Élaboration d'une étude situationnelle exhaustive des besoins en ...€¦ · Analyse...

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Rapport établi pour : Le Collège canadien des directeurs de services de santé en partenariat avec l’Academy of Canadian Executive Nurses, la Société canadienne des médecins gestionnaires et Ressources humaines et Développement des compétences Canada

par : Lorna Romilly Romilly Enterprises Le 9 mars 2005

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TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ ................................................................................................................................. 1 1. CONTEXTE .............................................................................................................................. 7 2. CADRE CONCEPTUEL DES RESSOURCES HUMAINES DU SECTEUR DE LA SANTÉ .............................. 8 3. COLLECTE DES DONNÉES ET ENVERGURE DU PROJET .................................................................. 9 4. CE QUE NOUS SAVONS AU SUJET DU PERSONNEL CADRE DU SECTEUR DE LA SANTÉ AU CANADA .. 10

4.1. Définitions ............................................................................................................... 10

4.2 Aperçu des initiatives concernant le personnel cadre du secteur de la santé au Canada ............................................................................................................... 15

4.3 Planification et prévision des RHS ....................................................................... 18

4.4 Offre – Qu’en est-il de la « crise imminente du leadership »? ................... 22

4.4.1 Rapports provinciaux ................................................................ 24 4.4.2 Opinion des personnes interviewées sur une crise du leadership ..... 26

4.5 Production de personnel cadre du secteur de la santé ...................................... 26

4.5.1 Compétences que devra posséder le personnel cadre du secteur de la santé au Canada ................................................................. 28

4.5.2 Développement du leadership dans le secteur de la santé au Canada 31 4.5.3 Planification de la relève .............................................................. 33

4.6 Gestion, organisation et prestation de services ................................................ 36

5. CE QUE NOUS IGNORONS : LACUNES DES DONNÉES DISPONIBLES ............................................ 40

5.1 Modèles de planification des ressources humaines dans le secteur de la santé .............................................................................................. 40

5.2 Lacunes dans les données sur l’offre de main-d’œuvre ............................ 40 5.3 Lacunes des données sur la production .................................................. 40 5.4 Lacunes des données sur la conception de la gestion, de l’organisation et de

la prestation des services..................................................................... 41 6. OBSTACLES À LA TENUE D’UNE ÉTUDE EXHAUSTIVE ................................................................. 41 7. POSSIBILITÉS ....................................................................................................................... 42 8. QUESTIONS ET ENJEUX CLÉS .................................................................................................. 43 9. CONCLUSION ........................................................................................................................ 44 10. RÉFÉRENCES ......................................................................................................................... 45

APPENDIX A ANNOTATED BIBLIOGRAPHY APPENDIX B SUMMARY OF INFORMATION FROM INTERVIEWS APPENDIX C MANAGEMENT OCCUPATIONS - HRSDC

Analyse situationnelle des besoins en matière de ressources humaines et de compétences pour le personnel cadre du secteur de la santé au Canada

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Lorna Romilly, Romilly Enterprises Le 9 mars 2005

1

RÉSUMÉ Avant d’entreprendre une étude majeure sur le personnel cadre du secteur de la santé, le Collège

canadien des directeurs de services de santé (CCDSS) et ses partenaires, l’Academy of Canadian

Executive Nurses (ACEN), la Société canadienne des médecins gestionnaires (SCMG) et Ressources

humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), ont voulu cerner les lacunes des

connaissances sur l’effectif actuel et futur des cadres et procéder à une analyse situationnelle pour :

1) déterminer les besoins en matière de données clés et d’information générale, 2) passer en revue

l’information existante sur le personnel cadre et 3) déterminer les obstacles et explorer les possibilités en

vue d’une étude exhaustive sur le personnel cadre de la santé au Canada.

La disponibilité des données clés et de l’information en général a été examinée à la lumière des quatre

facteurs exposés dans le cadre conceptuel des ressources humaines de la santé élaboré par O’Brien-Pallas

et coll. : planification et prévision des besoins, situation de l’offre, production (études et formation

professionnelle) et gestion, organisation et prestation de services dans le continuum de la santé.

La collecte de données sur les cadres supérieurs de la santé comporte de nombreuses restrictions. Pour

commencer, il n’existe aucun office de réglementation ou d’accréditation obligatoire des cadres supérieurs.

Les gouvernements, les organismes d’information comme l’Institut canadien d’information sur la santé

(ICIS) et d’autres font donc usage de données administratives compilées par les associations

professionnelles, tandis que Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC)

et Statistique Canada combinent les données sur les directeurs généraux de la santé avec celles d’autres

secteurs d’activité dans certaines de leurs catégories. Pour les besoins de la présente analyse, nous avons

extrait des données de rapports, d’articles, de sites Internet et d’entrevues.

Besoins en données clés et en information générale

RHDCC collecte des données à l’échelle nationale sur de nombreuses catégories du système de

Classification nationale des professions (CNP) qui incluent les directeurs de service de santé, mais aussi

d’autre personnel de direction. Bref, on sait qu’il y a des cases de classement dans lesquelles est versée

l’information provinciale, mais qu’il y a aussi bien des cases « en blanc ». La première question à

examiner est donc : qui fera l’objet d’une étude sectorielle, c’est-à-dire qui sont les cadres des services de

santé au Canada? Définir un dirigeant, un cadre supérieur ou un directeur n’est pas une chose simple. Les

définitions utilisées par le gouvernement fédéral et les groupes de recherche sont parfois trop restreintes,

tandis que celles des cadres eux-mêmes sont parfois trop larges ou ne sont pas assez concrètes pour

établir des catégories de collecte de données. Pour la plupart des postes de cadre supérieur, les titres sont

assez uniformes dans tout le pays : président, chef de la direction, directeur exécutif, administrateur. Il en

va de même pour les postes d’adjoint. En revanche, pour les postes inférieurs à ces deux niveaux, les

définitions et les descriptions de tâches varient considérablement, de même que la façon dont les services

de santé sont organisés dans les provinces. On se pose aussi des questions quant à l’inclusion des cadres

supérieurs des services cliniques – dans quelle mesure doivent-ils exercer des tâches administratives pour

faire partie de ce groupe? Où doit-on classer les infirmières cliniciennes spécialisées qui jouent un rôle

consultatif ou occupent un poste supérieur d’exécutant? Qu’en est-il des spécialistes en matière de


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2

personnel qui gèrent des procédés ou que l’on consulte à ce sujet, par exemple le personnel des

ressources humaines et des systèmes d’information n’ayant aucun subalterne? Donc, la première question

à régler est celle d’obtenir un consensus sur des définitions englobant les principes de gestion, le

leadership et des moyens concrets de décrire ces postes de façon à ce qu’on puisse les comptabiliser, les

étudier, les comparer et les analyser.

Planification et prévision des ressources humaines du secteur de la santé

Tous les groupes ont identifié les questions relatives aux ressources humaines comme une grande priorité.

De nombreuses études préconisent des changements dans tout le système et dans la façon dont s’effectue

la planification des ressources humaines, ainsi que la planification intégrée, mais s’en tiennent

normalement aux professionnels cliniciens seulement et signalent que le personnel cadre doit faire l’objet

d’études futures intégrées. Règle générale, on s’accorde à dire que la planification des ressources

humaines du secteur de la santé (RHS) est un problème clé et certains essaient de réunir tous les

intervenants, mais on se bute à de nombreux obstacles dans la coordination de la planification des RHS et

la collecte de données à l’échelle nationale, en particulier dans le cas des cadres supérieurs.

Lacunes dans les données existantes : Quel modèle de prévisions et de collecte de données pourra nous

aider à prévoir les besoins futurs en personnel cadre du secteur de la santé?

Offre de main-d’œuvre – Qu’en est-il de la « crise imminente du leadership » ?

Quelles preuves existe-t-il d’une pénurie actuelle ou future de dirigeants? Les opinions divergent parmi les

personnes interviewées – d’une part, les cadres supérieurs et autres membres du personnel de direction

vieillissent; d’autre part, la fusion des services et les compressions budgétaires ont fait chuter le nombre

de postes de cadre. Une partie du problème réside dans l’absence de normes communes définissant les

niveaux de dotation. Personne n’a encore étudié la question des cadres supérieurs de la santé à l’échelle

nationale. Un sondage mené en 2001 auprès de 108 dirigeants du réseau canadien de la santé a constaté

que 31,5 % d’entre eux étaient âgés de plus de 55 ans et que 9 % étaient dans le groupe d’âge des 35 à

44 ans, ce qui est bien peu pour assurer la relève. Trois études sectorielles complètes seulement ont été

effectuées à l’échelle provinciale (Québec, Nouvelle-Écosse et Terre-Neuve). Au Québec, de 50 % à 72 %

des cadres supérieurs atteindront l’âge de la retraite d’ici cinq à dix ans et le système éprouve des

difficultés à recruter et à retenir des gestionnaires bien formés. Toutefois, les 160 hôpitaux ayant été

regroupés sous neuf régies de la santé et les nouveaux directeurs généraux étant dans la quarantaine, ce

que l’on croyait être un problème n’en est peut-être plus un. À Terre-Neuve, 50 % des cadres interrogés

étaient âgés de plus de 45 ans et le taux de roulement était de 16 %. L’âge moyen des cadres en

Nouvelle-Écosse était de 47 ans.

Qu’en est-il du leadership? Selon certaines personnes interviewées, la qualité des candidatures aux postes

de cadres a diminué, les attentes ont augmenté et les emplois sont de plus large portée. Les dirigeants

abandonnent le système en raison de la pression trop forte et parce que le travail gruge trop de leur

temps. Il apparaît en outre que les cadres supérieurs ne délèguent pas assez aux niveaux inférieurs et ne

se donnent pas la peine de former et de perfectionner leurs subalternes.


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3

On constate une réduction du nombre de cadres dans certaines provinces et un vieillissement de l’effectif,

mais la variable confusionnelle des changements dans le système de prestation de services vient brouiller

les cartes. Il n’existe pas de données nationales convaincantes prouvant qu’il existe bel et bien une « crise

imminente ».

Lacunes dans les données existantes :

• Nombre de cadres dans le système de santé au Canada

• Nombre de cadres dont nous aurons besoin dans l’avenir

• Nombre de cadres qui prendront leur retraite dans cinq ou dix ans

• Points communs et différences dans les fonctions de cadre supérieur dans les divers milieux de

travail

• Mesure dans laquelle les restructurations ont vraiment modifié les besoins en personnel cadre

• Nombre optimal

• Existence réelle d’une pénurie

• Absence d’outils de mesure communs pour évaluer les besoins en personnel

Production de personnel cadre du secteur de la santé

Pour « produire » des cadres, il faut d’abord savoir quelles sont les compétences, c’est-à-dire les

connaissances, les habiletés et les attributs qu’il leur faut pour faire le travail – formation, études,

leadership, capacités d’accompagnement et de mentorat, et même de planification de la relève. On

constate une grande disparité entre les provinces quant au niveau de scolarité des cadres. Dans le

sondage national mené auprès de 108 dirigeants, 80 % ou plus des répondants (la plupart de l’Ontario)

possédaient l’équivalent d’une maîtrise. Dans l’étude de Terre-Neuve, 67 % des répondants avaient fait

des études menant à l’obtention d’un certificat, d’un autre diplôme ou d’un baccalauréat et 19 % étaient

détenteurs d’une maîtrise.

Les compétences que devra posséder le futur personnel cadre ont fait l’objet de nombreux articles et

ouvrages depuis des années et, plus récemment, de la littérature et des symposiums sur les soins de

santé au Canada. En outre, les concepts du leadership sont en constante évolution. Plusieurs compétences

sont communément mentionnées dans la documentation : excellentes aptitudes pour la communication,

sens de la vision, engagement envers le consommateur, relations interpersonnelles efficaces, pensée

systémique, capacité de gestion du changement et de la transition, esprit critique, capacité d’influer sur la

culture du milieu et de faire un usage judicieux des ressources, discipline personnelle. Toutefois, il faudra

certainement beaucoup de temps pour valider un ensemble de compétences dans un secteur aussi

complexe que celui des soins de santé. Aucun organisme de la santé n’a encore fait d’études axées sur les

résultats ou les réussites dans des domaines de compétence en particulier.

La formation régulière semble le moyen privilégié de former des leaders. Certains soutiennent toutefois

qu’il nous faut des gens ayant eu un apprentissage plus empirique, qui ont appris sur le tas et qui sont

capables de bien gérer les aspects émotionnels de leur tâche. Cinq stades de développement des

compétences ont été proposés : novice, débutant avancé, compétent, chevronné et expert, ce dernier

stade ayant été franchi en cours d’emploi uniquement.


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4

La combinaison de l’expérience organisationnelle et de la planification formelle de la relève semble assez

rare. On retrouve plusieurs recommandations dans les études, mais il n’y a pas beaucoup d’information

portant sur une activité en particulier. L’impression des personnes interviewées est que les cadres

n’explorent pas le potentiel à l’interne et ne font pas la rotation des gestionnaires dans divers emplois

pour qu’ils puissent acquérir une plus vaste expérience. Les conseils d’administration n’apportent pas de

sang neuf non plus. Certains ont dit qu’il faudrait revoir ce que l’on entend par « planification de la

relève », car l’époque des employés comptant 30 années de service au même endroit est bel et bien

révolue.

Est-ce que nous produisons suffisamment de cadres supérieurs possédant les compétences nécessaires

pour répondre à la demande future des organisations canadiennes de soins de santé? Nul ne le sait.


• Tendances dans l’embauche de nouveaux cadres supérieurs canadiens

• Compétences essentielles que doivent posséder les cadres canadiens

• Niveaux de scolarité souhaitables. Lesquels fournissent les meilleures bases de connaissance

lesquels produisent les meilleurs résultats

• Nature du développement du leadership dans les régies et les organismes de la santé

• Stratégies de recrutement et de maintien des effectifs qui fonctionnent bien

Gestion, organisation et prestation de services

La qualité de vie au travail, la structure du système et la conception des postes sont autant de facteurs

qui influent sur la capacité des cadres supérieurs de remplir leur tâche. Les nombreuses réorganisations et

les compressions budgétaires effectuées dans plusieurs provinces ont perturbé le réseau pendant bien des

années. Les postes supérieurs sont devenus beaucoup plus « politiques »; les gouvernements se mêlent

de plus de plus de micro-gestion et n’hésitent pas à s’ingérer dans le travail des régies et des organismes

de la santé. Il ressort du sondage mené auprès de 108 dirigeants du réseau de la santé que le nivellement

et la réduction des structures de haute direction ont eu pour effet d’alourdir la charge de travail et les

responsabilités des dirigeants, et que ces derniers consacraient plus de temps à faire du lobbying et à

répondre aux demandes de reddition de comptes. Dans une étude sur les infirmières gestionnaires, on a

constaté un manque d’information, de ressources et de soutien dans l’exercice de leurs fonctions, d’où le

risque d’épuisement professionnel L’étude menée au Québec a conclu que le système n’avait pas reconnu

l’importance stratégique de ses ressources humaines et de la création de milieux de travail stimulants

pour conserver les employés les plus performants. L’étude de la Nouvelle-Écosse souligne que la qualité

de vie au travail est un facteur crucial pour le recrutement et le maintien des effectifs.


• Modèles organisationnels de services de santé à l’échelle du pays et impact de ces modèles sur le

nombre et le genre de personnel de direction. Par exemple : est-ce que la gestion des

programmes exige plus – ou moins - de gestionnaires cliniques, etc.?

Obstacles à la réalisation d’une étude exhaustive


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De nombreux obstacles ont trait aux données. Celles-ci sont incomplètes ou incompatibles et on ne

semble pas pressé d’établir une norme commune ou un système commun de collecte des données.

Plusieurs bases de données sont maintenues séparément et leur fonction n’a souvent rien à voir avec la

planification. La collecte de données auprès des organismes de santé est également compliquée par leurs

multiples systèmes informatisés des ressources humaines. Le problème persistera tant que la profession

ne sera pas enregistrée et réglementée. L’étude menée en Nouvelle-Écosse signale qu’il n’existe, à

l’échelle nationale, aucun ensemble de données reconnu pour la planification des RH dans les professions

de la santé. Des organisations nationales comme l’ICIS s’emploient à combler cette lacune, mais elles sont

tributaires de la précision des données provenant des provinces. La confidentialité est aussi une question

épineuse. Par ailleurs, on ne retrouve aucune source d’information centralisée en éducation et en

formation professionnelle portant sur les programmes de financement, les étudiants, les inscriptions et les

facultés.

