Le Bureau de projet : un inventaire des cadres conceptuels d’analyse de l’efficience

Monique Aubry* et Denis Thuillier**

* étudiante au programme de doctorat conjoint en administration, ESG-UQAM. ** professeur au département de Management et Technologie, ESG-UQAM.

RÉSUMÉ La gestion de projet a connu une évolution importante au cours des dernières années, mais le cadre conceptuel qui permet de comprendre son positionnement dans les entreprises a été peu travaillé. Ce texte propose un inventaire des cadres conceptuels d’analyse permettant d’aborder la question de l’efficience des structures organisationnelles en gestion de projet et notamment celle du Bureau de projet. La revue de cinq approches d’évaluation de la performance en gestion de projet permet de conclure : que l’évaluation de la performance ne peut plus se mesurer uniquement par des éléments de coûts et d’échéance et qu’elle doit tenir compte de l’atteinte des objectifs stratégiques de la firme. L’évolution du champ organisationnel de la gestion de projet tire profit des éclairages jetés par la théorie de l’isomorphisme et par la théorie évolutionniste. La théorie des parties prenantes enrichit notre compréhension des relations entre acteurs participants à des projets qui constituent autant de réseaux et qui se superposent à la structure hiérarchique de la firme. La théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence apportent une dimension économique aux interrelations dans ces réseaux, le projet étant alors considéré comme un « nœud » de contrats, explicites ou non. La théorie de l’ordre négocié fait ressortir le choc des champs sociaux auxquels appartiennent les acteurs (hiérarchie) qui se croisent par leur participation à différents réseaux (projet). Une proposition de recherche empirique qui permettra d’avancer dans notre compréhension de la performance en gestion de projet s’appuiera sur l’ensemble des cadres conceptuels évoqués dans ce travail. Mots-clefs : Bureau de projet, efficience, performance, coûts de transaction, agence.

INTRODUCTION La gestion de projet a connu une évolution importante au cours des dernières années. La gestion de projet envahit même nos écoles élémentaires et secondaires. La gouvernance des projets dans les moyennes et grandes entreprises s’est enrichie d’une nouvelle composante : le Bureau de projet. Le cadre conceptuel n’a cependant pas suivi la même évolution (Winch, 2004). Comment aborder dans un tel contexte le thème de l’efficience et de la performance en gestion de projet ? Il s’agit d’un défi important, non pas parce que la matière manque mais plutôt au contraire parce que la littérature foisonne (Pinto et Slevin, 1988 ; Lester, 1998 ; Crawford, 2000; Cooke-Davies, 2002 ; Schlichter, 2002 ; Yeo, 2002 ; Pennypacker et Grant, 2003; Jugdev, 2004). Ces travaux abordent cependant la performance uniquement d’un point de vue opérationnel et pratique. Sans nier la nécessité d’aborder cette question sous cet angle, il nous paraît important de revoir les fondements conceptuels de la gestion de projet à la lumière de son évolution au cours des dernières décennies afin de mieux comprendre ses possibilités de développement à moyen terme dans les organisations. Les approches conceptuelles actuelles en gestion de projet situent les organisations dans une relation contingente vis-à-vis de leur environnement : les organisations s’adaptent à leur environnement en fonction d’un certain nombre de paramètres (Mintzberg, 1989). Le projet peut être vu comme une micro organisation. Dans ce contexte, les organisations influencent aussi leur environnement dans une interrelation dynamique. Cette nouvelle approche fait appel à un ensemble de théories peu explorées jusqu’ici (et qui sortent du champ traditionnel de l’analyse économique) pour expliquer le choix d’une structure organisationnelle dans les firmes orientées projet. Nous tenterons de définir dans une première section ce qu’est un Bureau de projet et nous proposons dans une deuxième section un historique de la gestion de projet en jetant un regard sur l’évolution parallèle de trois volets : la gestion de projet, la structure organisationnelle en gestion de projet et le bureau de projet. La troisième section présente cinq «modèles» actuels de mesure de la performance en gestion de projet. Le texte des quatre sections suivantes est construit autour de perspectives théoriques différentes mais complémentaires qui permettent de répondre successivement aux questions portant (1) sur la définition de la performance en gestion de projet tant du point de vue des parties prenantes que dans une perspective économique, (2) sur les changements dans la

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gouvernance des projets des entreprises avec la perspective de l’isomorphisme et la perspective évolutionniste et (3) sur la construction sociale qu’est un projet selon la perspective de l’ordre négocié. La dernière section présente un modèle intégrateur des théories présentées précédemment. 1. QU’EST-CE QU’UN BUREAU DE PROJET ? Force est de constater que la littérature sur les bureaux de projet ne relève pas du champ de la recherche dite scientifique. Moins de dix références ont été obtenues à partir du moteur de recherche Scirus dont deux proviennent du périodique International Journal of Project Management dont le siège social se trouve en Grande-Bretagne. Depuis 2000, plusieurs autres articles sur le sujet ont été repérés dans les publications du Project Management Institute (PMI), soit dans le périodique PM Network (18), soit dans les textes des conférences annuelles du PMI (2000 : 10; 2001 : 16; 2002 : 6; 2003 : 5). Quelques références (2) ont été trouvées dans les textes des conférences de recherche du PMI. Les principaux thèmes de recherche sont :

• les fonctions d’un BP ; • les coûts de maintenance d’un BP ; • l’implantation d’un BP : les étapes et les difficultés.

Le BP cache plusieurs réalités. Dinsmore (1999, p.80) utilise la métaphore de la maison, chantée dans les anciennes chansons des cow-boys «Home, home on the range» pour décrire le besoin qu’ont les organisations à situer la gestion de projet dans leur structure. La gestion de projet, à ses débuts, était appliquée de façon ad hoc et les projets étaient réalisés dans les unités fonctionnelles. Le besoin de trouver un foyer à la gestion de projet est apparu avec l’accroissement du nombre et de la complexité des projets dans tous les secteurs des organisations (Dinsmore, p.80). D’autant plus que, sans infrastructure centrale, il est quasi impossible d’assurer le « monitoring » et le contrôle de plusieurs projets et programmes, pas plus qu’il n’est possible de s’assurer que les leçons apprises dans un projet se transmettent aux projets suivants (Marsh, p. 131). Nous proposons ci-après une définition générale adaptée aux différentes réalités des BP. Nous tentons ensuite d’analyser les différentes réalités d’un BP par l’examen des fonctions qui peuvent être confiées au BP. Nous en proposons enfin une revue des classifications existantes.

Définition d’un Bureau de projet Il existe une grande variété de réalités dans ce que l’on nomme «Bureau de projet» (BP)1 dans la littérature. Trois auteurs - parmi d’autres - proposent «leur» définition :

Un Bureau de projet, […] est un groupe de personnes qui inclut des gestionnaires de projet dont la mission est de supporter les gestionnaires de projet pour qu’ils réussissent le lancement, l’implantation et la clôture de leurs projets (Whitten, 2000, p. 21). Un BP est un service interne de consultation qui met l’accent sur le fait de fournir le support en gestion de projet aux projets d’une organisation. Les fonctions et les services varient en fonction de la taille et de l’objectif poursuivis par les gestionnaires de l’organisation (Kwak et Dai, 2000, p.1). Il y a plusieurs définitions des Bureaux de projet, mais le point principal est que de quelque manière que ce soit, ils sont mis en place pour servir les besoins d’une organisation en matière de gestion de projet (Barcaoui, 2001, p.2).

À la lecture des trois définitions, on peut constater qu’un même concept peut avoir plusieurs sens. Whitten et Kwak et Dai sont très précis mais leur définition ne couvre pas toutes les réalités de BP observées. Les gestionnaires de projet ne font pas toujours partie du BP et le BP joue parfois un rôle plus important (et plus large) que celui d’un bureau de consultation. La définition de Barcaoui est donc d’une trop grande généralité.

1 en anglais : Project Office (PO) ou Project Management Office (PMO)

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La définition de Crawford répond mieux à la nécessité de couvrir différentes réalités tout en offrant un degré suffisant de précision :

«Au fond, un BP est un bureau – physique ou virtuel – ayant comme personnel des professionnels en gestion de projet et qui répondent aux besoins de l’organisation en gestion de projet2 (Crawford, 2002, p. 67).»

Différents vocables sont aussi utilisés pour décrire une réalité semblable à celle que nous venons de définir sous le terme BP :

• le bureau de support aux projets; • le centre d’excellence en gestion de projet; • le bureau de gestion de programme.

Le Bureau de support aux projets3 fournit aux gestionnaires de projet un support technique et administratif, les outils et des services de planification, de gestion des changements et de gestion des coûts. Ce bureau de support n’est pas responsable des résultats des projets qui demeurent en tout temps sous la responsabilité d’un chef de projet. Les interventions du bureau de support sont facturées aux projets. Les synonymes parfois utilisés sont : bureau de projet (project office), bureau de gestion de projet (project management office), bureau de support administratif (administrative support office) et bureau de support technique (technical support office) (Dinsmore, 1999, p. 66). D’autres fonctions plus «soft» peuvent aussi s’ajouter aux fonctions déjà citées, notamment l’accès et l’appropriation de l’expérience et du savoir (Marsh, 2000, p.136), ces fonctions pouvant aussi se situer au niveau de la gestion de programme comprenant plusieurs projets ou volets (Marsh, 2000, p.132-133). Le Centre d’excellence en gestion de projet4 est le point de rassemblement de toute l’expertise en gestion de projet, mais il n’assume aucune responsabilité quant aux résultats des projets. Ses interventions ne sont pas facturées aux projets. Son rôle est plutôt comparable à celui d’un missionnaire : convaincre ceux qui n’ont pas la foi et les amener à adopter les pratiques. Les principaux noms alternatifs peuvent être centre de compétence en gestion de projet (project management center of competency), centre de développement professionnel en gestion de projet (project management professional development center), centre du leadership en gestion de projet (project management leadership center) (Dinsmore, 1999, p. 68). Kerzner a adopté le vocable Centre d’expertise avec l’approche de missionnaire tel que précisée par Dinsmore. (Kerzner, 2003, p. 115). Le Bureau de gestion de programme5 est responsable de la gestion des gestionnaires de projet et est imputable des résultats des projets. Ce type de bureau comprend assez souvent les fonctions du Centre d’excellence en gestion de projet et plus rarement les fonctions d’un Bureau de support. Les noms alternatifs sont : le bureau de projet des programmes (project management program office), le bureau de portefeuille de projet (project portfolio office) ou encore la gestion de portefeuille de projet (project portfolio management) (Dinsmore, 1999, p. 70). En conclusion, la définition de Crawford est la plus appropriée. Elle permet de donner un dénominateur commun aux différentes réalités rencontrées dans la littérature sur les BP, autant sous le vocable BP que sous les autres termes utilisés. Une fois la définition établie, il est important d’identifier les fonctions confiées au BP. La variété des bureaux de projets s’exprime dans l’intégration plus ou moins forte de différentes fonctions et par la position hiérarchique où se situe le BP dans la structure organisationnelle. Nous verrons d’abord les fonctions qui lui sont habituellement confiées.

