L’industrie du futur - Les Echos Events · sujets clés (le processus de conception de produits...

L’industriedu futurest en marche

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LIVRE BLANC

L’industrie du futur est en marche

Réalisé par Dominique Dupuis et Franck Nassah

Avri l 2017

L’ invest issement numérique pour construi re l ’us ine du futur - Copyr ight CXP Group, 2017 2

SOMMAIRE

Contexte et méthodologie .............................................................................. 4!Introduction ................................................................................................................ 4!Méthodologie ............................................................................................................. 5!Principales conclusions ................................................................................... 6!L’Industrie du Futur est un sujet stratégique pour tous les acteurs ................ 12!L’implication des institutionnels et des industriels est bien perçue ...................................................................................................................... 12!L’Industrie du Futur : un projet d’entreprise piloté par la DG ............................................................................................................................ 14!L’innovation est le principal enjeu des industriels .................................................... 15!Les industriels se partagent entre réflexion et action .............................................. 17!Une réelle dynamique d’investissement ........................................................ 18!Presque tous les industriels ont engagé ou prévu des investissements ......................................................................................................... 18!Peu de priorités d’investissement se dégagent ........................................................ 19!Des objectifs d’innovation et d’amélioration de la compétitivité ............................................................................................................ 23!Les industriels doivent se donner les moyens d’aller plus loin ...................... 27!Des projets en phases préliminaires ......................................................................... 27!Mettre à profit Les nouvelles approches d’innovation ............................................. 29!Les projets doivent privilégier une approche collaborative ............................................................................................................ 30!Conclusion ..................................................................................................... 31!Annexes ......................................................................................................... 32!Table des illustrations ................................................................................................ 32!A propos de DXC Technology .................................................................................. 33!A propos de CXP Group ........................................................................................... 34!Clause de non-responsabilité, droits d'utilisation, indépendance et protection des données .............................................................. 35!


PREFACE

C’est un constat, l’ industrie du futur est un sujet jeune en France et les moyens pour accompagner cette tendance ne sont pas encore bien définis. I l y’a aujourd’hui une nécessité d’aller plus loin des ambitions des entreprises et de se donner les moyens avec de nouvelles méthodes et approches innovantes.

Cela dit, l’usine du futur se dessine déjà : produits intell igents connectés, nouveaux modèles économiques fondés sur la consolidation des coûts, vision fine sur ses opérations et ses fournisseurs…

Pour répondre aux nombreuses interrogations des industriels, DXC Technology s’est associé avec le CXP pour mener une étude sur l’ investissement numérique pour construire l’Usine du Futur. L’enquête vise à mesurer la maturité des entreprises françaises sur plusieurs sujets clés (le processus de conception de produits plus intell igents, l’automatisation de la chaîne de production, la gestion plus large des données, les investissements technologiques d’actualité, etc.) et d’identif ier comment elles perçoivent les opportunités apportées par la révolution digitale.

La bonne nouvelle ? Les industriels sont de plus en plus attentifs à ces transformations et nombreux d’entre eux envisagent et se donnent les moyens d’un accompagnement pour aller plus loin. A l’écoute de nos clients, nous constatons une volonté de mettre en pratique ces outils innovants pour construire ensemble l’usine de demain.

Sébastien Montigny

Directeur général, Manufacturing, South Europe DXC Technology

Les Principales Conclusions et l' Infographie sont disponibles sur https://www.pac-online.com/l-industrie-du-futur-est-en-marche Pour télécharger le rapport complet d’analyse, merci de vous rendre sur le site de nos sponsors.


CONTEXTE ET METHODOLOGIE

INTRODUCTION

Un mouvement de désindustrialisation est observé depuis plusieurs

décennies dans les pays occidentaux. Ce mouvement est important

en France où la part de l’industrie dans la valeur ajoutée est

aujourd’hui plus faible qu’en Italie ou en Espagne et deux fois plus

faible qu’en Allemagne.

Relancer notre industrie est devenu à la fois crucial et très ambitieux.

Les enjeux sur ce sujet sont exprimés par le gouvernement français au

travers du programme de l’Industrie du Futur ou des solutions

industrielles proposées par la « Nouvelle France Industrielle », etc.

Les enjeux sont tels que l’ambition de l’Industrie du Futur n’est pas

seulement de faire mieux qu’avant mais aussi de créer une rupture

qui permette de retrouver des gains de productivité significatifs, une

transformation des modèles d’affaires, etc.

L’Industrie du Futur concerne évidemment l’outil industriel lui-même,

les usines, mais va au-delà. Ainsi le déploiement de l’internet des

objets dans l’ industrie (l’IoT - cf. notre étude de l’année dernière –

https://www.pac-online.com/liot-dans-l industrie-en-france) permet,

par exemple, de garder une connexion avec les produits en

exploitation, de mieux connaitre l’usage et d’exploiter ces données

pour la conception de produits à venir ou pour proposer de

nouveaux services aux clients et/ou aux uti l isateurs de ces produits.

Si les enjeux macroéconomiques ont été évalués par de nombreuses

études, la perception que les entreprises elles-mêmes ont de

l’Industrie du Futur a été beaucoup moins documentée. Cette étude

a été réalisée par CXP Group dans l’objectif de mesurer la maturité

des entreprises françaises sur ce sujet et d’identif ier si, et comment,

elles perçoivent les opportunités apportées par le numérique.


METHODOLOGIE

Les résultats présentés dans ce rapport sont issus d’une enquête

menée par CXP Group en novembre 2016 auprès de 160 entreprises

industrielles de plus de 500 personnes, qu’elles aient ou non initié un

programme Usine du futur. L’ensemble des secteurs industriels est

représenté, notamment la fabrication d’équipements et high-tech

(43%), les fabricants de matériels de transport (17%), les industries

chimiques et pharmaceutiques (13%), ou encore la fabrication

d’autres machines et équipements (11%).

Cette enquête a été menée aussi bien auprès des équipes IT que des

métiers (CDO, directeur R&D, responsable IoT, directeur industriel).

Les répondants retenus ont une vision « sur les réflexions ou initiatives

de leur entreprise autour de l’Industrie du Futur » a minima pour la

France ou leur Business Unit.

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Plusieurs thèmes ont été abordés dans notre analyse :

!% La stratégie « Industrie du Futur » : où en sont les entreprises

dans sa construction ? Qui la sponsorise ? Sur quoi porte-t-

elle ? Quels en sont les enjeux ?

!% Les projets de traitement des données de production : sur

quoi portent-i ls ? Quels sont les objectifs associés ? Quels en

sont les enjeux ?

!% Les autres investissements engagés ou envisagés : sur quoi

portent-i ls ? Quels sont les objectifs associés ?

52% des entreprises interrogés ont plus de 2 000 salariés.


PRINCIPALES CONCLUSIONS Le premier enseignement de cette étude est que l’ Industrie du Futur

est un sujet stratégique pour tous les acteurs, les institutionnels dont

l’action est bien perçue par les industriels mais aussi pour les

industriels eux-mêmes. I ls sont ainsi plus de 80% à être tout à fait ou

plutôt d’accord avec l’idée que l’Industrie du Futur est prise en

compte à sa juste mesure en France.

Cette perception favorable au développement de l’Industrie du Futur

en France se traduit par une gestion du sujet au plus haut niveau

hiérarchique pour une entreprise sur deux.

!"#$%9%'%:-%./().(0%,-%54%.+04+1#"-%;),8.+0"-%,8%!8+80%

On retrouve également cette proportion d’une entreprise sur deux

(48%) qui construit une stratégie au niveau du groupe, ce qui

confirme l’importance donnée au programme Industrie du Futur. Un

programme qui s’intéresse en premier l ieu aux processus de

production pour près des deux tiers des répondants.

