L’avenir de la mobilité : quelles sont les prochaines étapes?

L’avenir de la mobilité : quelles sont les prochaines étapes?Point de vue sur l’écosystème de mobilité de demain et sur la manière d’y prospérerCe document s’inscrit dans une série publiée par Deloitte sur l’avenir de la mobilité.

TABLE DES MATIÈRES

Introduction | 2

Une transformation imminente | 5

Imaginer l’avenir de la mobilité : un écosystème en action | 7

Miser sur l’avenir de la mobilité : de nouvelles possibilités de création de valeur | 10

Élaborer une stratégie pour l’avenir de la mobilité | 16

Annexe | 18

Notes en fin de texte | 20

À propos des auteurs | 23

Remerciements | 24

Personnes-ressources | 24

Les cabinets Deloitte des États-Unis offrent des services de consultation, de fiscalité et d’audit ainsi que des services-conseils de premier plan à un grand nombre de sociétés parmi les plus reconnues au monde, notamment à 80 % de celles inscrites au palmarès Fortune 500. Notre personnel, qui est présent dans plus de 20 secteurs d’activité, a un objectif en tête : produire des résultats mesurables et durables.

Deloitte propose une gamme de services pour aider ses clients à relever les défis inhérents à l’avenir de la mobilité, parmi lesquels figurent entre autres l’établissement d’une orientation stratégique, la planification de modèles d’exploitation et la mise en œuvre de nouvelles ressources et activités. Grâce à notre vaste savoir-faire, nous devenons un véritable partenaire pour les organisations à toutes les étapes de leur parcours multidimensionnel vers la transformation.

Point de vue sur l’écosystème de mobilité de demain et sur la manière d’y prospérer

1

BENOÎT est épuisé. Il est 21 heures, un vendredi soir, et il est cloué à son bureau depuis 13 longues heures. En tout, il a travaillé plus de

70 heu¬res cette semaine. Son seul souhait : manger un morceau et retourner chez lui sans encombre, le plus rapidement possible. Il prend son téléphone intelligent et jette un coup d’œil aux options que lui propose son application de mobilité. Le train ou le bus? Trop d’arrêts. Le covoiturage? Il ne se sent vraiment pas d’humeur à parler de la pluie et du beau temps avec des inconnus. Il décide de prendre un taxi autonome en solo – au diable la dépense – et de passer sa commande habituelle dans une pizzeria de la ville.

Quelques minutes plus tard, une petite voiture électrique sans conducteur se poste devant l’immeuble où Benoît travaille; au même moment, celui-ci pousse la porte d’entrée et s’engage sur le trottoir. Sa pointe (extra oignons) est encore fumante lorsqu’il ouvre la boîte de pizza qui repose sur une table aménagée dans la voiture et que le taxi est passé prendre juste avant d’aller chercher Benoît. Notre ami s’installe confortablement et s’apprête à regarder un épisode d’une série de téléréalité qu’il affectionne particulièrement (on a tous nos plaisirs coupables) et

dont le taxi a préparé le visionnement pour lui. Le coût global de son déplacement est déduit instantanément de son compte. Vingt minutes plus tard, le taxi s’immobilise devant son appartement. Une demi-heure après avoir franchi la porte de chez lui, il dort à poings fermés et rêve à ce qu’il prévoit faire du week-end qui s’annonce. Un parcours comme celui de Benoît, qui nécessite des interactions entre un réseau complexe d’acteurs, pourrait être possible plus tôt qu’on ne le croit généralement.

Il y a un an, nous affirmions que toutes les ramifications de l’industrie automobile mondiale étaient en train de subir une transformation sans précédent qui déboucherait sur la création d’un nouvel écosystème de mobilité1. Force est de constater que, depuis, ce changement s’est déroulé à un rythme ahurissant. Des centaines de conversations avec des dirigeants d’entreprise, des chefs de gouvernement, des créateurs de technologies et des universitaires du monde entier nous ont donné un point de vue de premier plan sur l’évolution de l’avenir de la mobilité. Voici ce que nous avons pu constater :

Il y a consensus quant aux principes qui sous-tendent l’orientation de cette évolution. Le scepticisme persiste et les incertitudes abondent, mais, étonnamment, un point fait l’unanimité : on assiste à un virage fondamental, selon lequel les véhicules personnels conduits par un humain perdront du galon au profit d’un système de mobilité axé sur les véhicules autonomes (mais non exclusivement composé de ceux-ci) et sur la mobilité partagée (voir la barre latérale). Toutefois, il y a absence de consensus quant à la vitesse à laquelle cette transformation se fera, à la manière dont le futur écosystème sera construit et fonctionnera ainsi qu’à l’opinion des dirigeants d’entreprise sur la façon dont leurs modèles d’affaires devront être adaptés.

Les gouvernements encouragent la naissance d’un nouvel écosystème de mobilité. Le département des Transports des États-Unis a lancé le Smart City Challenge, une initiative visant à motiver les villes et les États à faire l’essai de modes de transport moins chers, plus rapides, plus écologiques, plus efficients et plus pratiques pour leurs citoyens2. Les 78 propositions reçues dans le cadre de l’initiative – dont celle de la ville gagnante, Columbus (Ohio) – portent sur une vaste gamme d’innovations intermodales qui constituent l’incubateur de nouvelles formes de transport et de nouveaux moyens de consommer la mobilité; ces innovations pourraient être accessibles et commercialisées plus rapidement qu’elles ne le seraient avec une approche fondée strictement sur le marché3. Tout en continuant de remplir sa principale mission, qui est d’assurer la sécurité du public, le département des Transports des États-Unis montre qu’il peut jouer un rôle clé en stimulant l’innovation par l’investissement et la réglementation4.

Des États comme le Nevada5, le Michigan, la Pennsylvanie et la Floride6 mettent quant à eux sur pied des programmes pilotes et appliquent des changements de réglementation pour accélérer l’adoption du futur écosystème de la mobilité : ce faisant, ils aspirent à offrir à leurs citoyens des options plus nombreuses et plus attrayantes ainsi qu’à stimuler le développement économique.

Des initiatives d’envergure sont prises par les entreprises en place et les perturbateurs de marché pour façonner l’avenir. Comme nous l’avions prévu, les deux types d’acteurs concernés ont pris conscience du fait que pour aspirer à un rôle à

valeur ajoutée dans l’écosystème, ils devaient miser sur la collaboration. Bon nombre des initiatives prises par ces acteurs ont un caractère spéculatif, exploratoire et de nature à créer une valeur d’option7. Parmi les exemples les plus notables, citons l’investissement de 500 millions de dollars engagé par GM dans Lyft et dans l’acquisition de Maven, une plateforme d’autopartage8; le lancement du plan de mobilité intelligente de Ford, qui a également investi dans Velodyne, SAIPS, Nirenberg Neuroscience et Civil Maps9; les investissements de Daimler dans Moovel et Car2Go10; et les multiples efforts déployés par les entreprises technologiques et les fabricants automobiles pour mettre au point des véhicules autonomes. Ces avancées, bien qu’importantes, ne constituent probablement que les balbutiements de la transition. Nous prévoyons la tenue de projets pilotes à grande échelle sur le marché dans les 12 à 18 prochains mois et la commercialisation de véhicules électriques entièrement autonomes (accessibles par des flottes partagées ou acquis par des particuliers); nous prévoyons aussi avoir des exemples tangibles de l’allure que prendront les villes du futur : diminution du stationnement sur rue, feux de circulation intelligents et possibilités de transport intermodal intégré, notamment.

Dans cet environnement dynamique et en mouvance, de nombreuses questions subsistent :

• Quand ces perspectives d’avenir prendront-elles forme? Les changements seront-ils d’une grande ampleur?

• À quoi ressemblera le nouvel écosystème? Comment fonctionnera-t-il?

• Comment pourra-t-on créer et tirer de la valeur du nouvel écosystème?

• Comment une organisation doit-elle transformer sa stratégie, son modèle d’affaires, son portefeuille de produits et ses ressources pour assurer sa réussite?

Le présent document vise à faire avancer notre réflexion collective sur ces questions. Il a pour but d’élargir nos perspectives initiales et d’y intégrer des réflexions et des analyses nouvelles, lesquelles sont issues du dialogue soutenu que nous entretenons avec la plupart des acteurs clés qui génèrent ces changements. En définitive, nous espérons que ce document sera considéré comme une feuille de route, en quelque sorte, et qu’il aidera les parties prenantes à déterminer leur champ d’action et les moyens à prendre pour réussir.

Introduction

L’avenir de la mobilité : quelles sont les prochaines étapes? Point de vue sur l’écosystème de mobilité de demain et sur la manière d’y prospérer

Un mode de déplacement automatisé, personnalisé et sans heurts : voilà l’avenir rêvé de la mobilité. Or, les diverses composantes de l’écosystème qui marquera l’avenir de la mobilité confluent d’une manière telle que ce rêve se réalisera plus tôt que prévu; par conséquent, les entreprises en place et les perturbateurs de marché doivent redoubler de vitesse pour sauter dans le train.

32

Graphique : Presses de l’Université Deloitte | DUPress.com

* La conduite est dite entièrement autonome lorsque l’unité centrale du véhicule est entièrement responsable du fonctionnement de celui-ci; cette forme de conduite est fondamentalement différente de la forme la plus avancée d’aide à la conduite automobile. Dans la figure ci-dessus, on la distingue par une ligne de démarcation horizontale claire.Source : Analyse de Deloitte.