2 Afin d’assurer une compréhension la plus proche possible du sens donné par l’auteur, voici le texte anglais original : «Basically, a PO is an « office » - either physical or virtual – staffed by project management professionals who serve their organization’s project management needs. It also serves as an organizational center for project management excellence». 3 en anglais : Project Support Office 4 en anglais : Project Management Center of Excellence 5 en anglais : Program Management Office

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Les principales fonctions d’un BP À peu de chose près, il y a unanimité sur les fonctions de base. Ces fonctions plus traditionnelles mettent l’accent sur les outils, sur les processus et d’une manière générale sur l’efficience du BP en terme de budget et d’échéance (Duggal, 2001, p.1). Kwak et Dai (2000, p.335) proposent un regroupement en six catégories :

• le développement et le maintien des standards et des méthodes de gestion de projet (GP); • le développement et le maintien d’archives; • la réalisation de tâches administratives; • l’assistance dans la gestion des ressources humaines et des effectifs; • la consultation et le service de mentor en GP; • la conception et l’organisation de la formation en GP.

La revue de la littérature a permis cependant d’identifier d’autres fonctions plus riches qui sont maintenant confiées au BP et qui vont de pair avec l’évolution de la GP : les fonctions relatives à la gestion de composantes moins tangibles et les fonctions relatives à la gestion stratégique d’un BP. Duggal (2001, p. 3) propose de développer une nouvelle génération de BP, le bureau de projet innovateur (Innovative Project Office) qui est capable de trouver un équilibre entre efficience et créativité et qui fait la promotion de l’innovation en continu et de l’adaptation aux besoins changeants de la GP (Duggal, p.1) L’auteur fait un mariage harmonieux entre la gestion du savoir et la GP. Il propose un modèle d’une nouvelle génération de BP avec l’ajout de cinq nouvelles fonctions aux six déjà identifiées par Kwak et Dai :

• la gestion des métriques et de la valeur; • la gestion stratégique du risque; • la gestion du savoir et le savoir sur la capture de la connaissance; • la gestion des relations et le marketing; • la R&D et l’innovation.

L’organisation de ces fonctions est flexible et s’ancre dans l’entreprise en se superposant aux compétences fonctionnelles et aux communautés déjà en place. Eidsmoe (2000, p.40) propose une approche systémique où toutes les fonctions interagissent dans un processus global comprenant une boucle de feedback qui permet d’évaluer le niveau de maturité atteint dans la GP en fonction d’objectifs établis au préalable. Dans ce contexte, la portée d’action du BP se situe au plus haut niveau de management. La GP contribue alors clairement à atteindre les buts et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Les types de Bureau de projet Le type de BP doit avant tout répondre à la spécificité de l’organisation (Kwak et Dai, 2000; Sriram, 2000; Bridges et Crawford, 2001;Casey et Peck, 2001,). Il n’y a pas de solution du genre one-size-fits-all. Casey et Peck (2001, p. 40) illustrent ce fait par trois métaphores : un BP à sa plus simple expression est comparable à une station météo alors qu’un BP qui inclut des fonctions plus riches peut être comparé à une tour de contrôle. Si le BP inclut les gestionnaires de projet, la métaphore est celle d’un « bassin » de ressources. La littérature comprend un bon nombre de textes sur les étapes que l’on doit franchir pour réussir l’implantation des BP. Les étapes d’implantation varient en fonction du type de BP.

Une classification en deux types Une première classification à deux types repose sur le fait que le BP soit responsable ou non des résultats opérationnels des projets (staff ou line) (Hobbs et al., 1999; Johnson et Horsey, 2001; Santonus, 2003). Cette classification va de pair avec l’inclusion ou non des chefs de projets dans le BP. Pour Whitten (2000, p.21) la

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présence des gestionnaires de projet dans le BP fait partie de la définition même du BP. Santonus (2003, p.2) propose de différencier :

• le BP consultatif qui agit en consultation auprès des gestionnaires de projet situés dans les unités d’affaires en leur offrant de la formation, du coaching et les meilleures pratiques;

• du BP centralisé avec des gestionnaires de projet qui sont «loués» aux unités d’affaires pour réaliser leurs projets.

Selon Santonus, le BP consultatif permet d’atteindre rapidement des petits gains en efficience avec un minimum de risques. Le BP centralisé permet de réaliser des gains plus substantiels dans les organisations où le BP peut interagir avec les dirigeants exécutifs et exercer un pouvoir de décision sur le sort des projets.

Une classification en trois types L’objectif ultime d’un BP est alors d’être responsable de l’augmentation du niveau de maturité de l’organisation en GP (Foti, p. 31). Pour Santonus le premier motif de création d’un BP est de livrer les projets stratégiques en TI avec plus de cohérence et d’efficience. L’efficience est évaluée à l’aide de trois mesures : la précision dans les estimés des coûts, la précision dans les estimés d’échéance et la satisfaction des parties prenantes (2003, p.3). Le niveau auquel se situe le BP dans la structure organisationnelle peut aussi servir de critère de classification (Bridges et Crawford, 2001; Englund et Graham, 2001; Crawford, 2002). Crawford propose trois niveaux qui évoluent de l’ « opérationnel » vers le « stratégique » (p. 55). Le niveau 1 est le bureau de contrôle des projets. Ce bureau est responsable de la gestion d’un seul projet important et complexe (par exemple le projet de l’an 2000). Le niveau 2 est le BP d’une unité. Son rôle principal est d’intégrer un grand nombre de projets multiples d’envergure différente, à court et long termes, qui requièrent des ressources sur des périodes variables de plusieurs mois et de plusieurs années et qui supposent l’intégration complexe de plusieurs technologies. (p.68). Le BP stratégique correspond au niveau 3. À ce niveau, le BP assume à la fois la coordination et une responsabilité dans la sélection, la priorité des projets et dans le monitoring des projets et programmes qui contribuent à l’atteinte de la stratégie corporative.

Une approche multidimensionnelle Bridges et Crawford (2001) proposent un modèle plus complet avec deux dimensions et qui répond à la question : un BP, où et quoi? Pour le volet «où», les trois niveaux présentés dans la section précédente constitue une dimension importante de structure organisationnelle qui permet de répondre à cette question. Pour le volet «quoi», ces auteurs proposent trois types de BP en fonction du pouvoir légitime du BP :

• le BP passif : il est implanté en l’absence d’adhésion des niveaux supérieurs. Il n’a aucun mandat. Cependant ce type peut permettre de démontrer la valeur de la GP avec de petites actions en autant d’avoir un gestionnaire fort en politique.

• le BP de service : il s’agit d’un type hybride entre le BP passif et le BP responsable. Ce BP détient le mandat de créer des standards mais n’a pas l’autorité d’en répandre l’utilisation.

• le BP responsabilisé (empowered) : il possède l’appui complet de l’organisation et à cet égard, il impose la direction et le ton pour la GP dans l’organisation.

La complexité de la réalité d’un BP s’exprime sur deux dimensions. La définition d’un BP tel que proposée par Crawford répond adéquatement à cette approche multidimensionnelle. Lorsque Crawford dit : « […] ayant comme personnel des professionnels en gestion de projet», le profil des professionnels faisant partie d’un bureau de projet varie en fonction de où se situe de BP et aussi en fonction de son pouvoir au sein de l’organisation. « […] et qui répondent aux besoins de l’organisation en gestion de projet», ces besoins peuvent aussi varier en fonction du où et du quoi. Le BP peut être «physique ou virtuel». Cette approche multidisciplinaire sera reprise dans la proposition d’un modèle conceptuel intégrateur pour établir la performance d’un BP. On brosse dans ce qui suit un historique de la gestion de projet présenté en trois volets : l’évolution de la gestion de projet, l’évolution de la structure organisationnelle et l’évolution du BP.

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2. HISTORIQUE DE LA GESTION DE PROJET Les Hommes réalisent des projets de tout temps. La construction des pyramides d’Égypte, les grandes statues de l’Île de Pâques, les cathédrales gothiques sont parmi les exemples les plus saisissants de la capacité de l’espèce humaine à réaliser de grandes œuvres avec des moyens que l’on juge aujourd’hui plutôt rudimentaires. Pour comprendre comment mesurer aujourd’hui la performance de la gestion des projets, il est important de distinguer la performance des projets de celle de la gestion des projets. Il est important de distinguer entre ces deux notions. La performance d’un projet se limite à la portée d’un projet unique, alors que la performance de la gestion de projet concerne la fonction de gestion de projet. Bien que l’on ait réalisé des projets de tout temps, la fonction de gestion de projet, elle, s’est différenciée relativement récemment. L’évolution de la gestion de projet Kerzner (2003) identifie trois grandes périodes. Son historique porte exclusivement sur le milieu américain. Durant la première période de 1945 à 1960, la guerre froide oblige les États-Unis à produire des engins de défense. La gestion de projet apparaît dans les industries de l’aérospatiale et de la défense. La notion de performance des projets est quasi absente. D’ailleurs, les résultats connus des projets dans ces industries sont catastrophiques : des dépassements budgétaires de 200 à 300% et des projets qui peuvent durer de 20 à 30 ans. Dans les autres industries, la gestion de projet est perçue comme un coût additionnel de gestion, sans résultat concret (Kerzner, p.35). Dans la deuxième période de 1960 à 1985, la gestion de projet prend sa place dans les industries à fort contenu technologique. Dans les années 1960, les industries qui ont des types d’activités complexes et qui opèrent dans un environnement dynamique adoptent la gestion de projet. La performance des projets est évaluée en examinant le respect des coûts et des échéances. Le niveau de formalisme des processus est faible (Kerzner, p. 35-47). Les projets sont mesurés, mais pas la gestion. Durant cette période, des outils de planification et de suivi de projets deviennent plus nombreux et plus facilement accessibles. C’est durant cette période, en 1969, que le premier Body Of Knowledge du PMI a été produit (PMBOK, p. 167). La troisième période se situe entre 1985 et 2003 : la gestion de projet devient une question de survie (Kerzner, p.47-50) et investit toutes les industries, non seulement en Amérique du Nord, mais aussi dans tout le monde occidental. D’ailleurs, il y a un parallèle à faire entre l’évolution de la gestion de projet et l’évolution de la technologie et de l’innovation durant cette période. La gestion de projet apparaît clairement comme un style de gestion qui permet de réussir avec un cycle de produit plus court. L’évolution de la R&D (Niosi 1999, p. 112-114) présente une évolution tout à fait parallèle à celle de la gestion de projet. La notion de performance apparaît de façon importante en gestion de projet durant la troisième période, non seulement en gestion de projet, mais en gestion des organisations. L’approche Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1996) est un exemple du besoin de gérer la performance des organisations en fonction des objectifs stratégiques. Cette approche a aussi été proposée en gestion de projet (Stewart, 2001). En Europe, il existe une approche comparable aux tableaux de bord stratégiques, où la notion de performance est associée de très près au capital humain (Wegmann, 2000). C’est aussi à cette période qu’on voit naître le concept de maturité de l’entreprise en gestion de projet et qu’apparaît l’entité Bureau de projets. Entre 1945 et 2000, la gestion de projet est devenue une discipline à part entière. Elle a gravi les échelons dans la hiérarchie des organisations jusqu’au niveau stratégique, en parallèle avec la R&D et la technologie.