Autres défis :

• La complexité fait souvent perdre de vue la perspective d’ensemble, en raison des différences

dans les normes et la vision et des difficultés de communication.

• Les modalités de reddition de comptes ne sont pas clairement définies pour les ressources

humaines en santé, et aucun organisme de coordination n’en assure l’application.

• Il n’existe aucune volonté politique d’instaurer des systèmes nationaux d’information appropriés.

• Selon l’ICIS, les leviers politiques (éducation et formation professionnelle, coûts des services,

emplacement des services, types de services, réglementation des services) se retrouvent entre

plusieurs mains et dépendent beaucoup de la bonne volonté et d’un esprit de coopération

désintéressée, même au sein d’une profession.

Possibilités ou innovations à examiner

Selon Fooks et coll., il existe néanmoins des possibilités et des innovations :

• L’assignation de fonds à la coordination et à la planification à l’échelle nationale.

• Le rattachement de la planification des ressources humaines à la conception des systèmes dans

la structure consultative de la Conférence des sous-ministres.

• L’évolution de la dynamique intergouvernementale selon les changements de gouvernement aux

niveaux fédéral et provincial.

• La planification des ressources humaines doit être la priorité numéro un de la recherche, au dire

des organismes de recherche sur la santé.

• Des investissements massifs dans la modélisation des ressources humaines et la recherche en

matière de politiques – élargir et renforcer les milieux de recherche intéressés à être en liaison

avec les décideurs pour appuyer des politiques fondées sur des données probantes.

• L’Initiative de planification pancanadienne des ressources humaines du secteur de la santé.

Conclusion


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Bien des questions et des enjeux clés ne sont toujours pas résolus en ce qui a trait aux besoins en

ressources humaines et en compétences pour le personnel cadre du secteur de la santé au Canada.

L’information existante sur l’offre et la production de leaders et de gestionnaires est clairsemée et non

concluante. Malgré les nombreux rapports sur la planification des ressources humaines touchant les

professionnels de la santé, les cadres supérieurs n’ont commencé que tout récemment à faire l’objet de

discussions et nous avons beaucoup tardé à agir. L’organisation et l’environnement actuels du milieu de

travail de la santé semblent peu propices au recrutement et au maintien de l’effectif des dirigeants. Malgré

les défis que posent les données et les autres obstacles à la réalisation d’une étude sectorielle exhaustive,

il reste quand même des possibilités vers lesquelles se tourner.


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1. CONTEXTE L’absence d’une étude pancanadienne sur la question du leadership dans le domaine de la santé s’est

traduite par un manque d’information critique pour les fins de la planification des ressources humaines.

Des chercheurs canadiens ont comparé la planification des ressources humaines en santé à un téléroman :

on peut être des années sans le regarder et il y a de fortes chances que peu de choses aient changé

lorsqu’on y revient1.

Étant donné les transformations que subit le système, on se demande si à l’avenir on aura besoin d’un

ensemble de compétences différent et s’il y aura une pénurie de personnel bien formé pour maîtriser les

aspects essentiels de la haute direction d’une organisation énorme et complexe. Il y a aussi une

inquiétude grandissante au sujet du recrutement et du maintien d’un effectif de dirigeants qualifiés dans

les organismes de la santé, car de nombreux facteurs diminuent le pouvoir d’attraction de la direction de

services de santé comme choix de carrière. Le secteur n’est pas le seul à éprouver de tes problèmes. Le

taux de roulement des directeurs généraux s’accroît de plus en plus aussi dans les grandes entreprises. En

2001, moins de la moitié des directeurs généraux américains et européens ont quitté leur emploi dans le

cadre d’un processus de planification de la relève, comparativement à 1995 où 72 % des départs se sont

produits dans le cadre d’un plan officiel de transition2.

Le Collège canadien des directeurs de services de santé (CCDSS), en partenariat avec l’Academy of

Canadian Executive Nurses (ACEN), la Société canadienne des médecins gestionnaires (SCMG) et

Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC), a reconnu l’importance

d’entreprendre une initiative de développement du leadership au Canada. Avant qu’un tel projet soit

lancé, toutefois, il existe un besoin pressant de combler de graves lacunes dans les connaissances sur les

besoins actuels et futurs.

L’examen des questions relatives aux ressources humaines touchant le personnel cadre de la santé est

une étape décisive dans la détermination des besoins et des enjeux associés au leadership pour faire en

sorte que l’on dispose d’un « bassin » suffisant. Un des projets proposés consiste à recueillir des données

permettant de faire des projections sur :

• le moment où les cadres actuels quitteront le service;

• les sources possibles de remplacement (combien de personnes seront disponibles en fonction des

besoins? le maintien des effectifs est-il plus inquiétant que la pénurie?);

• la capacité de répondre à la demande actuelle et future.

La présente analyse situationnelle a pour but :

• de déterminer les besoins en matière de données clés et d’information générale;

• de réunir et d’examiner les données existantes sur le personnel cadre du secteur de la santé;

• de déterminer et d’explorer les obstacles et les possibilités entourant la faisabilité d’une étude

exhaustive sur le personnel cadre du secteur de la santé au Canada.


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2. CADRE CONCEPTUEL DES RESSOURCES HUMAINES DU SECTEUR

DE LA SANTÉ De nombreux cadres et modèles d’analyse ont été élaborés au Canada pour tenter de comprendre la

complexité des intrants, des extrants et des interactions. Le cadre ci-après, mis au point par

O’Brien-Pallas, Tomblin, Murphy, Baumin et Birch, est un exemple utilisé par Statistique Canada et

l’Institut canadien d’information sur la santé3.

Figure 1 Cadre conceptuel des ressources humaines de la santé

Le modèle montre le lien entre les facteurs qui influent sur l’offre et la demande de personnel dans un

environnement complexe4. Ce projet est axé surtout sur la collecte des données et des rapports

disponibles sur l’offre et la production de personnel cadre et comporte certaines recherches de données

sur la gestion, l’organisation et la prestation des services et leur relation avec l’offre de main-d’œuvre.

Pour les fins du présent document, nous incluons la planification et la prévision des ressources humaines,

mais non celle des ressources financières. Certains des obstacles à une analyse exhaustive procèdent du

contexte indiqué en dehors du cercle.


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3. COLLECTE DES DONNÉES ET ENVERGURE DU PROJET Plusieurs obstacles entravent la collecte des données sur le personnel cadre de la santé. Pour commencer,

Il n’existe aucun office de réglementation ou d’accréditation obligatoire des cadres supérieurs. Même les

sources secondaires comme l’ICIS se servent des adhérents au CCDSS comme indicateurs du nombre de

directeurs de soins de santé au Canada. L’ICIS convient que l’adhésion étant volontaire et non

réglementée, la représentativité et l’exactitude des chiffres peuvent laisser à désirer. Pour la plupart des

groupes du personnel de la santé, en dehors des médecins et du personnel infirmier, il n’existe pas de

normes nationales de collecte des données et on constate des lacunes dans les données démographiques

et l’information sur l’éducation, la formation et la pratique. Les gouvernements se servent aussi des

données administratives recueillies par les associations de personnel de la santé. Plus souvent

qu’autrement, ces données sont inadéquates même pour les fonctions les plus élémentaires de la gestion

des RHS, pour ne rien dire des activités plus pointues de modélisation et de projection4.

Les données sur l’offre de personnel cadre peuvent provenir de sources administratives qui les recueillent

pour des fins d’affaires ou pour recruter des adhérents. Parmi les sources primaires, on retrouve les

organismes de réglementation et de délivrance de permis, les établissements d’enseignement et de

formation et les associations où l’adhésion est volontaire comme le CCDSS. Les bases de données comme

celles de l’ICIS se retrouvent parmi les sources de données secondaires. Les données peuvent provenir

aussi d’enquêtes nationales comme la Classification nationale des professions de RHDCC et l’Enquête sur

la population active de Statistique Canada, et d’enquêtes spécifiques sur les professions comme celles que

mène le Centre de références des directeurs généraux et des cadres du Québec sur le personnel cadre de

la santé et des services sociaux5 *. On retrouve dans la Classification nationale des professions (CNP)

établie par RHDCC au moins cinq groupes de base incluant les directeurs de soins de santé, certains

englobant d’autre personnel cadre, et Statistique Canada compte trois catégories de directeurs de la

santé, dont deux sur l’éducation et le services sociaux qui, de l’avis de l’ICIS, sont trop vastes pour que

l’on puisse établir un comparaison valable avec les bases de données sur le personnel de la santé.4 Même

si la pénurie d’infirmières et de médecins fait l’objet de nombreuses discussions sur les sites Web des

gouvernements provinciaux et dans de nombreux rapports canadiens, quelques provinces seulement ont

procédé à des études détaillées sur les dirigeants des services de santé.

Pour le présent projet, nous avons décidé de faire l’analyse et la synthèse de l’information provenant de

plusieurs rapports, articles et entrevues que nous avons regroupée sous les thèmes suivants : planification

et prévision des ressources humaines, offre de personnel cadre, production, gestion, organisation et

prestation des soins de santé dans le continuum de la santé et environnement des milieux de travail.

Voici comment nous avons procédé à la collecte des données :

• Revue des sites Web canadiens des organismes de recherche sur la santé, des associations de

santé, des associations de personnel cadre de la santé, du ministère fédéral et des ministères

provinciaux et territoriaux de la santé, dans le but de trouver des rapports ou des activités

* Les sources de données et les autres informations utilisées ici sont documentées dans la bibliographie

annotée (Annexe A).


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concernant le personnel cadre de la santé ou traitant de questions pertinentes au sujet des

ressources humaines du secteur de la santé.

• Revue des sites d’éditeurs de périodiques comme Longwoods Publishing, l’Academy of

Management et l’American College of Health Executives.

• Examen d’articles, d’études et de rapports pertinents, revus ou non par un comité de lecture.

• Entrevues téléphoniques avec 10 intervenants†.

4. CE QUE NOUS SAVONS AU SUJET DU PERSONNEL CADRE DU SECTEUR DE LA SANTÉ AU CANADA

Les ressources humaines du secteur de la santé (RHS), en particulier les médecins et les infirmières, ont

fait l’objet de nombreuses études. Très peu d’enquêtes ont toutefois été menées à l’échelle nationale et

n’ont suscité qu’un faible de taux de réponse. Bref, on sait qu’il y a des « cases de classement » dans

lesquelles est versée l’information provinciale, mais qu’il y a aussi bien des « cases en blanc ».

L’uniformité des définitions et des systèmes de collecte de données pose aussi un problème.

4.1. Définitions

Définir un dirigeant, un cadre supérieur ou un directeur n’est pas une chose simple. Les définitions

utilisées par le gouvernement fédéral et les groupes de recherche sont parfois trop restreintes, tandis que

celles des cadres eux-mêmes sont parfois trop larges ou ne sont pas assez concrètes pour établir des

catégories de collecte de données.

Depuis son entrée en vigueur en 1992, la Classification nationale des professions (CNP) établie par

Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) fait autorité en matière

d’information sur les professions exercées au Canada. La CNP 2001, qui est fondée sur des recherches,

des analyses et des consultations exhaustives menées dans tout le Canada, comprend des catégories qui

incluent les cadres supérieurs du domaine de la santé, notamment les groupes de base 0014, 0411, 0311,

3151 et 41656. Le problème est que certaines d’entre elles englobent des appellations d’emploi qui n’ont

rien à voir avec le domaine de la santé. Nous présentons ci-après les groupes de base incluant le

personnel cadre de la santé. (L’Annexe C donne la liste complète de tous les titres relatifs aux professions

de la santé dans ces groupes de base.)

• 0014 Cadres supérieurs/cadres supérieures‡ – santé, enseignement, services communautaires et sociaux et associations mutuelles

Les cadres supérieurs de ce groupe de base planifient, organisent, dirigent, contrôlent et

évaluent, par l’entremise de cadres intermédiaires, les organisations ou les organismes gérés par

leurs membres qui offrent des services sociaux, communautaires, de santé ou d’enseignement.

† L’Annexe B donne un résumé de l’information recueillie au cours de ces entrevues. ‡ Toutes les appellations de la CNP sont au masculin et au féminin, mais nous poursuivrons avec le générique masculin seulement dans les exemples de titres pour ne pas trop alourdir le texte.


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Ils formulent, seuls ou conjointement avec un conseil d’administration, les politiques d’orientation

de ces organisations.

Ce groupe de base comprend 73 titres, dont un peu moins de la moitié peuvent être rattachés

aux services de santé. Exemples : président et directeur général – santé; directeur général

administratif – santé; administrateur d’hôpital; directeur administratif d’hôpital; vice-président –

santé; vice-président médical – services de santé; adjoint au chef de direction – santé; directeur

général – santé; chef de direction – santé; directeur d’établissement de services de santé;

président d’association de soins de santé. Mais on retrouve aussi : président de guilde de

musiciens, président d’association syndicale et directeur général d’école de commerce.

• 0411 Gestionnaires de la fonction publique – élaboration de politiques et de l’administration de programmes sociaux et de santé

Les gestionnaires de ce groupe de base planifient, organisent, dirigent, contrôlent et évaluent

l’élaboration et l’administration des politiques de santé, des politiques sociales et des

programmes connexes mis en place pour la protection et la promotion de la santé et du bien-être

des individus et des collectivités. Ces fonctionnaires travaillent dans les ministères et les

organismes gouvernementaux.

Ce groupe de base comprend 90 titres, dont moins d’une trentaine peuvent être rattachés aux

services de santé. Exemples : directeur de l'information et de la promotion en matière de santé -

services gouvernementaux; directeur des services de santé - services gouvernementaux;

directeur de la santé publique. Toutefois, on y retrouve aussi :directeur des services ménagers -

services gouvernementaux; directeur des appels de l'immigration - services gouvernementaux;

directeur des sondages sociaux - services gouvernementaux; juge de tribunal administratif -

services gouvernementaux.

• 0311 Directeurs/directrices des soins de santé

Les directeurs des soins de santé planifient, organisent, dirigent, contrôlent et évaluent la

prestation des services des soins de santé tels que le diagnostic et le traitement et les soins

infirmiers et thérapeutiques dans des établissements assurant la prestation des soins de santé.

Ils travaillent dans des centres hospitaliers, des cliniques médicales, des centres de soins de

longue durée et autres établissements de soins de santé.

Les 84 titres de ce groupe de base se rattachent aux services de santé. Il est impossible de

dresser une liste complète, car les titres changent constamment dans le secteur. Ainsi, cette

dernière version de la CNP ne comprend pas les dirigeants de la pratique professionnelle, ni les

gestionnaires de programmes, les gestionnaires du contrôle de la qualité et autres postes plus

récents. On y retrouve des titres comme chef du service médical; directeur des programmes de

soins de santé mentale à domicile; directeur du service d'admissions - soins de santé; directeur

adjoint des services infirmiers; directeur adjoint des soins infirmiers. Selon DRHCC, environ

20 900 personnes pouvaient faire partie de ce groupe de base en 2001.


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12

• 3151 Infirmiers/infirmières en chef et superviseurs/superviseures

Les infirmiers en chef et les superviseurs supervisent et coordonnent le travail des infirmiers

autorisés, des infirmiers auxiliaires et de tout autre personnel des soins infirmiers dans la

prestation des soins aux patients. Ils travaillent dans des établissements de soins de santé, tels

que les centres hospitaliers, les cliniques, les maisons de santé et les agences de soins infirmiers.

Ce groupe de base comprend 27 titres, dont : coordonnateur des soins infirmiers; infirmier en

chef adjoint; infirmier en chef de salle d'opération; infirmier en chef. En 2001, 15 700 personnes

s retrouvaient sous cette catégorie.

