L’absentéisme à l’hôpital Colloque adRHess 10 avril 2014 · hospitalières. Elle joue sur...

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A c t u a l i t é sL’ÉCHO

L’absentéisme à l’hôpital Colloque adRHess10 avril 2014

#82Avril-Juin

2014

L’absentéisme à l’hôpitalColloque ADRHESS10 avril 2014

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Édito •••Directeur de la publicationAndré Lestienne

Rédacteur en chefHervé Tanguy

Coordonnateur du numéroJean-Yves Copin

AssistanteNadia Hassani

CommunicationFarid Dadj, Pauline Josnin, Constance Mathieu

Comité de rédactionLydie Brecq-Coutant, Avocat, Expert auprès du Centre de Droit JuriSanté du CNEH, PatrickChiche, Directeur des affaires juridiques, CHUde Nice ; Lin Daubech, Directeur des affaires juridiques, CHU de Bordeaux ; Cécile de Boisset,Chargée d’administration, Centre départementalde repos et de soins de Colmar ; Robert Haas, Affaires juridiques, Fondation Hôpital Saint- Joseph ; Eric Rossini, Directeur Général adjoint,Centre de lutte contre le cancer Paul-Strauss de Strasbourg ; Christian Vallar, Professeur, Doyende la faculté de droit et science politique deNice, Avocat au barreau de Nice ; Claudine Bergoignan-Esper, Professeur des Universités ;Hervé Tanguy, directeur d’hôpital.

Les comptes-rendus des interventionsont été rédigés par les élèves directeurssuivants :Marion Beauvais, Elen Chanteur, Sarah Fayolle,Christine Louis dit Guérin, Anne Paris, MarinePournot, Pascal Westrelin.

Conception et impressionImprimerie Compédit Beauregard S.A.Tél. : 02 33 37 08 33Dépôt légal : 2e trimestre 2014 – N° 57687N° ISSN 1257-3116N° AIP 000 1458

Coordonnées du CNEHCNEH – Centre de droit JuriSanté3, rue Danton – 92240 MalakoffTél. : 01 41 17 15 56Fax : 01 41 17 15 31

Périodicité trimestrielle

Abonnement (4 numéros par an)Institutionnel : 95 TTCIndividuel : 75 TTCÉtudiant : 55 TTCVente au numéro35 TTC

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Actualités JuriSanté n° 82 – Avril-Juin 2014

éduire l’absentéisme à la règle de droit, qui encadre les différents congéspour raison de santé ou à la jurisprudence qui vient en préciser ponctuelle-ment l’interprétation, n’aurait pas de sens.

Réduire l’absentéisme à un taux, à un volume de journées d’absence ou à uncoût, serait une erreur.

L’absentéisme est une préoccupation qui concerne l’ensemble des activités del’établissement, le droit, les ressources humaines ou encore les finances hospitalières. Elle joue sur les organisations, la gestion, la motivation desagents et soulève à ce titre de nombreuses questions.

Reclassement pour raison de santé, maintien dans l’emploi, mise en placed’outils de suivi et d’accompagnement, entretien de retour, management,dialogue social, CHSCT… Autant de sujets qui constituent le quotidien des directions des ressources humaines mais pas uniquement…

La thématique n’est pas nouvelle cependant elle devient centrale par les enjeux qu’elle sous-tend : développement de la prévention des risques psycho-sociaux, impact budgétaire, gestion prévisionnelle des emplois et descompétences. Il faudra nécessairement aller plus loin, réfléchir aux secondescarrières de certains personnels, parfois usés, prendre en compte la taille desétablissements, réserver et mutualiser des postes physiquement moinséprouvants. Cette mutualisation pourrait être réalisée au sein même de lafonction publique hospitalière ou (faisons un rêve) entre les trois fonctionspubliques. Et puis il convient de faire taire les mauvaises langues qui mon-trent du doigt, souvent à tort, la fonction publique, en mettant en place lescontrôles appropriés.