L’évolution de la structure organisationnelle en gestion de projet Nous brossons dans ce qui suit un tableau simplifié de l’évolution des structures organisationnelles de projets. On remarquera que ces structures peuvent cohabiter dans la même organisation et que certaines formes, même si elles datent, sont encore parfois très adaptées à la situation. Autrement dit, il n’y a pas une seule bonne structure. Le développement de toute innovation (produits et services) dans les firmes, donne lieu à un projet. Parfois même, le projet est porté par une firme créée spécialement à cet effet dans le cas par exemple d’un start-up ou d’un joint-venture. La variété de systèmes organisationnels est grande. Cette variété reflète la maturité des organisations vis-à-vis de leur système de gestion de projet, de leur culture, de leur style, de leur structure organisationnelle et de leur

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bureau de gestion de projet (PMBOK, p. 18). Hobbs et Ménard ont produit en 1991 un texte, Le problème structurel en gestion de projet, à l’intention des étudiants au programme de maîtrise en gestion de projet. Ce texte a été construit à partir d’une revue systématique de la littérature disponible sur ce sujet à cette époque. Leur argumentation est basée sur une approche contingente au problème de la conception des organisations. Selon cette approche, le meilleur choix de structure pour une organisation est dicté à la fois par les caractéristiques de la situation spécifique dans laquelle elle se trouve, par les caractéristiques des projets qu’elle gère et par la stratégie et les objectifs poursuivis par sa direction (p. 2). La structure organisationnelle en gestion de projet adoptée par les firmes se situe le long d’un continuum allant de la structure fonctionnelle à la structure par projet, avec une variété de structures matricielles entre ces deux extrêmes qui sont définies en fonction du partage de l’autorité entre le chef fonctionnel et le chef de projet (PMBOK, p.19, Hobbs et Ménard, 1991). La structure fonctionnelle qui s’appuie sur la structure hiérarchique de la firme regroupe ses ressources par spécialité. La responsabilité d’un projet est habituellement confiée à l’unité spécialisée dont la contribution technique au projet est la plus importante. Ses principaux avantages sont : le développement de l’expertise technique, la synergie entre les spécialistes, la clarté des objectifs et des priorités. En contrepartie, les principales faiblesses sont la prépondérance des perspectives fonctionnelles, la subordination des contraintes aux considérations techniques, la divergence des priorités ou d’objectifs entre les fonctions. La structure par projet est une structure temporaire plus ou moins indépendante du reste de l’organisation. Ses principales forces sont : l’orientation client, l’imputabilité claire des résultats et une meilleure intégration des systèmes. À l’inverse, ses points faibles sont : la duplication des efforts et des ressources, le développement non optimal du savoir-faire et la perte de mémoire corporative. La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages des structures fonctionnelles et des structures par projet tout en évitant leurs inconvénients. Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes de projet et des caractéristiques fonctionnelles, indépendantes sur le plan hiérarchique, mais interdépendantes dans la réalisation des projets. Elle combine les avantages des structures fonctionnelles et des structures par projet, mais elle a comme autres avantages de mieux optimiser les compromis temps, coûts, qualité tout en assurant une utilisation plus efficace des ressources. Elle comporte aussi des inconvénients : la complexité administrative, la complexité dans la prise de décision et la propension à générer des conflits. Ce continuum représente aussi l’évolution des formes organisationnelles en gestion de projet : la structure fonctionnelle s’appuyant davantage sur une structure hiérarchique traditionnelle alors que la structure par projet fait appel à une gestion dynamique et flexible, essentielle à la réussite dans le contexte actuel de changement technologique. Turner et Keegan (1999) proposent d’aller plus loin que la structure par projet avec leur concept d’organisation orientée-projet. Turner et Keegan rejettent les orthodoxies issues des théories classiques : l’orthodoxie de la structure organisationnelle où il n’y a qu’un seul modèle d’organisation, l’orthodoxie de la gestion des ressources humaines où c’est le poste qui est géré et non pas la personne et l’orthodoxie économique où l’efficience à tout prix est meilleure. Les auteurs proposent une structure versatile qui comprend trois composantes :

1. le maintien des fonctions permettant la gestion des carrières ainsi que la gestion du savoir individuel et le savoir collectif.

2. le regroupement de ces fonctions en réseaux versatiles (différents réseaux pour différents clients). De nouvelles fonctions sont associées à ces réseaux : la coordination et le contrôle des opérations du réseau et la communication des exigences du client et de la stratégie.

3. la direction stratégique et le leadership des fonctions. Cette composante s’appuie sur une gouvernance « responsabilisante » qui pose les paramètres de performance que l’on doit atteindre tout en accordant toute la flexibilité requise pour innover dans la réponse aux besoins des clients.

L’évolution du Bureau de projet Kloppenborg et Opfer (2000) ont exploré la littérature de langue anglaise sur une période de quarante ans. Même si le concept de BP ne se trouve pas parmi les critères de sélection que les auteurs ont retenus, leur démarche a cependant permis d’identifier les tendances de la recherche en GP et plusieurs fonctions ou responsabilités généralement reconnues comme étant celles d’un BP dont :

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• la sélection et la priorité des projets ; • la formation et la certification formelles en GP, et l’évaluation de la formation ; • la gestion des risques en général ; • les communications et la planification des communications particulièrement en ce qui a trait à la

communication avec les parties prenantes en situation de crise. Le concept de BP constitue donc un champ de recherche qui répond à des préoccupations actuelles et concrètes. Son apparition peut d’ailleurs être considérée comme une évolution de la maturité globale des entreprises en matière de GP. L’évolution des technologies provoque une accélération du rythme des changements. Depuis 1945, la GP a évolué : d’un rôle d’outils et de logiciel de planification dans ses débuts, la GP est maintenant une discipline à part entière qui exige une approche plus systématique et qui est orientée processus. L’assemblage de formation, de méthodologies, de mentorat, et de nombreux autres éléments a reçu le nom de BP (Barcaoui, 2001). Bien que l’origine du BP remonte aux années 1950 (Wells, 1999) ce n’est qu’après 1990 que ce concept a vraiment pris forme et s’est répandu. Un sondage effectué conjointement par le PMI et le journal CIO en 2002 confirme que le BP est un phénomène relativement récent (CIO, 2003) avec plus de 75% de BP qui ont trois années ou moins d’existence (23% ont moins d’un an) et seulement 9% ont une durée de vie de cinq ans et plus. Dans sa première forme le BP concentrait ses activités sur la gestion individuelle des projets en surveillant la constance des processus et en offrant un support aux gestionnaires des projets. Aujourd’hui, le BP est un outil stratégique et un centre d’excellence dans l’organisation (Foti, 2003, p.30). Certains considèrent que dans le contexte actuel où l’économie se globalise, le concept de BP devrait se répandre encore davantage. Le BP apparaît en effet comme la seule structure permettant d’obtenir des économies de coûts tout en augmentant la performance (Foti, p. 36).

Figure 1. Évolution de la gestion de projet et du Bureau de projet

Il semble que l’histoire des Bureaux de projet comporte deux épisodes distincts. Le premier épisode est constitué par les industries où la GP est intimement imbriquée dans la mission des organisations comme dans l’industrie de l’aérospatial et la construction (Smith, 2003). Le second épisode comprend les industries qui ont émergé plus récemment et dont l’expérience en GP est moins grande. Il s’agit principalement des secteurs des industries pharmaceutiques et des technologies de l’information (TI)

1945 - 1960 1960 - 1985 1985 - 2003 2003 -

Aucune mesure de performance des projets et de leur gestion

Besoin de mesurer la performance des projets, pas de la gestion

Mesures de la performance formelle des projets et de la gestion des projets

Mesures de la performance formelle et informelle des projets et de la gestion des projets

PÉRIODE I PÉRIODE II PÉRIODE III PÉRIODE IV

Bureau de projet : • met l’accent sur la

gestion des projets individuels

• support aux chefs de projet

Bureau de projet : • lié à la stratégie de

l’organisation • centre d’excellence

en gestion de projet

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(Smith, 2003). Les TI couvrent plusieurs secteurs où elles jouent un rôle de support majeur au développement des affaires. Ces secteurs comprennent la finance, les assurances, le médical et le gouvernement. Leur adhésion plus rapide au BP peut être reliée au fait que ces firmes sont généralement plus réglementées ou encore qu’elles mettent l’accent sur le ROI et sur l’augmentation de l’efficience (Foti, p. 34). Il est possible aussi que le développement des Bureaux de projet soit plus marqué dans ce second groupe d’industries à cause d’un besoin primaire de développer une culture de projet dans toute l’organisation. Alors que cette culture est présente depuis déjà longtemps en ingénierie ou en construction. Le BP constitue alors un moyen efficace d’y arriver (Smith, 2003). On peut aussi penser que c’est le rythme des innovations, l’incertitude, et la nature même de leurs activités (R&D et modélisation / réalisation de processus en TI) qui les incitent à se doter d’un BP. Dans l’industrie des TI la création d’un BP est souvent associée à un grand projet d’entreprise comme celui de l’an 2000. Il est intéressant de remarquer que le type de projet peut constituer la première étape de l’implantation d’un BP (Crawford, 2002, p.67). Relativement au projet de l’an 2000, le BP était une nécessité pour réussir dans un échéancier fixe sans déstabiliser l’ensemble des systèmes d’information souvent critiques pour les organisations (McMahon et Busse, 2001). Le Standish Group mentionne qu’en 2000 seulement 28% des projets en TI se terminent avec un succès6, c’est-à-dire en respectant l’échéancier et le budget (Johnson et al., 2001). La fonction essentielle du BP adoptée dans ces circonstances était d’effectuer des contrôles très serrés. Une fois passé le cap de l’an 2000 ce style de BP ne convient plus. Leur « mésadaptation » pourrait expliquer pourquoi les bureaux de projets en TI connaissent parfois des ratés (McMahon et Busse, 2001). Le BP doit évoluer pour survivre. Le BP de premier niveau (style contrôleur) doit évoluer vers des niveaux plus élevés (McMahon et Busse, 2001). Cette évolution du BP dans les technologies de l’information est cohérente avec celle observée dans les autres industries. Plusieurs auteurs soutiennent que le rôle du BP se situe aussi au niveau stratégique (Dinsmore, 1999 ; Eidsmoe, 2000 ; Englund et Graham, 2001 ; Crawford, 2002 ; Foti, 2003 ; Miranda, 2003). 3. CINQ MODÈLES ACTUELS DE MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION DE PROJET Cette section présente cinq modèles actuels qui permettent de «mesurer» la performance en gestion de projet. Les deux premiers modèles ont une approche principalement quantitative ( Kerzner (2003) et Ibbs et Kwak (2002, a et b). On présente en suite le modèle de maturité en GP. Le quatrième modèle est celui de Turner et Cockrane (1993) où l’incertitude reliée au but du projet et aux processus mis en oeuvre «challenge» l’utilisation de mesures quantitatives de performance. Le cinquième modèle est celui de Jugdev (2004), qui positionne la performance de la gestion de projet comme un avantage compétitif qui comprend à la fois des indicateurs objectifs et subjectifs. Mais, selon Crawford (2000) il y a unanimité sur le fait que les éléments de budget et d’échéance ne peuvent pas à eux seuls mesurer la performance de la gestion des projets. Les éléments informels doivent être pris en compte (Crawford, 2000; Jugdev, 2004 ; Schlichter, 2002 ; Stewart, 2001). Les bénéfices formels ou explicites de la gestion de projet peuvent se mesurer par des instruments codifiés. Ibbs et Kwak (2000 a et b) ont d’ailleurs proposé deux indices qui transforment les résultats de temps et de coûts des projets en retour sur investissement pour l’entreprise. Les modèles de maturité offrent aussi un instrument quantitatif d’évaluation. Il reste cependant du travail à faire pour mieux instrumenter les entreprises dans la mesure des bénéfices formels mais aussi informels.