• 4165 Agents/agentes de programmes, recherchistes et

experts-conseils/expertes-conseils en politiques de la santé

Les agents de programmes, les recherchistes et les experts-conseils en politiques de la santé

effectuent des recherches, rédigent des rapports et administrent les politiques et programmes de

soins de santé. Ils travaillent pour le gouvernement et les organismes gouvernementaux, des

cabinets d’experts-conseils, des universités, des instituts de recherche, des centres hospitaliers,

des organismes communautaires, des établissements d’enseignement, des associations

professionnelles et des organismes non gouvernementaux et internationaux.

Ce groupe de base compte 46 titres dont la majorité peuvent être inclus dans la catégorie de

direction de services de santé, selon la définition qu’on lui donne. Exemples : consultant en

planification de la main-d'oeuvre - secteur de la santé; planificateur de soins de santé; agent de

programme de promotion de la santé; agent d'élaboration de politiques en matière de santé. On

y retrouve par contre des appellations comme consultant en abus de drogues et d'alcool et

consultant en santé dentaire, qui ne sont pas nécessairement des postes de direction.

La Classification type des professions (CTP) de Statistique Canada7 regroupe les directeurs de services de

santé (et englobe ceux de la fonction publique et du secteur de l’éducation) sous trois catégories qui sont

les mêmes que celles de la CNP :

Les cadres supérieurs de ce groupe de base [A014] planifient, organisent, dirigent, contrôlent et

évaluent, par l'entremise de cadres intermédiaires, les organisations ou les organismes gérés par

leurs membres qui offrent des services sociaux, communautaires, de santé ou d'enseignement.

Ils formulent, seuls ou conjointement avec un conseil d'administration, les politiques d'orientation

de ces organisations.

[A321 : directeurs/directrices des soins de santé§] Les directeurs des soins de santé planifient,

organisent, dirigent, contrôlent et évaluent la prestation des services des soins de santé tels que

le diagnostic et le traitement, les soins infirmiers et thérapeutiques dans des établissements

assurant la prestation des soins de santé. Ils travaillent dans des centres hospitaliers, des

cliniques médicales, des centres de soins de longue durée et autres établissements de soins de

§ Idem.


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13

santé. Parmi les exemples de titres dans ce groupe, on retrouve : administrateur; administrateur

adjoint; chef (de/du/des…); directeur (de/du/des…); coordonnateur de services infirmiers –

gestion; éducateur en matière de santé.

Les administrateurs du secteur des soins de santé qui sont responsables d'activités autres que les

services de santé proprement dits sont classés dans le groupe de base A331 - Gestionnaires de la

fonction publique - élaboration de politiques et administration de programmes sociaux et de

santé. [Ils] planifient, organisent, dirigent, contrôlent et évaluent l'élaboration et l'administration

des politiques de santé, des politiques sociales et des programmes connexes mis en place pour la

protection et la promotion de la santé et du bien-être des individus et des collectivités. Ces

fonctionnaires travaillent dans les ministères et les organismes gouvernementaux. Parmi les

exemples de titres dans ce groupe, on retrouve : directeur; directeur adjoint; chef;

administrateur.

Pour sa part, l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS) a établi la définition suivante4 :

Le directeur de services de santé tient un rôle de premier plan dans un poste de gestion au sein

du système de santé canadien.

Le directeur de services de santé dirige le volet du système dont il est responsable afin de veiller

à ce que la prestation du service qui est de sa compétence soit de la meilleure qualité possible en

faisant une utilisation optimale des ressources disponibles dans un environnement à la fois

favorable au moral des employés et synchronisé avec les autres éléments du système de santé.

Le directeur de services de santé peut travailler dans un organisme qui offre des services de

santé aux Canadiens (p. ex., les hôpitaux, les régies régionales de la santé, les cliniques de santé

locales, etc.). Il peut évoluer dans un organisme qui aide à planifier les services de ce genre

(c.-à-d. les ministères de la Santé, les cabinets de consultants, etc.). Il peut exercer dans un

organisme qui élabore ou influence des politiques (en matière de santé ou de finances) qui ont

une incidence sur le système de santé canadien (p. ex., les ministères de la Santé, les

associations de santé, etc.). Enfin, il peut œuvrer dans un organisme qui fournit des produits ou

des services au système de santé canadien (p. ex., des avocats spécialisés en droit de la santé,

des sous-traitants qui assurent des services au sein d’organismes de soins de santé, etc.).

Dans le sondage mené en 2001 auprès de 108 dirigeants du réseau national de la santé, les appellations

au sommet de la hiérarchie étaient presque toutes les mêmes : président et (ou) président-directeur

général [p.-d.g.]; directeur exécutif ou directeur administratif, administrateur8 et, au Québec, directeur

général. À l’échelon suivant, les appellations étaient aussi passablement uniformes : vice-président, chef

de la direction, chef des services financiers, directeur exécutif/directeur administratif adjoint,

administrateur adjoint. En dessous de ces deux niveaux, toutefois, les titres et les descriptions de travail

variaient considérablement. À titre d’exemple, les responsables de programme au sein d’une région

géraient de gros budgets, une foule d’installations et un nombre important d’employés.


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14

Le rapport de la Commission d’étude sur les services de santé et les services sociaux du Québec (2001)

décrit en des termes plus modernes la tâche des directeurs généraux et des cadres de premier niveau:

[traduction libre de la version anglaise du présent document]

Les cadres de premier niveau agiront à titre de facilitateurs auprès d’équipes interdisciplinaires.

Ils encourageront l’initiative et susciteront l’émergence de projets visant à améliorer les pratiques

à partir des besoins de la clientèle. Les professionnels et le personnel de direction discuteront

ouvertement des résultats escomptés et de la contribution attendue de la part des tous les

participants. Ils travailleront de concert et dans un esprit de collaboration à évaluer les résultats

des interventions et à déterminer les besoins d’amélioration.

De plus en plus, les dirigeants des établissements seront appelés à relever des défis de gestion :

définir une vision inspirante et la communiquer à tous les membres de l’organisation, exercer un

leadership motivateur, valoriser la contribution de chacun, et veiller à ce que l’organisation

contribue à part entière à la réalisation des objectifs régionaux et nationaux. Mais par-dessus

tout, la grande force des équipes de direction se manifestera par leur capacité de créer un climat

de confiance et d’inculquer le désir de réussir. Leurs grands objectifs consisteront à prévoir le

changement, ainsi qu’à orienter et à mobiliser les énergies sur des projets stimulants au profit de

la population, des partenaires internes et de l’ensemble du réseau de la santé et des services

sociaux9.

Dans de nombreux articles sur le leadership, on englobe dans les compétences de base la facilitation et la

capacité de susciter un climat de confiance et de prévoir le changement. Certaines des personnes

interviewées ont défini en des termes similaires le rôle du personnel cadre des services de santé :

assumer la responsabilité des résultats atteints par les employés; garder le cap sur l’ensemble de la

situation; avoir une vision et la faire partager par le personnel subalterne; savoir ce qui se passe, mais

transposer le tout dans une perspective globale; posséder des talents de négociateur et « relier les

points » pour obtenir une image nette. D’autres ont mentionné les qualités suivantes : capacité de

communiquer, assurance, capacité de prendre des décisions et de gérer les conflits. Pour les participants

au Symposium sur le leadership du CCDSS, un consensus sur un nouveau profil de leadership serait très

utile pour déterminer les compétences requises de la part des dirigeants. À leur avis, un vrai meneur est

capable de mobiliser les effectifs, de leur faire partager des objectifs clairs, de faciliter leur réussite et de

créer un milieu de travail motivant et solidaire10.

Hudson établit une distinction entre le leadership et la gestion. Le leader est celui qui définit et

communique une vision innovatrice et qui est capable de convaincre les autres de s’engager dans des

voies qu’ils ne veulent pas emprunter. Le gestionnaire transforme en opérations les stratégies établies par

le leader pour concrétiser sa vision innovatrice11.

Toute définition doit englober ceux et celles qui gèrent les processus, par exemple les cadres d’exécution

et les gestionnaires cliniciens qui assument d’autres responsabilités en plus de la gestion. Une étude

portant sur les hôpitaux de l’Ontario fait état de l’émergence des postes de direction à l’appui de la

pratique professionnelle. Après l’abolition des postes de gestion [dans les soins infirmiers], le besoin en


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15

leadership a été comblé par la création de postes de cadres cliniciens. Ce modèle de hauts dirigeants de

pratique avancée a aussi été exposé dans la littérature sur d’autres professions de la santé12.

Le Leadership Institute de la National Health Service’s Modernisation Agency, au Royaume-Uni, décrit le

dirigeant comme étant la personne responsable de la qualité des et de la qualité de la prestation des

services de santé. Dans cette recherche, la qualité est d’ailleurs LE « terme performatif ». On y retrouve

aussi des thèmes dominants comme :

• Le leadership est une activité à valeur ajoutée;

• Le leadership est toujours orienté vers l’avenir – le leader s’emploie à faire en sorte que le futur

soit meilleur que le passé ou le présent;

• Le leadership peut prendre plusieurs formes différentes;

• Le leadership peut et doit se manifester à tous les niveaux de l’organisation; le contenu et

l’envergure du leadership peuvent varier, mais les qualités et les méthodes sont essentiellement

les mêmes;

• Dans une organisation moderne, complexe et multilatérale, l’efficacité du leadership dépend en

majeure partie de la capacité d’entretenir des rapports utiles avec autrui13.

Le secteur des soins de santé, de préférence en collaboration avec les chercheurs en RHS, devra

s’accorder sur des définitions englobant les principes modernes de la gestion et des moyens concrets de

décrire les postes de façon à ce qu’on puisse les comptabiliser, les étudier, les comparer et les analyser.

4.2 Aperçu des initiatives concernant le personnel cadre du secteur de la santé au Canada

De nombreux rapports se sont penchés sur les ressources humaines dans les soins infirmiers et

quelques-uns sur les ressources en médecine, mais très peu ont abordé les questions entourant le

personnel cadre du secteur de la santé au Canada. À l’occasion, les directeurs de services de santé font

l’objet d’observations dans d’autres rapports ou se retrouvent groupés avec ceux d’autres secteurs, par

exemple la fonction publique ou l’éducation. Nous donnons au tableau qui suit un aperçu des initiatives ou

des rapports recensés portant expressément sur le personnel cadre du secteur de la santé au Canada.

Nous les avons regroupés par thèmes même si, parfois, on y aborde plusieurs sujets, par exemple l’offre

de main-d’œuvre et la planification des ressources humaines.


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16

Tableau 1

Aperçu des activités nationales, provinciales et territoriales concernant le personnel cadre du secteur de la santé au Canada

Domaine Activité

Nationale/fédérale Provinciale/ territoriale

Association ou groupe de recherche

Planification et prévision des ressources humaines de la santé (personnel cadre des services de santé) (planification de la relève comprise)

Santé Canada – Planification pancanadienne des ressources humaines du secteur de la santé – Santé Canada travaille avec les provinces, les territoires et les intervenants clés afin de trouver le meilleur moyen de répondre à la demande d’une approche pancanadienne et coordonnées de planification des RHS fondée sur des données probantes. Le Comité consultatif sur la prestation des soins de santé et des ressources humaines a joué un rôle majeur dans le travail concerté de l’année 2003-2004. Il s’agit d’un comité consultatif fédéral/provincial/ territorial qui relève de la Conférence des sous-ministres. Le sous-comité de planification des ressources humaines en santé a pour mandat de fournir au Comité des conseils stratégiques fondés sur des données probantes, de soutenir l’élaboration des politiques et des plans relatifs à la planification des RHS, et d’assurer la liaison avec d’autres initiatives.

A Study of Newfoundland and Labrador’s Health and Community System Managers. (2003) A Report of the Management Survey and Audit, 7 avril. - L’étude visait à établir un profil démographique des gestionnaires du système de santé et du réseau communautaire et à dégager les enjeux clés de ce groupe14. Newfoundland and Labrador Health and Community Services Human Resource Planning Steering Committee. Final Report, juillet 2003 - Health and Community Services Human Resources Sector Study – comprend des recommandations sur la planification intégrée, le leadership en matière de système, la planification de la relève et une offre de main-d’œuvre appropriée15. Ministère de la Santé et des Services sociaux des Territoires du Nord-Ouest Plan d’action 2002-2005 : Rapport périodique avril-septembre 2003 – on y annonce la mise au point d’un plan global des ressources humaines et de modules de compétences pour les postes en gestion et ressources humaines dans tout le réseau et, à l’échelle du gouvernement, de paramètres et d’activités de planification de la relève. Un programme d’affectation des cadres a commencé en juin 2003 dans le cadre de la planification de la relève16. Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada. Les solutions émergentes – Rapport et recommandations (Rapport de la Commission Clair) – La moitié des cadres supérieurs atteindront l’âge de la retraite d’ici 5 ans; on a de la difficulté à recruter et à conserver des cadres bien formés; un chapitre porte sur la gouvernance : clarification des

Centre de référence des directeurs généraux et des cadres – Étude menée et publiée en novembre 2001 sur les besoins en cadres supérieurs et intermédiaires dans les services sociaux et de santé au Québec. Le document porte sur la période de 2000 à 201017. Rapport sur les hôpitaux de l’Ontario 2003 – On signale que 75 % des hôpitaux ontariens disent avoir un mécanisme officiel d’entrevue des médecins pour les postes de direction, mais que 27 % seulement des hôpitaux ont des plans de relève pour les postes de haute direction18. Le CCDSS travaille de concert avec 30 organismes nationaux de soins de santé afin d’élaborer une approche plus coordonnée à l’effort national sur les RHS19. De concert avec l’ACEN, la Société canadienne des médecins gestionnaires et d’autres organismes, le CCDSS a amorcé un projet qui examinera les défis actuels et futurs de la profession de gestionnaire en soins de santé19.


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17

Domaine Activité Nationale/fédérale Provinciale/

territoriale Association ou

groupe de recherche

rôles et raffermissement de l’imputabilité des cadres supérieurs. On recommande au ministère d’élaborer un programme visant à préparer les futurs directeurs généraux9.

Offre Ministère de la Santé de la Nouvelle-Écosse – A Study of Health Human Resources in Nova Scotia, 2003. Comporte plusieurs chapitres offrant des données sur les cadres du secteur de la santé; on analyse les caractéristiques de l’effectif, ainsi que les questions relatives à l’offre de main-d’œuvre, à la formation et à la qualité de vie au travail. Québec, 2001 – Étude sur les directeurs de services de santé et de services sociaux – 72 % des personnes occupant des postes de cadre devront être remplacées d’ici 201020. En C.-B., il y avait un « Roll Call » préparé par la section des ressources humaines en santé de UBC. Ce dénombrement des cadres supérieurs des services de santé était effectué par le ministère de la Santé tous les deux ans. Il a été abandonné en 1999 à la suite de compressions budgétaires21.

Étude de milieu effectuée pour la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé - le problème des ressources humaines en santé doit être la numéro 1 de la recherche – on a besoin de prévisions fiables; il faut s’attaquer au problème des pénuries et combler le vide en matière de leadership22. À l’écoute, cinq partenaires gouvernementaux et groupes de recherche – On dégage 15 thèmes jugés prioritaires pour les deux à cinq prochaines années – la grande priorité : les ressources humaines de la santé – on s’inquiète du vide de leadership dans les structures de gestion et d’élaboration des politiques23.

Production The Changing Role of Canadian Healthcare CEOs: Results of a National Survey – il y est question de préparation de la carrière, de compétences et de qualités, passées, actuelles et futures (108 répondants) – échantillon de taille modeste, applicabilité limitée, mais résultats révélateurs – porte également sur des aspects d’autres domaines8.

Il existe plusieurs programmes universitaires en administration des services de santé, en administration des affaires et en formation du personnel cadre dans l’ensemble du pays, mais il n’y a pas de mécanisme central de collecte des données sur ceux qui sont devenus des cadres supérieurs du secteur de la santé.