« Absentéisme à l’hôpital : et si l’on parlait présentéisme » a donc été unejournée particulièrement riche. Si personne ne prétend avoir trouvé LA solu-tion, la lecture des résumés des différentes interventions illustre l’ingéniositéet l’implication des hospitaliers. Ingéniosité et implication qui montrent aussique les directions, les partenaires sociaux, les agents et les équipes d’enca-drement savent travailler ensemble.

Le succès du colloque du 10 avril 2014 témoigne de l’intérêt que le mondedes ressources humaines hospitalières porte à ces questions et nous remer-cions l’Adrhess d’avoir accepté que cette rencontre fasse l’objet du présentnuméro de l’Éo .

Jean-Yves Copin,Juriste, Consultant au Centre

de droit Jurisanté

Julia Garbuzova,

Sommaire •••

Dossier : L’absentéisme à l’hôpital

3 Interview par Jean-Yves COPINJean-Marie BARBOT, Président de l’AdRHess, Directeur de la Fondation Vallée

5 Absentéisme et conditions de travail : l’énigme de la présenceThierry ROUSSEAU, Sociologue, ANACT

6 Suivre, analyser, savoir répondre à l’absentéismeMathieu GIRIER, DRH, CH de Lens

7 Le régime des congés dans la FPH : évolutions récentes et interrogationsMarie-Cécile MOCELLIN, DRH, CH Sainte-Anne

9 L’absence au travail dans les établissements publics de santé en 2012 :résultats du nouveau bilan socialNoémie SCHOEBEL, DRH, CH des Quatre-Villes

10 Plan de prévention et de réduction de l’absence au travailAsmahane KHELFAT, DRH adjointe, CH de Rouen

11 La gestion prévisionnelle d’un risque majeur en santé mentale. Quels enjeux pour le présentéisme ?Éliane BOURGEOIS, Coordinatrice générale des soinsLaëtitia NAVY, Directrice des Relations Humaines, de l’EPMS de Lille métropole

12 Le handicap au travailHadidja BOINA, Responsable RH, CH de Grasse

13 Un autre regard : l’expérience des collectivités localesClarence PARADAS, DGA R, Mairie de Villeurbanne, Vice-présidente de l’ADRHGCT

14 L’action du Fonds National de PréventionMichel ROULAND, Chargé de développement prévention, Fonds National de Prévention (FNP)

14 La création d’un diplôme universitaire de conseiller en préventiondes risques professionnels en établissement de santéSophie RICHARD, Déléguée régionale Ile-de-France de l’ANFH

15 Le directeur d’hôpital et la prévention des risques psycho-sociauxJean-Charles FAIVRE-PIERRET, Directeur du CH de St-Cyr-au-Mont-d’Or

16 Le bien-être au travail, facteur d’épanouissement et de présentéismeChristian POIMBŒUF, DRH, AP-HP

17 ConclusionAurélien MOLLARD, Vice-Président de l’AdRHess

18 Synthèse des règles concernant les congés pour raison de santé du fonctionnaire hospitalierManon QUILLÉVÉRÉ, Juriste, Consultant au Centre de droit JuriSanté

L’équipe du Centre de droit JuriSanté

•••

HervéTANGUY

ManonQUILLÉVÉRÉ

StéphanieSÉGUI-SAULNIER

Jean-YvesCOPIN

IsabelleGÉNOT-POK

Brigittede LARD-HUCHET

ClothildePOPPE

NadiaHASSANI

Actualités JuriSanté n° 82 – Avril-Juin 2014 3

Jean-Yves COPIN – La question de l’absentéisme (ou duprésentéisme) est une question centrale de la gestion desressources humaines dans la FPH, le succès du derniercolloque de l’AdRHess semble le démontrer. Quels sont lesfacteurs qui peuvent expliquer cet intérêt ?

Jean-Marie BARBOT

L’absentéisme est effectivement au cœur des préoccupationsdes responsables RH des hôpitaux.

Pour avoir été DRH pendant 10 ans, je sais que c’est unsujet obsédant pour les cadres contraints de gérer les absences qui :

• désorganisent le travail,• compromettent la continuité et la qualité des soins,• démotivent les équipes.