Le modèle de Kerzner : l’excellence

6 Cette étude est menée annuellement depuis 1994. Le taux de succès des projets en TI en 1994 était de 16%.

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La gestion par projet représente un coût qui doit être compensé par des bénéfices (Kerzner, 2002, p. 51). Lors de son implantation, les coûts dépassent les profits additionnels. Ensuite les coûts de la gestion de projet diminuent et se stabilisent. L’écart devient positif. Ceci est cohérent avec une étude empirique de Ibbs et Kwak qui ont montré que le ROI s’élève de façon importante avec la maturité en gestion de projet (Ibbs et Kwak, 2000, a et b). Le seuil de rentabilité de la GP est atteint plus ou moins rapidement selon les entreprises et selon les types de projets. Kerzner (1987, 2003) propose le terme excellence qu’il définit comme un flot continu de projets bien gérés. Il met l’accent sur les critères qui permettent aux organisations de répéter les succès dans la gestion des projets (p.31). Il considère que l’excellence est atteinte lorsque le succès peut être constaté tant du point de vue du client que de celui de la gestion de projet. « Les organisations qui excellent en gestion de projet sont celles qui créent un environnement dans lequel existe un flot continu de projets gérés avec succès et où le succès est mesuré par ce qui est dans le meilleur intérêt de la compagnie et du projet.» (p. 59) Excellence et maturité ne sont pas équivalents (Kerzner, 2003, p. 59). Une entreprise est arrivée à maturité en GP lorsque ses gestionnaires maîtrisent et utilisent systématiquement une méthodologie standard et les processus qui l’accompagnent de sorte que la probabilité de succès répétés est forte. Selon Kerzner, l’excellence dépasse la maturité quoique celle-ci soit nécessaire pour atteindre celle-là7. Pour Kerzner, l’excellence se mesure par l’augmentation des profits.

Les travaux de Ibbs et Kwak Ibbs et Kwak (2000, a et b) ont comme objectif de démontrer de façon incontestable la valeur de la gestion de projet en calculant son rendement. Le modèle de maturité et les neufs domaines de connaissance du PMBOK (2000) constituent leur modèle de référence. Ils calculent deux indices, l’un basé sur le respect des coûts et le second sur le respect des échéances. L’estimation empirique vient confirmer qu’il y a effectivement un rendement associé à la gestion de projet. Les auteurs reconnaissent que malgré des mesures statistiques imparfaites, ces résultats sont confirmés par leur pratique professionnelle.

Les modèles de maturité Le OPM3 a vu le jour au début de 2004 dans le but de définir un standard auquel toute la profession pourra adhérer. De nombreux modèles de maturité ont été en effet développés depuis le milieu des années 1990, une trentaine de modèles étant actuellement sur le marché (Cooke-Davies et Arzymanow, 2003 ; Cooke-Davies et al., 2001) et utilisés par les entreprises. Même si la plupart de ces modèles sont des variantes du modèle original développé par de Software Engineering Institute’s Capability Maturity Model, leur nombre grandissant et leur manque d’intégration rendaient impossible la possibilité de comparer l’ensemble des entreprises entre elles et de suivre leur évolution, ce qui demeure l’intérêt premier d’un modèle de maturité. Le OPM3 a été produit sous l’égide du PMI et, à la différence des modèles précédents, le OPM3 porte sur l’évaluation de la maturité de la gestion de projet, de la gestion de programme et de la gestion du portefeuille de projet. Schlichter (2002), dans une introduction à un article portant sur l’émergence du nouveau OPM3, mentionne qu’il n’est pas suffisant aujourd’hui de livrer des projets avec succès. Il est essentiel de se concentrer sur l’efficacité (effectiveness) de l’organisation entière et sur la livraison d’un réseau de projets dynamiques visant à atteindre les buts de l’organisation. (p.1). Le modèle OPM3 suggère que la maturité des organisations évolue avec leur capacité à identifier, à choisir et à développer leurs potentiels8 (capabilities). Le mot potentiel est définit comme «l’ensemble des ressources de tous ordres que possèdent en puissance un pays, un groupe humain, une personne, un être vivant». En électricité, potentiel prend le sens de grandeur définie à une constante près (effectivement, ce qu’on mesure est en fait une différence), caractérisant les corps électrisés et les régions de l’espace où règne un champ électrique, et liée au travail produit par le champ électrique. Cette dernière

7 Le mot excellence est défini dans les dictionnaires anglais et français de façon équivalente, quoique la définition en anglais soit moins marquée par l’atteinte de la perfection. En français : «le caractère excellent de : perfection»; pour le Webster, l’excellence est définie par : «very great merit, quality or ability». 8 En anglais, le mot utilisé est capabilities. Il est difficile de trouver une traduction parfaite, même en anglais le sens de ce mot exige une réflexion. Le sens donné par Schlichter, basé sur le Webster’s Collegiate Dictionary est potentiality.

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définition accentue l’évaluation mesurable du potentiel dans le sens de grandeur en relation avec le résultat produit, le travail. De plus, la notion de potentiel prend en compte l’individu et son environnement. Ces potentiels sont présents dans l’organisation. Ils peuvent être développés de façon à augmenter son actif. La mission spécifique du programme OPM3 est de développer un modèle de maturité qui fournisse des méthodes permettant d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité (pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et d’améliorer son efficacité organisationnelle. (Schlichter, p. 2) L’auteur reconnaît que le PMBOK définit bien la gestion de projet, mais qu’il ne couvre pas la gestion de projet organisationnelle, c’est-à-dire l’organisation du savoir, des compétences, outils et techniques afin que l’entreprise atteigne de façon optimale ses objectifs par l’entremise de ses projets. Selon l’auteur, le savoir dans les organisations se développe dans un processus qui comprend successivement : la socialisation, l’externalisation, la combinaison et l’internalisation. Ce processus est apparenté à celui de l’apprentissage dans l’action (learning by doing). Avec le OPM3 on est loin de la logique de la performance utilisant uniquement les données de délai et de coûts. Le succès de l’OPM3 est réel. Il s’agit cependant d’un outil assez lourd à gérer et non exempt de biais.

L’analyse de Turner et Cochrane Il ne s’agit pas d’une formule toute faite sur l’évaluation de la performance des projets mais plutôt d’une approche qui tient compte de la trajectoire d’un projet dans la mesure de sa performance. Turner et Cochrane (1993) proposent une classification des projets en fonction de deux paramètres : la connaissance des objectifs du projet et la connaissance du processus ou de la méthode de réalisation. Ce modèle est inspiré à la fois de l’analyse numérique et de la gestion de l’innovation et s’appuie sur une nouvelle définition de ce qu’est un projet. Turner et Muller proposent une définition renouvelée d’un projet :

«a temporary organization to which resources are assigned to undertake a unique, novel and transient endeavour, managing the inherent uncertainty and need for integration in order to deliver beneficial objectives of changes» (Turner & Muller, 2002).

Les auteurs remettent en question la définition traditionnelle qui sous-entend qu’au démarrage, les buts d’un projet sont clairs et que la méthode pour le réaliser est bien connue. Cette définition conduit à la croyance bien répandue que le design du projet doit être «gelé» aussitôt que possible. Tout délai au gel du design est même considéré par certains comme une cause d’échec (Love et al. 2002, p.431). Le modèle Buts et Méthodes, permet d’identifier quatre types de projets : Les projets de type 1 : dans ces projets, les buts et les méthodes sont bien définis. Les projets d’ingénierie représentent un exemple de ce type. Les activités de ces projets sont connues et bien planifiées. Le rôle du chef de projet est celui d’un leader qui impose le rythme d’exécution. Les projets de type 2 : dans ces projets les buts sont bien définis, mais pas la méthode. Les projets de développement d’un nouveau produit constituent un bon exemple de ce type. Ils sont planifiés par livrables connus, par itération, à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles. Le rôle du chef de projet se rapproche de celui d’un coach qui guide l’équipe tout en leur laissant jouer le jeu à mesure qu’il évolue.. Les projets de type 3 : les buts ne sont pas bien définis alors que les méthodes le sont. Ils sont représentés par les projets de développement d’application informatique pour lesquels il est notoire que les besoins des utilisateurs sont difficiles à identifier. Ces projets sont planifiés par étape du cycle de vie du projet. Le rôle du chef de projet est comparable à celui d’un maître artisan qui guide les membres de l’équipe à travailler dans l’incertitude. Les projets de type 4 : ces projets n’ont ni buts ni méthodes qui soient bien définis. Les projets de développement organisationnel sont de ce type. Ils se planifient en terme de «barrières». Le rôle du chef de projet est comparable à

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l’aigle : il plane au-dessus du projet dans le contexte global de l’organisation, il plonge pour régler les problèmes, puis remonte. Ainsi, la performance de la gestion d’un projet doit prendre en compte le cheminement vers la connaissance totale des buts du projet (l’efficacité : faire la bonne chose) et vers la connaissance totale du processus pour sa réalisation (l’efficience : faire de la bonne manière). La mesure de la performance est donc aussi tributaire du cycle de vie du projet.

La représentation de Jugdev Jugdev (2004) propose une réflexion sur la performance de la gestion de projet qui intègre trois composantes. La première est un inventaire du savoir en gestion de projet qui est lui-même composé de trois types de savoir :

1. Le savoir codifié en gestion de projet dont l’instrument est le modèle de maturité en gestion de projet; 2. Le savoir tacite en gestion de projet dont l’instrument est le capital social; 3. Le savoir tacite en gestion de projet dont l’instrument est la connaissance tacite.

La seconde composante comprend les actifs stratégiques où convergent les résultats des différents savoirs. L’instrument utilisé ici par l’auteur est la théorie des ressources qui participe ainsi au renouveau théorique en gestion de projet. En effet, la gestion de projet fait appel à des compétences (ou potentiels) qui font la particularité d’une firme et qui participe à son succès. La troisième composante est la résultante des deux premières : c’est l’avantage compétitif de la firme que la firme acquiert, mesurée par des indicateurs objectifs et subjectifs. Une validation empirique de cette représentation est prévue en 2004. La particularité de ce modèle consiste en l’intégration d’éléments explicites et mesurables d’une part avec des éléments non explicites dans la mesure de la performance. L’articulation des trois composantes (savoirs, actifs stratégiques, avantage compétitif) dans une logique concurrentielle apporte aussi un éclairage nouveau dans la façon d’aborder la question de la mesure de la performance. Les cinq modèles de performance présentés jusqu’ici montrent jusqu’à quel point la mesure de la performance en gestion de projet est une question complexe. D’ailleurs la recherche à tout prix de l’efficience et de la performance est remise en question par certains auteurs. Turner et Keegan suggèrent qu’une performance mesurée uniquement sur des paramètres internes (ex. : l’efficience des ressources humaines) s’éloigne de la satisfaction de ses clients. Un peu de « gras » et de redondance sont nécessaire à l’innovation et à l’émergence de nouvelles idées. L’anorexie des organisations peut porter préjudice à l’émergence de solutions à forte valeur ajoutée pour le client. Ce point est aussi soulevé par Mintzberg qui s’élève, avec ce «bien vilain mot d’efficience» (Mintzberg, p.333), contre l’obsession de l’efficience qui ne prend en considération que ce qui se calcule.