C’est d’abord pour répondre à un défi d’innovation que les

industriels développent leur stratégie Industrie du Futur. L’innovation

est en effet le défi le plus souvent cité par les entreprises comme un

défi très important (68%) mais i l est aussi l’enjeu qui serait le plus

impacté par les projets Industrie du Futur (74% des répondants

indiquent que les projets Industrie du Futur ont un rôle très important

à jouer pour répondre au défi d’Innovation). Peur de l’ubérisation qui

a touché de plein fouet déjà plusieurs secteurs ou défi de concevoir

de nouveaux systèmes de production ou de nouveaux produits pour

monter en gamme, les challenges l iés à l’ innovation sont en effet

nombreux !

Mais les autres enjeux ne sont pas hors sujet puisque 40% à 50% des

répondants ont indiqué que, selon eux, les projets Industrie du Futur

ont un rôle très important à jouer pour y répondre. Des résultats qui

montrent un niveau d’attente globalement élevé mais mal défini.

L’Industrie du Futur est un sujet encore jeune qui doit se concrétiser

80% Des répondants sont tout à fait ou plutôt d’accord avec l’idée que l’Industrie du Futur est prise en compte à sa juste mesure en France.

La stratégie Industrie du Futur est sponsorisée par la Direction Générale dans

50% des entreprises.


pour démontrer ce qu’il peut apporter dans la fi l ière industrielle

française.

Ainsi, 38% des répondants ont indiqué être dans l’action mais les

résultats présentés plus loin montrent que ces actions sont souvent

réalisées dans le cadre d’une approche opportuniste. Les autres

répondants n’ont encore rien entamé (30%) ou sont en cours

d’élaboration de la stratégie (32%).

Un contexte qui se traduit par une dynamique d’investissement. Ainsi,

sur les 21 technologies proposées dans notre questionnaire d’étude,

les répondants ont indiqué avoir engagé des investissements sur un

grand nombre d’entre elles, de façon dispersée. Ainsi, seulement trois

technologies ont fait l’objet d’investissements par au moins un tiers

des répondants et quatre autres sont envisagées par environ un

répondant sur deux. Ces chiffres i l lustrent la dispersion des réflexions

et des projets réalisés.

!"#$%<%'%:-.%+-*=)(5(#"-.%>".-.%-)%4?4)+%/40%5-.%01/(),4)+.%

Parmi les technologies dans lesquelles au moins un tiers des

entreprises ont engagé des investissements, on trouve les

technologies Big Data. Le fait de traiter de grands volumes de

données est un objectif déjà ancien dans l’ industrie. Cependant, le

contexte actuel et notamment le déploiement de nombreux capteurs

(voir plus loin sur ce sujet) augmentent encore le volume de données

disponibles, ce qui repositionne ce sujet en tête des préoccupations.

Concernant le shopfloor, les entreprises qui ont engagé des

investissements sont moins nombreuses que pour les autres familles de

technologies proposées. Même les robots n’apparaissent pas de

façon significatives ni en termes d’investissements engagés ni en

termes de réflexion.

Concernant la connectivité, le déploiement de capteurs sur les

produits fait partie des technologies dans lesquelles plus d’un tiers

des répondants a indiqué avoir engagé des investissements (38%). Le

déploiement de capteurs sur les équipements de production arrive

80% des répondants souhaitent développer de nouveaux services pour les clients dans le cadre des projet de gestion des données de production.

3 technologies sur les 21 l istées font l’objet d’investissements par plus d’un tiers des répondants.


bien plus bas (26%), ce qui est surprenant alors que les deux tiers des

répondants ont indiqué avoir des réflexions sur les processus de

production dans le cadre de l’Industrie du Futur.

Un point qui se confirme avec les investissements de numérisation qui

concernent d’abord la numérisation des produits avant celle des

unités de production : 35% des répondants ont engagé des

investissements pour se doter de maquettes numériques des produits

fabriqués et seulement 23% prévoient d’en avoir une de l’unité de

production.

Au travers de ces investissements, différents objectifs sont poursuivis

par les entreprises : l’ innovation mais aussi et surout la performance

opérationnelle.

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Ainsi le développement de nouveaux services et la fabrication de

produits innovants sont cités à trois reprises :

1.% C’est le 1e objectif pour les projets d’analyse et de traitement

des données de production avec 80% des répondants qui ont

répondu avoir engagé des projets (46%) ou des POC (Proof

Of Concept) (34%) pour développer de nouveaux services

pour les clients.

2.% C’est aussi un objectif important pour les entreprises ayant

une production discrète et de grandes séries dont 56% ont

investi dans une technologie de numérisation dans l’objectif

de développer de nouveaux services.

3.% Enfin, 48% des grandes entreprises de plus de 2 000 employés

investisent dans la fabrication additive avec pour objectif de

fabriquer des produits innovants.


Les objectifs d’efficacité opérationnelle sont également bien

représentés, qu’il s’agisse de réduire les coûts, d’optimiser la qualité

ou d’analyser les performances.

Ces objectifs sont donc le reflet de l’objectif général d’innovation

évoqué plus haut. Cependant, des objectifs comme l’automatisation

du pilotage de la fabrication ou le développement de nouveaux

services pour le client grâce à la traçabil ité ne sont pas relevés.

Une analyse détail lée de la dynamique d’investissement montre ainsi

que la concrétisation de ce qu’est l’Industrie du Futur en France est

relativement peu avancée. In fine ce sur quoi doit porter l’ innovation

n’est pas bien déterminé et les investissements engagés par les

entreprises sont disséminés sans qu’il soit possible d’identif ier des axes

prioritaires. Comme si les industriels étaient dans une phase de tests

ou d’essais des différentes solutions qui leur sont proposées sans avoir

encore fait leurs choix.

Cette lecture des résultats est confirmée par l’analyse des freins mis

en avant par les répondants. Ainsi, les diff icultés relevées le plus

fréquemment par les répondants (à gauche sur le schéma ci-après)

sont essentiellement des difficultés de démarrage qui doivent être

surmontées et s’effacer pour laisser la place à des difficultés

opérationnelles, l iées à la disponibil ité des compétences par

exemple.

Les freins les plus importants sont essentiellement des difficultés de démarrage.


!"#$%F%'%:-.%C0-").%G%.80>()+-0%/(80%*().+08"0-%54%.+04+1#"-%H;),8.+0"-%,8%!8+80H%%

Face à ces difficultés, les entreprises sont nombreuses à envisager un

accompagnement. Les critères de choix mis en avant par les

répondants sont eux-aussi le reflet de cette situation peu mature

avec un niveau d’exigence limité à la notoriété (1e critère pour 44%

des répondants). Pourtant, les enjeux bien compris d’innovation

imposent de se faire accompagner par des partenaires qui ont

développé des méthodologies leur permettant de construire des

projets disruptifs (seulement 10% le positionnent comme 1e critère de

choix d’un partenaire et 3% pour la capacité de réaliser un projet de

bout en bout).

Pour sortir de cette situation, les industriels, comme les prestataires

qui proposent de les accompagner, doivent faire évoluer leurs

approches pour collaborer de manière efficace et notamment :

-% Pour les prestataires, faire la démonstration de leur savoir-

faire méthodologique pour accompagner les entreprises

dans un processus d’innovation au plus près de leur contexte,

soutenu par une approche agile qui permette de réduire les

risques et d’accélérer les résultats obtenus,

-% Pour les industriels, augmenter résolument leurs exigences et

donc leur ambition, tant dans la construction d’une véritable

stratégie que dans le choix d’un prestataire pour les

accompagner.