Face à ce phénomène, on se sent parfois un peu désarméet des rencontres (comme le colloque de l’Adrhess) sontl’occasion de voir concrètement comment certains éta-blissements ont su réagir pour maîtriser, voire réduire,l’absentéisme, étant bien précisé qu’il n’y a pas de solu-tion miracle dans ce domaine !

D’une manière générale, il est vrai que l’absentéisme atendance à légèrement augmenter dans nos établisse-ments, mais les tensions qui pèsent aujourd’hui sur lagestion de la masse salariale et des emplois contribuent àen amplifier les impacts, d’où une perception toujours plusaiguë de ce phénomène.

Et puis j’observe que l’on parle depuis longtemps de l’absentéisme à l’hôpital mais que l’on peine à en avoirune approche claire, quantifiée et objective.

Il nous aura finalement attendu la nouvelle version dubilan social pour avoir une évaluation juste du tauxd’absentéisme dans les hôpitaux !

J.-Y. C. – Concrètement, comment se caractérise aujourd’hui l’absentéisme à l’hôpital ?

J.-M. B. – Les dernières données dont nous disposonssont celles de l’ATIH qui proviennent de l’analyse des bilans sociaux à fin 2012 et qui portent sur 348 EPS.

Globalement, pour le personnel non médical, le tauxd’absentéisme est de 7,4 % (dont 8,1 % pour le person-nel des services de soins).

Si l’on regarde la situation par type d’établissement onnote que l’absentéisme est un peu plus élevé dans lespetits établissements (CH < 20 M€) et un peu moins élevédans les CHS…

S’agissant de la répartition par catégorie, on observe, cequi ne surprendra personne, un sur-absentéisme pour lesagents de catégorie C (8,56 % contre 6,41 % pour lacatégorie A et 5,92 % pour la catégorie B).

En réalité l’absentéisme doit être analysé de manière trèsfine, métier par métier, en tenant compte bien évidem-ment des données démographiques.

En ce qui concerne par exemple les métiers du soin onnote un différentiel d’absentéisme important entre les IDE(7,42 %) et les AS (9,33 %).

J.-Y. C. – Avant d’aborder les problématiques defond, il est difficile de ne pas vous interroger sur laquestion de la suppression du jour de carence et dureport des jours de congés annuels non pris pourraison de santé… Avez-vous un avis sur ces deuxsujets ?

J.-M. B. – Sur le plan politique la question du jour de carence a été tranchée par le gouvernement AYRAULT quia voulu le supprimer après seulement deux années d’appli-cation dans la fonction publique.

Sur le fond, je souscris aux analyses développées par laFHF sur la pertinence du jour de carence qui me sembleêtre une mesure équitable, au regard de ce qui ce pratiquedans le privé, et efficace, notamment sur le plan financier.

Quant à son impact réel sur les comportements plus oumoins abusifs, j’ai bien noté l’étude de la Sofaxis quimettait en avant une baisse de 40 % des arrêts maladied’une journée en 2012.

Mais, pour moi, la question reste posée de l’incidenceréelle de cette mesure sur l’absentéisme lié à la maladieordinaire.

Quoi qu’il en soit, il aurait été beaucoup plus logiquesurtout au regard des difficultés que connaissent les hôpi-taux, de procéder à un bilan exhaustif et incontestable dujour de carence avant de décider de l’abrogation de cettemesure.

S’agissant du report des congés non pris pour raison desanté, l’évolution actuelle illustre, jusqu’à la caricature, lacomplexité de la gestion des congés surtout quand il fautcomposer avec les décisions plus ou moins surprenantesde la Cour de Justice Européenne !

On sait que les congés annuels ont été inventés pour per-mettre au travailleur de récupérer de la pénibilité dutravail ce qui suppose, c’est l’évidence même, que lescongés soient pris pendant l’année !

Cela explique la règle de non report, rappelée pour la FPHpar l’article 4 du décret n° 2002-8 du 4 janvier 2002 quiprévoyait d’ailleurs la possibilité pour les directionsd’autoriser exceptionnellement le report.

Que cette disposition réglementaire ait été modifiée, demanière rétroactive, par une simple circulaire du 20 mars2013 puis par une simple instruction du 1er octobre 2013laisse pour le moins sceptique !