4. LA PERSPECTIVE DE LA THÉORIE DES PARTIES PRENANTES La fonction financière des entreprises propose, lorsqu’il est question de performance, de mesurer des rendements, critères techniques non discutables parce que rationnels. C’est ce qu’on fait Kwak et Ibbs (2000) en proposant une méthode de calcul d’un retour sur investissement de la gestion de projet. C’est un bon point de départ puisque peu d’études empiriques avaient été menées pour justifier l’existence d’une valeur ajoutée de la fonction de gestion de projet. Cela en est très certainement une composante essentielle. Cependant, les relations entre les acteurs ne sont pas toujours de nature financière et sont parfois difficilement quantifiables. C’est là où la théorie des parties prenantes apporte un éclairage nouveau sur la mesure de la performance en gestion de projet. Cette théorie conduit, au plan pratique, aux questions suivantes : qui sont les parties prenantes? Quelle est l’importance des enjeux que chacune représente? Quelle relation doit-on établir avec chaque partie prenante? Le chef de projet, directeur d’une entreprise temporaire, doit identifier les « stakeholders » de son projet, comprendre leurs objectifs et leurs stratégies, et enfin établir un plan d’action tant pour s’allier avec ceux qui peuvent contribuer au succès du projet que pour neutraliser ceux qui pourraient nuire.

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L’équipe de projet n’est pas une «boîte noire» : elle est constituée du chef de projet et des membres de l’équipe, parties prenantes sous l’autorité plus ou moins forte dudit chef de projet. Elle est multidisciplinaire et chaque membre importe sa propre culture. Autour de l’équipe centrale gravitent les autres parties prenantes internes ou externes à la firme. L’attention que l’on accorde généralement à une partie prenante est fonction de la fréquence et de la nature des échanges et transactions que l’on effectue avec elle. Le modèle proposé par Andriof et Waddock (2002, p. 32-34) tente d’expliquer l’effet d’une bonne gestion des parties prenantes sur les résultats financiers d’un projet. Ces auteurs mettent en évidence les cadres conceptuels qui sous-tendent la théorie des parties prenantes : le «réseau social», l’«agence» et les «coûts de transaction» qui sont tous pertinents dans l’analyse de l’économie des relations, des transactions et des contrats relationnels. Andriof et Waddock considèrent que la notion d’engagement est particulièrement importante. Cette notion dépasse celle de la simple identification et gestion des influences des parties prenantes qu’on trouve dans les analyses classiques (Andriof et Waddock, 2002, p. 31) et notamment en gestion de projet. Ces auteurs pensent que l’engagement réel des parties prenantes conduit à un comportement interactif. La reconnaissance des pouvoirs de chacun - «stakeholders» et firme - fait en sorte, chemin faisant, que la firme gagne en légitimité aux yeux des parties prenantes et que l’interaction s’installe. La théorie des réseaux Les parties prenantes d’un projet constituent un vaste réseau d’interconnections. Les stratégies de gestion des parties prenantes dont l’influence est forte diffèrent selon qu’elles se situent à l’intérieur ou à l’extérieur du projet. Les tactiques relatives à la gestion des parties prenantes qui appartiennent à l’environnement externe au projet s’apparentent à la gestion stratégique des réseaux. Il s’agit principalement d’agences gouvernementales, d’institutions, de partenaires commerciaux, de fournisseurs et des clients. Il est important de développer une relation de confiance dans la poursuite de buts communs. Les transactions sont souvent encadrées par des contrats formels. L’approche interactive et transparente proposée a une portée long terme. De contrat formel en contrat formel, les échanges évoluent pour inclure des discussions sur les valeurs partagées, sur les normes, les affinités interpersonnelles et sur le respect que chaque partie porte à l’autre. (Andriof et Waddock, 2002, p.39). Les efforts nécessaires à l’instauration d’un climat de confiance peuvent varier selon les circonstances et les événements qui marqueront la vie du projet. La flexibilité et l’ouverture nécessaires, mais aussi la fiabilité de la communication exigent une grande disponibilité du chef de projet. Toutes ces actions se traduisent par des coûts. Comme un projet a une durée de vie limitée, les investissements consacrés au développement d’une relation à long terme sont imputés à court terme au projet, alors que les bénéfices sont récoltés dans toute l’organisation et sur une période de temps qui dépasse la durée du projet.

5. LES APPORTS DE L’ANALYSE ÉCONOMIQUE La perspective économique permet de poser des bases conceptuelles solides à l’analyse de la gouvernance en gestion de projet. La théorie des coûts de transaction permet de comprendre comment une organisation arbitre pour se doter d’une structure particulière de gouvernance. En gestion de projet, cette structure prend une forme hybride située quelque part entre la hiérarchie et le marché. La théorie de l’agence, complémentaire de la théorie des coûts de transactions, fait ressortir la dualité « principal – agent » dans toute forme d’entente ou contrat visant à réaliser un travail entre deux ou plusieurs personnes. Ce rapport « principal – agent » est présent dans le réseau interne créé par chaque projet au sein d’une même organisation. La théorie des coûts de transaction

Les travaux de Coase Coase a jeté les bases de la théorie des coûts de transactions avec son texte fondateur The nature of the firm (1937). Il a montré l’importance de la structure institutionnelle de la production dans le mécanisme du système économique

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(Coase, 1993, p. 227). Il a montré qu’il y a un coût à utiliser le mécanisme du marché (celui notamment de « découverte » du meilleur prix pour un produit ou service donné). La firme existe (économiquement) s’il est possible que des transactions soient organisées dans la firme à un coût moindre que si ces mêmes transactions avaient été traitées par le marché. La taille limite de la firme est atteinte quand l’envergure de ses opérations s’est étendue jusqu’au point où les coûts d’organisation des transactions additionnelles dans la firme dépassent les coûts des mêmes transactions traitées sur le marché ou par une autre firme (Coase, 1993, p.48). Dans un texte écrit en 1972 (1999, p.54-68), Coase pose la question : qu’est-ce qui détermine ce que fait une firme? Dans une perspective économique étroite, l’allocation des ressources est coordonnée exclusivement par le système des prix, présenté comme un système automatique qui s’autorégule. Selon Coase, en dehors des firmes, le prix détermine l’affectation des ressources et leur usage est coordonné par une série de transactions d’échange sur le marché. Dans la firme, les transactions de marché sont éliminées et l’affectation des ressources devient le résultat d’une décision administrative. Pourquoi est-ce que cela s’opérationnalise-t-il dans la firme au lieu de se produire sur le marché? La raison principale est qu’il y a des coûts à utiliser le marché, et que ces coûts peuvent être évités par l’utilisation d’une structure administrative. Il reste des coûts à utiliser cette structure, mais le propriétaire de facteurs de production n’a pas à faire une série de contrats avec les autres propriétaires de facteurs de production avec lesquels il coopère à l’intérieur de la firme. Bien entendu, la firme doit assumer ces activités à coûts moindres que le marché et à coût moindre que ses concurrents. La façon dont l’industrie est organisée dépend de la relation entre les coûts de traitement des transactions sur le marché et les coûts d’organisation des mêmes opérations dans la firme. On sait, au moment où Coase travaille sur «The Nature of the Firm» que l’augmentation du nombre des activités organisées dans la firme tend à produire des tensions dans la structure administrative qui augmentent les coûts d’organisation des opérations additionnelles (même si elles sont similaires à celle déjà existantes). Coase souligne que les coûts augmentent non seulement parce que les coûts administratifs augmentent mais aussi parce que ceux qui prennent les décisions font plus d’erreurs et ne réussissent plus à affecter les ressources de façon optimale. La combinaison d’activités différentes dans une seule firme a de toute évidence un effet sur les coûts. Mais l’existence de telles interrelations suggère qu’une distribution efficiente des activités entre les firmes supposerait des regroupements particuliers (et différents) des activités dans les firmes. Un ensemble donné d’activités facilitera l’exécution d’autres activités mais en affectera certaines. Nous ne nous attendons pas à ce que toutes les firmes soient semblables dans l’ensemble des activités qu’elles choisissent.

Les critiques adressées à la théorie de Coase Les travaux de Coase ont suscité deux types de critiques. L’approche de Coase peut paraître tautologique, ce à quoi rétorque Coase lui-même rétorque en affirmant qu’il s’agit plutôt d’une affirmation claire (Coase, 1993, p. 48) et l’histoire récente semble lui donner raison. La seconde critique est que cette théorie n’a pas été utilisée avant plusieurs dizaines d’années. Williamson explique que cela est dû au fait qu’elle n’est pas assez opérationnelle parce que le concept de coûts de transaction n’a pas été incorporé dans une théorie plus large. Si les économistes n’ont pas inclus les coûts de transaction dans la théorie économique c’est qu’ils faisaient jusqu’alors implicitement l’hypothèse que ces coûts étaient nuls…. Coase précise également que l’identification des facteurs qui permettraient de faire un choix d’organisation est un travail très complexe qu’il n’a pas entrepris. Selon lui, l’obstacle majeur à l’utilisation de ce concept est l’absence de données sur les contrats et sur les activités des firmes (Coase, 1993, p. 234).

Les coûts de transaction et la gouvernance selon Williamson L’approche de Williamson est destinée à montrer que les firmes s’adaptent, de façon autonome ou coordonnée (Williamson, 1999). La capacité d’adaptation de chacune des trois structures de gouvernance (marché, hiérarchie et hybride) varie selon la nature du paramètre qui change, selon l’intensité des changements ou la fréquence de ceux-ci. Cette approche est particulièrement pertinente en gestion de projet, où l’incertitude dans la définition des buts et dans le processus de réalisation (Turner et Cochrane, 1993) est omniprésente et où le projet doit continuellement s’adapter tout au long de sa réalisation.

Les facteurs qui différencient les structures de gouvernance

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Williamson tente d’identifier les facteurs qui sont responsables des coûts de transaction et les compétences qui différencient les structures de gouvernance : marché, hiérarchie et hybride. Le tableau 1en présente une synthèse.

Structure de gouvernance Attributs Marché Hybride Hiérarchie Intensité des incitatifs ++ + 0

Instruments Contrôle administratif (Coûts de la hiérarchie)

0 + ++

Adaptation autonome (type A) ++ + 0 Attributs de

performance Adaptation de coopération (type C) 0 + ++

Loi sur les contrats ++ + 0

++ : fort; + : semi fort; 0 : faible.

Tableau 1Les attributs distinctifs des structures de gouvernance selon Williamson

Le mode hybride affiche des valeurs intermédiaires dans chacun des facteurs du tableau. D’une part il préserve l’autonomie des propriétaires qui préfèrent des incitatifs forts (marché) et encouragent l’adaptation autonome (type A). D’autre part, à cause de la dépendance bilatérale, les contrats long terme ont des protections qui limitent, dans une certaine mesure, les risques. Cela facilite les adaptations de type C, mais avec une diminution de l’intensité des incitatifs. Comparé au marché, la forme hybride sacrifie les incitatifs en faveur d’une coordination supérieure. Comparé à la hiérarchie, la forme hybride sacrifie la coopération en faveur d’une plus grande intensité des incitatifs.