Programme Formation en recherche pour cadres qui exercent dans la santé (Programme FORCES) – Partenariat de la FCRSS et du CCDSS – programme de bourses de deux ans conçu pour enseigner aux dirigeants du secteur de la santé comment appliquer les données probantes de la recherche dans


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Domaine Activité Nationale/fédérale Provinciale/

territoriale Association ou

groupe de recherche

l’exercice de leurs fonctions de tous les jours. Alliance stratégique du CCDSS avec l’ACRSPC pour jeter des ponts plus solides entre la recherche et la pratique19. Le CCDSS a lancé une campagne de levée de fonds d’un million de dollars pour la mise sur pied d’un nouveau Centre canadien de leadership en soins de santé19. Le CCDSS travaille avec de nombreux partenaires afin d’élargir les perspectives de formation en leadership pour les dirigeants du secteur de la santé19.

Gestion/ organisation et prestation des services

Le Bilan de l’évolution des systèmes de santé dans toutes les provinces, établi par le CCDSS, comporte une rubrique sur la gouvernance et la gestion24. Le CCDSS et d’autres étudient l’élaboration d’un programme d’employeurs préférés et d’employés de choix au Canada19.

4.3 Planification et prévision des RHS

Fooks25 présente un résumé des justifications de la planification des ressources humaines et de ce qui

s’est produit depuis quatre ans. Elle propose une orientation nationale en la matière afin de tenir compte

des effets de la réforme des politiques, notamment la restructuration et la compression des effectifs dans

le système. Elle aborde aussi des questions complexes et interdépendantes relevant des provinces et des

territoires, notamment la responsabilité de reddition de comptes, qui est plutôt floue, et le fait que les

divers gouvernements font chacun à leur manière et que les établissements d’enseignement y vont aussi


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19

de leur propre cru. Dans une planification nationale, il faudrait percevoir le personnel comme un actif et

non comme un centre de coûts et la coopération fédérale-provinciale serait indispensable. Plusieurs

commissions sur les services de santé se sont prononcées en faveur d’une planification très intégrée des

ressources humaines. Parmi les travaux antérieurs, il convient de souligner les cinq études sectorielles

(indépendantes) commandées par Développement des ressources humaines Canada sur le marché du

travail dans le domaine de la santé. En outre, les premiers ministres ont conclu en 2003 un accord

prévoyant le lancement de stratégies coopératives aux fins suivantes :

• renforcer les arguments probants en faveur d’une planification nationale;

• promouvoir la formation interdisciplinaire des fournisseurs;

• améliorer les pratiques de recrutement et de maintien des effectifs;

• constituer un réservoir de fournisseurs de services de santé.

Le budget fédéral de 2003 prévoyait aussi 85 millions de dollars sur cinq ans pour l’amélioration de la

planification et de la coordination des ressources humaines en santé à l’échelle nationale, notamment de

meilleures prévisions sur les besoins de ressources humaines en santé25. L’accord des premiers ministres

signé en 2004 et le budget de 2005 comportaient également des dispositions sur les ressources humaines

en santé.

Pong et Russell résument très clairement une bonne part de ce qui s’est fait en matière de planification de

la main-d’œuvre dans le secteur de la santé :

La planification de la main-d’œuvre dans le secteur de la santé, aux échelons provincial,

territorial et national, se complique en raison du grand nombre de personnes, de groupes et

d’organisations qui ont leur mot à dire : les ministères de la Santé et de l’Éducation, les collèges

et les universités, les employeurs du secteur de la santé, les associations professionnelles, les

organismes de réglementation, les syndicats, les organismes de planification des services de

santé, les consommateurs, etc. Qui plus est, il existe une multitude de professions dans le

secteur de la santé et la planification de la main-d’œuvre se faisait par profession et par

discipline, d’où le dédoublement des efforts, la concurrence, le manque de coordination, les

redites (ressasser encore et encore les mêmes problèmes) et, à l’occasion, une confusion

totale26.

Par le passé, les prévisions étaient concentrées sur les besoins en médecins. Plus récemment, on

commencé à établir des modèles pour le personnel des soins infirmiers. Quatre approches se dégagent : la

prévision de l’offre de main-d’oeuvre, la prévision de l’utilisation ou de la demande, la planification en

fonction des besoins et l’analyse comparative (« benchmarking »)1 :

• Dans la prévision de l’offre, on procède à un dénombrement du personnel à un moment précis et

on obtient des projections dont l’objet est de pouvoir maintenir le même niveau de ressources.

C’est d’une utilité limitée, car on ne tient pas compte des environnements externes, non plus que

du fait que les besoins pourraient être différents dans l’avenir27.

• Dans la prévision de l’utilisation ou de la demande, on s’efforce de faire correspondre le

dénombrement à une certaine mesure d’utilisation du service par la population. Dans le cas des


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20

médecins, cela se traduit souvent par un ratio médecin/nombre d’habitants. Il est difficile

d’utiliser la prévision de la demande pour les cadres, car leur nombre, pour répondre aux besoins

de la population ou même de l’organisation, est encore plus incertain que le nombre de

médecins.

• La planification selon les besoins repose sur les besoins de la population, en correspondance avec

les niveaux des services utilisés proportionnellement au nombre d’employés; cela pourrait être

plus approprié si l’on savait combien il faut de cadres pour quels types de services.

• Dans une analyse comparative, on commence par examiner les collectivités ayant le plus faible

effectif par rapport à la population et aux intrants en capitaux et où les résultats en matière de

santé sont jugés optimaux. On se sert ensuite de ce ratio comme point de repère.

Santé Canada, réagissant à un thème commun dans bien des études sur les RHS, travaille de concert avec

les provinces, les territoires et les principaux intervenants, dans le cadre de la Stratégie pancanadienne en

matière de ressources humaines en santé, ainsi qu’avec l’ICIS, afin d’établir les indicateurs et les éléments

d’une base de données minimales sur les ressources humaines en santé au Canada, de façon à constituer

un fonds commun de renseignements pour la recherche en RHS. Santé Canada a également commandé au

Centre des statistiques sur l’éducation (CSE) de Statistique Canada une étude sur l’interface entre

l’éducation, la formation et l’offre de spécialistes dans les soins de santé. Par des recherches et des

consultations, le CSE tentera de réunir des données qui permettront de mesurer la circulation des

personnes qui passent du système d’éducation et de formation vers le marché du travail. De plus, le CSE

pourra dégager les lacunes au niveau des données et recommander des stratégies pour les combler et

répondre aux besoins d’information. Les professions à étudier sont surtout les professions réglementées,

en plus de la catégorie des cadres supérieurs. Parmi les programmes d’enseignement qui seront

examinés, il convient de signaler : Administration/gestion de la santé/des soins de santé;

Administration/gestion des hôpitaux et établissements de soins de santé; Gestionnaires de service de

santé/surveillants de service; Gestion/administration d’un cabinet médical. Les codes de la Classification

des programmes d’enseignement (CPE) et de la Classification nationale des professions (CNP) peuvent

poser des difficultés, car ils sont très généraux pour le groupe des cadres supérieurs de la santé28.

Dans leurs travaux, certains chercheurs1 préconisent un changement à l’échelle du système dans la façon

dont les gouvernements, les établissements d’enseignement et les intervenants planifient les ressources

humaines dans le secteur de la santé, mais ils ne visent habituellement que les spécialistes cliniques.

Selon eux, il faudrait un effort pancanadien pour équilibrer l’offre et la demande à l’échelle nationale.

Fooks et coll. et d’autres1 29 recommandent quatre grands virages, dont deux s’appliquent au personnel

cadre :

• intégrer la planification des ressources humaines en santé dans les choix globaux de conception

du système;

• instaurer une collaboration/coordination nationale pour partager l’information, suivre les

tendances, mettre au point des outils de planification et déterminer les changements à apporter

dans les styles de pratique, l’environnement, les lois et le système d’éducation.


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21

Fooks et coll. ne notent aucun signe de collaboration interprovinciale en matière de planification des RHS,

et signalent que les preuves que le système saisit la nécessité de lier les décisions de politique en matière

de santé aux questions touchant les ressources humaines sont minces.

Les méthodes de planification et de modélisation aux fins de la planification des RHS s’élargissent et

englobent davantage de variables ainsi que des facteurs systémiques. Les chercheurs proposent de

nouvelles façons de générer de l’information, par exemple une base de données minimales pour appuyer

la planification de la main-d’œuvre, plutôt que des modèles spécifiques, l’établissement d’indicateurs pour

suivre les changements et les tendances des effectifs dans le secteur de la santé et des études

longitudinales par cohortes30. Dans la plupart des cas, des travaux de ce genre ont été effectués pour les

professionnels cliniciens.

Dans l’accord le plus récent conclu entre les premiers ministres fédéral, provinciaux et territoriaux sur un

plan décennal pour renforcer les soins de santé, on a convenu d’accroître l’offre de professionnels de la

santé à partir d’une évaluation des écarts, notamment dans les cibles de formation, de recrutement et de

maintien des effectifs d’ici le 31 décembre 2005. Le gouvernement fédéral s’est également engagé à

participer à la planification des RHS avec les autorités compétentes; toutefois, il s’agit en l’occurrence de

professionnels de la santé, par exemple médecins, infirmières, pharmaciens et technologues31. On ne

mentionne pas expressément le personnel cadre.

Dans leur étude de milieu menée pour le compte de la FCRSS (Fondation canadienne de la recherche sur

les services de santé), les Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques signalent que la

question des ressources humaines est, pour virtuellement tous les groupes, une des grandes priorités de

la recherche sur les services de santé, notamment en ce qui a trait au recrutement et au maintien des

effectifs, à la qualité du milieu de travail et aux modèles de planification. Les RHS n’étaient pas prioritaires

dans une étude analogue menée en 1997. Les hôpitaux et les régies régionales de la santé ont signalé le

besoin d’élaborer des approches et des stratégies prévisionnelles fiables de recrutement et de maintien

des effectifs. Une des priorités des régies régionales de la santé et des hôpitaux universitaires –

mentionnée brièvement sous la rubrique de la planification des ressources humaines – est de combler les

pénuries d’infirmières, de médecins et d’administrateurs des services de santé. Une autre priorité –

toujours en matière de ressources humaines - mentionnée par les organisations non gouvernementales

nationales œuvrant dans le domaine de la santé, portait sur les cadres supérieurs et l’évolution du

système (formation, perfectionnement) et les moyens de pallier l’absence de leadership22.

Cette étude de milieu a été suivie d’une consultation sur les enjeux stratégiques du secteur de la santé, en

collaboration avec quatre autres partenaires : le Comité consultatif des services de santé de la Conférence

fédérale/provinciale/territoriale des sous-ministres de la Santé, l’Office canadien de coordination de

l’évaluation des technologies de la santé, l’Institut canadien d’information sur la santé (ICIS) et l’Institut

de recherche sur les services et politiques de la santé, qui fait partie des Instituts de recherche en santé

du Canada (IRSC). Deux des questions mentionnées à titre d’exemple et utilisées pour la consultation

touchaient expressément les cadres :


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22

• Par quels moyens (incitatifs et stratégiques) peut-on améliorer le recrutement, la rétention et la

capacité de leadership des responsables de l’élaboration des politiques et des cadres du système

de santé?

• Comment peut-on satisfaire de façon durable et rentable les besoins particuliers des régions

rurales et éloignées et des groupes les plus marginalisés et mal desservis?

Cette consultation a permis de dégager 15 thèmes, celui des ressources humaines dans le secteur de la

santé étant la priorité dominante pour les deux à cinq prochaines années dans cette initiative et pour la

Table ronde de la FCRSS sur la planification intégrée des ressources humaines de la santé23,32.

À l’échelon provincial, d’après les rapports du Québec et de l’Alberta, la planification des effectifs devrait

faire partie intégrante de la planification stratégique de tous les établissements de santé. Dans les deux

provinces, on a élaboré un plan cadre exhaustif de la main-d’œuvre dans le secteur de la santé 9 33 34.

Dans le rapport de l’Alberta, on trouve des recommandations concernant la mise au point de systèmes des

ressources humaines dotés d’outils de mesure communs permettant d’analyser systématiquement les

besoins et les données sur la main-d’œuvre et offrant une définition et des catégories communes pour les

employés équivalents temps plein (ETP), avec des coûts salariaux bien définis.

Ainsi, on s’entend assez bien à dire que la planification des ressources humaines dans le secteur de la

santé est un enjeu clé et qu’il serait important d’essayer de rassembler tous les intervenants, mais

nombre d’obstacles s’opposent à la coordination de la planification des RHS et à la collecte de données à

l’échelle nationale, particulièrement sur les cadres du secteur de la santé.

4.4 Offre – Qu’en est-il de la « crise imminente du leadership »?

Veiller à ce qu’il y ait un effectif adéquat de cadres possédant les compétences appropriées et prêt à

diriger et à administrer des services de santé où et quand c’est nécessaire est un problème complexe sur

lequel influent de nombreux facteurs. Qu’est-ce qu’un « effectif adéquat »? Selon Fooks et coll., il faut

réfléchir soigneusement à la définition de pénurie. Une partie du problème réside dans l’absence de

normes communes définissant les niveaux de dotation2. Parmi les indicateurs, on retrouve les taux de

vacance et la perception des administrateurs à l’égard des effectifs dans leur établissement. Buchan et

O-May35 mentionnent cinq indicateurs objectifs :

• Taux de vacance

• Taux de roulement/pertes

• Recours à des infirmières d’agences/des banques d’employés

• Heures supplémentaires/excès d’heures de travail

• Taux de chômage

Les changements de structure dans la prestation des services de santé, l’étendue des responsabilités des

cadres et la démographie du secteur de la santé sont d’autres facteurs qui peuvent influer sur l’offre.

Selon le sondage national mené en 2001 auprès de 108 dirigeants du réseau de la santé, 31,5 % des

personnes de ce groupe avaient au moins 55 ans et 9,6 %, plus de 60 ans; toutefois, un peu plus de 57 %

avaient de 45 à 54 ans et auraient donc maintenant de 49 à 58 ans. Ajoutons que 9 % seulement de ces


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23

personnes avaient de 35 à 44 ans, de sorte que le réservoir de futurs dirigeants est plutôt modeste. Le

grand écart statistique entre cet échantillon et les membres du CCDSS donne à penser qu’il pourrait y

avoir une sous-représentation du groupe des plus de 60 ans8. Le mémoire du CCDSS à la Commission

Romanow fait état d’un épuisement inquiétant dans les rangs des directeurs de services de santé depuis

cinq à sept ans, en partie en raison de la fusion des organisations et en partie en raison du vieillissement

des cadres supérieurs qui sont proches de la retraite36. Toutefois, les participants au Symposium

du CCDSS sur le leadership n’étaient pas certains qu’il y avait crise et, selon eux, s’il y en avait une, les

principaux facteurs suivants en seraient à l’origine :

• Perte de contrôle du leadership – l’accroissement des attentes du public y contribue

• Facteurs culturels

• Facteurs démographiques

• Microgestion par les gouvernements

• Réduction des activités de planification de la relève37.

La plupart de ces facteurs, sauf les facteurs démographiques, se rattachent à la conception du réseau et

au milieu de travail.

En 2002, l’ICIS signalait que le nombre de directeurs de services de santé membres du CCDSS était passé

à 2 308, soit une baisse de 19,5 % par rapport aux 2 868 membres qu’il comptait en 1993. Dans toutes

les provinces, on constate une diminution du nombre de membres, la plus forte étant à l’Î.P.-É. (73,5 %).

Deux provinces seulement ont connu une baisse inférieure à la moyenne nationale, soit la Nouvelle-Écosse

(2,4 %) et l’Ontario (6 %). On constate une variation considérable des adhésions au CCDSS au cours de

ces années4. Il est impossible de savoir, à partir de ces données et parce que l’adhésion est volontaire, s’il

y a eu une chute réelle du nombre de directeurs de services de santé en raison des restructurations, des

départs à la retraite, etc., ou simplement une baisse du nombre de membres ou si d’autres facteurs sont

entrés en jeu.