Et puis sur le terrain, l’application des nouvelles mesuresn’est pas simple car toute absence de maladie ne conduitpas forcément à une impossibilité de poser ces congés. Ilest à craindre que des contentieux apparaissent rapide-ment sur cette question.

Interview •••

Jean-Marie Barbot,

Président de l’AdRHess,Directeur

de la Fondation Vallée

Interview de Jean-Marie BARBOT, président de l’AdRHess

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J.-Y. C. – À la question des inaptitudes, qui sont souvent évoquées, le statut ne semble répondre quepar le reclassement pour raison de santé. Or, le dispositif juridique semble difficile à mettre enœuvre… comment dans ce cas envisager la mise enplace de « secondes carrières » ?

J.-M. B. – Le reclassement est, effectivement, parfoisperçu comme une double peine a fortiori quand ilconcerne des agents victimes d’accident du travail.

Il faut cependant rappeler que les dispositions existent quiprotègent l’agent en lui maintenant par exemple sonniveau indiciaire.

Il n’en demeure pas moins que la perte financière peutêtre significative surtout quand le régime indemnitaire estimportant (c’est le cas des aides-soignants). Alors quefaire ?

Pour avoir mis en œuvre différents projets de reconver-sion, je suis persuadé que les reclassements doivents’appuyer sur une véritable démarche métiers-compé-tences. Il ne s’agit pas simplement de donner à l’agent unnouveau grade ; il faut aussi lui donner toutes les chancesd’exercer un nouveau métier dans des conditions parfoisdifficiles quand il faut, comme c’est le cas le plus fréquent,abandonner un métier soignant pour un métier adminis-tratif.

Il nous appartient donc d’élaborer un véritable parcoursindividuel permettant à l’agent de développer les compé-tences nécessaires pour s’intégrer dans son nouveaumétier.

Vous avez tout à fait raison de parler de « secondecarrière » car le maintien de l’employabilité est un desprincipaux enjeux de la GRH actuelle au regard notam-ment du nombre croissant d’agent faisant l’objet derestrictions médicales.

J.-Y. C. – Quels rôles les cadres, notamment de proxi-mité, pourraient avoir dans la gestion de l’absen-téisme ? Peut-on envisager une intrusion du chef depôle dans cette thématique ?

J.-M. B. – Les cadres jouent déjà un rôle important dansla gestion de l’absentéisme ne serait-ce qu’en organisantdans des conditions souvent difficiles le remplacement desabsents : recours à l’intérim, aux heures supplémentaires,au service interne de suppléance… les moyens existentmais ils ont aussi un coût parfois difficilement supportablepar les hôpitaux !

Mais le rôle des cadres consiste aussi et surtout à préve-nir l’absentéisme dont les causes individuelles ou collec-tives sont le plus souvent multiples :

• vieillissement des agents,• usure professionnelle,• démotivation,• pénibilité particulière de certains métiers,• exposition à certains risques…

Les mauvaises conditions de travail liées notamment à desproblèmes de management, sont des causes souvent déterminantes d’un absentéisme que l’on peut alors assi-miler à un retrait, à une défense des agents face à des situations de travail qu’ils jugent difficilement supportables.

Le cadre a alors un rôle essentiel à jouer tant au niveaudu management proprement dit que la prévention desrisques professionnels, et notamment celle des risquespsychosociaux.

Bien évidemment la mise en place des pôles peut êtrel’occasion de responsabiliser les équipes, autour des chefs

de pôle, sur les enjeux d’une bonne organisation et d’unegestion efficace des moyens humains : c’est tout l’enjeude la délégation de gestion RH et de la contractualisationavec les pôles.

J.-Y. C. – Et quel rôle pour la médecine du travail ?

J.-M. B. – Le rôle du service de santé au travail est abso-lument essentiel dans la prise en charge et surtout dansla prévention des risques professionnels et notamment deceux générant le plus d’absences (ex : TMS).

Mais force est d’admettre que la pénurie importante demédecins du travail (le déficit est de l’ordre de 60 %)complique singulièrement la tâche des hôpitaux et notam-ment de nombreux établissements petits et moyens dépourvus de service de santé au travail.