Les facteurs explicables de la structure de gouvernance La théorie des coûts de transaction telle Williamson la présente a inspiré les travaux de Turner et Keegan dans le champ plus spécifique de la gestion de projet. La théorie des coûts de transaction présuppose que la transaction est l’unité d’analyse de base. Les dimensions critiques qui font que les transactions diffèrent (sans vouloir être exhaustif) sont:

• la fréquence des transactions ; • l’incertitude à laquelle les transactions sont soumises ; • le type et le degré de spécificité des actifs qui « produisent » le produit ou le service en question.

La spécificité de l’actif correspond au degré auquel on peut redéployer un actif à des usages alternatifs et/ou le faire exploiter par d’autres utilisateurs sans sacrifier sa valeur productive. Williamson identifie six types de spécificité :

1. spécificité du site (économie d’inventaire et de dépenses de transport); 2. spécificité des actifs physiques spécifiques, par exemple moules ou matrices requis pour produire une

composante; 3. spécificité du capital humain qui se construit par le développement du savoir dans l’action (learning-by-

doing); 4. le capital relié à la marque; 5. actifs spécialisés (dedicated) : investissements discrets dans une usine d’usage général qui sont faits sur

l’ordre d’un client particulier; 6. spécificité temporelle qui est comparable à la non « séparabilité » technologique et qui peut être pensé

comme un type de spécificité de site dans laquelle la capacité à répondre à temps par les actifs humains sur le site est vitale.

Les perturbations issues de l’environnement institutionnel Les changements de l’environnement institutionnel provoquent aussi des perturbations. La distribution des transactions répond en s’adaptant jusqu’à ce qu’elle atteigne un nouvel équilibre. L’environnement institutionnel est

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caractérisé par un ensemble de paramètres : les droits de propriété, la loi sur les contrats, les effets de la réputation et l’incertitude. Lorsqu’un ou plusieurs de ces paramètres changent, les coûts sur les structures de gouvernance changent aussi et une forme ou l’autre est alors avantagée. Par exemple, lorsque la fréquence des perturbations augmente l’incertitude, la forme hybride est la moins adaptée : dans la forme hybride l’adaptation unilatérale (comme dans le marché) n’est pas possible et l’imposition par l’autorité (hiérarchie) n’est pas non plus envisageable. Williamson attire l’attention sur le fait que lorsque les changements de paramètres sont liés, ils doivent être traités comme un groupe. Le changement d’un seul paramètre dans un environnement institutionnel complexe ne donnera pas forcément les résultats escomptés. La contribution de Williamson est importante. Cette approche déjà exploitée par d’autres chercheurs (Turner et Keegan, 1999; Turner, 2002; Turner et Muller 2002), sera utile dans le cas de notre recherche. Les structures de gouvernance génériques proposées par Williamson serviront en gestion par projet de cadre de référence comparatif dans l’évaluation de l’efficience des structures adoptées.

La théorie de l’agence La théorie de l’agence est intimement liée à celle des coûts de transaction et parfois même, plus globalement, à la théorie institutionnelle (Rogers, 2001, p. 47). Ces deux concepts se sont développés en parallèle. Coase (1999) et plus particulièrement Alchian et Demsetz (1999) ont abordé cette question des coûts d’agence notamment dans le travail d’équipe. Le concept d’agence est très vieux puisque fondamentalement, une agence est décrite comme toute situation où l’autorité est déléguée avec comme résultat la séparation entre ceux qui supportent le risque et ceux qui prennent les décisions de gestion. L’histoire moderne de la théorie de l’agence remonte aux années 1920 avec Knight (1921) qui évalue les problèmes d’agence comme étant ceux que l’on résout en choisissant « les » bons leaders pour les activités de gestion et avec Isaac (1924) qui discute la question de l’agence dans le contexte de la production des biens manufacturiers. Jensen (2000) définit la relation d’agence :

« […] un contrat sous lequel une ou plusieurs personnes – le principal – engage une autre personne – l’agent – pour réaliser un certain service en son ou en leur nom qui implique une certaine délégation de l’autorité de la prise de décision à l’agent » (Jensen, 2000, p. 86).

L’étude des interfaces entre le propriétaire et les gestionnaires de haut niveau est une application directe de la théorie d’agence. Mais celle-ci s’applique dans d’autres domaines (notamment, en finance) et permet d’analyser les efforts de coopération, à tous les niveaux de management de la firme (Jensen, 2000, p.87).

Les hypothèses de base Les applications de la théorie de l’agence sont basées sur le «problème du principal» étant donné le comportement opportuniste et intéressé des agents. Selon cette hypothèse, homo œconomicus agit économiquement de façon rationnelle en personne égoïste et qui cherche à maximiser son utilité. Ainsi, la théorie de l’agence permet de prédire (Hendry, 2002) :

• comment les contrats de gestion vont influencer le comportement des agents; • comment le choix du contrat sera affecté par différentes variables exogènes.

Jensen fait sienne la notion du comportement de maximisation de la part de tous les individus dans l’élaboration de sa théorie de la firme (2000, p.85). Il identifie quatre éléments qui composent les coûts d’agence (Jensen, 2000, p.86):

1. les coûts pour la création et la structuration des contrats entre le principal et l’agent; 2. les dépenses de monitoring par le principal; 3. les dépenses pour la protection de l’agent; 4. la perte résiduelle.

Selon cet auteur, les coûts d’agence incluent les coûts de transaction (2000, p. 138). Par contre, certaines critiques remettent en question le fondement même des hypothèses sur le comportement rationnel et égoïste de homo oeconomicus. La théorie institutionnelle, de son côté, met moins d’emphase sur

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l’hypothèse du comportement rationnel des acteurs (Rogers, p. 47). Par ailleurs, sans renier complètement le comportement égoïste de la plupart des humains, notamment celui des gestionnaires, Hendry propose d’enrichir la définition du problème du principal dans une perspective toute autre que celle de l’opportunisme égoïste. Les considérations du partage de risque dans un environnement incertain ont des conséquences sur la forme de contrat à adopter dans une relation d’agence, mais cela peut être indépendant de toutes hypothèses égoïstes (Hendry, 2002, p.99). À l’encontre de l’approche classique de la théorie de l’agence, Hendry suppose que les agents sont complètement honnêtes et qu’ils visent de façon permanente (continue) les intérêts de leurs principaux. Le principal se trouve donc confronté à deux problèmes :

• la spécification de ses objectifs de telle sorte que l’agent en ait une compréhension sans ambiguïté; • la performance de l’agent, qui fait face à des situations d’incompétences, pris dans un sens non péjoratif, de

rationalité limitée et de faillibilité du jugement (Hendry, 2000, p. 102). Toujours selon Hendry, ces nouveaux problèmes engendrent quatre coûts :

1. le coût de l’incompétence de l’agent qui est le coût de la déviation entre les objectifs et le résultat, déviation due à la compétence limitée dans l’interprétation des objectifs, le jugement des situations et la prise de décision;

2. le coûts de la spécification (l’incompétence du principal) qui est le coût de la différence entre la satisfaction des objectifs globaux du principal et la satisfaction des objectifs spécifiés au contrat;

3. le coût de formation qui est le coût des ressources allouées pour améliorer la compétence technique de l’agent;

4. le coût de coaching qui est le coût des ressources allouées pour communiquer et comprendre les objectifs en dehors de la spécification du contrat (Hendry, 2000, p. 102).

Principal et agent dans une organisation orientée projet La littérature en gestion de projet comprend quelques textes récents qui s’appuient sur la théorie de l’agence dans l’analyse des besoins de communication et de coopération entre le propriétaire d’un projet (le principal) et le chef de projet (l’agent) (Turner et Muller, 2003; Muller et Turner, 2003). La théorie de l’agence apporte également un éclairage fort pertinent, complémentaire à celui des autres théories organisationnelles, sur la performance dans le contexte des organisations du secteur des hautes technologies (Hendry, 2002). Alors que l’actif essentiel des ces organisations est lié à la connaissance spécialisée de ses travailleurs, cet article s’interroge sur la façon dont les travailleurs partagent leur connaissance et coopèrent. La figure 2 présente la relation « principal – agent » dans le contexte d’une structure hiérarchique. La configuration des relations est relativement simple et toujours organisée du principal vers l’agent dans une relation qui va du haut vers le bas.

Agent

Principal

Agent Principal

Agent

Principal

Agent

Principal

Agent Agent

Principal

Conseil d’administration

Figure 2. Relation « principal – agent » dans une structure hiérarchique

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Cette approche peut être élargie aux organisations qui optent pour une approche orientée projet. En effet, la gestion de projet mise sur le partage des informations entre les membres d’une équipe de projet et sur leur coopération afin de créer une nouvelle solution à un problème d’une organisation. Le projet, vu comme une organisation temporaire (Turner et Muller, 2003), devient un réseau d’interrelations entre principaux et agents qui se superpose à la structure hiérarchique de l’organisation. Comme nous l’avons vu, un peu plus haut, la théorie de l’agence voit la firme aussi comme une interconnexion de contrats entre principaux et agents (Jensen, 2000, p.136). En fait la grande firme hiérarchique qui adopte une organisation orientée projet (OOP) voit naître de nouveaux réseaux dans lesquels les arrangements contractuels, implicites ou explicites, deviennent l’essence même des projets. Chaque projet ajoute son propre réseau interconnecté à l’organisation. En ce sens la théorie de l’agence est très pertinente pour comprendre les enjeux d’un environnement complexe où les rôles de principal et d’agent ne sont pas hiérarchiques. La figure 3 illustre les principales relations de type principal-agent d’un seul projet. L’ensemble de ces relations constitue un réseau dynamique et non plus une relation hiérarchique du haut vers le bas. Les participants à ce réseau changent avec l’évolution du projet. Dans ce contexte, plusieurs questions peuvent être soulevées relativement à la structure des relations entre principal et agent afin d’obtenir la meilleure coopération possible et d’apporter des solutions innovatrices? Plusieurs agencements sont possibles dans le réseau des projets : - Quels sont les variables qui permettraient de positionner le chef de projet comme agent, quel est le principal

du chef de projet, le propriétaire ou le directeur du BP ? - Quel est le contenu des contrats implicites ou explicites entre le chef de projet, comme principal et ses

agents? Quel est le meilleur équilibre à établir entre l’ensemble des relations d’agence? - Est-ce qu’un composant animal ou matériel peut tenir un rôle d’agent? Dans ce dernier cas, l’approche

théorique de Callon et Law est intéressante, faisant intervenir dans son modèle des actants non humains, comme les coquilles St Jacques par exemple dans le cas d’un développement d’un laboratoire (Callon et Law, 1989).