Figure 1. Les états futurs de la mobilité

Mesure dans laquelle les technologies liées aux véhicules autonomes sont adoptées :

• Dépend de plusieurs facteurs clés, lesquels peuvent agir comme catalyseurs ou être dissuasifs; p. ex., la technologie, la réglementation ou l’acceptation sociale

• Les technologies automobiles deviendront de plus en plus « intelligentes »; l’interface humain-machine sera délaissée au profit du contrôle par la machine

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Une nouvelle èrede l’autonomie

accessible

L’univers del’autopartage

La révolution desautomobiles sans conducteur

Changementprogressif

Efficacité de l’actifFaible Élevée

3 4

1 2

Mesure dans laquelle les véhicules sont détenus personnellement ou partagés :• Dépend de préférences personnelles et de critères économiques• L’augmentation du recours à la propriété partagée accroît l’efficacité de l’actif à l’échelle du système

Une transformation imminente

NOTRE analyse tend à indiquer que ces changements pourraient survenir plus vite et à plus grande échelle que ne l’anticipent

bon nombre de gens, en particulier dans les régions densément peuplées12. Notre modélisation révèle que si les véhicules partagés et autonomes sont adoptés aussi vite que d’autres technologies (comme les téléphones intelligents, les téléphones cellulaires et internet), un changement notable s’amorcera d’ici cinq ans et le marché de la mobilité personnelle pourrait se transformer du tout au tout dans les 25 prochaines années (des détails additionnels se trouvent en annexe). La croissance de la population et le prolongement des services de transport à des populations auparavant mal desservies – adolescents, personnes âgées, groupes à faible revenu et personnes handicapées,

notamment – pourraient entraîner, d’ici 2040, une augmentation allant jusqu’à 25 % du nombre total de miles parcourus (figures 2 et 3). Bien que les avancées citées précédemment nous permettent de croire que le changement ne saurait tarder, il convient de noter que nous n’avons pas tenté de modéliser les taux d’adoption sui generis en nous basant par exemple sur l’attitude des consommateurs, les habitudes de consommation ou l’évolution de la réglementation relativement à la mobilité autonome et partagée. Il va sans dire que si ces services et technologies sont adoptés plus lentement, à l’instar de l’électricité, de la radio ou de la télévision, l’ampleur des changements auxquels nous faisons référence et le rythme auquel ils se produiront diminueront d’autant (et éventuellement de manière importante).

* Définition : par « autonomie » et « véhicules autonomes », nous faisons référence au niveau quatre de la classification de l’autonomie de la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA), c’est-à-dire à un véhicule dont la conduite est entièrement automatisée (la totalité du déplacement se déroule sans intervention des passagers).

1) Changement progressif : selon cette vision de l’avenir, la possession de véhicules privés demeurera la norme : les consommateurs continueront de privilégier l’intimité, la souplesse, la sécurité et la commodité rattachées au fait de détenir leur propre véhicule. D’après cet état futur, les consommateurs auront recours à des technologies d’aide à la conduite, mais ils ne sont pas prêts d’adopter les véhicules entièrement autonomes.

2) L’univers de l’autopartage : selon le deuxième état futur, une poursuite de la croissance de l’accès partagé aux véhicules (autopartage et conavettage) est à prévoir. Les économies d’échelle et l’intensification de la concurrence favorisent l’expansion des services de partage de véhicules dans de nouveaux territoires géographiques et dans des segments de clientèle plus spécialisés. La mobilité partagée répondant à une plus grande proportion des besoins en matière de transport à l’échelle locale, le nombre de véhicules par foyer peut dès lors diminuer; certains foyers pourraient même se départir de leur véhicule.

3) La révolution des automobiles sans conducteur : selon le troisième état, la technologie des véhicules autonomes* s’avère viable, sécuritaire, pratique et économique, mais la propriété privée prévaut toujours. Les conducteurs préfèrent encore posséder leur propre véhicule, mais apprécient la sécurité et la commodité de la conduite automatisée. D’après cette vision de l’avenir, nous serons témoins d’une prolifération de véhicules hautement personnalisés, faits sur mesure pour répondre aux besoins particuliers des familles ou des particuliers. 4) Une nouvelle ère de l’autonomie accessible : le quatrième état futur est axé sur la convergence des tendances des véhicules partagés et autonomes. Les entreprises de gestion de la mobilité et les exploitants de parcs de véhicules offrent un éventail d’expériences pour les passagers afin de répondre à des besoins très variés à différents prix. Cet état futur, qui prend naissance dans les zones urbaines et s’étend ensuite aux banlieues, repose sur la mobilité intégrée.

Dans L’avenir de la mobilité11, nous avancions que quatre « états futurs » se profileraient simultanément dans l’écosystème de la mobilité, lesquels sont tributaires à la fois de la personne qui possède le véhicule et de celle qui le conduit : le changement progressif, l’univers de l’autopartage, la révolution des automobiles sans conducteur et une nouvelle ère de l’autonomie accessible (figure 1).


54

Imaginer l’avenir de la mobilité :un écosystème en action

COMME le passage à la mobilité autonome partagée risque de se produire de façon particulièrement rapide et marquée dans les

environnements urbains, nous avons élargi la portée de notre examen pour imaginer comment les gens et les biens se déplaceront dans le futur et pour déterminer quels types de véhicules, de technologies, de données, de services et de ressources seront nécessaires pour

rendre ces déplacements possibles. Pour explorer un futur écosystème de mobilité urbaine capable d’offrir un transport intermodal plus rapide, moins cher, plus propre et plus sécuritaire que celui qui est offert aujourd’hui, retournons voir notre ami Benoît. Lundi, après un week-end bien reposant, Benoît est de retour au boulot. La journée, qui a été bien remplie, tire à sa fin (figure 4).

5 000 000

Mile

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02015 2020 2025 2030 2035 2040

2025 : les véhicules partagés conduits par

un humain représentent > 10 % des

miles parcourus

Véhicule personnel conduit par un humain Véhicule partagé conduit par un humain Véhicule autonome personnel Véhicule partagé autonome

Introduction des véhicules autonomes partagés (2020)

et personnels (2022)

2040 : la mobilité partagée représente env. 80 % des miles

parcourus

Graphique : Presses de l’Université Deloitte | DUPress.comGraphique : Presses de l’Université Deloitte | DUPress.com

Source : Analyse de Deloitte basée sur des renseignements accessibles publiquement. Les sources des données se trouvent en annexe.

Figure 2. Prévisions relatives au nombre total de miles parcourus aux États-Unis

Pour

cent

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des

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0 %2015 2020 2025 2030 2035 2040

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40 %

50 %

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80 %

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Graphique : Presses de l’Université Deloitte | DUPress.comGraphique : Presses de l’Université Deloitte | DUPress.comSource : Analyse de Deloitte basée sur des renseignements accessibles publiquement. Les sources des données se trouvent en annexe.

Figure 3. Prévisions relatives à la répartition des ventes de nouveaux véhicules dans les zones urbaines des États-Unis

Véhicule personnel conduit par un humain Véhicule partagé conduit par un humain Véhicule autonome personnel Véhicule partagé autonome


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EXPLOITANTS

DE PARCS DE

VÉHICULES

MAGASINAGEGARE

STATIONNEMENT

RÉSERVÉ AU

COVOITURAGE

BOÎTESD’EXPÉDITION

MAGASIN

BUREAU BUREAU

MARCHÉ

ROUTES ET PISTES CYCLABLES

PÔLE INTERMODAL CHEMIN DE FER BOUTIQUE

ROUTES

MAISON

BUREAU

Bon, je suis prêt à partir.Benoît est prêt à rentrer chez lui. Il est près de 20 heures, ce qui témoigne de l’imprévisibilité de sa charge de travail : comme ses journées ne se terminent jamais à la même heure, il fait face à des conditions de circulation différentes d’un jour à l’autre. Benoît mène une vie occupée; il est important pour lui de rentabiliser son temps de déplacement entre la maison et le travail. En se dirigeant vers l’ascenseur, il prend son téléphone et évalue quels itinéraires seraient à privilégier aujourd’hui.

Aujourd’hui, mon trajet vers la maison

devrait me permettre de... L’application de mobilité de Benoît sait

qu’il se déplace généralement à une heure tardive, et l’heure et le coût sont les options prioritaires présélectionnées dans le choix de ses itinéraires. C’est en plein ce que veut Benoît. Il valide son adresse, elle aussi présélectionnée. La semaine précédente, alors qu’il avait réussi à quitter le bureau

plus tôt que d’habitude, Benoît avait choisi l’option exercice pour privilégier le transport actif et

profiter d’un bel après-midi.

C’était un voyage cinq étoiles tout à fait

abordable!Finalement, dès que le taxi robot le

dépose devant chez lui, Benoît reçoit un courriel de son application de mobilité dans

lequel figure un résumé du déplacement qu’il vient de faire. Il peut voir combien il a déboursé pour l’ensemble du déplacement et faire le suivi de ses habitudes et dépenses de transport au cours du mois écoulé. Il peut aussi attribuer une note à une partie de son déplacement

ou à l’ensemble de celui-ci, ou encore formuler des commentaires et faire

part de tout problème au système de mobilité.