Frein principal le plus fréquemment rencontré

25%

22%

21%

Approche opportuniste, projet par projet selon les besoins

Des bénéfices pas encore démontrés

Les autres priorités de l'entreprise

Frein principal moins fréquent

13% Des investissements trop importants

9% La traduction concrète de ce

qu’est l’industrie du futur n’est pas claire

5% Les compétences internes ou externes

4% Les risques associés

44% des répondants positionnent la notoriété comme principal critère de choix d’un partenaire.


Enfin, les répondants ont indiqué que la stratégie ‘Industrie du Futur’

est co-construite par des directions métier et la direction

informatique dans près d’une entreprise sur deux.

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Pour réaliser des projets d’entreprise et d’envergure à la hauteur des

ambitions, i l faudra généraliser cette pratique avec une

complémentarité des rôles à privi légier.


L’INDUSTRIE DU FUTUR EST UN SUJET STRATEGIQUE POUR TOUS LES ACTEURS

L’IMPLICATION DES INSTITUTIONNELS ET DES INDUSTRIELS EST BIEN PERÇUE

Pour obtenir une vision un peu large de la perception de l’Industrie

du Futur par les entreprises, nous leur avons demandé si elles étaient

d’accord avec les deux affirmations suivantes :

1.% « En France, le développement de l’Industrie du Futur est un

sujet qui est pris en compte à sa juste mesure par les

institutionnels (gouvernement, collectivités territoriales, CCI,

BPI...). »

2.% « En France, les industriels ont compris les enjeux et se

saisissent du sujet. »

Les résultats ci-dessous montrent un accord assez large avec ces

affirmations avec plus de 80% des répondants qui sont tout à fait ou

plutôt d’accord. En comparaison, en Allemagne où la qualité des

relations entre les pouvoirs publics et les entreprises est vantée, nous

avons posé une question proche lors d’une étude en 2015 et les

résultats ne sont pas aussi positifs, avec seulement 6% de réponses

« Tout à fait d’accord » et 39% de répondants qui n’étaient « Pas

d’accord ».

80% des répondants sont tout à fait ou plutôt d’accord avec l’idée que l’Industrie du Futur est prise en compte à sa juste mesure en France


!"#$%K%'%L-0*-/+"()%,-%5E;),8.+0"-%,8%!8+80%/40%5-.%-)+0-/0".-.%L’affirmation était la suivante : « En Allemagne, le développement de

l ' industrie 4.0 est suffisamment pris en compte - en particulier par

rapport aux États-Unis et la Chine »1

Les entreprises françaises sont donc assez positives quant au

mouvement Industrie du Futur en cours dans notre pays. Sans que

cela remette en cause ce résultat global, notons que les plus petites

entreprises du panel, qui emploient entre 500 et 2000 personnes (et

qui représentent 48% des répondants) sont moins positives, avec 26%

de désaccord contre 10% pour les plus grandes entreprises.

Ces éléments sont importants, l’Industrie du Futur ne se fera

évidemment pas sans les industriels, et leur adhésion à ce

mouvement est un facteur clé de succès. Mais cela ne suffit pas et

nous allons dans les pages suivantes nous attacher à préciser

l’engagement des entreprises vers l’Industrie du Futur.

1 Source (en al lemand) : https://www.freudenberg-it.com/de/blog/940-2/


L’INDUSTRIE DU FUTUR : UN PROJET D’ENTREPRISE PILOTE PAR LA DG

Le sponsor est un indicateur important pour évaluer l’ importance

donnée à un projet. En ce qui concerne la stratégie Industrie du

Futur, une entreprise sur deux nous a répondu que le sponsor est le

PDG de l’entreprise ou le Comité de Direction, positionnant ce sujet

au plus haut niveau de l’entreprise. Compte tenu des enjeux et des

évolutions majeures attendues, ce positionnement est bien celui qui

convient. Qu’il soit adopté par une entreprise sur deux est plutôt

encourageant.

!"#$%&M%'%:-%./().(0%,-%54%.+04+1#"-%;),8.+0"-%,8%!8+80%%

L’autre moitié se répartit entre les entreprises qui confient la stratégie

aux métiers d’une part, et au CDO d’autre part. Cette orientation

« métiers » ou « numérique » de l’Industrie du Futur est un point

important que nous évoquerons dans la dernière partie du document.

Dans une entreprise sur deux, le sponsor de la stratégie Industrie du Futur est le

PDG ou le Comité de Direction

Cette proportion d’une entreprise sur deux se retrouve également

quand on analyse à quel niveau de l’entreprise une stratégie

Industrie du Futur est définie ou envisagée. En effet, 48% des

répondants construisent une stratégie au niveau du groupe et i ls ne

sont que 11% à envisager le programme Industrie du Futur

uniquement pour les sites industriels à venir.

Un résultat qui confirme l’importance donnée au programme

Industrie du Futur.

Une dernière question, concernant les thématiques concernées, nous

a permis de positionner les contours des projets Industrie du Futur,

entre le processus, les produits, la Supply Chain… Là aussi une

orientation se dessine clairement avec un positionnement des

processus de production au cœur des réflexions de près des deux

48% des répondants élaborent une stratégie Industrie du Futur au niveau du groupe.

50% des projets de construction de la stratégie Industrie du Futur sont sponsorisés par la Direction Générale.

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tiers des entreprises interrogées, les autres possibil ités proposées

ayant été retenues par environ un tiers des répondants (supply chain,

produits fabriqués entre autres). Le@ modèle d’affaires n’est une

préoccupation centrale que pour une faible proportion des

entreprises (29%), ce qui peut paraître faible au regard des enjeux

mis en avant ou au contraire encourageant alors que la polit ique

volontaire concernant l’Industrie du Futur est relativement récente (le

programme Industrie du Futur en France a été lancé par le

gouvernement en 2013).

L’INNOVATION EST LE PRINCIPAL ENJEU DES INDUSTRIELS

A la question des enjeux auxquels les entreprises industrielles font

face, la réponse est nette. L’innovation est en effet le défi le plus

souvent cité par les entreprises comme un défi très important (68%)

mais i l est aussi l’enjeu qui serait le plus impacté par les projets

Industrie du Futur. En effet, 74% des répondants indiquent par ail leurs

que les projets Industrie du Futur ont un rôle très important à jouer

pour répondre au défi d’Innovation.

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Dans toutes les dimensions, l’ innovation apparaît donc comme un

élément majeur pour les entreprises françaises. Notre étude en

Allemagne avait également permis d’identif ier un défi partagé par le

plus grand nombre mais d’une autre nature : « La réduction des coûts

et la croissance de l 'efficacité dans la production ».

Cette différence peut s’expliquer par la médiatisation de l’impact de

l’ubérisation et l’arrivée de nouveaux acteurs dans certains secteurs

d’activité. La situation des taxis est évidemment redoutée par tous

mais dans la vie quotidienne on observe aussi les impacts très

importants de l’arrivée d’acteurs comme booking.com ou Airbnb !

Pour survivre, les acteurs en place doivent se réinventer à l’ image

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Time-to-market

Flexibilité de la production

Réduction de l’impact environnemental

Changement de modèle économique

Meilleure intégration de l'écosystème

L’internationalisation / mondialisation

Répondre aux demandes de personnalisation des clients

Efficacité, réduction des coûts…

Innovation

68% des répondants positionnent l’innovation comme un défi très important.

65% des projets Industrie du Futur s’intéressent aux process de production.


d’ACCOR qui a mené un projet très important de plus de 200 Mil l ions

d’Euros. Si ce facteur peut expliquer l’expression de l’enjeu

d’innovation, i l n’est pas suffisant parce qu’alors i l devrait être

accompagné de l’enjeu « Changement de modèle économique » qui

est clairement au centre du repositionnement des entreprises

impactées or i l n’a été relevé comme très important que par 39% des

répondants.