Étant donné que l’on fait l’hypothèse que la personne possède une rationalité limitée et qu’elle est «honnête», la perspective économique permet de comprendre les facteurs qui explique l’émergence de structures hybrides dans la gouvernance des projets et la complexité des relations « principal – agents » dans cette structure. Cette base conceptuelle nous permet de répondre aux questions suivantes : - pourquoi est-ce qu’il est avantageux pour une organisation de se doter d’un BP? - Dans quelles circonstances est-ce qu’un projet doit-il être sous la gestion d’un BP? - Quelles sont les fonctions à centraliser dans un BP? - À quel niveau hiérarchique doit-on positionner le BP? L’assemblage des fonctions confiées au BP a un effet sur les relations entre principal et agent. Par exemple, si le gestionnaire de projet relève hiérarchiquement du directeur du BP ( voir figure 3) le directeur et le gestionnaire de projet participent à une relation de type « principal – agent » qui influencera le comportement du gestionnaire de projet envers son patron qui détient le pouvoir de féliciter ou de réprimender. Le niveau où est positionné le BP dans la hiérarchie et les fonctions qu’il assume, selon l’approche de Bridges et Crawford (2001), influencent les relations entre « principal et agent ». La perspective économique nous aide comprendre comment s’évalue la performance des relations « principal – agent », selon leur fréquence, l’incertitude à laquelle les transactions sont soumises et la spécificité des actifs. Cette théorie met aussi en lumière les coûts d’agence dans le contexte de la gestion de projet. Chaque relation donne lieu à des coûts d’agence, à la Jensen (2000) et à la Hendry (2002), même s’il ne s’agit pas de contrat formel.

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Figure 3 Principal et agent dans une organisation orientée projet

La perspective économique a cependant des limites pour expliquer la complexité des relations du réseau créé par un projet. Alors que la perspective économique nous aide à identifier «comment» et sur quelles bases, doit s’établir la gouvernance de projet pour atteindre la meilleure performance possible, il est nécessaire de faire appel à d’autres bases conceptuelles pour comprendre la nature des relations de création sociale qu’est un projet.

6. LA PERSPECTIVE DE L’ORDRE NÉGOCIÉ Du point de vue théorique, comprendre le projet comme un réseau permet aussi s’appuyer sur des éléments théoriques institutionnels de construction sociale, comme celle de l’ordre négocié (Strauss, 1976). Chaque projet constitue un environnement social qui se positionne à l’intérieur de l’organisation et qui est doté d’une structure plus ou moins complexe selon sa nature. Une tâche importante de l’équipe de projet est de prendre des décisions. La théorie de l’ordre négocié permet d’identifier et de comprendre les dimensions structurelles d’une organisation sociale en mettant l’accent sur les actions et les interactions de la collectivité des acteurs. Ces acteurs peuvent aussi être non humains, les actants, mais peuvent avoir un rôle à jouer, par exemple la technologie. L’ordre négocié est une théorie des conflits (Clarke, 1991) et, à ce titre, convient bien à la gestion de projet où le rôle du chef de projet est de solutionner les problèmes de tous ordres en vue d’atteindre les objectifs du projet. Chaque membre de l’équipe de projet appartient à un monde social : il possède sa propre culture, sa vision unique et ses

WEBDirecteur Marketing

Directeur Gestion du

changement

PROPRIÉTAIRE

Directeur Affaires

Resp. affaires

Directeur Projets

CHEF DE

PROJET

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COMITÉ DIRECTEUR DE PROJET

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ambitions personnelles. Il arrive souvent que plusieurs champs sociaux soient en conflit lorsqu’il s’agit de prendre une décision. Dans la tradition de l’école de Chicago où s’est développée cette théorie, les groupes sociaux situent structurellement les individus dans la société. La structure a une certaine durabilité et elle doit être prise en compte dans l’analyse des situations. Les structures sont ancrées dans l’engagement des individus dans l’action. Une arène, c’est un champ d’action et d’interaction parmi une grande variété d’entités collectives (Clarke, 1991, p.128). Clarke, en citant Strauss, souligne que conceptuellement, une arène inclut tous les acteurs collectifs engagés dans une action. Même si un projet est une organisation temporaire, cette définition cadre bien avec la réalité de la vie en projet car l’entreprise évolue de façon continue. Les frontières des mondes sociaux ont la particularité de s’entrecouper ou d’être plus ou moins contiguës avec les structures formelles de l’entreprise. Cela reflète tout à fait la réalité d’une entreprise où la réalisation des projets se fait dans le contexte d’une structure matricielle ou orientée-projet. Les frontières des projets se superposent à celles de la structure hiérarchique. Cette théorie permet de capturer, de décrire et d’analyser les actions organisées des groupes d’individus et de l’organisation formelle. Les contrats de nature relationnelle sont aussi un champ théorique à explorer dans le réseau des relations principal - agent (Baker, Gibbons et Murphy, 2001). Ces approches sociales ne sont pas couvertes dans ce travail. Leur analyse éventuelle pourra permettre de comprendre la nature des relations entre le réseau principal - agents alors que les théories économiques des coûts de transaction et de l’agence seront exploitées dans l’analyse des contrats qui encadrent ces relations et leur coût.

7. L’INNOVATION ET LA GESTION DE PROJET L’importance que les firmes accordent à la gestion de projet mérite qu’on s’attarde à ce phénomène et qu’on se demande s’il s’agit là d’un effet d’entraînement relié à une mode plutôt qu’un choix logique. De façon plus spécifique, il y a une forte tendance à adopter le BP comme composante de la gouvernance en gestion de projet. En premier lieu, nous verrons la perspective néo-institutionnaliste qui peut nous aider à éclairer cette situation. Nous aborderons ensuite la perspective évolutionniste. La perspective néo-institutionnaliste de l’isomorphisme La perspective de l’isomorphisme permet de comprendre le changement dans les organisations non pas comme provenant d’une recherche rationnelle d’efficience, mais dérivant plutôt d’un processus de similitude. DiMaggio et Powell (1991) identifient trois mécanismes : l’isomorphisme coercitif, les processus mimétiques et les pressions normatives. L’isomorphisme coercitif défini par DiMaggio et Powell (p. 150) est le premier mécanisme de changement institutionnel. C’est le résultat de pressions formelles et informelles exercées sur les organisations par les autres organisations dont elles sont dépendantes, et par les attentes culturelles de la société dans laquelle ces organisations fonctionnent. On voit certaines manifestations d’isomorphisme direct avec les normes ISO ou encore avec les standards établis par les associations professionnelles en GP. Le deuxième mécanisme, les processus mimétiques ont dans le contexte économique actuel une grande influence par le biais des sociétés de consultation qui vont de firme en firme diffuser des façons de faire semblables en adaptant le principe à la culture de chacune des organisations. Les meilleures pratiques contribuent aussi à la diffusion des mêmes approches. Le troisième et dernier mécanisme de changement institutionnel est relié aux pressions normatives qui proviennent de la professionnalisation, comme une compétition entre les membres d’une communauté qui définit les conditions et méthodes de leur travail et qui contrôle en quelque sorte la production de producteurs. Ce mécanisme de changement est marqué dans le champ de la gestion de projet. Le nombre de membres des deux plus grandes associations professionnelles est en pleine explosion, et fait encore plus significatif, le nombre de certifications professionnelles délivré est lui aussi en forte croissance. De cette analyse, ont peut conclure que le champ de la gestion de projet tend à s’homogénéiser. Ce qu’il faut retenir ce n’est pas tant les caractéristiques du mimétisme, mais plutôt que les changements qui se produisent dans ce champ ne sont peut-être pas tous dus à la recherche de l’efficience. Il n’y a pas toujours évidence de recherche

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d’efficience dans les organisations. S’il y a amélioration de l’efficience, c’est peut-être que les firmes sont récompensées pour avoir adoptées des processus similaires aux autres (DiMaggio et Powell, p.153). La perspective évolutionniste Comme nous l’avons vu, les projets sont une des caractéristiques les plus importantes de nos organisations contemporaines (Engwall, p. 787) où ils contribuent à l’atteinte de leurs objectifs stratégiques. (Turner, 2000 p. 8). Les organisations se transforment pour devenir orienté-projet (Turner et Keegan, 1999). Le concept de projet envahit même la sociologie avec par exemple l’ajout de la Cité par projet à l’ensemble théorique des conventions en sociologie (Boltanski et Chiapello, 1999). La gestion des projets dépasse aujourd’hui l’application pure et simple d’un ensemble d’outils et de techniques, pour s’approcher du niveau stratégique de l’organisation. Ces transformations se reflètent dans les structures organisationnelles. La démarche proposée ici comprend quatre étapes. En premier lieu nous verrons quelques théories du domaine des organisations qui aideront à comprendre comment s’opèrent les changements technologiques et comment ces changements créent une dynamique créatrice de changements dans plusieurs systèmes organisationnels. Troisièmement, nous verrons l’évolution des structures organisationnelles en gestion de projet. La quatrième étape nous permettra d’explorer la vision de quelques auteurs sur la relation entre technologie et organisation. Enfin, nous tenterons de conclure en formulant des questions sur l’impact des changements technologiques sur les nouvelles structures organisationnelles en gestion de projet.

De la théorie évolutionniste à la co-évolution L’innovation en technologie est un facteur-clé de croissance économique. (Niosi, 2000, p.xv). Le rythme des changements technologiques s’accélère nettement depuis le début des années 1980. L’importance des budgets en R&D dans les pays développés, de même que le nombre de brevets obtenus en sont les principaux indicateurs. Au Canada par exemple les dépenses en R&D au pays ont augmenté de presque de 13% entre 1974 et 19959 (Niosi, 2000, p.54). En 1992, les Canadiens ont déposé 2,873 demandes de brevets et ont reçu plus de deux mille brevets aux États-Unis. Depuis 1980, le nombre de nouveaux partenariats en R&D augmentent de façon très marquée. Alors que le nombre de nouveaux partenariats par année ne dépasse pas les 200 entre 1960 et 1980, il y en a 700 en 1994 pour ensuite redescendre à 500 en 1998 (Hagedoorn, 2000). Comment s’opèrent les changements technologiques ? Comment ces changements influencent-ils les organisations ? Pour répondre à la première question, nous examinerons la théorie évolutionniste, alors que pour répondre à la seconde nous verrons comment la théorie de la co-évolution apporte des réponses plus satisfaisantes que la théorie de la contingence. Il est important ici de faire la différence entre l’innovation en technologie et l’innovation organisationnelle. La première peut être définie comme étant une nouveauté technique qui fait une entrée réussie dans le marché tandis que la technologie est la connaissance au sujet de la production (Niosi, 2000, p. 5). L’innovation organisationnelle, porte sur les changements dans la façon dont le travail est organisé : processus, redéfinition des postes, « reformation » des employés, nouvelles hiérarchies ou abolition de celles existantes, etc. Comme nous le verrons avec la coévolution, technologie et organisation tendent à coévoluer. (Niosi, 2000, p.4-5). Cette section porte sur l’évolution des organisations, plus spécifiquement sur l’évolution de leur structure afin de gérer les projets qui constituent leur portefeuille stratégique.

La théorie évolutionniste La théorie évolutionniste des organisations porte sur trois points : les entités (routines, jobs, organisations, écosystèmes), les processus (réplication, mutation, etc.) et les événements (naissance, mort, transformation).

9 Le pourcentage tombe à 7,5% en soustrayant le taux d’inflation qui a été important à certains moments durant une partie de cette période.