Cette situation est un obstacle à la mise en œuvre decampagne de prévention quand elle n’empêche pas, demanière encore plus pénalisante, l’établissement de répondre à ses obligations (ex : visites médicales).

Si le recours à des services de santé au travail interentre-prises peut représenter une alternative, la mutualisationentre les établissements hospitaliers doit plutôt être recherchée, à l’instar par exemple de la coopération miseen place depuis 2011 dans le Val de Marne entre les CHSde Villejuif et de Gentilly.

J.-Y. C. – Pour finir, il est difficile de ne pas envisa-ger l’absentéisme sous le prisme du dialogue social.Les partenaires sociaux, que ce soit au CHSCT ou auCTE, lors notamment de la discussion sur le bilansocial ont-il un rôle à jouer sur ce sujet ?

J.-M. B. – Bien évidemment, car aucun des acteurs dudialogue social qu’ils soient directeur, DRH ou syndicalisten’a intérêt à voir l’absentéisme augmenter. Mais pour dialoguer et agir dans le domaine, il faut disposer des outils d’analyse et de suivis nécessaires.

Dire que le taux d’absentéisme dans un établissement estde 7 ou 8 % n’a pas véritablement de sens si on n’est pasen mesure de savoir périodiquement comment il se répartitentre les différents pôles et comment il évolue. Plusieursétablissements, je pense notamment aux centres hospita-liers de Versailles et de Lens, ont mis en place des outilsperformants permettant aux DRH et DS de suivre etd’analyser l’absentéisme et de répondre aux besoins quien résultent. Sur ces bases, on peut effectivement dialo-guer avec les équipes de pôles, ainsi qu’avec les repré-sentants du personnel au sein du CHSCT et du CTE pourdégager une vision partagée de la situation et des moyensd’y remédier.

L’absentéisme est une réalité mais n’est pas une fatalité,et l’élaboration du projet social (et du PAPRIPACT) peutêtre l’occasion de développer des dispositifs de veille, deprévention des accidents du travail, notamment dans lecadre des CLACT.

Aucun effort ne doit être négligé pour sortir du cercle vicieux de l’absentéisme et entrer dans le cercle vertueuxdu présentéisme.

Et puis, il ne faut pas hésiter à aller voir ce que font noscollègues dans d’autres pays.

Lors du voyage d’étude que l’AdRHhess a organisé auQuébec en 2013, nous avons pu constater que pour le seulCHU de Québec, un « réseau sentinelles » de 230 per-sonnes avait été formé afin de repérer et d’orienter lesemployés en détresse psychologique. Preuve s’il en étaitbesoin que les problèmes sont bien les mêmes des deuxcôtés de l’Atlantique !

Interview •••

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Après une présentation de son métier et de son ouvrage« Absentéisme et conditions de travail : l’énigme de laprésence », l’intervenant rappelle que l’absentéisme nedoit pas être appréhendé comme une généralité. Il faut lecontextualiser (causes, raisons, effets) et en développerune connaissance fine afin de le comprendre et d’en faireun objet partagé par l’ensemble des acteurs de l’établis-sement (la direction, le CHSCT, la médecine du travail etle service des ressources humaines). Des solutions existentpour prévenir et atténuer ce phénomène sans pour autantfaire du présentéisme un idéal à atteindre. Le présen-téisme se définit par une présence sans réelle implication,excessive, avec un risque d’épuisement, et prolongée endépit de l’état de santé de l’agent.

Le manque de recherches et de connaissances sur ce sujetfavorise des discours qui sont alarmistes. Seules troisgrandes sources de données existent :

• les enquêtes par questionnaire ;

• les données de la Sécurité sociale (indemnités journa-lières versées) ;

• les données d'entreprises.

Si le baromètre de l’Alam montre une augmentation dedeux points de l’absentéisme, l’enquête Dares parue enfévrier 2013 (reprenant les bases de données de l'INSEEet se fondant sur les indices de fréquence des absences)fait ressortir une stabilité de l’absentéisme. Ces deux indicateurs mettent en exergue une corrélation positiveentre l’absentéisme, l’âge, le niveau de protection assurépar le statut professionnel et le niveau d’exposition desagents aux contraintes physiques et psychosociales.