Le vélo, le train, la voiture? Je les prends tous!En fonction de ses préférences, Benoît obtient une vaste gamme d’options et de moyens de transport pour faire son déplacement. Son application lui propose aussi les itinéraires répondant le mieux à ses besoins; par exemple, elle sait qu’il n’opte jamais pour la marche quand il quitte le bureau aussi tard. Benoît choisit la troisième option la plus rapide, car elle lui permet de passer par la gare où il compte prendre quelques aliments pour souper (bon nombre de supermarchés font maintenant la livraison dans les gares les plus fréquentées). Il fera la dernière partie du trajet à bord d’un taxi robot autonome, pour faciliter le transport de ses achats.

Les services de gestion de la mobilité se basent à la fois sur l’historique d’une personne, sur le contexte dans lequel celle-ci se trouve, sur les données se rapportant à des millions d’autres utilisateurs et sur des renseignements relatifs à différents modes de déplacement dans la ville. Par le truchement d’analyses poussées, ces services offrent aux utilisateurs des options de transport intégrées et sur mesure.

PARCOURS DU CONSOMMATEUR

SOUTIEN DE L’ÉCOSYSTÈME

1



6

CUSTOMER JOURNEY


5



3Mieux que la marche.Dehors, juste à côté de l’édifice où il travaille, Benoît balaie son téléphone pour déverrouiller l’une des deux bicyclettes qui se trouvent sur le support à vélos. Dans sa ville, le vélo devient le moyen de transport de prédilection. Il monte à bord de sa monture, s’engage aussitôt sur une piste cyclable et se dirige vers la première escale de son parcours : la gare.

L’infrastructure physiqueLes urbanistes travaillent étroitement avec le secteur privé pour exploiter et entretenir les infrastructures critiques, des supports à vélos aux quais des trains. Ces actifs physiques, qui sont de plus en plus intelligents et connectés, permettent d’assurer une surveillance constante et en temps réel.

Où est la bouffe? J’ai faim!Après un trajet de 30 minutes, Benoît sort du train et se dirige vers les casiers du supermarché à la gare. À l’aide d’une application sur son téléphone intelligent, il déverrouille un compartiment dans lequel ses achats ont été déposés à son intention. Il prend les sacs d’épicerie, vérifie si sa commande est complète puis poursuit son voyage.

Des détaillants et des fournisseurs de services logistiques ont reconfiguré leurs opérations de manière à offrir un service d’approvisionnement pratiquement sur demande aux consommateurs.



4



2Un déplacement dans les limites de mon budget et un tarif global! Benoît reçoit une estimation du tarif global qu’il devra débourser pour l’ensemble du déplacement qu’il a sélectionné; les coûts associés à chaque segment sont détaillés dans l’estimation. Il utilise un système de facturation au kilomètre, ce qui lui permet de se déplacer en continuité – et de recourir à de multiples moyens de transport – par l’intermédiaire d’une plateforme de mobilité unique. Tout de suite après avoir confirmé son choix d’itinéraire, Benoît reçoit sur son téléphone cellulaire un billet électronique dont le tarif couvre la totalité du trajet.

Des fournisseurs de services de paiement gèrent le forfait au kilomètre de Benoît. Des compagnies d’assurance collaborent avec les gestionnaires de mobilité pour appliquer une assurance sur mesure à chaque déplacement; cette assurance tient compte de l’itinéraire choisi et du type de déplacement sélectionné.

Permettez-moi de faire quelques courses.Après une agréable balade, Benoît stationne la bicyclette dans le support à vélos de la gare, près de l’entrée. Son téléphone, qui repose dans sa poche, envoie un signal électronique qui permet à Benoît d’accéder au quai et d’embarquer dans le train.

En chemin, Benoît achète quelques provisions pour le souper. La sélection de produits à laquelle il a accès par l’application est un peu limitée, une contrainte normale avec laquelle il doit composer pour se procurer des aliments frais dès son arrivée à la gare.

Des fournisseurs d’infrastructure numérique offrent une connectivité omniprésente et à haute vitesse (5G) qui offre à l’utilisateur une expérience en ligne sécurisée et sans heurts. Des systèmes d’exploitation horizontaux et des télécommunications améliorées sont essentiels pour assurer le bon déroulement du parcours de Benoît. Au-delà du divertissement, cette infrastructure critique fait partie intégrante du trajet du point A au point B.

Mon taxi m’attend…Ses sacs d’épicerie à la main, Benoît marche vers la zone réservée au covoiturage, à l’extérieur de la gare; c’est là qu’il monte dans son taxi robot. Son trajet est court, mais il a tout de même le temps de regarder les faits saillants de la dernière victoire de son équipe favorite sur l’écran du véhicule.

Des exploitants de parcs de véhicules assurent l’entreposage, l’entretien et le déploiement de véhicules autonomes partagés dans toute la ville.Les fabricants automobiles mettent au point une gamme de solutions dans le domaine des voitures autonomes partagées pour répondre aux différents besoins de Benoît et de millions d’autres voyageurs.Dans l’habitacle, l’expérience du passager est bonifiée grâce à des fournisseurs de contenu proposant une série d’options allant du divertissement aux applications d’affaires; l’accès à ces options est possible grâce à des annonceurs et à des frais d’abonnement.

DÉPART FIN

Figure 4. L’écosystème de mobilité en action

Graphique : Presses de l’Université Deloitte | DUPress.com


98

Miser sur l’avenir de la mobilité : de nouvelles possibilités de création de valeur

ÉVIDEMMENT, les besoins d’une personne en matière de transport sont pratiquement aussi uniques que ses empreintes digitales; l’exemple

que nous présentons ici a donc un caractère illustratif. Cela dit, il y a fort à parier que pour assurer la mise sur pied d’un parcours intermodal intégré, le futur écosystème de la mobilité devra être beaucoup plus complexe que ne l’est aujourd’hui l’industrie auto-mobile prise dans son sens large. De nouvelles possibili-tés verront le jour pour offrir les expériences diversifiées que réclament des consom-mateurs comme Benoît. Les entreprises s’emploieront à concevoir des solutions, des produits et des services nouveaux adaptés à chaque état futur et pouvant être ap-pliqués simultanément à de multiples modes de trans-port; dans le cas contraire, elles accepteront que leurs horizons rétrécissent dans un écosystème de mobilité plus diversifié. Les entre-prises en place et les pertur-bateurs de marché commen-cent à établir leurs positions respectives et, dans la foulée, à définir les contours de ce nouvel écosystème (voir la figure 5). La première étape à suivre consiste toutefois à mieux comprendre les rôles auxquels les entreprises peuvent aspirer et les ressources néces-saires pour prospérer dans l’écosystème de demain.

Développement de véhiculesLe développement et la fabrication de voitures (et de camions, d’autobus, de trains et de vélos) continueront d’être une source incontournable de création de valeur. Cela dit, à l’instar de l’écosystème de mobilité dans son ensemble, l’industrie de la fabrication automobile sera plus complexe que jamais. On peut s’attendre à

ce que de nouveaux produits fassent leur apparition, des petits taxis robots utilitaires et autonomes aux véhicules personnels à conduite totalement automatisée. D’ailleurs, les autos ne seront pas les seuls véhicules à subir des changements : la technologie de la conduite autonome gagnera probablement les trains, les autobus, les camions utilitaires et d’autres types de moyens de transport. Par conséquent, concepteurs

et fabricants devront faire évoluer leurs ressources à la même cadence.

Les entreprises en place et les nouveaux venus sur le marché ne ménagent aucun effort, ensemble et séparément, pour tirer leur épingle du jeu dans l’avenir. Pratiquement tous les grands constructeurs automobiles et une multitude d’entreprises technologiques investissent activement dans la technologie de la conduite autonome13. Ford, GM, Local Motors et bien d’autres s’affairent à élaborer des techniques avancées de fabrication additive (impression 3D) pour faciliter la conception et la fabrication de véhicules

personnalisés14. En outre, bon nombre d’entreprises semblent en bonne voie de commercialiser des véhicules électriques à prolongateur d’autonomie abordables dans les prochaines années15.

Ces initiatives tendent à indiquer que les fabricants automobiles devront accroître la portée de leurs ressources traditionnelles, prendre de l’expansion et collaborer avec les fournisseurs de technologies de conduite autonome, les développeurs de logiciels et autres parties prenantes pour proposer une gamme de produits beaucoup plus large. Il faut composer avec des facteurs économiques complexes pour pouvoir fabriquer à la fois des véhicules semblables

INFRASTRUCTURE NUMÉRIQUE

Sécurité et risqueConnectivitéSystème d’exploitation horizontal

Gestion des relationsAnalyse prédictiveContrôle par l’utilisateurCollecte de données sur la mobilité

Péages autoroutiersTarification de la congestionGestion de la circulationGestion du stationnement

Gestion de la chaîne d’approvisionnement Consommation intelligenteGestion du cycle de vie de la pile

Fabricant d’équipement d’origine de la voiture et du taxi robotPièces et fournisseursMatériel et logiciels de conduite autonome

Création de contenuServices offerts dans l’habitacleAnalyse prédictive du contenu

ApprovisionnementRepérage des véhiculesFinancement et assurance des véhiculesOrganisation, établissement des horaireset répartition