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L’évolution des organisations est concernée par les événements de l’histoire des entités qui sont produites par les processus (Baum et Singh, p. 4). Associée à la théorie évolutionniste, la dépendance des sentiers fait en sorte que les choix initiaux d’une organisation sont particulièrement importants. L’évolution progressive rend ensuite celle-ci, en quelque sorte, captive de ses choix initiaux.

Vers la coévolution Différentes approches ont été élaborées au cours des dernières décennies. Cependant, il est probable que tout le potentiel de l’évolutionnisme ne soit pas encore exploité dans la théorie des organisations (Hannan et Freeman, 1989). La compréhension de l’évolution des organisations et de la mutation des modes de gouvernance n’en est qu’à ses balbutiements. Nous verrons d’abord deux groupes de théories : les théories traditionnelles et les théories sociologiques. Nous verrons ensuite comment ces théories, bien que chacune se situe à une extrémité d’un continuum quant au rôle de l’environnement, peuvent être complémentaires. Les études dites traditionnelles en théorie des organisations (ou théories de la contingence) parlent de déterminisme technologique : le changement technologique est exogène à l’organisation et c’est ce changement qui déclenche son évolution (Rosenkopf et Tushman, p.404, Hagstrom et Chandler, p.2). Les arrangements structurels sont donc prévisibles en fonction d’un certain nombre de variables. Trois dimensions de la technologie sont les plus signifiantes pour prédire les arrangements structurels au niveau des organisations : complexité, incertitude et interdépendance, qui peuvent toutes trois se regrouper en une seule dimension : la capacité à traiter la quantité d’information croissante. Reprenant la contribution de Galbraith (1973, 1977) cité par Scott, la structure organisationnelle peut être vue comme l’ensemble des mécanismes de traitement de l’information (Scott, p. 113). Cette approche contingente a des limites importantes dans la mesure où elle met l’accent sur l’aspect matériel de la technologie, qu’elle surévalue les contraintes de la technologie sur la structure des organisations et qu’elle néglige les propriétés dynamiques des organisations (Scott, p.132). Les théories sociologiques qui parlent de construction sociale de la technologie où la communauté des organisations détermine la nature de l’évolution technologique (Rosenkopf et Tushman, p.404). Ces théoriciens considèrent les structures organisationnelles comme des processus en action qui sont continuellement produits et reproduits ou comme des ordres négociés constamment en révision et en renégociation (Scott, p. 127). Cette approche a aussi ses limites : l’absence de la reconnaissance de certaines formes de régularités dans la relation entre technologie et structure organisationnelle et l’exagération des aspects du processus de la structure organisationnelle (Scott, p.132). Malgré leur opposition sur le rôle de l’environnement, les deux approches évoquées ci-dessus peuvent être considérées comme deux facettes complémentaires10 où, d’une part, la technologie est l’agent causal, l’élément de design ou au moins une force contraignante qui façonne la structure des organisations et d’autre part, renversant l’effet causal, ce sont les formes organisationnelles qui influencent le processus d’innovation, par la création de nouvelles technologies ou par leur adoption précoce (Scott, p. 109).

La coévolution Cette complémentarité entre les théories contingentes et les théories constructivistes s’inscrit dans le concept de la coévolution11 de la technologie et des organisations. Dans ce contexte, la coévolution est une approche qui explique comment les organisations influencent systématiquement leur environnement et comment les environnements organisationnels en retour influencent ces organisations (Baum et Jitendra, p. 379-402). La coévolution permet d’expliquer le comportement de systèmes complexes, comme celui de l’évolution des structures organisationnelles. Rosenkopf et Tushman (p. 403-424) proposent un modèle encore plus évolué de coévolution entre technologie et

10 Scott utilise la métaphore des deux côtés d’une épée. 11 coévolution: évolution parallèle de deux espèces en étroite interaction (par ex. les plantes à fleurs et les insectes qui en assurent la pollinisation. (Larousse, 2001)

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organisations. Ils proposent de comprendre l’évolution de la technologie comme un processus évolutionniste en trois étapes : variation, sélection et rétention, le tout formant un cycle ponctué d’événements qui marquent une période de changement radical et de changement incrémental. Dans ce contexte de cycle d’évolution technologique, les auteurs ont choisi la communauté technologique12 comme niveau d’analyse, plutôt que l’organisation, prise isolément. La communauté technologique comprend l’ensemble des acteurs qui interagissent dans un réseau complexe où le pouvoir est partagé. L’évolution de la communauté technologique est parallèle à l’évolution technologique : l’émergence d’une nouvelle structure organisationnelle est le résultat des dynamiques dans la communauté technologique en fonction du cycle de changement technologique où il y a alternance entre période de ferment avec un changement radical et période plus calme de changement incrémental (voir la figure 1). Il convient de mentionner que les structures organisationnelles, tout comme les technologies, peuvent être prises dans une logique de dépendance des sentiers. Certaines structures mises de l’avant pour s’ajuster à de nouvelles technologies émergentes, peuvent créer des forces d’inertie qui contraignent la flexibilité à s’adapter à de nouveaux changements (Van de Ven et Garud, p.439). Cette approche répond aux critiques apportées par Scott sur les limites des approches constructivistes qui selon lui négligent la régularité des relations entre technologie et organisations (p. 132) par leur intégration dans un cycle commun de coévolution. L’importance du processus d’évolution des organisations s’amenuise avec l’intégration au processus d’évolution technologique. Ces deux processus trouvent un équilibre dans la définition même de la coévolution où l’évolution d’un des membres ne se fait pas au détriment de l’autre. Il est important de mentionner que l’apport de Galbraith sur la capacité des organisations à traiter les informations (Scott, p. 113) est certes d’actualité en dehors de la théorie contingente. Peu importe l’allégeance à un ensemble théorique ou à l’autre, la gestion des informations conjuguée au potentiel des nouvelles technologies devient un enjeu majeur (Scott, p. 131). Grandstrand dans une vision du futur, identifie l’émergence du capitalisme intellectuel dû au rôle joué par la famille des technologies de l’information et des communications (1997, p. 2). Il définit le capitalisme intellectuel ainsi :

«[…] an economic system with basic capitalist institutions (private rights, private profit motives, competitive markets and free enterprises) in which productive assets and processes, as well as commercial transactions and products, are predominantly intellectual or non-material rather than physical in nature.»

8 PROPOSITION D’UN MODÈLE CONCEPTUEL INTÉGRATEUR Nous avons survolé plusieurs théories jusqu’à maintenant. Elles forment un tout cohérent dans la compréhension de la gouvernance en gestion de projet et plus particulièrement dans la mesure de la performance (voir la figure 4). La perspective de la théorie des parties prenantes sera utile pour définir la performance de la gestion d’un projet. Cette théorie élargit la portée actuelle de la gestion des parties prenantes qui est très orientée comme un instrument systématique. Cette nouvelle approche, associée à la théorie des réseaux, favorise l’engagement réel des parties prenantes dans une relation à plus long terme qui doit être pris en compte dans l’évaluation de la performance de la gestion de projet. Le niveau d’analyse proposée dans cette perspective dépasse l’équipe de projet pour se situer au niveau de la firme. En effet, avec la portée de la gouvernance en gestion de projet, le meilleur niveau pour examiner les relations qui pourraient avoir une influence sur la structure organisationnelle est la firme. Ceci n’exclut pas que certaines parties prenantes se trouvent à l’extérieur de la frontière de la firme, mais la responsabilité revient à la firme. Quant aux réseaux, ils dépassent la firme qui se trouve à participer à certaines zones du réseau. C’est pourquoi, le niveau d’analyse des réseaux se trouve au niveau du champ organisationnel. La perspective économique, avec la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence, permet de répondre à la question de la définition de la performance en gestion de projet. Ces perspectives qui ne sont pas complètement nouvelles dans le champ d’étude de la gestion de projet seront exploitées favorablement afin d’identifier et de

12La communauté technologique se définit comme l’ensemble des organisations considérées comme parties prenantes pour une classe spécifique de produit.

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mesurer certaines variables reliées soit au coût de transaction, soit aux coûts d’agence. Le niveau d’analyse est au niveau de la firme, étant donné que le choix d’une structure de gouvernance se situe à ce niveau. De plus, les relations « principal – agent » se croisent dans la firme entre la hiérarchie et les projets. La perspective de l’isomorphisme et la perspective évolutionniste apportent des points de vue fort différents et permettent d’expliquer les changements récents dans la gouvernance des projets des entreprises. Ces deux perspectives peuvent peut-être coexister dans les champs organisationnels de la gestion de projet qui est le niveau d’analyse adapté à ces perspectives. La perspective de l’ordre négocié (plus « micro ») permet d’analyser la construction sociale d’un projet. C’est en effet à ce niveau que les champs sociaux des acteurs et actants se croisent avec un objectif partagé dans l’action. L’ensemble de ces quatre perspectives forme un modèle global qui permet d’analyser les choix de structures organisationnelles destinées à assurer une gouvernance efficiente en gestion de projet dans les organisations.

Figure 4. Modèle intégrateur des perspectives conceptuelles

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CONCLUSION L’objectif de ce texte est de brosser un tableau des différentes perspectives pertinentes dans l’analyse de la problématique sur la performance des structures de gouvernance en gestion de projet. Il reste encore beaucoup de travail à accomplir avant de passer à l’étape de la recherche sur le terrain. Chacune des quatre grandes perspectives conceptuelles présentées ici permettrait d’initier plusieurs travaux empiriques de recherche. Des choix s’imposent. Le choix de l’unité d’analyse, le champ organisationnel, la firme ou l’acteur, permettra de répondre le plus clairement possible à la problématique identifiée. Le champ organisationnel, dans lequel évoluent les firmes, comme unité d’analyse est probablement trop vaste pour apporter des réponses à la performance de la GP à l’intérieur de la firme. D’ailleurs il serait difficile d’identifier les instruments de recherche associés à la théorie évolutionniste qui est associée à ce niveau d’analyse. La firme comme unité d’analyse de la performance est sûrement un choix pertinent compte tenu de notre objet de recherche. Les théories des coûts de transaction et de l’agence peuvent fournir des instruments de recherche convenables surtout dirigés vers une méthodologie quantitative. Le projet comme unité d’analyse repose sur les mêmes bases conceptuelles que celles qui s’appliquent à la firme, avec en plus la théorie des parties prenantes qui conduit plus naturellement à une approche qualitative. L’acteur comme unité d’analyse est aussi un choix pertinent associé aux bases conceptuelles de l’ordre négocié dont les instruments sont plutôt associés à une méthodologie qualitative. Voir le tableau 2 pour une vue d’ensemble. Le choix de l’unité d’analyse et la (les) question (s) de recherche sont intimement liés et conditionnent l’opérationnalisation empirique de notre travail. Ces étapes ne se réalisent pas de façon linéaire mais plutôt par boucles itératives. Les variables ne sont pas encore identifiées pas plus que ne l’est la façon dont on va les spécifier le moment venu.

Unité d’analyse Cadre conceptuel Approche méthodologique Théorie évolutionniste Théorie de l’isomorphisme Champ organisationnel Théorie des réseaux Théorie des coûts de transaction quantitative Théorie de l’agence quantitative Firme / projet Théorie des parties prenantes qualitative

Acteur Théorie de l’ordre négocié qualitative

Tableau 2 Choix à effectuer dans la poursuite des activités de notre recherche

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