Peut-être faut-i l alors chercher du côté d’une autre actualité qui met

en 1e l igne la compétitivité de l’industrie française. Un sujet complexe

qui voit s’affronter des thèses opposées entre la baisse des coûts et

la montée en gamme. Avec, dans tous les cas, une nécessité

d’innovation. Qu’il s’agisse de réduire le coût de main d’œuvre

plutôt défavorable aujourd’hui en France en raison notamment d’un

retard en termes d’automatisation et de robotisation ou de proposer

de nouveaux produits ou services, plus haut de gamme, qu’il faut

concevoir…

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Si l’ innovation est clairement positionnée en tête, les autres enjeux ne

sont pas hors sujet puisque de 40 à 50% des répondants ont indiqué

que, selon eux, les projets Industrie du Futur ont un rôle très important

à jouer pour y répondre. Ces résultats indiquent un niveau d’attente

globalement élevé mais mal défini. L’Industrie du Futur est une

perspective encore jeune qui doit se concrétiser pour démontrer ce

qu’elle peut apporter à la fi l ière industrielle française.


LES INDUSTRIELS SE PARTAGENT ENTRE REFLEXION ET ACTION

Dans ce contexte, où en sont les entreprises dans leur démarche ? A

la question « Une stratégie ‘Industrie du Futur’ a-t-elle été définie au

sein de votre entreprise ? », 5% des répondants indiquent qu’ils n’ont

rien prévu et 25% être en réflexion, soit un petit t iers qui n’a encore

rien réellement entamé. Un 2e tiers indique que la stratégie est en

cours d’élaboration tandis que 38% ont déjà engagé des actions, des

POC, des pilotes voire des projets.

Ces réponses peuvent être envisagées de façon optimiste avec deux

tiers des répondants qui sont engagé dans un projet Industrie du

Futur. Un optimisme qu’il faut toutefois modérer, puisque 38%

seulement sont engagés dans l’action et que les résultats par ail leurs

montrent que ces actions sont souvent réalisées dans le cadre d’une

approche opportuniste, présentée parfois comme des actions « pour

voir » ou « pour se faire la main ».

Faurecia a lancé un projet en 2015 avec trois objecti fs de compétit ivité, d’attractivi té et de bénéfice client. Pendant un an, les technologies ont été évaluées, 200 cas d’usage ont été décri ts , 40 POC ont été réali sés pour aboutir à 12 technologies qui doivent être déployées entre 2016 et 2018 dans les usines du groupe. Cobots, RFID, réali té augmentée, déploiement de capteurs sur les équipements, Big Data… vont transformer le quotidien des compagnons, permettre d’écouter les machines, mieux les maintenir et mieux analyser les défauts, mais aussi partager les informations tant sur les solutions trouvées que les défauts rencontrés et mieux répondre aux clients.


UNE REELLE DYNAMIQUE D’INVESTISSEMENT Dans cette 2e partie, nous présentons les domaines dans lesquels les

entreprises ont engagé des investissements et quels sont les usages

ou les objectifs associés. Quatre groupes de questions ont été posés,

correspondant à quatre domaines d’investissement :

•% L’analyse et le traitement des données de production

(Big Data, real time analytics…)

•% Les technologies pour le shopfloor

(robots, réalité augmentée…)

•% Les investissements de connectivité

(Déploiement de capteurs, de solutions de connectivité)

•% Les investissements de numérisation

(maquettes et doubles numériques)

PRESQUE TOUS LES INDUSTRIELS ONT ENGAGE OU PREVU DES INVESTISSEMENTS

Au travers de ces quatre groupes de questions, 21 technologies ont

été l istées et plus d’un répondant sur deux a indiqué avoir engagé ou

envisagé des investissements sur plus de 15 d’entre elles ! Une largeur

de choix qui a pour conséquence, pour chacune des technologies

l istées, un taux minimum de 20% de répondants ayant déclaré avoir

engagé des investissements.

Les répondants marquent ainsi un intérêt très large et très réparti qui

confirme ce que nous avons vu dans la 1e partie quant à la jeunesse

du sujet.


PEU DE PRIORITES D’INVESTISSEMENT SE DEGAGENT

Sur les 21 technologies proposées, seulement trois ont fait l’objet

d’investissements par au moins un tiers des répondants et quatre

autres sont envisagées par environ un répondant sur deux. Ces

chiffres i l lustrent à nouveau la dispersion des projets portés et des

réflexions.

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Des investissements pour analyser un grand volume de données rassemblées sur une plateforme Cloud et développer

des applications

Parmi les technologies dans lesquelles au moins un tiers des

entreprises ont engagé des investissements, on trouve les

technologies Big Data. Le fait de traiter de grands volumes de

données est un objectif déjà ancien dans l’ industrie. Le contexte

actuel et notamment le déploiement de nombreux capteurs (voir plus

loin sur ce sujet) augmentent encore le volume de données

disponibles, ce qui repositionne ce sujet en tête des préoccupations.

I l est intéressant de noter que les entreprises de moins de 2 000

employés ont indiqué avoir engagé des investissements dans les

technologies ‘Plateforme Cloud pour les données’ et ‘Plateforme de

développement d’applications’ par respectivement 39% et 36%

d’entre elles. Un signe qui confirme que le Cloud est une technologie

que les entreprises hésitent de moins en moins à adopter.

%%%%%%%

3 technologies sur les 21 l istées font l’objet d’investissements par plus d’un tiers des répondants.

Air Liquide a investi 20 M! dans un centre de

contrôle qui , via des technologies

Big Data, consti tue une couche

d’optimisation au-dessus des salles

de contrôles des 22 usines

françaises du groupe. Deux

objecti fs principaux sont poursuivis :

• adapter les capacités de

production engagées aux

fluctuations de la demande tout

en optimisant la consommation

d’énergie

• définir des actions de

maintenance prédictive grâce

à l’ identi fication de signaux

faibles qui précèdent une

panne.


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Des investissements non spécialisés dans les ateliers : pour tout envisager

sans a priori ?

Concernant le shopfloor, les entreprises qui ont engagé des

investissements sont moins nombreuses que pour les autres familles de

technologies proposées. Même les robots n’apparaissent pas de

façon significative ni en termes d’investissements engagés ni en

termes de réflexion. Même si on restreint l’analyse aux entreprises

ayant une production discrète avec de grandes séries, qui sont a

priori les plus concernées, la part reste relativement faible. Un résultat

qui surprend alors que le retard d’équipement en robots de la France

par rapport à l’Allemagne, mais également par rapport à la Chine,

au Japon et la Corée du Sud est régulièrement évoqué dans les

médias et dans les débats polit iques.

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Exploiter les technologies cognitives (machine learning, IA…)

Constituer une plateforme de développement d’applications

exploitant les données venant de la …

Regrouper les données sur une plateforme Cloud

Exploiter les données en temps réel (Real Time Analytics)

Gérer de grands volumes de données (Big Data)

Investissement engagés Investissement envisagés

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Cobots

Réalité augmentée

RFID

Traçabilité unitaire

Fabrication additive ou 3D

Robots

Investissements engagés Investissements envisagés

Paradigm Electronics

fabricant de haut-parleurs, a

installé un cobot pour sabler et

poncer les armoires en

collaboration avec un compagnon

qui valide le ponçage réalisé avant

l’application de la couche suivante

de laque ou le poli ssage de finit ion.