D’après Statistique Canada, le « taux d'approche de la retraite » — le pourcentage de travailleurs qui sont

à 10 ans ou moins de l'âge médian de la retraite — sera susceptible d'augmenter à mesure que la

génération du baby-boom se dirigera vers la préretraite. Si la participation à la population active selon

l’âge demeure aux taux actuels, l’augmentation du nombre d’aînés se traduira probablement par un

fléchissement de la main-d’œuvre. Dans les soins de santé et les services sociaux, le taux d’approche de

la retraite est passé de 9 % de la population active en 1987 à 25 % en 2002. Même si cela n’est pas

propre aux cadres du secteur de la santé, cela indique un taux de 29,9 % des cadres en 2002

comparativement à 15,5 % en 198738. Dans le secteur des soins de santé, l’âge médian de la retraite est

de 61,8 ans. Ce sont les postes de gestionnaires en général qui seront le plus durement touchés par le

départ à la retraite des baby-boomers. Le secteur […] des soins de santé est particulièrement vulnérable,

puisqu'il compte une forte proportion de gestionnaires et de professionnels. Ces derniers ont tendance à

être parmi les employés les plus âgés compte tenu de l'expérience accrue exigée pour les gestionnaires et

du niveau de scolarité élevé demandé dans le cas des employés professionnels39. […] Les gestionnaires et

les employés professionnels du secteur de l'enseignement et des soins de santé sont environ cinq ans plus

âgés que les salariés qui oeuvrent dans d'autres secteurs ayant des exigences élevées en matière de

scolarité 39 40.


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24

4.4.1 Rapports provinciaux

Dans certains rapports des provinces, on mentionne soit directement, soit indirectement, le personnel

cadre des services de santé, mais on n’y trouve que peu de données sur l’offre. Seuls le Québec, la

Nouvelle-Écosse et Terre-Neuve ont mené des études sectorielles complètes.

D’après le rapport de la Commission d’étude sur les services de santé et les services sociaux (Québec), le

moral bas et le départ d’un grand nombre d’employés âgés ont érodé les compétences dans le système de

santé et miné le dynamisme des équipes de travail, d’où le faible taux de réussite du recrutement de

nouveaux employés. Le problème est d’autant plus aigu que la moitié des cadres supérieurs atteindront

l’âge de la retraite d’ici cinq ans, tandis que le nombre de cadres de premier niveau, selon bien des

sources, est déjà souvent inférieur au seuil critique nécessaire pour garantir une gestion motivante.

Toujours selon cette étude, les échelles salariales de moins en moins concurrentielles peuvent expliquer la

difficulté qu’éprouve le système à recruter et à retenir des cadres bien formés9.

Dans un rapport du Centre de référence des directeurs généraux et des cadres du Québec, on parle de

6 867 cadres supérieurs, soit 72 %, qu’il faudra recruter au cours des dix prochaines années et de 80 %

des cadres intermédiaires; la moyenne d’âge actuelle est de 52 ans et 23 % des cadres supérieurs ont

plus de 55 ans. L’intérêt pour ces postes semble avoir diminué ces dernières années, particulièrement

pour les candidats éventuels à l’externe. Le manque de reconnaissance du travail des cadres supérieurs a

également un effet négatif sur la satisfaction au travail et sur le recrutement. On rappelle en outre que les

lourdes charges de travail, le manque de transparence dans les décisions, le manque de collaboration, la

difficulté de maintenir un équilibre entre le travail et la vie personnelle, le manque d’autonomie, le

manque de ressources techniques et humaines pour les appuyer dans leurs fonctions, ainsi qu’une

rémunération inadéquate causent beaucoup de frustration chez les employés. On traite également de

l’absence de planification de la relève et d’un faible consensus sur les compétences requises5.

La province de Terre-Neuve-et-Labrador a effectué une vaste étude sur les directeurs des services de

santé et des services communautaires, dont le rapport final a été publié en 2003. Dans les années

précédentes, les conseils d’établissement disposaient d’environ 1 040 cadres, avant la restructuration

intervenue du milieu à la fin des années 1990. Le nombre a chuté à 660 par la suite (37 %). L’étude

de 2003 en recense environ 975; 569 questionnaires ont été retournés pour un taux de réponse de 58 %.

Aux fins de l’étude, dont les constatations sont résumées ci-dessous, un cadre est une personne

rémunérée selon la méthode des barèmes d’évaluation Hay :

• En septembre 2002, 950 cadres travaillaient dans la province, dont environ 67 % de femmes;

30 % de ces cadres avaient 40 ans ou moins; 50 % avaient plus de 45 ans;

• 37 % avaient moins de cinq ans d’expérience en gestion;

• 60 % occupaient des postes de gestionnaire clinicien ou de gestionnaire de programmes; 29 %

œuvraient dans des postes administratifs ou des services de soutien;

• 49 % avaient moins de dix employés sous leur responsabilité; 10 % en avaient plus de 50, la

majorité d’entre eux occupant des postes de gestionnaire clinicien ou de gestionnaire de


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25

programmes; 75 % de ceux comptant plus de 50 employés subalternes avaient une formation de

spécialiste en soins infirmiers;

• le taux de roulement était de 16 %; il y a eu 150 départs de cadres en 2001-2002 et dans 53 %

des ces cas, ceux-ci ont comblé un autre poste au sein de leur organisation; 69 % des postes

affichés ont été comblés à l’interne et 3,4 candidats par poste répondaient aux exigences du

concours;

• en supposant que l’âge de la retraite soit de 55 ans, 53 % prendraient leur retraite dans les dix

prochaines années; si l’âge de la retraite était fixé à 58 ans, le taux de départ à la retraite

tomberait à 39 %;

• 95 % des répondants ont dit faire des heures supplémentaires chaque semaine; 33 % des cadres

supérieurs faisaient plus de 15 heures et les autres entre cinq et dix heures. La gestion de la

charge de travail représentait le plus grand défi; les déplacements étaient aussi très fréquents :

50 % des répondants ont dit qu’ils devaient voyager plus d’une fois par semaine;

• pour la plupart, ces personnes étaient satisfaites de leur travail et avaient l’intention de demeurer

chez leur employeur actuel pour les trois à cinq prochaines années; elles estimaient que leur

travail était important, mais étaient insatisfaites de leur niveau de rémunération, de leurs

perspectives de perfectionnement professionnel, ainsi que de la paperasserie que l’on exigeait

d’elles15.

Dans une vaste étude sur les ressources humaines dans le secteur de la santé menée en Nouvelle-Écosse

en 2002, on a recensé 1 211 cadres des services de santé; 60 % étaient des femmes et 40 % des

hommes; la moyenne d’âge était de 47 ans41.

Dans le rapport de l’Alberta intitulé Going Further, il y a un bref chapitre sur les ressources humaines et

l’élargissement du champ de pratique. On y précise que les pénuries de personnel dans le secteur des

soins de santé posent un grave problème. Même s’il n’est pas directement fait mention des cadres, on

constate un manque d’information pour étayer les stratégies de main-d’œuvre, ainsi que l’absence

d’orientation stratégique à long terme pour la gestion des ressources humaines. La gestion des effectifs

est étroitement liée au financement. On recrute des personnes pour répondre à l’augmentation de la

demande, et elles sont ensuite mises en disponibilité lorsqu’il y a des compressions budgétaires. Le

secteur éprouve alors de graves problèmes de moral et une pénurie de travailleurs qualifiés lorsque les

fonds augmentent33.

En Colombie-Britannique, l’unité des ressources humaines dans le secteur de la santé (HHRU) de

l’Université de la C.-B. a procédé à une collecte de données pour les fins d’un projet de démonstration du

ministère de la Santé. Entre 1983 et 1999, elle a recueilli tous les deux ans des données sur les cadres

des services de santé qui ont été publiées dans la série de rapports « Rollcall ». Cette collecte a été

effectuée auprès du plus grand nombre possible d’adhérents du CCDSS et de l’ACHE (American College of

Health Executives), dans le but de dénombrer au mieux les cadres des services de santé de la province,

mais les chiffres sont probablement fragmentaires. De plus, les seules données que l’équipe a pu recueillir

touchaient le lieu (de l’emploi) dans la province. Elle n’a pu réunir d’autres renseignements de base sur les

ressources humaines dans le secteur de la santé, par exemple l’âge, le sexe, le type de poste, etc. La base

de données était donc peu fiable.


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26

4.4.2 Opinion des personnes interviewées sur une crise du leadership

On constate des opinions contradictoires chez les personnes interviewées, pour ce qui est d’une éventuelle

crise du leadership dans le secteur de la santé. Ainsi, il semble difficile d’attirer des personnes de « calibre

exceptionnel » dans des « postes intéressants », le nombre de personnes intéressées à devenir cadre

supérieur semblant être en baisse, sans compter le grand nombre de cadres supérieurs qui prendront leur

retraite. Par ailleurs, il y a eu des changements dans l’étendue des responsabilités. Dans une province où

il y avait 160 hôpitaux et de nombreux autres services de santé, chacun avec son directeur général et ses

vice-présidents, on ne trouve maintenant que six ou neuf régies de la santé et il semble encore y avoir un

excédent de personnes désireuses de s’inscrire à des programmes de maîtrise en administration de la

santé. Au Québec, les nouveaux directeurs généraux sont plus jeunes, dans la quarantaine, ce qui pourrait

redonner au réseau un regain de vie appréciable. À certains endroits, par contre, la moitié des cadres

supérieurs ont 50 ans ou plus (et avec la règle de 80, soit l’âge plus le nombre d’années de service), ils

sont désormais admissibles à la retraite. Au Québec, à Terre-Neuve et dans certaines autres provinces, on

a l’impression que ces cadres sont peu rémunérés par rapport au calibre qu’on attend d’eux.

Selon certains, la qualité des candidatures aux postes de cadres a diminué, les attentes ont augmenté et

les emplois sont de plus large portée. Les responsabilités sont plus lourdes et le travail est plus difficile,

plus complexe et plus varié. Les gens quittent le réseau parce que la pression est trop forte et que le

travail gruge trop de leur temps. Il apparaît en outre que les cadres supérieurs ne délèguent pas assez

aux niveaux inférieurs et ne se donnent pas la peine de former et de perfectionner leurs subalternes, et

que leurs évaluations laissent à désirer – surtout les évaluations tous azimuts. Un des répondants a parlé

de « dessèchement du pipeline » et suggéré la mise en place d’un programme accéléré de repérage à

l’interne et de recrutement de nouvelles ressources provenant de secteurs non traditionnels mais

étroitement apparentés.

Selon un autre répondant, il faudrait capitaliser sur la sagesse des dirigeants qui prennent leur retraite ou

quittent le système en les utilisant comme mentors et guides dans des affectations à temps partiel. Les

équipes de cadres supérieurs ont besoin d’un encadrement individuel pour devenir une force de cohésion.

On trouve dans certaines provinces des données sur l’offre de cadres supérieurs dans les services de

santé, certains indices de réduction des effectifs, mais aucune donnée précise quant au nombre exact de

cadres et les impressions sont conflictuelles à propos de ce problème. Il n’existe pas de données

nationales convaincantes prouvant qu’il existe bel et bien une « crise imminente ».

4.5 Production de personnel cadre du secteur de la santé La majeure partie de la littérature sur le leadership provient de revues savantes et d’articles sur le monde

des affaires publiés aux États-Unis. Malgré l’abondance de la documentation, le concept reste flou. Dans le

secteur des soins de santé, on retrouve peu d’études et d’analyses sur « ce qu’il faut » pour devenir un

dirigeant et on en retrouve encore moins dans le système canadien des soins de santé, mais la question

suscite de plus en plus d’intérêt. Sans doute à une échelle sans précédent dans l’histoire, la prestation de

services de santé est devenue une entreprise à caractère « humain ». Dans le contexte dynamique d’une

myriade d’intervenants ayant chacun des perspectives, des besoins et des attentes qui leur sont propres,


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27

dont le niveau de connaissances s’accroît et ayant des intérêts de longue date, il faut composer avec des

situations imprévisibles et très complexes dont l’issue est incertaine42.

Une étude financée par la FCRSS sur le leadership dans les soins infirmiers est en cours. Étalée sur trois

ans (2003-2006), elle a pour but de dresser un profil des dirigeants et des structures actuelles de gestion

des soins infirmiers dans les hôpitaux canadiens par un examen des caractéristiques organisationnelles et

structurelles des fonctions du personnel cadre (cadres supérieurs, cadres intermédiaires et chefs de

service) dans les hôpitaux universitaires et communautaires. L’étude se penchera en outre sur l’évolution

du rôle des dirigeants des services infirmiers en milieu hospitalier et sur les facteurs clés d’habilitation des

leaders43.

Pour produire des cadres, il faut d’abord savoir quelles sont les compétences, c’est-à-dire les

connaissances, les habiletés et les attributs qu’il leur faut pour faire le travail – formation, études,

leadership, capacités d’accompagnement et de mentorat, et même de planification de la relève. Pollara a

mené en 2001 une enquête auprès d’un échantillon national représentatif de 200 administrateurs choisis

au hasard parmi les membres de l’Association canadienne des soins de santé. Vingt pour cent (20 %) des

répondants se sont dits entièrement d’accord avec l’énoncé suivant : les gestionnaires d’aujourd’hui sont

bien formés et ont une expérience suffisante pour gérer les organismes de santé et le système de soins de

santé en général. Les répondants se sont dits plus ou moins d’accord dans la proportion de 59 %, ce qui

donne à penser qu’un bon nombre ne sont pas certains que la profession reçoive le soutien dont elle a

besoin pour suivre l’évolution rapide de ce qu’on attend d‘elle. (Nota : 20 % des répondants se sont dits

totalement en désaccord avec cet énoncé.) Seulement 7% se sont dits entièrement d’accord avec l’énoncé

suivant : nous aurons suffisamment de gestionnaires bien formés et expérimentés pour répondre aux

besoins futurs du système de santé. Environ 68 % se sont dits en désaccord44.

On constate une grande disparité entre les provinces quant au niveau de scolarité des cadres. Dans le

sondage national mené auprès de 108 dirigeants8, 80 % ou plus des répondants possédaient l’équivalent

d’une maîtrise et 51 % étaient détenteurs d’une maîtrise en gestion des services de santé (MHA). Un peu

plus de 7 % possédaient une maîtrise en administration des affaires (MBA), près de 3 % un doctorat en

philosophie (Ph.D.) et 3 % un doctorat en médecine (MD). Dans le rapport de ce sondage, on

recommande que le contenu du programme de maîtrise en gestion de services de santé tienne compte des

besoins exprimés par les dirigeants quand aux compétences requises actuellement et à l’avenir8. Dans

l’étude de Terre-Neuve, 67 % des répondants avaient fait des études menant à l’obtention d’un certificat,

d’un autre diplôme ou d’un baccalauréat, 19 % étaient détenteurs d’une maîtrise et 3 % étaient médecins;

22 % poursuivaient des études supérieures et 78 % estimaient que leurs études et leur expérience les

avaient bien préparés à exercer leurs fonctions. Dans le rapport de cette étude, on recommande que le

gouvernement et les conseils de la santé définissent les compétences minimales que doit posséder le

personnel de direction du système de santé et du réseau communautaire, et mettent au point des plans

d’apprentissage pour l’acquisition de ces compétences15.

Une étude en cours sur la pratique des soins infirmiers dans les collectivités rurales et éloignées permettra

d’obtenir de l’information sur les meilleurs moyens d’attirer, de conserver et d’appuyer les infirmières

autorisées45. Certains des objectifs de cette étude pourraient fort bien s’appliquer aux cadres supérieurs

des services de santé. Dans l’énoncé qui suit, nous avons remplacé les expressions « infirmières et


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28

infirmiers autorisés » et « personnel infirmier autorisé » par l’expression « dirigeants des services de

santé » (et fait les accords grammaticaux en conséquence) :

[…] ce projet :

• précisera les rôles et les fonctions des dirigeants des services de santé dans les régions rurales et

isolées du Canada;

• identifiera les points communs et les différences dans les rôles et les fonctions des dirigeants des

services de santé qui exercent dans divers milieux;

• illustrera comment les facteurs de la pratique des dirigeants des services de santé contribuent au

développement de l'expertise;

• établira l'appui stratégique et organisationnel nécessaire et les priorités pour la formation de base

et continue des dirigeants des services de santé dans les milieux ruraux et éloignés;

• contribuera aux discussions de politique et de gestion sur la pratique, le recrutement, le maintien

en poste et la formation des dirigeants des services de santé dans les régions rurales et isolées

du Canada.45

Le Centre de la statistique sur l’éducation de Statistique Canada mène actuellement une étude sur la

production – formation théorique et pratique – qui mesurera l’impact de l’offre de nouveaux arrivants dans

le secteur de la santé ainsi que différents liens entre l’éducation et les professions de la santé, mais rien

n’indique qu’on se penchera sur le personnel cadre du secteur de la santé7.