CONSEILLEREN MOBILITÉ

INFRASTRUCTUREPHYSIQUE

EXPÉRIENCE OFFERTEAU PASSAGER PENDANTSON DÉPLACEMENT

EXPLOITATION DUPARC DE VÉHICULES

INFRASTRUCTUREÉNERGÉTIQUE VÉHICULES

EXPLOITANTS

DE PARCS DE

VÉHICULES

MAGASINAGEGARE

STATIONNEMENT

RÉSERVÉ AU

COVOITURAGE

BOÎTESD’EXPÉDITION

MAGASIN

BUREAU BUREAU

MARCHÉ

ROUTES ET PISTES CYCLABLES

PÔLE INTERMODAL

BOUTIQUE

ROUTES

MAISON

BUREAU

CHEMIN DE FER

ÉCOSYSTÈMES DE SOUTIEN

POLITIQUES

TARIFICATION, PAIEMENTS ET ASSURANCE

DÉPART FIN

Figure 5. Le futur écosystème de la mobilité et les ressources qui s’y rattachent

aux voitures produites en série que possèdent les automobilistes d’aujourd’hui, des véhicules autonomes personnels hautement personnalisés et des taxis robots utilitaires pour les milieux urbains. Il est probable que les fabricants aient non seulement besoin des chaînes d’approvisionnement traditionnelles, mais aussi de nouvelles installations de fabrication permettant d’assurer une personnalisation efficace, abordable et poussée des véhicules. Ils devront déterminer s’ils doivent redéfinir leur modèle d’affaires pour affronter la concurrence dans les quatre états futurs, ou s’ils doivent plutôt se concentrer sur un seul segment. Il s’agira donc de mettre au point :

• des installations de fabrication adaptables et souples pour permettre la personnalisation et la multiplicité des configurations du produit;

• des chaînes d’approvisionnement allégées pour réduire le délai d’exécution;

• du matériel et des logiciels propres à la conduite autonome ainsi qu’une architecture et des composantes poussées applicables aux véhicules électriques;

• une structure de vente au détail axée sur le consommateur qui assure le lien entre l’acheteur ainsi que la conception et la fabrication du produit16.

Créer une expérience pour le passager en cours de déplacement L’expérience offerte au passager en cours de déplacement sera de plus en plus volontiers considérée comme un élément fondamental de l’avenir de la mobilité.

Aux États-Unis, les conducteurs passent environ 160 millions d’heures par année à se rendre du point A au point B17 : c’est l’équivalent de 46 minutes par personne par jour. La mobilité partagée et autonome jouant un rôle de plus en plus prépondérant, le contexte est très favorable aux entreprises qui cherchent à vendre du contenu, à divertir et, de façon générale, à agrémenter le temps consacré au navettage. Par exemple, au Royaume-Uni, approximativement 20 % des achats

Les entreprises en place et les perturbateurs de marché commencent à établir leurs positions respectives et, dans la

foulée, à définir les contours de ce nouvel écosystème.


1110

en ligne se font déjà pendant les déplacements entre la maison et le travail18. Les « catalyseurs d’expérience » – fournisseurs de contenu, fournisseurs de services dans l’habitacle, entreprises offrant des services d’analyse et de données, annonceurs, fournisseurs d’appareils de divertissement et entreprises liées aux médias sociaux

– feront des pieds et des mains pour rendre l’expérience de déplacement conforme aux souhaits du passager, c’est-à-dire relaxante, productive ou divertissante. La lutte que les entreprises se livreront sous peu pour capter l’attention des navetteurs semble d’ailleurs commencée : en janvier 2016, Volvo a annoncé l’établissement d’un partenariat avec Netflix pour offrir un service de diffusion en continu en direct à ses clients pendant leurs déplacements19.

Plusieurs fabricants automobiles ont conclu des ententes avec des fournisseurs pour diffuser du contenu audio dans leurs véhicules. Entre offrir ce service et proposer des vidéos, un service de navigation web et d’autres formes de contenu encore plus poussées, il n’y a qu’un pas20. L’intégration de la réalité augmentée aux tableaux de bord, option actuellement explorée en tant qu’aide à la navigation et outil de sécurité pour les conducteurs, pourrait aisément se trouver un autre créneau dans le monde de la conduite mains libres21.

Bon nombre des solutions à exploiter dans ce domaine existent déjà, mais leur portée sera largement étendue pour qu’elles deviennent encore plus immersives et interactives : création de contenu de qualité supérieure, approvisionnement efficace en contenu, publicité ciblée et placement de produits. De nouveaux besoins feront leur apparition dans un contexte où les services de données et d’analyse ne serviront pas seulement à cultiver le divertissement : ils permettront aussi d’offrir une gamme d’expériences plus vaste.

La création de contenu continuera sans doute de jouer un rôle clé : au fur et à mesure que l’habitacle des véhicules s’adaptera à l’univers de la conduite autonome, de nouvelles possibilités d’élaboration de vidéos, de musique et de jeux immersifs et interactifs verront le jour. En mars 2016, Ford a fait breveter un système de divertissement pour véhicule autonome : ce système est conçu de manière à ce que tout le tableau de bord devienne un écran de divertissement22. Il est de plus en plus plausible que toute la surface du toit et des murs de l’habitacle devienne des écrans tactiles à haute définition, lesquels pourraient intégrer des

technologies de réalité augmentée. Pour se distinguer, les créateurs d’expériences devront non seulement tirer parti du temps passé dans le véhicule, mais aussi de la multitude de moyens uniques de consommer du contenu. Les chefs de file de la création d’expériences et de contenu pourraient bénéficier aujourd’hui de possibilités de croissance considérables, tout comme les propriétaires de véhicules qui souhaitent promouvoir des expériences de marque.

Les services offerts dans l’habitacle pourraient eux aussi devenir plus diversifiés et inclure les repas et le magasinage, entre autres. Nous sommes aujourd’hui

témoins des premières incursions dans la livraison de mets sur demande hors du circuit des restaurants23. Dans l’avenir, ce service pourrait s’étendre au véhicule lui-même, pourvu que le déplacement soit suffisamment long; il suffit de penser à la pointe de pizza que Benoît s’est fait livrer en un tournemain, ou encore aux produits d’épicerie qu’il a commandés.

L’analyse prédictive du contenu jouera probablement un rôle essentiel pour maximiser l’expérience offerte dans l’habitacle. À ce titre, la collaboration avec les gestionnaires de mobilité s’impose (voir ci-dessous) pour que le contenu soit présenté aux passagers de façon intégrée et intuitive, de manière à les aider à déterminer où ils vont,

comment ils s’y rendront et ce qu’ils feront dans l’intervalle. Dans cette optique, il faudra que les suggestions de contenu soient basées sur l’historique de l’utilisateur, à l’instar des systèmes de recommandations actuels, mais aussi sur des renseignements encore plus exhaustifs : particularités d’un déplacement, habitudes en matière de divertissement et de travail et interactions sociales, notamment. Les plateformes et les données seront l’élément vital de ce nouveau système.

Une infrastructure adaptéePour assurer le déplacement sécuritaire et efficace des gens et des biens, il est crucial de pouvoir compter sur une infrastructure sous-jacente adaptée; cette réalité sera tout aussi vraie demain qu’elle l’est aujourd’hui. Par conséquent, le rôle joué par les fournisseurs d’une infrastructure physique et d’une infrastructure énergétique restera important. Les gares de transit, les routes, les autoroutes, les voies navigables et les stationnements publics deviendront encore plus

interconnectés au fur et à mesure qu’augmenteront les attentes des consommateurs vis-à-vis du transport multimodal. Il faudra donc accorder une attention particulière aux éléments suivants :

Des péages « intelligents » et une tarification dynamique basée sur l’utilisation du réseau routier; ces systèmes, qui verront sans doute le jour, reposeront sur l’offre et la demande, mais aussi sur le type de route (route principale ou artère), le nombre de passagers concernés, les répercussions environnementales et l’usure de l’infrastructure. De tels systèmes aideront à couvrir le coût réel de l’utilisation d’une infrastructure tout en favorisant l’optimisation et la fluidité des itinéraires. Ils contribueront également à compenser le déclin potentiel des revenus provenant d’autres sources (comme les amendes pour infraction routière, les taxes sur l’essence et les frais de stationnement)24.

Une gestion du flux de circulation qui s’appuie sur des données et une analyse en temps réel de la congestion, des conditions météorologiques et d’autres variables; de nombreuses villes effectuent déjà la mise en œuvre de ce type de système25. Les fournisseurs d’énergie et les détaillants devront probablement s’intégrer à l’infrastructure existante pour veiller à ce que les véhicules composant le parc – lequel pourrait comprendre beaucoup plus de véhicules électriques et à pile à combustible hydrogène – puissent se déplacer efficacement. Il faudra pour ce faire assurer une gestion étroite de la chaîne d’approvisionnement de bout en bout, qui sera de plus en plus complexe et qui comprendra notamment la recharge et le remplacement des piles.

Outre ces actifs physiques, une infrastructure numérique parallèle fera son apparition et aura une importance tout aussi cruciale que les routes et les ponts. Les données sont le pétrole de l’ère moderne. Dans ce contexte, des entreprises – fournisseurs de services de télécommunication, de services de cybersécurité et de systèmes d’exploitation, notamment – peuvent tirer profit de la prestation d’une connectivité rapide, sûre, fiable et omniprésente pour toutes les données nécessaires au fonctionnement de l’écosystème de mobilité de l’avenir.

Déjà, des géants des télécommunications expérimentent de nouvelles façons de tirer parti des technologies liées au concept de voiture connectée.

