par rapport aux circuits conventionnels, proposant des groupes et des chanteurs inconnus et qui avaient très peu de chances de passer par les circuits promotionnels d’alors, radios et télévisions.

• Aujourd’hui, à partir d’une stratégie de conglomérat bien connue des entreprises japonaises, le groupe milliardaire emploie plus de 50 000 personnes dans le monde. Comme l’affirme clairement le site de l’entreprise : « Virgin is a leading international investment group and one of the world's most recognised and respected brands. Conceived in 1970 by Sir Richard Branson, the Virgin Group has gone on to grow successful businesses in sectors ranging from mobile telephony, travel, financial services, leisure, music, holidays and health & wellness. Across its companies, Virgin employs approximately 50,000 people, in 34 countries and global branded revenues in 2011 were around £13bn ($21bn)” (http://www.virgin.com/about-us).

• Le patron de l’entreprise fait partie du top 500 des milliardaires sur la planète et il demeure l’un des plus charismatiques d’entre eux, lui dont les livres sont autant de best-sellers.

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3. LES LENDEMAINS OU UN GROUPE MULTIPOLAIRE…(INCOMPLET…)

• Radio Free Virgin• Virgin Active (club de sport présent dans plusieurs pays)• Virgin Atlantic (compagnie aérienne transatlantique)• Virgin America (compagnie aérienne américaine à bas prix)• Virgin Australia (compagnie aérienne australienne à bas prix)• Virgin Trains (société ferroviaire)• Virgin Samoa (compagnie aérienne samoane à bas prix)• Virgin Mobile (société de contenu téléphonique)• Virgin Megastore• Virgin Finance• Virgin Drinks pour les boissons (vin, vodka et soft)• Virgin Media (fournisseur d'accès à Internet)• Virgin Galactic (société ayant pour but de développer le tourisme spatial dans les prochaines années)• Virgin Limited Edition groupe hôtelier comprenant 6 hôtels de luxe• Virgin Oceanic pour l'exploration sous-marine à but scientifique• Virgin Books (maison d'édition)• Parmi les anciennes sociétés du groupe, on peut citer :• Virgin Cinema, rachetée par UGC• Virgin Radio, rachetée par Scottish Radio Group au Royaume-Uni.• Virgin Records, rachetée par EMI en 1992.• Virgin Express (compagnie aérienne à bas prix, basée à Bruxelles devenue brussels airlines après sa fusion avec SN Brussels Airlines en 2007)• V2 Records, racheté par Universal Music Group en 2007.• Ouï FM (la radio rock parisienne), rachetée par Arthur.• Virgin 17, rachetée par le Groupe Bolloré, renommée Direct Star devenu ensuite D17 après le rachat du Groupe Canal+.• Virgin Interactive, édition de jeux vidéo, rachetée par Titus Interactive, renommée Avalon Interactive.

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Une posture, un état d’esprit, une philosophie d’action et une manière rare de se distinguer, un

opportunisme réussi « être dedans sans en avoir l’air»

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Film de lancement de Virgin Megastores en France

http://www.culturepub.fr/videos/virgin-megastore-noir-et-blanc

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4. LES ENSEIGNEMENTS1. Contrairement aux apparences ou aux leçons vite apprises, ce qui frappe chez Virgin,

c’est sa cohérence, sa constance dans le temps, sa capacité à faire fructifier son capital. Il faut souligner en particulier cette « culture de l’outsider », de celui qui refuse les « normes des grands » et qui n’est pas sans rappeler les débuts de la Fnac dans les années 60, l’esprit Nouvelles Frontières dans les années 70, le lancement de Virgin Megastore (« on ne laissera jamais assez de place à la musique ») Aujourd’hui Virgin est un « perturbateur » suffisamment sage et « pro » pour être considéré comme un acteur qui compte, suffisamment professionnel pour être reconnu dans des secteurs divers, suffisamment différent pour se distancier du cœur de marché (cf. stratégie de Free).

2. Contrairement à la médiatisation, qui tend à faire de Richard Branson un personnage étonnant, amusant, qui dérange tout en rassurant, la démarche est très professionnelle, constante dans le temps, s’appuyant sur un état d’esprit, un discours, des valeurs, qui restent identiques, en ligne avec « l’ADN » de la marque.