Grâce à ce cobot, l’entreprise a

amél ioré son rendement de 50% et

envisage le déploiement de cobots

sur les autres l ignes de haut-

parleurs pour les opérations de

ponçage mais aussi de peinture et

y compris sur des surfaces qui ne

sont pas planes.


Les cobots, ou robots collaboratifs qui travail lent en collaboration

avec un humain, sont au plus bas parmi les technologies proposées.

Cela correspond également à ce qu’ils représentent sur le marché,

moins de 4% des ventes de robots industriels, mais les ventes sont en

forte augmentation et les cobots sont présentés par certains

industriels comme une opportunité pour les entreprises françaises. En

effet, outre leur fabrication qui est un savoir-faire reconnu en France,

ces robots sont dix fois moins chers que des robots autonomes et

peuvent donc être plus facilement acquis par les nombreuses PME

françaises. Par ail leurs, l’ impact social est beaucoup plus faible que

pour les robots classiques tout en réduisant très fortement la

pénibil ité des travaux permettant ainsi des progrès importants de

qualité et de productivité.

Des investissements pour disposer de capteurs sur les produits

Concernant les investissements de connectivité, le déploiement de

capteurs sur les produits fait partie des technologies dans lesquelles

plus d’un tiers des répondants a indiqué avoir engagé des

investissements, et ce quel que soit la tail le ou le type de production.

Le déploiement de capteurs sur les équipements ne fait pas l’objet

d’investissements significatifs (environ un quart des répondants). En

revanche, près d’un répondant sur deux l’envisage. Gageons que

ces investissements seront effectivement réalisés puisque les projets

Industrie du Futur, évoqués en 1e partie, portaient pour les deux tiers

de répondants sur le processus de production.

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Solutions de connectivité entre le produit et les équipts de fabrication

Solutions de connectivité avec les systèmes de pilotage de l'atelier

Solutions de connectivité entre équipements de fabrication

Capteurs sur les équipements de production

Capteurs sur les outils (fabrication ou maintenance)

Capteurs sur les produits fabriqués


Michelin, depuis mars 2013, intègre progressivement dans tous ses modèles pour poids lourds, des puces RFID, noyées dans le pneu. Associée à un capteur de pression et de température installé sur la jante, la puce permet, via une application smartphone de transférer des informations sur l’état du pneu et de construi re un suivi individualisé de chaque pneu sur la route. Le service, facturé au cl ient, permet d’éviter des pannes, dues dans 9 cas sur 10 à des problèmes de gonflage, et d’envisager le changement de pneu au bon moment.


Des investissements pour numériser les produits

L’usine virtuelle, qui est pourtant très présente médiatiquement, ne

ressort pas vraiment, au profit de la numérisation des produits. Un

résultat encore plus marqué pour les entreprises ayant une

production discrète avec de grandes séries qui sont 42% à avoir

indiqué qu’elles ont engagé des investissements pour une maquette

numérique du produit. Nous sommes donc à nouveau face à cette

situation de projets Industrie du Futur qui portent pour les deux tiers

des répondants sur le processus mais des investissements tout

d’abord tournés vers le produit.

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La technologie des doubles numériques existe depuis une quinzaine

d’années et se développe aujourd’hui grâce aux algorithmes et au

Big Data qui permettent d’exploiter en temps réel le volume de

données nécessaires à la représentation d’un objet physique en

fonctionnement (une machine, une l igne de production, une voiture,

etc.). Les doubles numériques permettent de réaliser des simulations

en exploitant les données réelles dans un objectif d’optimisation du

fonctionnement. I ls permettent aussi d’anticiper, par exemple,

l’évolution de certains paramètres et de construire alors un plan de

maintenance préventive en conséquence.

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Maquette numérique des produits fabriqués

Double numérique du produit fabriqué (Digital Twin)

Maquette numérique de l'unité de production

Double numérique de l’unité de production


Solvay a construi t un double numérique de son usine en Alsace pour s imuler en vraie grandeur les évolutions qui nécessi tent un arrêt des installations, ce qui ne se produit que pendant 3 semaines, tous les 3 ans. A cet effet, le comportement de toutes les machines a été modélisé et les données réel les sont dupl iquées toutes les 5 min. Outre les simulations pour faire des bascules sans défaut, avec ou sans arrêt des installations, le double numérique, associé à un système 3D de réali té virtuelle est exploité pour réali ser des formations de maintenance en vraie grandeur et en immersion.


DES OBJECTIFS D’INNOVATION ET D’AMELIORATION DE LA COMPETITIVITE

Chaque question sur les investissements a fait l’objet d’une ou deux

questions sur les objectifs ou usages recherchés.2

La gestion des données de production pour développer de nouveaux services

Pour les investissements permettant l’analyse et le traitement des

données de production, les entreprises ont été interrogées sur le

statut des projets engagés : en réflexion, des use cases ou POC (Proof

Of Concept) sont en cours, des projets sont démarrés. Un item se

détache des autres : "développer de nouveaux services pour les

clients" pour lequel 80% des répondants ont répondu avoir engagé

des projets (46%) ou des POC (34%). Un objectif en phase avec

l’enjeu général d’innovation évoqué au début et que l’on va aussi

retrouver plus loin. Comme pour le 2e item qui apparait dans le

graphique ci-dessous, « Optimiser la gestion des flux internes et

externes à l’usine », i l s’agit d’exploiter les données venant de la

production au profit d’autres domaines que la production elle-même.

Viennent ensuite des items qui concernent la fabrication et les

activités connexes : efficacité opérationnelle, outils pour les

compagnons et prédictif. Arrivent enfin des objectifs dont on sait

qu’ils sont plus complexes et nécessitent davantage de maturité dans

les entreprises : monétiser les données, pilotage temps réel et

pilotage automatique.

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2 Lorsque la question portait sur une technologie précise comme la fabrication addit ive, seuls les répondants qui ont indiqué avoir engagé ou envisagé des investissements ont répondu aux questions sur les objectifs ou usages recherchés.

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Permettre le pilotage automatisé d’unités de production

Optimiser le pilotage temps réel de la fabrication

Monétiser ces données

Faire du prédictif (maintenance, qualité)

Proposer de nouveaux outils de travail aux compagnons

Optimiser l’efficacité opérationnelle

Optimiser la gestion des flux internes et externes à l’usine

Développer de nouveaux services pour les clients

Projets Use cases / POC En r!flexion

80% des répondants souhaitent développer de nouveaux services pour les clients dans le cadre des projet de gestion des données de production.


La fabrication additive pour réduire les coûts de fabrication ou fabriquer des

produits innovants

Le premier objectif associé à la fabrication additive concerne la

réduction des coûts de fabrication, avec 45% des répondants qui

l’ont retenu, mais la fabrication additive est également envisagée

pour ce qu’elle peut apporter en conception (fabriquer des produits

innovants, retenus par 42% des répondants) et en organisation

(réaliser des fabrications en délais courts, 36%).

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Des solutions de traçabilité pour optimiser la qualité et optimiser la

chaine logistique

Les répondants sont relativement peu nombreux à avoir engagé des

investissements pour déployer une traçabil ité unitaire des produits

(26%) et i ls sont 43% à s’y intéresser. Les objectifs associés sont

davantage partagés par les répondants que pour la fabrication

additive puisque près des deux tiers ont indiqué poursuivre un

objectif d’amélioration de la qualité via ce type de projet et, pour

environ un répondant sur deux, un objectif d’optimisation logistique.

La proposition de nouveaux services n’a été retenue que par 29% des

répondants. Pourtant, en permettant aux produits de porter des

données concernant leurs caractéristiques et leurs conditions de

fabrication, certains industriels développent des services pour leurs

clients qu’ils soient des entreprises ou des consommateurs.