Verizon est l’une des 15 sociétés qui collaborent avec l’Université du Michigan pour mettre à l’essai des voitures autoconduites; ces essais sont surtout basés sur la manière dont ces voitures communiquent avec les autres véhicules, les piétons, les vélos et l’infrastructure environnante26. À la fin de l’année 2015, AT&T avait pour sa part assuré la connexion de plus d’un million de voitures; ce chiffre est plus élevé que ceux recensés dans toutes les autres catégories de dispositifs sans fil, y compris les téléphones intelligents27. Ces deux entreprises explorent de nouveaux modèles de revenus : AT&T ajoute les voitures aux dispositifs faisant partie de la banque de données partagée, tandis que Verizon expérimente des modèles de paiement par application28. En outre, nous voyons déjà poindre des partenariats entre des fournisseurs de services de télécommunication, des fabricants automobiles et des services de gestion de la mobilité. Ainsi, pour faciliter son partenariat avec Netflix, Volvo a collaboré avec Ericsson, un fournisseur de télécommunication suédois, pour mettre au point des technologies de diffusion en continu plus intelligentes conçues spécifiquement pour les véhicules autonomes29.

Pour se distinguer comme fournisseurs d’infrastructures numériques, les entreprises peuvent proposer ce qui suit :

Une connectivité transparente grâce à laquelle le consommateur reste en ligne peu importe l’heure, l’endroit ou le moyen de transport; ce type de connectivité est en outre conciliable avec la hausse du trafic de données inhérente à la prolifération des véhicules connectés, partagés et autonomes ainsi qu’au transport intermodal intégré. Il pourrait s’avérer nécessaire d’employer des outils de mesure intelligents et une tarification réglée sur les hausses pour éviter, par exemple, les pannes de connexion localisées dans des endroits où le trafic est dense30.

Un système d’exploitation horizontal qui est « partagé par tous les membres d’un écosystème au lieu d’être propre à chaque pile technologique verticale31 ». C’est-à-dire non seulement la capacité de faire le pont entre les véhicules, mais également avec les appareils mobiles et les architectures de l’Internet des objets

– dans bien des cas, un préalable à la vision d’une mobilité intégrée et intermodale.

La mobilité partagée et autonome jouant un rôle de plus en plus prépondérant,

le contexte est très favorable aux entreprises qui cherchent à vendre du contenu, à divertir et, de façon générale, à agrémenter le temps consacré au navettage.

L’objectif : aider les passagers de façon intégrée et intuitive à déterminer où ils vont, comment ils s’y

rendent et ce qu’ils font dans l’intervalle.


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Sécurité du réseau protégeant les données des clients et le système de mobilité dans son ensemble. Alors que les véhicules connectés génèrent de plus en plus d’information détaillée à propos de notre destination, de la façon et du moment de s’y rendre et avec qui, la protection des données deviendra une condition sine qua non32. De plus, la protection des véhicules autonomes contre l’éventail des cybermenaces, des plus inoffensives à celles qui mettent la vie en danger, sera fondamentale pour réaliser l’avenir de la mobilité.

Aujourd’hui, les sociétés offrant des services de voitures avec chauffeurs (ride-hailing) sont les chefs d’orchestre du réseau, faisant le lien entre les personnes qui ont besoin du service et celles qui l’offrent. Cependant, tout comme les fabricants d’équipement d’origine (FEO) de l’industrie de l’automobile, ces sociétés s’intéressent à un ensemble d’options et de services plus intégrés. Uber élargit ses contacts avec les prêteurs, les fournisseurs de paiement et les sociétés émettrices de carte de crédit, investissant dans ses propres capacités cartographiques et intégrant des applications logicielles commerciales d’envergure33. GM a investi 500 millions de dollars dans Lyft et a acquis Maven, une plateforme de covoiturage34. En avril 2016, Ford a lancé FordPass, une application et une plateforme qui vise à devenir un marché de mobilité à guichet unique englobant le contrôle du véhicule, le covoiturage, les réservations de stationnement, les options de divertissement à bord et même le clavardage en direct avec les assistants à la clientèle35. De même, l’expansion nord-américaine de Moovel par Daimler – qui permet la planification de l’itinéraire, les réservations et le paiement dans des moyens de transport multiples – reflète l’ambition de l’entreprise de créer un réseau de « produits interopérables construits pour les agences de transport, les développeurs d’applications et les consommateurs finaux » [traduction]36.

Ces efforts sont des démonstrations concrètes de l’avenir de la gestion de la mobilité37. Au fur et à mesure que les fournisseurs commencent à mettre l’infrastructure en place, que les technologies autonomes sont testées et éprouvées, et que l’expérience à bord s’améliore, nous entrevoyons des signes de l’émergence d’un intégrateur qui connectera les véhicules autonomes et autres moyens de transport aux consommateurs finaux.

Les conseillers de la mobilité pleinement concrétisée chercheront à offrir une expérience de transport intermodale intégrée, assurant un accès facile, une expérience de transport exemplaire, un processus de paiement fluide et la satisfaction globale des clients. Ils tiendront compte des préférences du client, des données sur la circulation et des autres circonstances afin de proposer le plan de mobilité le plus pratique et le plus rentable – qu’il s’agisse de l’autopartage, du train, du vélo, ou des trois.

Pour la gestion de la mobilité, nous envisageons autant l’aspect de la relation avec la clientèle que celui de la propriété d’actifs, et bien que ces deux rôles soient distincts, une société pourrait, en pratique, les remplir simultanément. Le conseiller en mobilité interagit directement avec le client, qui s’attendra à une expérience personnalisée, fondée sur la capacité de l’assistant de mobilité à exécuter la planification du déplacement, à modifier l’itinéraire pour éviter la congestion et les perturbations, et à percevoir les paiements. Une variété de sociétés de technologie recueillant les données commerciales des consommateurs (p. ex., renseignements sur le lieu et l’activité) collaboreront avec les gestionnaires de mobilité et les entreprises de consommation finale pour rehausser l’expérience utilisateur. Les réseaux sociaux amélioreront davantage l’expérience utilisateur en suggérant les préférences des consommateurs pour tracer le parcours. De plus, les fournisseurs de services de navigation chercheront à optimiser les itinéraires à l’aide des données primaires des entreprises environnementales et météorologiques. La société au centre de tout devra développer les éléments suivants :

Collecte des données de mobilité – personnalisation des suggestions d’itinéraires, y compris la capacité de stocker une grande quantité d’information et d’y accéder de façon sécuritaire et fiable. Des capteurs peuvent recueillir de l’information sur tous les plans, de l’état de l’intersection et bouchons de circulation à la mesure du temps de déplacement et des émissions de CO2. La valeur pour l’utilisateur découlera probablement de l’intégration de ces renseignements aux propositions d’itinéraires plus intelligents.

Analyse prédictive – association des préférences de l’utilisateur aux recommandations de déplacement. La collecte d’une grande quantité de données en temps réel sur l’environnement ainsi que sur les habitudes de l’utilisateur permettra d’orchestrer un transit ininterrompu dans l’ensemble de l’écosystème.

Contrôle de l’utilisateur – ce qui inclut la conception et le déploiement d’interfaces client intuitives, bien que la prolifération des applications pourrait entraîner la dilution de cette capacité parmi les utilisateurs.

Gestion des relations – capacités requises pour l’acquisition et la conservation de clients. Comme les effets du réseau joueront probablement un rôle important dans le succès des gestionnaires de mobilité, l’adoption et l’adhésion hâtives et généralisées des utilisateurs seront primordiales38. Par conséquent, les équipes de vente et de marketing seront essentielles à la création de la plateforme.

Comme les véhicules autonomes partagés joueront probablement un rôle fondamental dans le paysage de l’avenir de la mobilité, particulièrement dans les villes, l’exploitation de flottes constitue une deuxième occasion de créer de la valeur dans le contexte de la gestion de la mobilité.

Exploitants de flottes – ceux-ci déploieront une gamme de véhicules correspondant aux préférences des utilisateurs, assurant la gestion de l’entretien et de l’entreposage, et tirant parti des capacités intelligentes de planification d’itinéraires afin de répondre efficacement à la demande. Conditions nécessaires à la réussite : Capacités d’approvisionnement, incluant la gestion de contrats.

Repérage de véhicule – suivi de la flotte en temps réel. Les sociétés offrent un logiciel indiquant l’emplacement des véhicules, la consommation de carburant, la vitesse, le kilométrage et d’autres renseignements en temps réel, facilitant le jumelage des véhicules avec les utilisateurs39.

Finances et assurance – collaboration avec des partenaires de ces industries.

Installation, réservation et attribution de véhicules dans l’ensemble de la zone de service, y compris la capacité de reconfigurer le divertissement et les autres options d’un véhicule à distance pendant son déplacement entre deux courses.

Les rôles et capacités décrits ici sont indicatifs et non exhaustifs, mais de nombreux joueurs se disputeront ces nouvelles occasions. Le gagnant, dans bien des cas, devra effectuer une transformation importante de son système opérationnel et de son modèle d’exploitation. Tandis que des parties prenantes pourraient être naturellement bien positionnées à l’égard de certaines possibilités ou stratégies d’acquisition de valeur, d’autres pourraient être désavantagées. Toutefois, l’avenir ne prendra pas les sociétés par surprise. Il suffit de comprendre ses capacités par rapport aux besoins émergents de l’écosystème afin de décider « son champ d’action » et « les moyens à prendre pour réussir »42.