Il existe une constante que souligne F. Tapiro dans son ouvrage consacré à l’ADN des marques: « Il ne choisit pas un marché pour y être le meilleur ou pour remplacer le leader mais pour y incarner le challenger éternel et l’empêcheur de tourner en rond ». Sauf que ce n’est pas l’entreprise qui prend la parole, ni la marque, pas vraiment le levier publicitaire, mais l’homme, le patron, le visionnaire, « l’empêcheur de tourner en rond ».

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4. LES ENSEIGNEMENTS

3. La force exceptionnelle de R. Branson, de sa marque, de ses produits, est aussi une attitude rare qui consiste en une prise de distance, l’idée qu’il n’est pas toujours utile de « se prendre au sérieux » pour rassurer les clients et les consommateurs. C’est son ADN, un état d’esprit qui le démarque si fortement des grands groupes.

4. Qu’importe le choix pourvu qu’il y ait cohérence et durée, pourrait-on dire. En effet, la personnalisation à outrance de l’entreprise, ses stratégies « touche-à-tout » qui font que rien n’est impossible en matière d’offre produits, ne peut exister que parce qu’il y a une colonne vertébrale : l’audace, l’indépendance d’esprit, l’attitude anti-establishment qui en fait un allié des clients, une volonté marquée d’être « consumer centric », une mentalité d’outsider à tous les niveaux du mix marketing qui fait que Virgin assume parfaitement sa position alternative et son rôle d’outsider (cf. ouvrage de Frank Tapiro).

5. Une culture totalement empreinte d’opportunisme élevée au rang d’une stratégie d’entreprise, d’un quasi dogme : opportunisme en matière de création de marchés, d’internationalisation, de nouveautés produits, de rentrées comme de sorties sur le marché, d’opérations spéciales avec les médias…

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La marque, incarnée par excellence,est un succès éclatant, mais jusqu’à

quand ?Quel degré de dépendance entre

l’entreprise et l’homme-créateur ?

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5. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

• WIKIPEDIA – Richard Branson: http://fr.wikipedia.org/wiki/Richard_Branson

• VIRGIN – Richard Branson: http://www.virgin.com/richard-branson

• FORBES – Richard Branson: http://www.forbes.com/profile/richard-branson/

• LES ECHOS – Cas d’école: Richard Branson, l’entrepreneur énigmatique: http://www.lesechos.fr/formations/entreprendre/articles/article_1_8.htm

• Frank Tapiro – Pourquoi la vache qui rit ne pleure jamais et autres secrets génétiques des grandes marques – Editions Albin Michel – 2009.

• A propos de Richard Branson : Nadine Millanvoye et Jean-Marc Millanvoye - Le business sera humaniste ou ne sera pas de Richard Branson – Editions de La Martinière – 2012.

• Richard Branson - Like a Virgin: Secrets They Won't Teach You at Business School – Editions Virgin Book – 2012

• Richard Branson – Screw business as usual – Virgin Books – 2013

• BRANSON, Richard. Losing my virginity. Virgin Digital, 2011

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5. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE• DEARLOVE, Des. Richard Branson: 10 leçons iconoclastes pour réussir. Editions Maxima,

2009.

• JACKSON, Tim. Richard Branson, Virgin King: Inside Richard Branson's Business Empire. Diane Publishing Company, 1996.

• ARGENTI, Paul A. et DRUCKENMILLER, Bob. Reputation and the corporate brand. Corporate Reputation Review, 2004, vol. 6, no 4, p. 368-374.

• DE VRIES, Martin. "The Transformational Abilities of Virgins Richard Branson and ABB¶ s Percy Barnevik." Organizational Dynamics. Winter (1998).

• MEDIA PART – Par Joseph Confavreux – 17/01/2013 – Virgin Mégastore: la fin d’une époque: http://www.mediapart.fr/journal/france/160113/virgin-megastore-la-fin-d-une-/epoque

• FINKLE, Todd A. RICHARD BRANSON AND VIRGIN, INC. Journal of the International Academy for Case Studies, 2011, vol. 17, no 5.

Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture.

Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.