4.5.1 Compétences que devra posséder le personnel cadre du secteur de la santé au Canada

Les compétences que devra posséder le futur personnel cadre de la santé font depuis récemment l’objet

de la littérature, de symposiums et de groupes de discussion au Canada, et on retrouve plusieurs

variations sur un même thème. En outre, les concepts du leadership sont en constante évolution. Nous

donnons ci-après la liste des compétences les plus communément mentionnées. Il convient d’ajouter

qu’une foule d’articles sur le leadership – trop nombreux pour qu’on puisse en faire état ici – ont été

publiés dans la littérature du monde des affaires aux États-Unis et font état des compétences que doivent

posséder les dirigeants. Il n’existe aucune étude ni documentation prouvant que le personnel cadre de la

santé au Canada possède ces compétences. Baker souligne qu’un ensemble de compétences validées pour

un domaine aussi complexe que la direction des services de santé se doit d’être exhaustif, et qu’il y a bien

des raisons pour lesquelles le développement des compétences en leadership dans le secteur de la santé

ne peut se faire du jour au lendemain et doit procéder d’une volonté politique.

• Les modèles de compétences ont souvent été élaborés pour des domaines techniques où il existe

un large consensus sur les tâches à accomplir et où les méthodes et la marche à suivre pour y

arriver sont bien comprises. Le leadership dans les soins de santé n’est pas aussi simple.

• Les exigences en matière de scolarité et d’expérience pour les dirigeants de services de santé

varieront selon leur stade de développement.

• La santé est domaine complexe possédant toutes les caractéristiques des systèmes complexes

qui doivent s’adapter et il est impossible d’en faire une description simple. L’absence de


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29

consensus sur les prochaines étapes à franchir est un des signes distinctifs d’un système

complexe adaptatif que l’on aborde avec des outils de gestion traditionnels46.

Voici tout de même les compétences que l’on retrouve le plus souvent dans la littérature canadienne

récente et qui ont été mentionnées dans des symposiums, les entrevues réalisées pour le présent projet

et des groupes de discussion antérieurs :

• Excellentes aptitudes pour la communication8 47 48

o Accentuation des relations publiques8

o Capacité de faire partager des valeurs et une vision inspirante à l’égard de la mission de

l’organisation, et de susciter le désir d’aller « toujours plus haut, toujours plus loin… »11 39 49 50 51; agir à titre de champion des solutions aux défis que doivent relever l’organisation et les

effectifs et stimuler l’engagement à l’égard des objectifs52

o L’étude de MacKinnon et coll. a constaté que l’écoute et la communication verbale étaient

parmi les cinq compétences les plus importantes que devaient posséder les cadres, et que ce

sont ces deux aptitudes qui avaient le plus besoin d’être améliorées48

o Les trois principales activités quotidiennes relevées dans l’étude de la Nouvelle-Écosse sont

la communication, la gestion des ressources humaines et l’élaboration des politiques; 50 %

des répondants ont déploré le manque de temps pour l’élaboration des politiques41.

• Engagement envers le consommateur48

o L’engagement envers le consommateur figurait aussi parmi les cinq plus importantes

compétences relevées dans l’étude de MacKinnon et coll.

o Déterminer, évaluer et mettre en œuvre des stratégies et des procédés qui permettront de

prodiguer des services de santé efficaces, efficients, de haute qualité et axés sur le

consommateur52

o Évaluer constamment et améliorer la qualité, la sûreté et la valeur des soins de santé52

o Intégrer les besoins individuels et collectifs et optimiser les possibilités d’amélioration de la

santé de la population dans le contexte des services de santé et des politiques s’y

rattachant52

• Capacité d’entretenir des relations efficaces

o Stimuler l’amélioration du rendement du personne42

• Dans l’étude de MacKinnon et coll., l’encadrement du personnel a reçu une cote moins

importante48

• Donner des pouvoirs d’action multilatérale49

• Développer et encourager les agents de changement pour concrétiser la vision49

o Être capable de déléguer, de valoriser le travail d’équipe et de susciter la collaboration8

• L’esprit d’équipe figure parmi les cinq compétences les plus importantes relevées dans

l’étude de MacKinnon et coll.48

o Bâtir des relations, des réseaux et des alliances8 49

o Entretenir des relations coopératives et procéder à des échanges d’information efficaces au

sein de l’organisation et de l’ensemble des collectivités desservies52; stimuler la

responsabilité sociale et le sens du devoir52


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30

o Entretenir de bonnes relations avec le conseil d’administration8

o Entretenir de bonnes relations avec le public; projeter une bonne image publique de

l’organisation10

o Exercer de l’influence sur les autres42

o Bâtir la confiance et la crédibilité49

• Agir en toute intégrité42

• Générer des gains à court terme49

• Flair politique

o Selon les participants à l’étude de MacKinnon et coll., cette qualité est celle pour laquelle on

retrouve le plus grand écart entre la perception de son importance et l’autoévaluation du

niveau de compétence48

o La recherche de Bolman et Deal signale que cette qualité est le meilleur gage du succès d’un

p.-d.g.53

• Pensée systémique; leadership axé sur les systèmes10

• Capacité de gestion du changement et de la transition

o La capacité de bien gérer le changement figure parmi les cinq compétences les plus

importantes relevées dans l’étude de MacKinnon et coll.48

o Le bon leadership est inséparable d’une bonne gestion du changement54

• Pensée critique

o L’aptitude à résoudre les problèmes, à effectuer des recherches et des analyses, à formuler

des concepts, à faire preuve de souplesse et à prendre des décisions fondées sur les faits est

jugée importante

• Capacité d’influer sur la culture du milieu8

o Créer et soutenir des milieux de travail inclusifs

o Créer un environnement propice à l’engagement

o Arrimer les changements à la culture49

• Capacité de faire un usage judicieux des ressources

o Être responsable

o Dans l’étude de MacKinnon et coll., la capacité de gérer efficacement les biens et de faire

ainsi un usage judicieux des ressources a reçu une cote moins importante.48

• Discipline personnelle11

o Dans l’étude de MacKinnon et coll., les répondants ont suggéré d’inclure cette qualité au

profil des compétences du CCDSS et ont souligné que la gestion du stress était un des points

qu’ils devaient améliorer48.

Attributs :


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31

• Créativité8 51

o Il faut des personnes ayant différents schèmes de pensée. L’absence de créativité et de

pensée linéaire chez les dirigeants peut provoquer un état de crise50

• Compréhension des modèles et des styles de leadership; transposition de ces connaissances dans

son propre style de leadership et dans sa façon de l’exercer

• Intelligence émotionnelle et capacité de l’évaluer48

• Modestie et volonté de réussir

• Sens de l’éthique et des valeurs52

• Engagement envers le développement personnel et institutionnel52

4.5.2 Développement du leadership dans le secteur de la santé au Canada

Il y a plusieurs façons de développer des meneurs, mais la plupart des décideurs canadiens semblent avoir

suivi un apprentissage structuré et des programmes pour cadres. Le personnel cadre du secteur de la

santé peut se former et se perfectionner dans plusieurs universités canadiennes qui offrent des maîtrises

en administration de la santé ou en administration des affaires, ainsi que d’autres diplômes officiels et

programmes pour cadres. Certains prétendent cependant que le modèle des études supérieures, parce

qu’il est basé sur la compréhension cognitive, ne conviendrait pas à la formation des dirigeants des

services de santé. Ceux-ci devraient plutôt développer leur intelligence émotionnelle en suivant un

apprentissage basé sur la pratique. Selon ce modèle, popularisé par le succès du Centre for Creative

Leadership, les cadres apprennent en travaillant avec leurs pairs dans un environnement propice. Les

cadres de demain améliorent ainsi leur capacité de réflexion et la maîtrise de leur émotivité en étant

confrontés à des situations requérant du leadership. Le mentorat est également un moyen efficace

d’acquérir des qualités de chef55.

Selon Leatt et Porter56, les grandes sociétés ont fait rayer du curriculum de MBA tout ce qui pouvait

préparer les futurs leaders. En lieu et place, elles offrent à l’interne leurs propres programmes de

formation aux personnes talentueuses; de plus un grand nombre de sociétés – et récemment

d’importantes autorités sanitaires – commanditent à l’externe des programmes de formation des cadres

conçus spécifiquement pour leurs organisations. Toujours selon Leatt et Porter, les programmes d’études

supérieures en soins de santé seraient essentiels aux futurs dirigeants du secteur de la santé, vu le

manque d’investissement en formation des cadres dans les hôpitaux et les organismes de santé.

Stefl propose d’utiliser le modèle de Dreyfus, appliqué à l’acquisition des compétences en soins infirmiers,

qui comprend cinq stades du développement professionnel : novice, débutant avancé, compétent,

chevronné et expert. Un directeur novice s’appuie sur les règles ou les politiques relatives à une situation

donnée; un directeur plus expérimenté réagit plus intuitivement et se base sur son vécu et sur ses

valeurs, sachant comment appliquer les règles en fonction de la situation. Pour Stelf, l’apprentissage

menant au niveau d’expert (et peut-être même à celui de cadre compétent ou chevronné) dépasse le

cadre des programmes de formation générale. Il ne peut se réaliser qu’à travers l’expérience en milieu de

travail, combinée à la formation permanente et à une certaine discipline de réflexion57.

Leatt et Porter suggèrent un nouveau modèle de formation pour les dirigeants du secteur de la santé56 :


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32

1. Oublier le modèle de « l’obtention d’un diplôme suivi de l’entrée en fonction à vie au un poste de

directeur général » pour passer à une approche d’apprentissage s’étalant sur toute une vie. Le

développement professionnel nécessite une pratique constante.

2. Reconnaître les cinq stades pivots de l’intervention pédagogique :

i. Études supérieures,

ii. Formation en gestion (à travers des associations, des expériences sur le terrain, etc.),

iii. Rétroactions évaluatives tous azimuts et assistance professionnelle,

iv. Mentorat formel,

v. Expérience intensive de leadership.

3. Pour chacun de ces stades, axer le développement du leadership sur les compétences.

4. Mettre l’accent sur l’évaluation, l’autoévaluation étant la clé pour devenir un dirigeant efficace; il

faut commencer tôt à développer des qualités de chef.

5. Baser l’encadrement du développement du leadership sur le savoir et les aptitudes individuelles

de meneur, l’amélioration organisationnelle et le positionnement stratégique de l’organisation.

6. Adopter les principes de l’éducation des adultes, à savoir que l’éducation est réflective, interactive

et participative.

7. Intégrer le développement professionnel dans une démarche d’amélioration de la qualité.

8. Assurer l’interdisciplinarité du perfectionnement.

9. Perfectionner continuellement les aptitudes au travail d’équipe et à la direction d’une équipe.

10. Considérer le développement du leadership comme un investissement avisé.

Pour Conger et Benjamin58 (États-Unis), le développement du leadership comprend trois axes :

• le développement professionnel individuel

• la socialisation des valeurs et de la vision d’entreprise

• la promotion du dialogue et la réalisation d’une vision collective.

Selon eux, nous avons encore un long chemin à parcourir avant de produire durablement des leaders

capables d’affronter l’avenir et, plus important encore, de le modeler. Les périodes difficiles et la demande

concurrentielle risquent d’inciter les compagnies à reléguer au second plan le développement du

leadership jusqu’à ce que les difficultés soient écartées.

Wong et Modrow mettent en garde contre un développement trop poussé du leadership. Selon eux,

l’environnement actuel du secteur de la santé freinerait les effets positifs du développement des qualités

de chef, en raison de la complexité du réseau des intervenants. Les facteurs suivants limiteraient

l’efficacité d’un programme de développement au sein du système de santé canadien :

• La difficulté de diriger efficacement face à plusieurs groupes d’intérêts refusant d’abandonner leur

pouvoir;

• Une délimitation floue des secteurs de responsabilité;

• Une utilisation des principes de marché engendrant la méfiance;

• L’interférence entre la performance et la responsabilité;

• Des définitions changeantes des mesures de rendement59.

Ready et Conger ajoutent qu’il arrive souvent que les efforts mis sur le développement du leadership ne

donnent pas les résultats escomptés parce que le développement était perçu comme une solution miracle


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33

et qu’il n’a pas été intégré aux objectifs stratégiques. Les cadres ont alors tendance à faire passer le

développement de leurs qualités de chef avant la résolution des problèmes60.

4.5.3 Planification de la relève

Un rapport américain sur la planification de la relève des directeurs généraux dans les hôpitaux offre la

définition opérationnelle suivante : un processus structuré d’identification et de préparation de la relève

pour un poste organisationnel encore occupé.61 Ce rapport divise la recherche de la relève en trois

domaines : les facteurs organisationnels affectant le processus de relève, les pratiques (le processus de

relève en lui-même) et les résultats pour chacun. Le diagramme 1 illustre un modèle intégré du processus

de planification de la relève élaboré par Garman et Tyler pour encadrer leur recherche.

Diagramme 1

Un modèle intégré du processus de planification de la relève

I Facteurs organisationnels

Précédents historiques

Planification de

l’horizon prévisionnel

Perceptions du

marché du travail interne

Climat politique

Ouverture

II Pratiques de planification de la relève

Relève identifiée

- Préparation de la relève - Processus d’identification - Socialisation - Décideurs - Développement - Critères de sélection

- Méthodes d’évaluation -Processus de relève - Longueur - Profondeur - Décision d’identifier une - Formalité relève

La relève assume son rôle

III Résultats organisationnels

- Perception interne - Stabilité - Impartialité - Perception publique

- Stabilité - Rendement organisationnel - Survie - Évaluation - Rentabilité

Dans leur revue de la littérature, Garman et Tyler ont découvert que le contexte organisationnel agit

fortement sur le processus de planification de la relève, prenant le plus souvent la forme des approches

antérieures 61 62 63. Ils ontconstaté en outre que même si les pratiques entourant la relève varient –

pouvant être formelles ou informelles – elles ont néanmoins une structure sous-jacente commune, allant

de l’identification jusqu’à l’entrée en fonction de la relève, et ainsi de suite. Selon les rares études

d’évaluation portant sur les résultats de la relève dans plusieurs organisations, le fait d’engager quelqu’un

à l’externe est souvent interprété comme la conséquence d’un rendement insatisfaisant du titulaire du

poste sortant ou de désaccords profonds entre le conseil d’administration et la direction exécutive.

À la suite de leur revue des études d’évaluation et des articles d’information, Garman et Tyler ont établi

un ensemble préliminaire de règles de « pratique exemplaire » :


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34

• Obligation mutuelle de la direction et du conseil de rendre compte du processus.

• Identification précoce des talents : orchestrer des affectations interfonctionnelles mobilisatrices

aux moments propices à d’importants transferts de responsabilités; intégrer des boucles de

rétroaction aux nouvelles tâches assignées.

• Établissement des critères objectifs ou des compétences pouvant servir à évaluer les candidats

potentiels.

• Evaluation des candidats en comparant leur performance à celle des « meilleurs » leaders;

remise en question des points de vue.

• Mesure du succès, par le biais d’évaluations formatives et sommatives afin d’améliorer les

pratiques, notamment celles des candidats sélectionnés pour combler des postes clés; déterminer

quels sont les résultats fonctionnels atteints.

Dans leur étude portant sur les directeurs généraux et les membres du conseil d’administration dans les

hôpitaux communautaires moins importants, Garman et Tyler ont relevé que les directeur généraux de

57 % des institutions interrogées (397) provenaient de l’extérieur de l’organisation, contre 28 % qui

venaient de l’interne et 15 % qui faisaient partie d’une relève planifiée. Si à peine 1 % ont jugé inutile la

planification de la relève, il reste que 78 % des hôpitaux ne planifiaient pas régulièrement la relève. En

effet, 46 % d’entre eux considéraient la planification comme non prioritaire, tandis que 31 % trouvaient

que l’actuel directeur général était en fonction depuis trop peu de temps pour songer à la relève et que

25 % disaient ne pas avoir de candidat à l’interne.