SOUTIEN DES ÉCOSYSTÈMESIl existe de nombreux autres rôles essentiels au bon fonctionnement de l’écosystème de mobilité, mais ils dépassent la portée du présent article. Les fournisseurs de services financiers, d’assurance et de paiement seront probablement témoins de grands bouleversements dans leurs activités et de l’émergence de nouveaux produits et services qui répondent aux besoins changeants des clients. Le financement automobile deviendra de plus en plus une interaction d’entreprise à entreprise avec l’arrivée des acheteurs de grandes flottes partagées40. Devant la sécurité accrue des véhicules, les polices d’assurance miseront probablement sur la protection par déplacement pour les avenants et les polices de responsabilité de produits afin de couvrir le matériel et les logiciels des véhicules autonomes41. Les fournisseurs de paiement offriront probablement les achats à bord, liant les comptes directement aux consommateurs et leur permettant de payer une seule fois dans un même parcours.

Les gouvernements joueront probablement eux aussi un rôle essentiel, tant par l’établissement d’une réglementation que par leur rôle de « conducteur », si l’on peut dire, favorisant le fonctionnement intégré des éléments constitutifs de l’écosystème. Les gestionnaires municipaux et régionaux collaboreront avec d’autres entités habilitantes à assurer le maintien de l’infrastructure publique (voir « Infrastructure adaptée » ci-dessus).

Gestion de la mobilité


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Élaborer une stratégie pour l’avenir de la mobilité

SELON votre perspective, les changements abordés ici – mobilité partagée, véhicules autonomes, transport intermodal intégré –

peuvent sembler palpitants ou intimidants. Bien des choses se sont passées dans la dernière année, et davantage sont à prévoir au cours de l’année à venir. Tout acteur participant au déplacement des gens et des marchandises devrait établir dès maintenant la place qu’il souhaite occuper dans le nouvel écosystème de mobilité.

Évaluez les répercussions potentielles : chaque acteur devrait analyser comment et dans quelle mesure l’avenir de la mobilité influera sur ses activités ou opérations actuelles. L’ampleur de la transformation est tout aussi importante, la vitesse du changement est rapide, et les entreprises et les gouvernements devront évoluer dans un avenir multiétat et multimodal qui exige flexibilité et adaptation. Bien que le changement semble lointain, le délai d’adoption pourrait raccourcir avec une rapidité surprenante. Une analyse donnera à la direction une compréhension plus empirique et permettra d’obtenir le consensus relativement à l’urgence d’effectuer la transition vers le nouvel écosystème de mobilité.

Déterminez les rôles que vous convoitez dans le nouvel écosystème de mobilité : malgré l’imminence du changement, de nouvelles occasions continueront d’émerger et de croître. Dans la complexité de l’écosystème, nous anticipons l’émergence de rôles de création de valeur distincts. Ces rôles sont étroitement liés et nécessiteront de la collaboration pour servir les clients. Le grand secteur automobile orienté sur la voiture est devenu un écosystème de mobilité orienté sur le client, où l’accent

est mis sur l’expérience de déplacement du point A au point B, plutôt que sur le véhicule physique lui-même.

Évaluez comment vos capacités actuelles correspondent aux capacités requises pour le succès futur : les occasions ne se valent pas toutes. Les parties prenantes doivent évaluer attentivement leurs propres capacités par rapport aux exigences afin de connaître du succès dans le rôle qu’elles ont choisi. Le présent article ne fait qu’effleurer la question des possibilités. En fait, une multitude de joueurs et de capacités pourront soutenir et habiliter l’écosystème.

Évaluez l’intensité de la concurrence et soyez lucide en vous comparant aux entreprises en place dans ce domaine : vous ne serez pas seul à tenter d’acquérir de la valeur dans le nouvel écosystème de mobilité.

De nombreux acteurs, tant les entreprises en place que les perturbateurs de marché, se préparent déjà à agir.

Élaborez une feuille de route pour acquérir les capacités requises : la transformation d’une entreprise se produit rarement du jour au lendemain; elle exige temps et planification. Comprendre l’écosystème dans son ensemble et les capacités requises aidera les sociétés et les gouvernements à mieux tracer la voie du succès, que ce soit au moyen d’acquisitions, de partenariats ou du développement interne. Une partie de ce parcours nécessitera la prise de décisions difficiles relativement à votre aspiration gagnante.

Le changement approche à grands pas et le grand secteur automobile devra rapidement s’adapter aux attentes croissantes des consommateurs. Devant

l’émergence des éléments du nouvel écosystème de mobilité, des applications d’autopartage aux véhicules sans conducteur, il est difficile de ne pas spéculer sur le changement potentiel de la technologie de pointe en matière de transport. Nombreux sont ceux qui seront séduits par l’idée d’être attendus après le travail, divertis en tout confort pendant le trajet vers la maison par un système qui connaît déjà leurs préférences et leurs besoins, et déposés efficacement devant leur porte.

Réaliser ce scénario – sans compter le rendre aussi fluide qu’il doit l’être pour une adoption généralisée – exigera un renouveau de la façon de penser, des compétences et de la coordination. Dans le nouvel écosystème de mobilité, les occasions de création de valeur exigeront aussi que les parties prenantes revoient leurs modèles d’affaires. Selon le rôle de l’organisation au sein de l’écosystème, les leaders devront déterminer si les capacités actuelles leur permettent de livrer la valeur exigée par les clients, et, dans la négative, comment acquérir de nouvelles forces.


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Annexe

NOUS avons utilisé un ensemble de données pour calculer l’incidence des quatre états futurs sur les miles parcourus et les ventes d’unités : pour

les miles parcourus dans les zones rurales et urbaines : Highway statistics, US Department of Transportation Federal Highway Administration, www.fhwa.dot.gov/policyinformation/statistics.cfm.

Puisque les zones urbaines incluent les banlieues, nous avons suivi la méthodologie de Jed Kolko pour soustraire la part des banlieues : Kolko. « How suburban are big American cities? », FiveThirtyEight, 21 mai 2015, http://fivethirtyeight.com/features/howsuburban- are-big-american-cities/.

Pour les données sur les véhicules partagés, nous avons utilisé une combinaison des données sur la taille de la flotte de voitures de location et l’utilisation des véhicules en miles pour calculer les miles parcourus annuellement par les voitures de location : Auto Rental News. « 2015 U.S. car rental market », Fact Book 2016, page 8, www.autorentalnews.com/fileviewer/2229.aspx; Scott McCartney. « Rental cars with higher mileage populate lots », Wall Street Journal, 28 août 2013, www.wsj.com/articles/SB1000142412788732446360457 9040870991145200.

Nous avons inclus les données sur le millage annuel des taxis : Transportation Research Board. Between public and private mobility: Examining the rise of technology-enabled transportation services, National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine, 13 mai 2016, www.trb.org/Main/Blurbs/173511.aspx.

Nous avons incorporé les miles parcourus annuellement par Uber et Lyft : Pavithra Mohan. « Uber is even bigger than you realize », Fast Company, 8 septembre 2015, www.fastcompany.com/3050784/

elasticity/uber-iseven- bigger-than-you-realize; Anne Freier. « Uber usage statistics and revenue », Business of Apps, 14 septembre 2015, www.businessofapps.com/uber-usage-statistics-and-revenue/; SherpaShare. « Uber trips are becoming longer and faster, but are they more profitable? », SherpaShare blog, 2 février 2016, http://sherpashareblog.com/2016/02/02/ uber-trips-are-becoming-longer-and-faster-butare- they-more-profitable; Matt Rosoff. « Uber is now more valuable than Ford, GM, and a bunch of huge public companies », Business Insider, 4 décembre 2015, www.businessinsider.com/uber-valuationvs-market-cap-of-publicly-traded-stocks-2015-12; Alison Griswold. « Why General Motors is making a $500 million bet on Lyft », Quartz, 4 janvier 2016, http://qz.com/585520/why-general-motors-justmade- a-500-million-bet-on-lyft.

Pour la croissance projetée de la population, nous avons utilisé les projections de la Banque mondiale : « Health nutrition and population: Population estimates and projections », World Bank, http://databank.worldbank.org/data/reports.aspx?source=Health Nutrition and Population Statistics:Population estimates and projections.

Nous avons estimé le moment du lancement des véhicules autonomes au moyen d’un examen approfondi des FEO, des sociétés de technologie et des déclarations d’experts en la matière et avons utilisé les données sur la diffusion d’autres innovations récentes pour calculer approximativement les taux d’adoption.

L’examen des données générationnelles de la Banque mondiale ainsi que des données sur la pauvreté du US Census Bureau nous a permis d’estimer les autres segments de la population qui seront mobiles dans le

futur : « Health nutrition and population: Population estimates and projections », World Bank; Carmen DeNavas-Walt et Bernadette D. Proctor. « Income and poverty in the United States: 2014 », US Census Bureau, septembre 2015, www.census.gov/library/publications/2015/demo/p60-252.html.

Nous avons utilisé plusieurs sources d’information sur le nombre moyen de passagers par véhicule : Transportation Research Board. Between public and private mobility; Office of Highway Policy Information. « Annual vehicle distance traveled in miles and related data—2014 », US Department of Transportation Federal Highway Administration, décembre 2015, www.fhwa.dot.gov/policyinformation/statistics/2014/vm1.cfm; et Taylor Soper. « Lyft’s carpooling service now makes up 50% of rides in San Francisco; 30% in NYC », GeekWire, 22 avril 2015, www.geekwire.com/2015/lyfts-carpooling-servicenow-makes-up-50-of-rides-in-san-francisco-30-innyc/.