L’accroissement de l’écart d’espérance de vie entre ouvriers et cadres et l’accroissement des inégalités sociales peut également avoir un effet sur l’absentéisme.L’analyse des séries historiques révèle l’existence de remontées relatives de l’absentéisme liées à l’accroisse-ment de l’espérance de vie et du nombre de maladies professionnelles.

Pour traiter l’absentéisme, il faut le définir, interroger letravail et les conditions de travail puis en faire un enjeucommun aux acteurs de l’entreprise. Pour définir l’absen-téisme, il faut pouvoir en établir le profil type dans une situation déterminée (durée, fréquence), définir des critères et les maintenir dans le temps. Interroger lesconditions de travail revient à s’insérer dans la réalitévécue, à associer l’absentéisme à un message, à analyserles conditions de travail (fluidité des processus, nombred’ETP, accélération du travail etc.) puis à réunir les acteursimpliqués. Sans tomber dans le présentéisme, il faut favoriser un engagement de tous et faire du travail unobjet d’investissement personnel et d’engagement.

La suppression de la journée de carence (dénoncée par laFHF) a eu peu d’effets : la baisse du nombre d’arrêts a étécompensée par la hausse de leur durée. De plus, les trois-quarts des salariés du privé étant dispensés du jour de carence en raison de dispositifs propres à leur entreprise,la question de la justification de ce dispositif se pose éga-lement.

Devront être revus, conformément au droit de l’Union européenne,les textes réglementaires prévoyant qu’un agent public qui n’a puprendre ses congés annuels pour cause de congés de maladie pen-dant les périodes de référence, les perde (CE, 26 oct. 2013, n°346648).

Dossier ••• L’absentéisme à l’hôpital

Compte-rendu

de l’intervention de

Thierry Rousseau,

Sociologue, ANACT

Absentéisme et conditions de travail : l’énigme de la présence

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Matthieu Girier rappelle la situation spécifique dans laquelle se trouve son établissement hospitalier : une situation financière dégradée, un niveau record d’absen-téisme (environ 10 %), une structure vieillissante, des« remèdes de cheval » mis en place (plan de retour àl’équilibre, administration provisoire, directeur généralsous contrat depuis 2012). Le suivi de l’absentéisme, difficile dans une telle situation, a été un point d’ancragedu contrat de performance de l’établissement avec l’ANAPsur la période 2011-2012. L’un des objectifs de ce dernierétait la professionnalisation des agents et la gestion del’absentéisme (1 point d’absentéisme représentant 1 milliond’euros en 2011 au CH de Lens).

Une monographie relative à la prise en charge de l’absen-téisme au CH de Lens a permis de dresser une feuille deroute et un plan d'actions à long terme. Quatre axes deprogrès ont pu être mis en œuvre :

• Le développement de la communication interne (culturede solidarité, postes transversaux) ;

• La sensibilisation des agents à la prévention des risquesprofessionnels ;

• La prévention des risques psychosociaux ;

• La décentralisation du processus de gestion et de suivide l’absentéisme au niveau du pôle.

Des solutions effectives ont été développées : revue des« pools » de remplacement, réorganisation des services,suivi d’indicateurs robustes pour piloter le suivi de l’absentéisme et sa gestion, généralisation d’indicateurstels que le nombre d’ETP moyens d’absentéisme (n/n-1)et le taux d’absentéisme (n/n-1) déclinés par type d’absence et développement de tableaux de bord pour répondre aux enjeux du pilotage d'un établissement.

Lorsqu’un fonctionnaire est placé en congé de longue durée, le congé de longue maladie à plein traitement dont il a bénéficiéantérieurement pour la même affection doit être décompté commeune période de CLD. Ce principe s’applique même si une reprise d’activité a séparé les 2 arrêts de service (CE, 30 oct. 2013,n° 361946).