Pour Corso, il est essentiel, lors de la planification de la relève, de s’assurer que les aptitudes de meneur

sont suffisamment développées chez les individus identifiés comme relève potentielle d’un poste de

direction64. Mais bon nombre des 500 sociétés les plus fortunées ne planifient pas leur relève65. Selon

Santora, tous les membres du conseil d’administration et les directeurs généraux devraient mettre la

relève de la direction générale à la tête de leurs priorités, mais les gens n’ont pas l’habitude de « passer le

flambeau »65.

Dans les entreprises américaines, la stratégie de relève la plus répandue consiste, pour le directeur

général sortant, à travailler avec son éventuel successeur avant de lui transférer ses pouvoirs. Ce

processus est connu sous le nom de relève par relais (relay succession)66. On peut identifier deux types de

relève interne : par relais et sans relais (lorsque aucune relève n’a été désignée). Zhan et Rajagopalan ont

comparé la relève par relais avec celle sans relais à l’interne et à l’externe. Ils ont découvert que la relève

par relais :

• facilite la transition du pouvoir : les intervenants disposent de suffisamment de temps pour

connaître la personne, diminuant ainsi les risques de transition;

• offre une formation sur le lieu de travail, ce qui réduit les risques d’une baisse de rendement due

à l’inexpérience du nouveau venu;

• donne aux intervenants une impression de stabilité;

• fournit un remplaçant à l’actuel titulaire du poste en cas d’incident inattendu.

La recherche de Garman et Tyler a démontré qu’une entreprise disposant à l’interne de plusieurs

candidats à la relève pour le poste de directeur général sera portée à retarder l’assignation d’un


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35

successeur. Leur comparaison du rendement des entreprises dont le directeur général avait été remplacé

selon différentes formules démontre que la relève par relais donne le meilleur rendement. La relève sans

relais à l’interne et à l’externe donne des résultats équivalents.

Au Canada, l’expérience organisationnelle de la planification de la relève dans le secteur de la santé

semble limitée. Voici néanmoins quelques initiatives préconisées :

• Le plan des ressources humaines du ministère des Services de santé de la Colombie-Britannique

comprend des stratégies pour une planification proactive de la relève ainsi que l’identification et

la formation d’éventuels décideurs.

• L’étude du secteur des ressources humaines menée à Terre-Neuve préconise que les régies de la

santé établissent des plans de relève du personnel cadre de leurs services de santé et d’action

communautaire. Elle recommande également la mise en place de programmes de précepteurs et

l’offre d’un programme de maîtrise en gestion des services de santé à l’Université Memorial15.

• Au Québec, la majorité des directeurs généraux quitteront leur poste d’ici dix ans. La Commission

d’étude sur les services de santé et les services sociaux a donc recommandé que le Ministère

élabore et mette en œuvre un programme de préparation des directeurs généraux de demain

comprenant les caractéristiques suivantes :

o l’identification des candidats potentiels grâce à la collaboration de tous les directeurs

généraux, en se basant sur un ensemble défini de critères;

o l’introduction d’un processus rigoureux d’évaluation du potentiel;

o la mise en œuvre de programmes de perfectionnement individualisés.

De plus, les conditions de travail du personnel d’encadrement devront être modifiées afin d’offrir

des possibilités d’apprentissage telles que les programmes d’éducation permanente, l’accès aux

postes d’adjoint au directeur, à des postes intérimaires ou à des stages. La Commission

recommande également la mise en place de systèmes pour permettre le transfert d’expertise9.

Plusieurs personnes interrogées ont émis des commentaires sur la planification de la relève :

• On ne peut pas planifier l’avenir en se basant sur les situations passées. La concurrence est forte

pour le recrutement de candidats expérimentés. Nous n’utilisons pas nos ressources actuelles à

bon escient. Nous formons notre personnel clinique en gestion et nous nommons des médecins

(dont plusieurs diplômés de l’Institut pour le médecin gestionnaire) aux postes de directeur

général. Il semble y avoir des lacunes et peut-être même une crise au niveau de la vice-

présidence; en effet, les personnes promues à la direction générale n’ont pas tendance à essayer

d’autres fonctions pour avoir une vision plus globale de l’organisation. Les vice-présidents des

ressources humaines ne prennent pas assez de recul pour évaluer les potentialités au sein de leur

organisation. Nous devons envisager des stratégies de transition, car nous ne pouvons pas

produire des directeurs et des leaders du jour au lendemain.


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36

• Les cadres supérieurs qui prendront leur retraite d’ici dix ans ne servent toujours pas de mentor

à la relève; les conseils recyclent le plus souvent « la vieille garde » au lieu d’introduire du sang

neuf.

• Nous devons également repenser la signification de la planification de la relève. De nos jours, les

employés n’occupent plus le même poste pendant 30 ans. Ces dernières années, les

changements de direction ont entraîné la valorisation de nouveaux ensembles de compétences.

Les gens de la nouvelle génération ne travaillent pas de la même manière que les baby-boomers

ou que les générations antérieures. Ils sont prêts à nous consacrer cinq années de leur vie puis

ils vont voir ailleurs.

Selon le mémoire présenté par le CCDSS à la Commission Romanow, les possibilités de faire une

planification de la relève pour le personnel cadre supérieur sont réduites du fait de l’élimination de

plusieurs postes de cadres intermédiaires et du peu de temps alloué à l’accompagnement et au mentorat

des jeunes meneurs. Le sous-ministre de la santé a reconnu récemment, lors de deux conférences

données en Colombie-Britannique, que le système de santé manquait de gestionnaires, possiblement en

raison des trop nombreux postes coupés par le gouvernement.

Nous ne savons donc pas si nous produisons suffisamment de cadres du secteur de la santé ni s’ils seront

dotés des bonnes compétences. Nous ne nous y prenons peut-être pas de la meilleure façon pour former

nos directeurs présentement en poste et pour planifier la relève.

4.6 Gestion, organisation et prestation de services

La qualité de vie en milieu de travail ainsi que le système d’organisation et d’élaboration des postes de

direction influent sur la capacité du personnel cadre de faire son travail. Un rapport de synthèse du RCRPP

intitulé Creating High-Quality Health Care Workplaces, s’inspirant grandement d’études des organisations

et des milieux de travail, fait état de quatre principales composantes d’un milieu de travail de grande

qualité :

• L’environnement de travail en général, la culture organisationnelle et les pratiques en matière de

ressources humaines qui la façonnent;

• La conception des tâches et de la structure organisationnelle (incluant la technologie);

• Les relations de travail, comprenant les liens de confiance, d’engagement et de communication

ainsi que le leadership;

• Les relations industrielles, soit les relations entre les employeurs, les syndicats et les associations

professionnelles67.

Les nombreuses réorganisations chambardent plusieurs provinces depuis bien des années. Le mémoire du

CCDSS à la Commission Romanow souligne la difficulté de gérer ce qui semble être une « cible

mouvante » en raison de l’ingérence gouvernementale. S’il est vrai que peu de gouvernements se risquent

à faire de l’ingérence dans le processus décisionnel des médecins ou d’autres fournisseurs de soins de

santé, ils n’hésitent cependant pas à orienter et à contredire fréquemment les décisions du personnel

cadre. La difficulté d’équilibrer des budgets très réduits ou d’appliquer des décisions souvent


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37

contradictoires a mené les gouvernements à parler officiellement de mauvaise gestion36. Les exemples ne

manquent pas : ainsi en Colombie-Britannique, un directeur général a récemment été renvoyé suite aux

préoccupations qu’il avait exprimées publiquement au sujet des services d’urgence d’une collectivité. Le

mémoire du CCDSS souligne la nécessité de faire la distinction entre la gouvernance des politiques et

l’exercice des pouvoirs de direction.

Dans l’étude menée auprès de 108 dirigeants du réseau de la santé pour connaître leur perception et leur

expérience des changements organisationnels et structurels des années 1990, on constate que la plupart

d’entre eux dirigent maintenant des organisations de diverses tailles regroupant plusieurs établissements

répartis sur différents emplacements ou des systèmes régionalisés. En raison du nivellement et de la

réduction des structures du personnel cadre supérieur, les directeurs généraux cumulent aujourd’hui plus

de tâches et de responsabilités. Le sondage fait également ressortir certaines préoccupations quant à la

détérioration des relations entre les médecins et le gouvernement. Les auteurs recommandent un suivi,

par le biais d’enquêtes régulières sur le leadership, des répercussions des changements du système de

santé sur le rôle des directeurs généraux.7 Armstrong et coll. croient également que les coupures dans le

personnel cadre supérieur ont eu un impact important sur les directeurs généraux, modifiant

drastiquement les structures organisationnelles, les fonctions du personnel cadre supérieur et l’ampleur de

la charge de travail des directeurs généraux. Les résultats de l’étude pourraient indiquer que les coupures

ont été trop importantes et ne pourront continuer à long terme.8

Les personnes interrogées dans le cadre de l’étude de Armstrong et coll. ont très souvent mentionné le

changement d’orientation de leur conseil, mettant l’accent non plus sur la gestion et le fonctionnement

mais plutôt sur les politiques et la gestion des affaires publiques; les conseils ont pris un virage plus

politique tant à l’égard du gouvernement que des communautés. Les directeurs généraux ont tous perçus

négativement leur nouvelle relation avec le gouvernement, bien que ce résultat puisse être biaisé du fait

que la plupart des répondants provenaient d’Ontario. Selon eux, les gouvernements font de plus en plus

de micro-gestion et transfèrent à contrecoeur leur pouvoir aux régies régionales de la santé. De leur côté,

les directeurs généraux consacrent plus de temps au lobbying, à se tenir au courant des changements, à

rendre des comptes et à produire des indicateurs de résultats. Ils doivent également entretenir des

alliances et des partenariats intéressés afin de faire face aux changements ainsi qu’à l’intégration et au

réseautage de différentes cultures organisationnelles à l’intérieur d’autorités sanitaires plus larges8.

Selon une étude des variables explicatives sur la santé du personnel infirmier gestionnaire dans le cadre

de la restructuration du système de santé canadien, le manque d’information, de ressources et de soutien

menace le personnel infirmier gestionnaire d’épuisement émotionnel, et donc d’épuisement professionnel.

Le taux de fatigue émotionnelle des directeurs relevé au cours de cette étude est supérieur à celui observé

lors de l’étude précédente. Ces taux élevés d’épuisement émotionnel pourraient être dus à la

restructuration hospitalière de la dernière décennie, causant un plus grand étalement des évaluations, des

contraintes financières, des changements continuels, un temps limité et un manque de personnel infirmier

pour combler les postes vacants. Les résultats de l’étude laissent aussi entendre que l’aptitude des

directeurs à faire preuve de flexibilité et de créativité et à prendre des décisions discrétionnaires les rend

moins susceptibles de souffrir d’épuisement professionnel. Il est également important d’établir un réseau

de communication et d’information entre les collègues, les subalternes et les superviseurs, ainsi que

d’offrir des possibilités d’apprentissage et de croissance. Le manque d’autonomie ou de contrôle sur les


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38

tâches à accomplir est le principal facteur d’épuisement émotionnel68 (également mentionné lors du

Symposium du CCDSS sur le leadership).

La commission québécoise est du même avis, avançant que, dans l’état actuel, le personnel cadre du

secteur de la santé est pratiquement privé de pouvoirs décisionnels, pourtant indispensables à une grande

organisation axée sur le service. Dans les secteurs de gestion les plus stratégiques, les normes et

directives dictent la façon de procéder. Un directeur général peut-il espérer réduire le déficit de son

établissement s’il doit pour cela en subir les reproches du personnel, des médecins et même de son propre

conseil d’administration? Selon la commission, la difficulté à combler des postes de direction au Québec

peut s’expliquer en partie par la culture de confrontation et la centralisation propre aux relations au sein

de la direction et entre la direction et les syndicats dans le secteur public depuis les années 1970.

Contrairement aux autres secteurs, le système de santé n’a pas reconnu l’importance stratégique de ses

ressources humaines et du développement d’un milieu de travail propice à attirer les meilleurs éléments.

Le système de santé ne tient pas compte non plus des principes de gestion fondamentaux. Devant la

diversité et la complexité des situations auxquelles il est confronté, le personnel cadre du secteur de la

santé doit pouvoir disposer d’une grande autonomie.”9

La commission souligne également la nature compartimentée des organisations de gestionnaires au

Québec. Il y en a une pour les directeurs généraux, une autre pour les cadres supérieurs et une dernière

pour les cadres intermédiaires. Ces trois organisations sont profondément impliquées dans la gestion du

système de santé et interviennent souvent auprès des autorités officielles. De plus, ils agissent souvent

pratiquement comme des groupes de décideurs plutôt qu’en tant qu’associations au service de leurs

membres. Il vaudrait mieux, selon la commission, que ces groupes adoptent une stratégie de partenariat9.

D’après la commission québécoise et d’autres, le taux de roulement des sous-ministres et dans d’autres

postes au sein du ministère de la Santé ne peut qu’envenimer le climat de travail des directeurs. Au cours

des dix dernières années au Québec, six personnes différentes ont occupé la fonction de sous-ministre et

22 personnes ont rempli les tâches de sous-ministre adjoint. Ce n’est pas pour rien que l’Institut de

recherche en politiques publiques a recommandé aux premiers ministres canadiens de promouvoir une

plus grande stabilité au sein de l’équipe de direction des ministères de la santé8. De nombreux

remaniements ont également eu lieu dans d’autres provinces.

Dans le rapport de l’étude menée en Nouvelle-Écosse, on estime que la qualité de la vie au travail au sein

des organismes de santé est un critère déterminant pour le recrutement et le maintien des effectifs. Les

travailleurs du secteur de la santé accordent de plus en plus d’importance à une vie plus équilibrée et

veulent consacrer plus de temps à leur famille. Les cadres du secteur de la santé assument leurs lourdes

responsabilités au prix de longues et stressantes journées de travail menant à l’épuisement professionnel

au détriment de leur vie privée, ce qui rend leurs fonctions moins attrayantes pour la relève. L’étude

indique qu’en 2000, les cadres du secteur de la santé n’ont pris que 60 % de leurs vacances annuelles

payées41.

D’après une étude comparative des hôpitaux américains (de 1968 à 1993) et canadiens (de 1971 à 1986)

fondée sur des données sur l’emploi du secteur de la santé des deux pays, l’analyse des dépenses

administratives démontre que le Canada emploie plus de personnel clinique par million d’habitants.


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Cependant en 1986, les États-Unis ont augmenté leurs effectifs en santé, dépassant le Canada de

l’équivalent de 2 137 personnes à temps plein (un ETP correspondant à 2000 heures de travail par année)

par million d’habitants. Soulignons que ce personnel américain excédentaire était uniquement

administratif. Les chercheurs ont conclu que si les hôpitaux et établissements externes américains

devaient un jour adopter les modèles canadiens d’affectation, ils devraient réduire de 1 407 000 le

nombre de leurs cadres et secrétaires. De plus, les chercheurs auraient sous-estimé la taille de

l’administration américaine. La divergence entre les États-Unis et le Canada – et les dépenses

administratives hospitalières peu élevées rapportées au Royaume-Uni, en Suède, en France et aux États-

Unis – tend à démontrer que l’une des causes des frais élevés de l’administration est la fragmentation des

systèmes à payeurs multiples69. Considérant les nombreuses restructurations du système de santé

canadien depuis 1986, il est certain que le personnel administratif est encore plus réduit que ne l’indique

l’étude. Le rapport omet de nous préciser, compte tenu de la complexité et de l’obligation croissante de

rendre des comptes, quel est le nombre suffisant de personnel cadre dans le secteur de la santé pour

permettre aux directeurs de remplir leurs tâches sans avoir à subir des journées de travail aussi longues

et stressantes, au détriment de leur vie privée.