De plus, pour prévoir la durée de vie des véhicules, nous avons utilisé les données du gouvernement des États-Unis et appliqué le taux historique d’amélioration de la durée de vie pour l’avenir : National Center for Statistics and Analysis. Vehicle survivability and travel mileage schedules, National Highway Traffic Safety Administration, janvier 2006, www-nrd. nhtsa.dot.gov/Pubs/809952.pdf.

Finalement, plutôt que de tenter de déterminer les taux d’adoption à partir de zéro en utilisant, par exemple, les attitudes des consommateurs, nous avons simplement supposé que l’adoption des véhicules partagés et sans conducteur suivrait une courbe similaire à celle des autres technologies récentes. Dans notre analyse, nous avons soumis trois trajectoires d’adoption possibles – rapide, moyenne et lente – calculées par approximation selon les taux d’adoption actuels pour les téléphones intelligents aux États-Unis, les téléphones cellulaires conventionnels aux États-Unis et l’internet à l’échelle mondiale. Ces technologies disposaient d’une quantité suffisante de données et de similitudes importantes avec les innovations en matière de mobilité qui nous intéressaient : elles étaient coûteuses lorsqu’elles sont apparues sur le marché, exigeaient un investissement considérable en infrastructures et présentaient des effets importants sur le réseau. Cela dit, il existe d’importantes différences : 0ar exemple, l’automobile est une immobilisation dont le renouvellement est relativement lent dans la plupart des foyers. En conséquence, l’application de différentes hypothèses à propos de la vitesse d’adoption pourrait modifier considérablement les résultats du modèle.


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1. Scott Corwin, Joe Vitale, Eamonn Kelly et Elizabeth Cathles. The future of mobility, Presses de l’Université Deloitte, 24 septembre 2015, http://dupress.com/articles/future-of-mobility-transportation-technology//?coll=16426.

2. US Department of Transportation. « Smart City Challenge », www.transportation.gov/smartcity, consulté le 12 août 2016.

3. US Department of Transportation. « U.S. Department of Transportation announces Columbus as winner of unprecedented $40 million Smart City Challenge », 23 juin 2016, www.transportation.gov/briefing-room/us-department-transportation-announces-columbus-winner-unprecedented-40-million-smart.

4. US Department of Transportation. « Secretary Foxx unveils President Obama’s FY17 budget proposal of nearly $4 billion for automated vehicles and announces DOT initiatives to accelerate vehicle safety innovations », 14 janvier 2016, www.transportation.gov/briefing-room/secretary-foxx-unveils-president-obama%E2%80%99s-fy17-budget-proposal-nearly-4-billion.

5. 5. Nevada Governor’s Office of Economic Development. « Establishing Las Vegas as a demonstrator for advanced mobility », 16 mars 2016, http://diversifynevada.com/news/press-releases/nevada-working-to-establish-las-vegas-as-demonstrator-city-for-advanced-mob.

6. Michael Wayland. « Snyder announces “Planet M” mobility campaign », Detroit News, 1er juin 2016, www.detroitnews.com/story/business/autos/2016/06/01/planet-mobility-campaign/85254058/; Ed Blazina. « Transportation planners told to embrace technology, changes », Pittsburgh Post Gazette, 12 juillet 2016, www.postgazette.com/news/transportation/2016/07/12/Transportation-planners-told-to-embrace-technology-changes/stories/201607120077.

7. Parmi les exemples notables, soulignons l’investissement de 500 millions de dollars dans Lyft par GM et son acquisition de Maven et de RideScout, la création de Ford Smart Mobility par Ford, et les investissements de Daimler dans Moovel et Car2Go, tous illustrant que les FEO constatent le passage de la valeur du véhicule physique à la gestion de la mobilité. De même, les efforts continus de Google, Tesla, Ford et d’autres vers l’avènement des véhicules pleinement autonomes ont amené de nombreuses personnes à conclure que l’avenir sans conducteur se concrétisera plus tôt qu’on pourrait le croire.

8. Steve Trousdale. « GM invests $500 million in Lyft, sets out self-driving car partnership », Reuters, 5 janvier 2016, www.reuters.com/article/us-gm-lyft-investment-idUSKBN0UI1A820160105; Gautham Nagesh. « GM Maven car-sharing unit to expand to Washington, Boston », Wall Street Journal, 19 mai 2016, www.wsj.com/articles/gm-maven-car-sharing-unit-to-expand-to-washington-boston-1463655531.

9. Cole Quinnell. « Move smarter with FordPass, even if you don’t own a Ford », FordPass, avril 2016, https://social.ford.com/content/fordsocial/en/articles/mobility/move-smarter-with-fordpass-even-if-you-dont-own-a-ford.html; « Ford targets fully autonomous vehicle for ride sharing in 2021 », communiqué de Ford, 16 août 2016, https://media.ford.com/content/fordmedia/fna/us/en/news/2016/08/16/ford-targets-fully-autonomous-vehicle-for-ride-sharing-in 2021.html.

10. William Boston. « Daimler’s mobility services unit Moovel Group expanding to U.S. », Wall Street Journal, 14 avril 2016, www.wsj.com/articles/daimlers-mobility-services-unit-moovel-group-expanding-to-u-s-1460635381.

11. Corwin, Vitale, Kelly et Cathles. The future of mobility.

12. Scott Corwin, Craig Giffi, Joe Vitale et Nick Jameson. Gearing for change: Preparing for transformation in the automotive ecosystem, disponible en septembre 2016 auprès de Presses de l’Université Deloitte.

13. Voir, par exemple, Reuters, 5 janvier 2016; PR Newswire, 3 mai 2016; Detroit News, 1er octobre 2015; Ford News, 5 janvier 2016.

NOTES EN FIN DE TEXTE14. Loretta Chao. « Auto makers, others explore new roles for 3-D printing », Wall Street Journal, 25 avril

2016, www.wsj.com/articles/auto-makers-others-explore-new-roles-for-3-d-printing-1461626635; Local Motors. « 3D printed car », https://localmotors.com/3d-printed-car/, consulté le 5 août 2016.

15. Tom Randall. « Here’s how electric cars will cause the next oil crisis », Bloomberg, 25 février 2016, www.bloomberg.com/features/2016-ev-oil-crisis/. Voir également Elon Musk. « Master plan, part deux », blogue de Tesla, 20 juillet 2016, www.tesla.com/blog/master-plan-part-deux.

16. Andrew Dinsdale, Philipp Willigmann, Scott Corwin et Jeff Glueck. The future of auto retailing: Preparing for the evolving mobility ecosystem, Presses de l’Université Deloitte, 15 mars 2016, http://dupress.com/articles/automotive-retail-industry-mobility-ecosystems/.

17. Estimé comme le temps de déplacement moyen * le nombre de conducteurs. Chaque Américain consacre, en moyenne, 46 minutes à ses déplacements quotidiens; voir AAA. American driving survey: Methodology and year one results, mai 2013 à mai 2014, avril 2015, http://newsroom.aaa.com/wp-content/uploads/2015/04/REPORT_American_Driving_Survey_Methodology_and_year_1_results_ May_2013_to_May_2014.pdf. On recensait 214 millions de détenteurs de permis aux États-Unis en 2014; voir Federal Highway Administration. « Licensed drivers, vehicle registrations, and resident population (in millions) », Highway Statistics 2014, www.fhwa.dot.gov/policyinformation/statistics/2014/dv1c.cfm.

18. Zapp. « Commuters on track to spend £9.3 billion this year via smartphones and tablets », 7 février 2015, www.zapp.co.uk/sites/default/files/Commuter%20Commerce%20Press%20Release%20.pdf.

19. Jordan Golson. « Volvo wants you to Netflix and drive », Verge, 4 janvier 2016, www.theverge.com/2016/1/4/10708854/volvo-ericsson-concept-26-autonomous-video-streaming-ces-2016. Volvo a démontré cette possibilité dans le cadre de son Concept 26, dans lequel un grand écran vidéo se rabat vers le haut à partir du tableau de bord du passager, permettant au conducteur et au passager de s’installer confortablement et de se détendre devant leur comédie préférée pendant le trajet jusqu’au travail.

20. Jordon Golson. « Tesla is adding free Spotify Premium to its vehicles outside the US », Verge, 21 décembre 2015, www.theverge.com/2015/12/21/10636086/tesla-free-spotify-international-europe-australia-hongkong; Kit Eaton. « Ford’s connected cars get Amazon’s cloud music player », Fast Company, 13 février 2013, www.fastcompany.com/3005835/fast-feed/fords-connected-cars-get-amazons-cloud-music-player.

21. SeungJun Kim et Anind K. Dey. « Simulated augmented reality windshield display as a cognitive mapping aid for elder driver navigation », Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, ACM, 2009, http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/30734419/kim_chi09.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAJ56TQJRTWSMTNPEA&Expires=1470060541&Signature=ABQV4wnDf%2BWhQolCYP5RTeXn5B8%3D& response content-disposition=inline%3B%20filename%3DSimulated_augmented_reality_windshield_d.pdf; « Head up display », site web de Continental, http://continental-head-up-display.com/, consulté le 1er août 2016.

22. Jeff McMahon. « Ford turns the driverless car into a driving movie theater », Forbes, 7 mars 2016, www.forbes. com/sites/jeffmcmahon/2016/03/07/ford-turns-driverless-cars-into-mobile-movie-theaters/#78cb049554d7.

23. Sarah Perez. « UberEATS’ standalone food delivery app launches in its first U.S. cities », TechCrunch, 15 mars 2016, https://techcrunch.com/2016/03/15/ubereats-standalone-food-delivery-app-launches-in-its-first-u-s-cities/.