Opel imprime en 3D certains outi ls d’assemblage de composants de voitures (moulure de bas de caisse, déflecteurs du toit, vi tres, toi t ouvrant…) L’ impression 3D permet de concevoir des outil s au plus près des besoins des compagnons pour chaque modèle de voiture, en s’affranchissant des limites de la fabrication traditionnelle. Les compagnons sont impl iqués dans la conception des outils , leur fabrication est réalisée en moins de 24h et les économies réalisées sont comprises entre 10% et 90%.

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Les objectifs ne sont pas encore bien déterminés

Déléguer la fabrication des pièces détachées à des partenaires

Des unités de production plus proches des clients

Fabriquer des moules ou des outils de production

Répondre aux demandes de personnalisation des clients

Réaliser des fabrications de petites séries

Réaliser des fabrications sur des délais courts

Réaliser des prototypes

Fabriquer des produits innovants

Réduire les coûts de fabrication

GYS a développé un système de traçabil ité unitai re des postes de soudage qu’i l fabrique et l ivre dans le monde entier. Un QR code avec un identi fiant unique est apposé sur chaque machines mais aussi sur les cartes électroniques et les logiciels embarqués dans les produits. Ces codes, associés aux données de fabrication et de maintenance, permettent d’améliorer les services proposés aux clients. Il est ainsi possib le d’identi fier les versions de logiciels à upgrader, les pièces à changer parce qu’un défaut a été détecté, etc. Les données permettent également d’enrichi r le si te web visi té par les distributeurs et les util i sateurs avec des informations pertinentes pour eux.


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Des capteurs sur les équipements pour analyser les performances

Les répondants sont relativement peu nombreux à avoir engagé des

investissements pour le déploiement de capteurs sur les équipements

(26%) mais i ls sont près d’un sur deux à s’y intéresser (49% envisagent

des investissements). Les objectifs qui y sont associés concernent,

pour plus d’un répondant sur deux, l’analyse des performances et

l’optimisation du pilotage de la production. Des objectifs qui

supposent donc une exploitation des données collectées en temps

différé mais aussi en temps réel.

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I l est intéressant de noter que dans le graphique ci-dessus,

l’automatisation du pilotage d’unité de production est l’objectif

retenu par le moins de répondants. Dans le cadre des objectifs

poursuivis via les investissements dans l’analyse et le traitement des

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Les objectifs ne sont pas encore bien déterminés

Proposer de nouveaux services associés aux produits

Répondre aux contraintes règlementaires

Lutter contre la fraude

Optimiser la chaine logistique

Optimiser la qualité

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Automatiser le pilotage d'unités de production

Faire du prédictif(maintenance, qualité)

Localisation des outils et des équipements mobiles

Optimiser le pilotagede la fabrication

Analyse des performances

Figeac Aero a construi t en 2015 une nouvelle

installation d’usinage de pièces

métalliques avec une production

entièrement connectée. Tous les

équipements et outils sont munis

de capteurs dont les données

permettent de connaitre en

temps réel leur état de santé. I l

est ainsi possible de détecter des

problèmes de non-quali té, de

corr iger les paramètres de

fabrication et/ou de déclencher

des maintenances préventives.


données de production, cet objectif était aussi le moins prioritaire

aussi le plus bas en termes de projets engagés.

Des investissements de numérisation pour optimiser la conception des produits

En ce qui concerne les investissements de numérisation, engagés ou

envisagés par 82% des répondants, le 1e objectif partagé par 61% des

répondants concerne la conception des produits, ce qui est l’objectif

historique de ces outils. Les objectifs plus récents attachés aux

procédés de fabrication sont également bien identif iés par environ

un répondant sur deux, qu’il s’agisse de la conception des procédés,

via des simulations virtuelles qui permettent notamment de réduire les

rebuts, ou leur optimisation comme nous l’avons évoqué plus haut à

propos des doubles numériques.

L’objectif de développer de nouveaux services autour du produit est

surtout porté par les entreprises ayant une production discrète et des

grandes séries qui l’ont positionné comme 1e objectif avec 56% de

répondants qui l’ont retenu, à quasi égalité avec la conception

produits (55%).

L’ensemble de ces objectifs est donc le reflet de l’objectif général

d’innovation évoqué dans la 1e partie. Cependant, la faible part de

répondants qui ont retenu des objectifs comme l’automatisation du

pilotage de la fabrication ou le développement de nouveaux

services pour le client grâce à la traçabil ité montre que les

entreprises méconnaissent ou n’ont pas encore identif ié ce que

l’Industrie du Futur peut leur apporter. Si on y ajoute la dispersion des

investissements c’est comme si les industriels étaient dans une phase

de tests ou d’essais des différentes solutions qui leur sont proposées

sans avoir encore fait leurs choix.

Safran intègre systématiquement la modélisation 3D dans ses processus de conception. Les simulations réali sées sur ces modèles permettent de réduire le nombre d’essais destructi fs . Elles autorisent également la conception de produits très innovants qui n’auraient pas pu être mis au point sans ces nouveaux outi ls .


LES INDUSTRIELS DOIVENT SE DONNER LES MOYENS D’ALLER PLUS LOIN

DES PROJETS EN PHASES PRELIMINAIRES

Deux questions dans l’enquête concernaient les freins ou les

diff icultés à surmonter, pour construire la stratégie Industrie du Futur

d’une part et pour réaliser des projets de gestion des données de

production d’autre part. Dans les deux cas, les répondants ont été

invités à classer par ordre d’importance les 3 principales diff icultés

auxquelles i ls font face. Ainsi dans les graphiques ci-dessous, la part

de ‘1e r frein’ correspond à la part de répondants qui ont positionné

cette difficulté en 1e position.

La première difficulté qui apparaît est l’approche opportuniste

préférée par une entreprise sur deux, qui entre dans l’action mais

sans véritable réflexion stratégique. La seconde difficulté, qui

concerne les bénéfices qui ne sont pas assez démontrés, est

inéluctable dans le processus actuel qui impose à chaque acteur

d’innover et qui donne l’avantage compétitif à celui qui est le

premier à identif ier des modèles gagnants. Pour la contourner, les

méthodologies de projet doivent être adaptées pour supprimer les

effets tunnel (notamment les méthodes agiles) et privi légier au

contraire des approches itératives. Cela permet d’obtenir à la fois

des bénéfices rapidement mais aussi de piloter les r isques et

d’identif ier tout aussi rapidement les projets qui doivent être arrêtés.

La 3e difficulté identif iée comme 1e frein par plus de 20% des

répondants est l’existence de sujets plus prioritaires.

Pour

51% des répondants, l’approche opportuniste observée dans leur entreprise est une difficulté importante


La position de ces trois diff icultés montre que les entreprises ne sont

pas encore très engagées dans leur projet de transformation

numérique de leurs activités industrielles. En effet, pour aller plus loin,

ces trois diff icultés doivent être surmontées et s’effacer pour laisser la

place à des difficultés opérationnelles, l iées à la disponibil ité des

compétences par exemple.

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L’analyse des difficultés l iées aux projets de gestion des données de

production montre là aussi trois diff icultés qui sont plus fréquemment

positionnées comme 1e frein par les répondants. Les autres sujets

prioritaires sont à nouveau dans ce trio et, en haut du tableau, les

problèmes de sécurité l iés aux données et le montant des

investissements qui peuvent être des appréhensions en début ou des

constats en cours de projet. On s’attachera donc à constater que la

gestion du changement, l’ impact organisationnel ou la notion

d’accès aux bonnes données sont plus en retrait, alors que l’on sait,

par les retours d’expérience, que ce sont des difficultés qu’il faut

anticiper et surmonter pour réussir le déploiement de tels projets.