Une étude internationale sur la définition de l’excellence dans la gestion des services de santé menée en

1991 auprès de 93 cadres du secteur de la santé de 14 hôpitaux prospères des États-Unis, du Canada et

du Royaume-Uni, a conclu que la réussite des hôpitaux dépend de huit facteurs qui semblent encore

valables de nos jours :

1. mettre l’accent sur les processus formels de planification organisationnelle et stratégique;

2. vouloir intégrer et améliorer la qualité;

3. croire que la gestion du personnel est primordiale; appliquer des procédures et des politiques

efficaces de gestion des ressources humaines, mettre en oeuvre des systèmes d’information, des

programmes de formation efficaces, des programmes de gestion du changement ainsi que des

programmes de prestations et d’avantages sociaux;

4. promouvoir la flexibilité organisationnelle et l’amélioration du climat de l’organisation : accueillir

le changement;

5. reconnaître le besoin de déléguer les responsabilités budgétaires, particulièrement au personnel

clinique, et la convergence des intérêts de la direction et du corps médical;

6. refuser les compromis lorsqu’il s’agit d’améliorer les systèmes d’information;

7. croire que la concurrence entre les hôpitaux peut accroître l’efficacité;

8. mettre l’accent sur une réduction constante des coûts et une plus grande productivité.70

Le manque de ressources humaines à travers le pays étant de plus en plus répandu, il est maintenant

généralement reconnu qu’un environnement de travail de grande qualité est au moins aussi important que

les stimulants financiers pour attirer et retenir des employés motivés et performants du secteur de la

santé. L’étalement des évaluations, l’ampleur de l’autonomie, les possibilités de développement

professionnel, la quantité d’heures supplémentaires ont également leur importance15. Des recherches

portant sur différentes perspectives tendent à démontrer le lien entre l’utilisation des aptitudes, la

conception des tâches et l’apprentissage. L’apprentissage doit être intégré à la conception de la tâche71.


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5. CE QUE NOUS IGNORONS : LACUNES DES DONNÉES DISPONIBLES On constate plusieurs lacunes dans les données et l’information disponibles sur le personnel cadre du

secteur canadien de la santé, en particulier en ce qui a trait à l’offre de main d’oeuvre et à la production.

Avant de commencer la collecte de données, nous devons d’abord nous entendre sur une définition

nationale du personnel cadre du secteur de la santé, incluant son profil et la liste de ses tâches; il faudra

également établir si les codes existants peuvent être utilisés ou s’il faut créer de nouveaux codes et

définitions.

5.1 Modèles de planification des ressources humaines dans le secteur de la santé

• Quel modèle de prévision et de collecte de données nous aiderait à prévoir les besoins

futurs?

5.2 Lacunes dans les données sur l’offre de main d’oeuvre

Quelques provinces ont collecté des informations sur ce secteur, mais il n’existe aucunes données

cumulatives au niveau national.

Données manquantes ou inconnues :

• À combien se dénombre le personnel cadre du secteur de la santé au Canada?

(La Classification nationale des professions fournit quelques données mais il est impossible de

déterminer un nombre à partir de la présente collecte de données. En 2001, on dénombrait

presque 40 000 cadres dans les deux catégories CNP suivantes : directeurs/directrices des soins

de santé et infirmiers/infirmières en chef et superviseurs/superviseures. Par contre les autres

catégories comprennent d’autres secteurs que la santé et ne peuvent donc pas être utilisées.

Depuis la restructuration initiée en 2001, plusieurs titres de gestionnaire ont été modifiés ou

retirés. De plus, à moins de s’entendre sur une définition, nous n’arriverons pas à déterminer ce

qui doit être inclus. (Par exemple, une personne adjointe à l’infirmier/l’infirmière en chef du code

CNP 3151 fait-elle partie du personnel cadre du secteur de la santé?)

• De combien en aurons-nous besoin dans l’avenir?

• Combien prendront leur retraite dans cinq ans? dans dix ans?

• Quels sont les points communs et les différences entre les rôles et fonctions, dans des contextes

variés, des cadres du secteur de la santé?

• La restructuration a-t-elle eu un impact réel sur le nombre requis de directeurs? Quel est le

nombre optimal?

• Sommes-nous vraiment en pénurie?

• Quels outils de mesure communs peuvent servir à analyser les besoins?

5.3 Lacunes des données sur la production

• Tendance à engager de nouveaux cadres du secteur de la santé canadien.

• Les compétences essentielles pour les cadres du secteur de la santé.


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41

• Quels diplômes sont requis? Lesquels fournissent les meilleures bases de connaissance, lesquels

produisent les meilleurs résultats?

• Les autorités sanitaires et les organismes de santé offrent quels types de développement du

leadership présentement?

• Quelles sont les stratégies de recrutement et de conservation du personnel pour ce secteur?

5.4 Lacunes des données sur la conception de la gestion, de l’organisation et de la prestation des services

• Quels genres d’aménagements organisationnels ont connu les organisations de santé partout au

pays et quel en a été l’impact sur le nombre de directeurs et le type de direction? Notamment, la

gestion des programmes nécessite-t-elle plus de directeurs cliniques, moins de directeurs, etc.?

6. OBSTACLES À LA TENUE D’UNE ÉTUDE EXHAUSTIVE Plusieurs obstacles entravent la tenue d’une étude exhaustive :

Remise en question des données

• Certaines données sont incomplètes ou incompatibles et ne répondent à aucune norme ou

méthode reconnue de collecte de données. Plusieurs bases de données sont maintenues

séparément et leur fonction souvent rien à voir avec la planification. De plus, la méthode de

l’ICIS ne permet pas d’accéder facilement à l’information. Notons aussi que le Canada n’a pas

une grande expertise en planification méthodologique.25 Enfin, la collecte de données auprès des

organisations de santé est également compliquée par leurs multiples systèmes informatisés en

ressources humaines.

• Il faut trouver des données sur l’inscription et la réglementation de la profession, en collectant

des renseignements provenant de sources primaires (à l’exception des provinces qui disposent de

cette information).

• L’information suivante provient de l’étude de la Nouvelle-Écosse41 :

o Il n’existe aucun ensemble d’éléments de donnée reconnu au niveau national portant sur la

planification des ressources humaines en santé pour les professionnels du secteur de la

santé. ICIS et d’autres organisations nationales s’attèlent à cette tâche, mais leur travail

dépend de l’exactitude des données fournies par les provinces.

o La confidentialité est une question-clé.

o La communication de rapports individuels et cumulatifs est problématique.


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42

o Le contenu et le format des données quantitatives diffèrent – en termes d’éléments de

donnée, de définitions, de périodes de référence et de mise en forme – selon qu’elles

proviennent d’organismes de régulation, d’associations professionnelles, d’établissements

d’enseignement ou d’employeurs. Ces organismes ont des exigences variées relatives aux

données, en fonction de leurs mandats et de leurs intérêts respectifs.

o La collecte exhaustive de données sur l’offre de main d’oeuvre doit être remise en question

pour les professions non réglementées; même si la Nouvelle-Écosse a distribué un formulaire

standardisé d’indicateur de données, la qualité des données sur l’offre de main d’oeuvre est

très variable.

o On ne retrouve aucune source d’information centralisée en éducation et en formation

professionnelle portant sur les programmes de financement, les étudiants, l’inscription et les

facultés.

Autres défis :

• La complexité fait souvent perdre la perspective d’ensemble, en raison des différences de

normes, de visions et des difficultés de communication.

• L’obligation de rendre compte n’est pas clairement établie pour les ressources humaines en

santé, et aucun organisme de coordination n’en assure l’application.

• Il n’y a aucune volonté politique d’instaurer des systèmes nationaux d’information appropriés.

• L’initiative, financée par le fédéral, doit s’exercer dans un cadre de juridiction provincial et

nécessite le soutien et la participation active des provinces et des territoires.

• Selon l’ICIS, les leviers politiques (éducation et formation professionnelle, coûts des services,

location des services, types de services, réglementation des services) se retrouvent entre

plusieurs mains et dépendent beaucoup de la bonne volonté et d’un esprit de coopération

désintéressée, même au sein d’une profession.

• Les modèles de prévision et de collecte de données se sont améliorés avec le temps mais

reposent encore en grande partie sur le calcul du nombre du personnel relatif à d’une population

donnée, afin d’extrapoler les besoins futurs. Cette méthode de planification est reconnue comme

étant la moins optimale.1

7. POSSIBILITÉS Il existe tout de même des ouvertures. D’autres initiatives nationales sur les ressources humaines du

secteur de la santé pourraient être mises en œuvre pour étayer la recherche sur le personnel cadre et le

CCDSS ou d’autres organismes pourraient les promouvoir afin d’y être intégrés.


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• L’assignation de fonds à la coordination et à la planification à l’échelle nationale. Comment le

CCDSS et d’autres pourraient-ils profiter de ce financement et faire du lobbying afin d’être parties

prenantes des projets nationaux?

• Le rattachement de la planification des ressources humaines à la conception des systèmes dans

la structure consultative de la Conférence des sous-ministres. Quel serait l’impact de cette

mesure sur le recrutement et le maintien en poste du personnel cadre des services de santé?

• La planification des ressources humaines doit être la priorité numéro un de la recherche, au dire

des organismes nationaux de recherche sur la santé. Quelles activités ou demandes de

subvention de recherche favoriseraient le mieux la recherche sur le personnel cadre de la santé?

• Des investissements massifs dans la modélisation des ressources humaines et la recherche en

matière de politiques – élargir et renforcer les milieux de recherche intéressés à être en liaison

avec les décideurs pour appuyer des politiques fondées sur des données probantes. Comment

faire en sorte que le personnel cadre de la santé soit inclus dans ces travaux?

• L’Initiative de planification pancanadienne des ressources humaines du secteur de la santé.

Comment pourrait-on mieux tirer profit de cette initiative?

8. QUESTIONS ET ENJEUX CLÉS Bien des questions et des enjeux clés pourraient faire l’objet des discussions de l’atelier du CCDSS,

notamment les suivantes :

I Définition 1. Comment s’assurer que la définition et l’étude tiendront compte des différentes structures au

meilleur des intérêts nationaux et provinciaux?

II Enjeux clés en matière de ressources humaines

2. Compétences essentielles à la direction des organisations de soins de santé

2.1 Quelles sont les compétences essentielles (habiletés, connaissances, qualités, attitudes, valeurs)

que possède actuellement le personnel cadre et qui leur permettent d’évoluer dans le système de

santé? Quelles sont les compétences que nous ne voyons pas maintenant mais qui seront

nécessaires plus tard?

3. Recrutement et maintien des effectifs

3.1 Que peut-on faire pour susciter un plus grand intérêt à l’égard d’une carrière de cadre du secteur

de la santé?

3.2 Quelle a été notre expérience jusqu’ici en matière de planification de la relève? Existe-t-il une

cohorte d’employés qui ont pu être exposés à différents niveaux de gestion ou de direction,


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44

exercer différentes fonctions opérationnelles et travailler dans différentes installations? Dans

quelle mesure fait-on du mentorat et de l’encadrement? Où en sommes-nous dans le

perfectionnement professionnel?

3.3 Existe-t-il une pénurie de personnel cadre ou de leaders au sein de notre organisation et/ou de

personnes qualifiées à l’externe qui seraient intéressées à combler ces postes?

III Méthodologie d’une étude sectorielle

4.1. Est-ce qu’une étude pancanadienne est faisable, compte tenu des obstacles? Peut-on concilier les

différences? Si oui, comment?

4.2 Comment pourrait-on rattacher une nouvelle étude pancanadienne aux études en cours sur les

médecins et le personnel infirmier et à des études antérieures?

4.3 Comment tirons-nous parti des possibilités actuelles et des ouvertures pour la planification et la

recherche sur les ressources humaines?

IV Prochaines étapes

5.1 Comment pouvons-nous « vendre l’idée » à des partenaires potentiels (intervenants,

gouvernements provinciaux et territoriaux)?

5.2 Plan de communication-marketing plan?

9. CONCLUSION

Bien des questions et des enjeux clés ne sont toujours pas résolus en ce qui a trait aux besoins en

ressources humaines et en compétences pour le personnel cadre du secteur de la santé au Canada.

L’information existante sur l’offre et la production de leaders et de gestionnaires est clairsemée et non

concluante. Malgré les nombreux rapports sur la planification des ressources humaines touchant les

professionnels de la santé, les cadres supérieurs n’ont commencé que tout récemment à faire l’objet de

discussions et nous avons beaucoup tardé à agir. L’organisation et l’environnement actuels du milieu de

travail de la santé semblent peu propices au recrutement et au maintien de l’effectif des dirigeants. Malgré

les défis que posent les données et les autres obstacles à la réalisation d’une étude sectorielle exhaustive,

il reste quand même des possibilités vers lesquelles se tourner.


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10. RÉFÉRENCES 1 Fooks, C., K. Duvalko, P. Baranek, L. Lamothe et K. Rondeau. Health Human Resource Planning in Canada. Physician and Nursing Work Force Issues. Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques. Document établi pour la Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada, octobre 2002. Extrait de Barer, M.L., L. Wood et D.G. Schneider. Toward Improved Access to Medical Services for Relatively Underserved Populations: Canadian Approaches. Foreign Lessons. The Centre for Health Services and Policy Research, University of British Columbia, Vancouver, 1999. 2 Hamel, G. Revolution, Renewal, and Resilience. Communication présentée lors du forum Investment in America, Organizational Resilience: Creating a Constituency for the Future, 28-30 avril 2003. http://leadertoleader.org/forms/investment-american-forum-2003.pdf 3 O’Brien-Pallas, Tomblin, Murphy, Bauman et Birch. Développement futur de l'information pour appuyer la gestion des ressources infirmières : Recommandations. Institut canadien d’information sur la santé, Ottawa, 2001. http://ecomm.cihi.ca/ec/product.asp?dep_id=9&sku=FUTDEVNURPDFF 4 Institut canadien d’information sur la santé. Tendances relatives au personnel de la santé au Canada, de 1993 à 2002. Ottawa, 2004. http://ecomm.cihi.ca/ec/product.asp?dep_id=9&sku=HP93TO2FPDF 5 Centre de référence des directeurs généraux et des cadres (Québec). Planification et développement de la main-d’oeuvre cadre et hors-cadre dans le réseau de la santé et des services sociaux pour la période 2000-2010. Rapport du conseil d’administration, 2001. 6 DRHCC : http://www23.hrdc-drhc.gc.ca/ 7 Statistique Canada : http://www.statcan.ca/francais/Subjects/Standard/soc/2001/nocs01-menu_f.htm 8 Armstrong R., F.W.H. Brunelle, D.E. Angus et G. Levac. « The Changing Role of Canadian Healthcare CEOs: Results of a National Survey ». Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé, Supplément, mars 2001. 9 Commission sur l’avenir des soins de santé au Canada. Les solutions émergentes – Rapport et recommandations. Le rapport de la Commission Clair (18 décembre 2000). http://www.hc-sc.gc.ca/francais/soins/romanow/hcc0362.html. Voir aussi Maioni, A. « Les solutions émergentes », un survol du rapport de la commission Clair au Québec. Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques, 29 janvier 2001. http://www.cprn.com/fr/doc.cfm?doc=144 10 Collège canadien des directeurs de services de santé. Rapport du Symposium sur le leadership. Consultation auprès des membres du CCDSS, 3 novembre 2000. 11 Hudson, A.R. « Notes from the Guest Editor ». Healthcare Papers. New Models for the New Healthcare 4(1), 2003. http://healthcarepapers.com 12 Chan A. et C.S. Heck. « Emergence of New Professional Leadership Roles within a Health Professional Group Following Organizational Redesign ». Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé, Healthcare Management Forum Online, hiver 2002. 13 National Health Service (Royaume-Uni). Managing for Excellence in the NHS, octobre 2002. http://www.nhsleaders.nhs.uk 14 Mandville, S. et T.A. Noseworthy. A Study of Newfoundland and Labrador’s Health and Community System Managers. A Report of the Management Survey and Audit, 7 avril 2003. Health and Community Services Human Resources Sector Study. http://www.nlhba.nf.ca/hr 15 Newfoundland and Labrador Health and Community Services Human Resource Planning Steering Committee. Final Report, juillet 2003. (Document établi pour la Newfoundland and Labrador Health Boards Association et le Department of Health & Community Services, Partnering for Health).

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