24. Federal Highway Administration. « Congestion pricing: A primer », http://ops.fhwa.dot.gov/publications/ fhwahop08039/cp_prim1_08.htm. Le projet pilote de l’Oregon, une version antérieure et simplifiée de ce système, proposait de facturer les utilisateurs selon la distance parcourue plutôt qu’en ayant recours à d’autres formes de taxation indirecte, comme la taxe sur l’essence ou le péage. Voir Oregon Department of Transportation. Road Usage Chart Pilot Program 2013 and Per-mile Charge Policy in Oregon, mai 2014, www.oregon.gov/ODOT/HWY/RUFPP/docs/RUCPP%20Final%20Report%20-%20May%202014.pdf.


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SCOTT CORWIN

Scott Corwin est directeur général au sein des groupes Stratégie et Transformation opérationnelles de Deloitte Consulting LLP. Il possède plus de 25 ans d’expérience de collaboration étroite avec des dirigeants d’entreprise en matière de transformations fondées sur la stratégie. M. Corwin travaille avec des clients de nombreux secteurs, incluant ceux de l’automobile, des technologies, de la fabrication industrielle, des médias, des produits de consommation, de la vente au détail, des soins de santé, des télécommunications, ainsi que le secteur public et les organismes sans but lucratif. Il agit à titre de leader du groupe de l’Avenir de la mobilité de Deloitte et dirige les travaux du Cabinet auprès de plusieurs clients sur la façon de relever efficacement les défis associés à cette transformation.

NICK JAMESON

Nick Jameson est directeur au sein du groupe Stratégie de Monitor Deloitte, membre de Deloitte Consulting LLP. Son travail est axé sur l’acquisition de capacités stratégiques et la stratégie d’entreprise et opérationnelle. Sa passion est d’aider les sociétés mondiales à activer des écosystèmes et à s’y engager pour surmonter les incertitudes liées à la gestion des risques, stimuler un avantage concurrentiel, et définir et exécuter des stratégies de croissance. M. Jameson possède plus de huit ans d’expérience à titre de conseiller auprès de clients de différents secteurs, notamment les produits industriels et de consommation, les télécommunications, le transport et la fabrication.

DEREK M. PANKRATZ

Derek M. Pankratz est directeur de recherche du Centre de recherche intégrée au sein de Deloitte Services LP. Sa recherche est axée sur la confluence des tendances technologies et sociales émergentes dans l’ensemble des secteurs, particulièrement l’avenir de la mobilité.

PHILIPP WILLIGMANN

Philipp Willigmann est directeur principal au sein du groupe Stratégie de Monitor Deloitte et de l’Avenir de la mobilité de Deloitte. Son travail est axé sur la stratégie d’entreprise, la perturbation des unités opérationnelles, la croissance et la transformation des entreprises dans l’ensemble des secteurs capitalistiques et à infrastructure lourde, notamment l’automobile, les produits industriels, les technologies et le transport. Il est leader adjoint du groupe Avenir de la mobilité de Deloitte.

À PROPOS DES AUTEURS25. Voir, par exemple, Robert Charette. « New York City pilots smart traffic management

system », IEEE Spectrum, 20 juillet 2011, http://spectrum.ieee.org/riskfactor/transportation/advanced-cars/new-york-city-pilots-smart-traffic-system-; Keith Barry. « The traffic light of tomorrow will actively manage congestion », CityLab, 11 septembre 2014, www.citylab.com/commute/2014/09/the-traffic-lights-of-tomorrow-will-actively-manage-congestion/379950/.

26. Sarah Thomas. « Verizon builds driverless cars their own city », LightReading, 23 juillet 2015, www.lightreading.com/iot/automotive/verizon-builds-driverless-cars-their-own-city/d/d-id/717227.

27. Mitchell Schnurman. « AT&T connects a million cars, topping sign-ups for phones », Dallas Morning News, 3 novembre 2015, www.dallasnews.com/business/columnists/mitchellschnurman/20151102-att-adds-a-million-cars-topping-sign-ups-for-phones.ece.

28. Sarah Thomas. « Carriers test-drive connected car biz models », LightReading, 10 septembre 2014, http://www.lightreading.com/iot/m2m-platforms/carriers-test-drive-connected-car-biz-models/d/d-id/710763.

29. Golson. « Volvo wants you to Netflix and drive ».

30. Eric Auchard. « Not so fast: Connected cars could cause data traffic jams », Reuters, 21 mai 2015, www.reuters.com/article/us-autos-connected-data-idUSKBN0O616M20150521.

31. John Hagel. Navigating a shifting landscape: Capturing value in the evolving mobility ecosystem, Presses de l’Université Deloitte, 7 janvier 2016, http://dupress.com/articles/future-transportation-technology-mobility-ecosystems/.

32. Adrienne Lafrance. « How self-driving cars will threaten our privacy », Atlantic, 21 mars 2016, www.theatlantic. com/technology/archive/2016/03/self-driving-cars-and-the-looming-privacy-apocalypse/474600/.

33. Articles variés, « Uber newsroom », site web d’Uber, consultés le 5 août 2016, https://newsroom.uber.com/category/impact/.

34. 34. Peter Kosak. « GM on fast track to redefine mobility with Lyft, Maven & self-driving cars », General Motors Green, 24 mars 2016, www.generalmotors.green/product/public/us/en/GMGreen/home.detail.html/content/Pages/news/us/en/gm_green/2016/0324-redefine-mobility.html.

35. Cole Quinnell. « Move smarter with FordPass, even if you don’t own a Ford », FordPass, avril 2016, https://social.ford.com/content/fordsocial/en/articles/mobility/move-smarter-with-fordpass--even-if-you-dont-own-a-ford.html.

36. William Boston. « Daimler’s mobility services unit Moovel Group expanding to U.S. », Wall Street Journal, 14 avril 2016, www.wsj.com/articles/daimlers-mobility-services-unit-moovel-group-expanding-to-u-s-1460635381.

37. Hagel. Navigating a shifting landscape.

38. Joseph Farrell et Paul Klemperer. « Coordination and lock-in: Competition with switching costs and network effects », Handbook of industrial organization 3 (2007): 1967-2072; Hagel. Navigating a shifting landscape, 7 janvier 2016.

39. Joshua Jamerson. « Verizon to buy Fleetmatics for $2.4 billion », Wall Street Journal, 1er août 2016, www.wsj.com/articles/verizon-to-buy-fleetmatics-for-2-4-billion-1470055429.

40. Cameron Krueger et Tiffany Johnston. Financing the future of mobility, Presses de l’Université Deloitte, 14 juin 2016, http://dupress.com/articles/transportation-ecosystem-future-of-auto-finance/.

41. John Matley et coll., Insuring the future of mobility, Presses de l’Université Deloitte, 13 mai 2016, http://dupress.com/articles/mobility-ecosystem-future-of-auto-insurance/.

42. A.G. Lafley et Roger L. Martin. Playing to Win: How Strategy Really Works (Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2013).


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PERSONNES-RESSOURCES

Les auteurs tiennent à remercier tout particulièrement les conseillers qui ont contribué à façonner les perspectives du présent article : Andrew Blau, Jonathan Copulsky, Mark Cotteleer, Mark Gardner, Craig Giffi, Eamonn Kelly et Joe Vitale. Brett Bonthron, Jason Coffman et Atin Gupta ont mené une grande partie du travail précieux de développement d’une vision globale de l’écosystème de la mobilité, et Tom Schoenwaelder, Renato Mazierro, Betina DeGorordo, Kerri Venable, Claire Lorman et Hannah Lee ont participé à la création du parcours du consommateur de « Benoît ». Matthew Budman a offert son expertise à la rédaction. Le travail des leaders des groupes de travail sur les villes intelligentes, le secteur public et le transport fédéral de Deloitte, particulièrement John Skowron, Mark Price, Rana Sen, RJ Krawiec, Allen Hockenbury et Felix Martinez, a été déterminant pour éclairer nos points de vue au sujet de l’avenir de la mobilité urbaine. Finalement, Jiemi Gao, Thomas Kinrade, Gregor Schueler, Florence Wang et Josh Youner ont joué un rôle essentiel en menant une grande partie de la recherche fondamentale et en assurant la gestion quotidienne de la rédaction de l’article.

REMERCIEMENTS

Yvonne Rene de CotretColeader, L’avenir de la mobilitéDeloitte [email protected]

Jelle DongaColeader, L’avenir de la mobilitéDeloitte [email protected]

Mathieu CourtatAssocié, ConsultationDeloitte [email protected]

L’avenir de la mobilité : quelles sont les prochaines étapes?

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Deloitte offre des services dans les domaines de l’audit, de la certification, de la consultation, des conseils financiers, des conseils en gestion des risques et de la fiscalité, et des services connexes, à de nombreuses entreprises du secteur privé et public. Deloitte sert quatre entreprises sur cinq du palmarès Fortune Global 500® par l’intermédiaire de son réseau mondial de cabinets membres dans plus de 150 pays et territoires, qui offre les compétences, le savoir et les services de renommée mondiale dont les clients ont besoin pour surmonter les défis d’entreprise les plus complexes. Pour en apprendre davantage sur la façon dont les quelque 264 000 professionnels de Deloitte, dont 9 400 au Canada, ont une influence marquante, veuillez nous suivre sur LinkedIn, Twitter ou Facebook.

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