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Les risques associés sont trop importants

Il y a d’autres sujets prioritaires

Ce qu’est l’industrie du futur n’est pas claire

Les compétences ne sont pas disponibles en interne ni en externe

Les investissements à réaliser sont trop importants

Les bénéfices ne sont pas encore vraiment démontrés

L'entreprise préfère avancer projet par projet selon les besoins

1er frein 2ème frein 3ème frein

51%

47%

46%

42%

42%

37%

30%

Total

Les difficultés liées à l’exécution des projets ne sont pas identifiées parmi les principaux freins.


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METTRE A PROFIT LES NOUVELLES APPROCHES D’INNOVATION

A la question « Selon vous, quels sont les principaux critères de choix

d’un prestataire pour accompagner les entreprises dans leurs projets

d’Industrie du Futur ? », les répondants ont positionné en 1e place la

notoriété, à la fois comme critère le plus important et sur le total des

trois premiers critères. En 2e place, la connaissance du métier et des

processus est assez proche au global et ce critère est évidemment

important pour accompagner les entreprises industrielles dans leurs

projets.

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Des méthodes innovantes pour favoriser la créativité ou l'idéation

La capacité à réaliser un projet de bout en bout

Les références sur des projets « Industrie du futur »

Une activité significative dans le monde industriel

La connaissance de votre métier et de vos processus

La notoriété

1er critère 2ème critère 3ème critère

45%

60%

57%

47%

47%

40%

Total

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L’impact organisationnel

L’identification de business case pertinents

Les autres priorités de l’entreprise

L’accès aux bonnes données

La gestion du changement

Les investissements importants à réaliser

Les problématiques de sécurité

1er frein 2ème frein 3ème frein

50%

48%

42%

40%

39%

37%

31%

Total

Pour

44% des répondants, la notoriété est le 1e critère de choix d’un prestataire pour être accompagné.


Une difficulté importante dans cette démarche est bien l’enjeu qui a

été posé au départ : l’ innovation. I l y a encore peu de références sur

lesquelles s’appuyer. Par ail leurs, si les premiers retours d’expérience

sont réellement innovants, i l est diff icile pour une autre entreprise qui

n’a pas suivi le processus d’idéation et de validation de l’innovation

concernée, de se projeter. Un grand nombre de fournisseurs IT

développent des l ieux spécifiques pour travail ler sur ces sujets, de

nouvelles méthodologies comme le design thinking par exemple sont

mises au point pour favoriser la créativité et développer des projets

réellement innovants.

I l faut que les industriels sachent que ces approches existent et

prévoient de les exploiter pour réaliser des projets d’entreprises de

bout en bout. Bref, qu’ils positionnent les deux derniers items dans le

haut du tableau !

LES PROJETS DOIVENT PRIVILEGIER UNE APPROCHE COLLABORATIVE

Pour analyser comment les projets sont menés dans les entreprises,

nous avons également demandé quelles directions sont impliquées

dans la construction de la stratégie Industrie du Futur.

Dans le graphique ci-dessous, nous voyons que pour près d’un

répondant sur deux, la stratégie est co-construite par des directions

métier et par la direction informatique de l’entreprise.

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Pour réaliser des projets d’entreprise et d’envergure à la hauteur des

ambitions, i l faudra généraliser cette pratique avec une

complémentarité des rôles à privi légier. L’IT apporte les technologies,

garantit leur sécurité et leur performance. Les métiers, industriels mais

aussi commercial & marketing, sont quant à eux indispensables pour

concevoir de nouveaux systèmes de production et de nouveaux

services pour les clients. Sans doute faut-i l également rajouter les

responsables financiers pour anticiper l’ impact des changements de

1e ordre qui se préparent.

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Projets IT (sans les Métiers)

Projets Métiers (sans IT)

Projets communs IT et Métiers

47% des entreprises impliquent les métiers et l’IT dans le projets Industrie du Futur.


CONCLUSION Les industries françaises doivent faire face à des défis importants pour

préserver voire, dans certains secteurs, reconsolider leur place dans

l’économie nationale et internationale. Dans ce contexte, les initiatives

menées par les institutionnels sont bien perçues par les entreprises qui

considèrent également qu’elles ont bien pris la mesure de ces enjeux.

A l’aune de cette conviction, les stratégies envisagées pour construire

l’Industrie du Futur sont positionnées à un niveau stratégique élevé,

sponsorisées dans une entreprise sur deux par la Direction Générale et

sur un périmètre groupe, là aussi pour une entreprise sur deux. Par

ail leurs, l’enjeu principal mis en avant est l’ innovation et c’est bien le

défi qui se présente aux entreprises, innover pour concevoir les

produits, les services et les usines de demain.

Les autres résultats de l’enquête montrent toutefois que la

concrétisation est relativement peu avancée. In fine, ce sur quoi doit

porter cette innovation n’est pas bien déterminé. Ainsi les autres

enjeux, en dehors de l’innovation, sont positionnés à peu près au

même niveau d’importance et les investissements engagés par les

entreprises sont disséminés sans qu’il soit possible d’identif ier des axes

prioritaires. Comme si les industriels étaient dans une phase de tests ou

d’essais des différentes solutions qui leur sont proposées sans avoir

encore fait leurs choix.

Cette lecture des résultats est confirmée par l’analyse des freins qui

portent plus sur des difficultés à s’approprier vraiment le sujet que sur

des difficultés d’exécution.

Face à ces difficultés, les entreprises sont nombreuses à envisager un

accompagnement. Les critères de choix prioritaires sont eux-aussi le

reflet de cette situation de « débutant » avec un niveau d’exigence

limité à la notoriété. Ceci est d’autant plus surprenant que les enjeux

d’innovation imposent de se faire accompagner par des partenaires

qui ont développé des méthodologies leur permettant de construire

des projets disruptifs.

Pour sortir de cette situation, les industriels, comme les prestataires qui

proposent de les accompagner, doivent faire évoluer leurs approches

pour collaborer de manière efficace et notamment :

-% Pour les prestataires, faire la démonstration de leur savoir-faire

méthodologique pour accompagner les entreprises dans un

processus d’innovation au plus près de leur contexte, soutenu

par une approche agile qui permet de réduire les risques et

d’accélérer les résultats obtenus,

-% Pour les industriels, augmenter résolument leurs exigences et

donc leur ambition, tant dans la construction d’une véritable

stratégie que dans le choix d’un prestataire pour les

accompagner.


ANNEXES TABLE DES ILLUSTRATIONS

Fig. 1 : Fonction des personnes interrogées ........................................................................................... 5!Fig. 2 : Répartit ion des entreprises interrogées par tail le ........................................................................ 5!Fig. 3 : Répartit ion des entreprises interrogées par type de production ................................................ 5!Fig. 4 : Le sponsor de la stratégie Industrie du Futur .............................................................................. 6!Fig. 5 : Les technologies mises en avant par les répondants .................................................................. 7!Fig. 6 : Les objectifs associés aux différents types d’investissement ....................................................... 8!Fig. 7 : Les freins à surmonter pour construire la stratégie "Industrie du

Futur" .............................................................................................................................................. 10!Fig. 8 : Les directions de l’entreprise impliquées dans la construction

de la stratégie "Industrie du Futur" ................................................................................................. 11!Fig. 9 : Perception de l’Industrie du Futur par les entreprises ............................................................... 13!Fig. 10 : Le sponsor de la stratégie Industrie du Futur ........................................................................... 14!Fig. 11 : Les défis très importants que les entreprises doivent relever ................................................... 15!Fig. 12 : Part des entreprises qui considèrent que les projets Industrie

du Futur ont un rôle très important à jouer pour relever les défis de l’entreprise ..................................................................................................................................... 16!

Fig. 13 : Les technologies mises en avant par les répondants .............................................................. 19!Fig. 14 : Les investissements pour l’analyse et le traitement des

données de production .................................................................................................................. 20!Fig. 15 : Les investissements pour le shopfloor ...................................................................................... 20! Fig. 16 : Les investissements de connectivité ...................................................................................... 21! Fig. 17 : Les investissements de numérisation ...................................................................................... 22!Fig. 18 : Les usages que les entreprises souhaitent développer grâce

aux investissements pour l’analyse et le traitement des données de production ................................................................................................................................ 23!

Fig. 19 : Les objectifs associés à la fabrication additive ...................................................................... 24!Fig. 20 : Les objectifs associés aux solutions de traçabilité .................................................................. 25!Fig. 21 : Les usages déployés ou envisagés pour l’usine grâce aux

capteurs sur les équipements ......................................................................................................... 25!Fig. 22 : Les diff icultés à surmonter pour construire la stratégie

"Industrie du Futur" .......................................................................................................................... 28!Fig. 23 : Les difficultés à surmonter pour réaliser des projets de gestion

des données de production ........................................................................................................... 29!Fig. 24 : Les critères de choix d’un prestataire pour accompagner les

entreprises dans leurs projets d’Industrie du Futur .......................................................................... 29!Fig. 25 : Les directions de l’entreprise impliquées dans la construction

de la stratégie "Industrie du Futur" ................................................................................................. 30!


A PROPOS DE DXC TECHNOLOGY

Première société de services informatiques indépendante au monde,

DXC Technology aide ses clients en France à capter toute la

puissance de l’innovation et à faire du changement un catalyseur de

succès.

Issue de la fusion de CSC et de la division Enterprise Services de

Hewlett Packard Enterprise, DXC accompagne près de 6 000 clients

des secteurs privé et public dans 70 pays. Notre indépendance

technologique, nos ressources globales et notre vaste réseau

d’all iances et de partenariats nous permettent d’offrir des services

de bout en bout et des solutions informatiques avancées et

performantes.

Nous avons eu à relever à de multiples reprises les défis de

l’innovation. Laissez-nous vous guider. Nos équipes travail lent à vos

côtés, pour apporter des solutions à vos problèmes complexes, tout

en minimisant les r isques et et maximisant les opportunités pour votre

entreprise.

En quoi sommes-nous différents ? Nos experts font partie de vos

équipes, et innovent avec vous pour mettre en œuvre les

technologies les plus pertinentes pour votre entreprise. Nous

mobil isons également notre écosystème de partenaires, constitué des

leaders technologiques du marché, pour compléter notre équipe. Et

nous construisons avec nos clients des relations solides, fondées sur la

collaboration et la flexibil ité, pour les aider à répondre à leurs

nouveaux défis. En toute confiance, avec rapidité et agil ité.

DXC TECHNOLOGY DANS L’INDUSTRIE

DXC Technology accompagne les leaders du secteur industriel dans

le monde entier et les aider à mener à bien la transformation de leur

écosystème de produits et services connectés. En tirant parti des

dernières technologies digitales, les industriels peuvent accélérer la

mise en œuvre de l’innovation, sur toute leur chaîne de valeur :

expérience client, opérations, réseaux.

En travail lant de concert, les industriels et les leaders de

l’informatique peuvent accélérer l ' intégration des technologies

(celles spécifiques aux opérations industrielles, et les technologies de

l ' information) pour doper la productivité, générer de nouvelles

opportunités de revenus et créer plus de valeur ajoutée pour le client

final.

Partenaires de votre transformation, nous mettons à profit notre

expérience, nos atouts et nos partenariats industriels pour vous guider

dans votre trajectoire digitale.

DXC Technology Tour Carpe Diem 31 place des Corolles 92098 Par is La Défense Cedex Te l. : +33 1 55 70 70 70 www.dxc.technology


A PROPOS DE CXP GROUP

Le Groupe CXP est le premier cabinet européen indépendant

d’analyse et de conseil dans le domaine des logiciels, des services

informatiques et de la transformation numérique.

I l offre à ses clients un service complet d’assistance pour

l’évaluation, la sélection et l’optimisation de solutions logicielles et

les accompagne dans leur transformation numérique. Le CXP

intervient dans plus d’une dizaine de domaines (BI, gestion de

contenu, ERP, finance, SIRH, CRM, BPM, IT management, sécurité du

SI…).

Le Groupe CXP assiste également les DSI dans l 'évaluation et la

sélection des ESN et les accompagne dans l’optimisation de leur

stratégie de sourcing et dans leurs projets d'investissement.

Enfin, le Groupe CXP aide les éditeurs et les ESN à optimiser leur

stratégie et leur go-to-market à travers des analyses quantitatives et

qualitatives ainsi que des prestations de conseil opérationnel et

stratégique. Les organisations et les institutions publiques se réfèrent

également à nos études pour développer leurs polit iques

informatiques.

Capitalisant sur 40 ans d’expérience, implanté dans 8 pays (et

17 bureaux dans le monde), fort de 140 collaborateurs, le Groupe

CXP apporte chaque année son expertise à plus de 1 500 DSI et

directions fonctionnelles de grands comptes et entreprises du mid-

market et à ses fournisseurs. Le Groupe CXP est composé de

3 fi l iales : le CXP, BARC (Business Application Research Center) et

PAC (Pierre Audoin Consultants).

CXP Group 8, avenue des Ternes 75017 Par is Pour toute information : Le Service Clients CXP [email protected] Tel. : +33 (0)1 53 05 05 90 www.cxp.fr


CLAUSE DE NON-RESPONSABILITE, DROITS D'UTILISATION, INDEPENDANCE ET PROTECTION DES DONNEES

Cette étude a été réalisée en mode multi-clients, avec le soutien de

DXC Technology, GE Capital et PCS.

Pour plus d'informations, surfez sur www.pac-online.com.

Clause de non-responsabilité

Le contenu de cette étude a été élaboré avec le plus grand soin.

Cependant, nous déclinons toute responsabil ité quant à sa précision.

Les analyses et évaluations reflètent l 'état actuel de nos

connaissances (Novembre 2016) et peuvent évoluer. Cela s'applique

en particulier, mais pas uniquement, aux déclarations relatives au

futur. Les noms et appellations qui apparaissent dans cette étude

peuvent être des marques déposées.

Droits d'util isation

Cette étude est protégée par les droits d'auteur. Toute reproduction

ou communication de son contenu à des tiers, même en partie,

requiert l 'autorisation explicite préalable des sponsors. La publication

ou diffusion de tableaux, graphiques, etc. dans d'autres publications

requiert également une autorisation préalable.

Indépendance et protection des données

Cette étude est le fruit exclusif de la société CXP Group. Les sponsors

n'ont eu aucune influence sur l 'analyse objective des données et la

réalisation de l 'étude.

Les participants à l 'étude ont été assurés que les informations fournies

par leurs soins seraient traitées de manière strictement confidentielle.

Aucune déclaration ne permet de tirer des conclusions concernant

des entreprises individuelles, et aucune donnée d'enquête

individuelle n'a été communiquée aux sponsors ou à d'autres tiers.

Les participants à l 'étude ont été sélectionnés de manière aléatoire.

I l n'existe aucun lien entre la réalisation de l 'étude et une éventuelle

relation commerciale entre les personnes sondées et les sponsors de

l 'étude.

L’industrie du futur - Les Echos Events · sujets clés (le processus de conception de produits...

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