L'absentéisme est le révélateur de quelque chose qui neva pas dans l’établissement et qu’il convient d’analyser.Les surcoûts et le mal-être générés par l’architecture écla-tée du CH de Lens ont contribué à la fois au déficit finan-cier et à la progression de l’absentéisme. L’audit réalisédans l’établissement a également révélé des probléma-tiques organisationnelles auxquelles les solutions sui-vantes ont pu être apportées : la formation des cadresaux outils de management (2012-2013), la conception etla mise en œuvre d’un plan de prévention des risques psychosociaux (2012-2015), l’évolution de la culture deservice avec des réunions régulières dans les pôles, unecellule de gestion et de pilotage des pools de rempla-cement, etc.

Pour ne pas avoir apporté une attention particulière à des demandes de changement d’affectation, de réorientation profes-sionnelles ou de formation en vue d’un reclassement, l’hôpital employeur a commis une faute entraînant le dédommagement decet agent pour préjudice moral (CAA Marseille, 5 novembre 2013,n° 10MA01819).

L’outil VENUS, créé pour le CH de Lens, a été déployé surles pôles cliniques afin de moderniser la procédure de demande de remplacement des absences du personnelsoignant. Il s’agit d’un dispositif reposant sur des tableauxExcel en réseau qui permet de suivre en temps réel l’absentéisme des différents services et de connaître letaux de compensation nécessaire également en tempsréel. Cette démarche a permis de mettre en œuvre descontrats locaux de performance avec les pôles et de développer la communication entre le directeur des ressources humaines (DRH), la direction du système d’information (DSI) et les pôles. Cette même démarchesera déployée sur le CH de Hénin-Beaumont.

Le sujet de l’absentéisme ne s’arrête pas à son suivi. L’hô-pital est engagé dans la mise en place d'un programmeannuel de prévention des risques professionnels et d’amé-lioration des conditions de travail (PAPRIPACT) et d'uncontrat local d’amélioration des conditions de travail(CLACT).

Suivre, analyser, savoir répondre à l’absentéisme

Compte-rendu


Mathieu Girier,

DRH, CH de Lens

•••




Marie-Cécile MOCELLIN fait le point sur le régime descongés de maladie dans la fonction publique hospitalièreet les principales questions ou difficultés qui se posentdans la gestion administrative de ces congés : congé demaladie ordinaire, congé de longue maladie et congé delongue durée (1).

L’hôpital, organisme de sécurité socialeNotons une particularité importante concernant le régimede protection sociale des fonctionnaires hospitaliers : c'estl'employeur qui joue le rôle de l'organisme de sécurité sociale. Cette activité est parfois à la frontière de l’appré-ciation médicale pour certains agents, ce qui peut engendrerun mélange des genres. Différents acteurs et instancesparticipent à l’effectivité de la tenue de ce rôle : les médecins agréés, le comité médical, la commission de réforme, le service de santé au travail.

Le recours à ces acteurs peut ou pourra s’avérer difficilepour les établissements. Les délais d’attente et le coûtpour une consultation auprès des médecins agréés sontimportants. L’effet « liste noire » peut contribuer à rallongerles délais d’attente : certains médecins ont la réputationd'émettre des avis défavorables et leur expertise estmoins recherchée. Une modification récente a, qui plusest, renforcé l’impact financier en retirant toute possibilitéaux médecins agréés d’exonérer leur expertise de la TVA.Certains suspendent donc leurs consultations. Concernantles médecins de prévention, le phénomène de pénurie actuellement dénoncé devrait s’aggraver à l’avenir.

La suppression du jour de carenceLa nouveauté pour 2014 est bien sûr la suppression de lajournée de carence par la loi de finances pour 2014 (2).En contrepartie de cette suppression, un décret devrait paraître dans les mois qui viennent afin de préciser les effets d’un retard dans l’envoi de l’avis d’arrêt de travailpar un agent (au-delà de 48 heures).

Le reclassement pour raisons de santé

Le reclassement est de droit et non d’office, c’est-à-dire qu’il nepeut être refusé par l’administration, sauf en l’absence de postevacant ou correspondant à l’état de santé de l’agent.

L’administration doit être en mesure de prouver qu’elle a recherchéce reclassement ou qu’elle l’a bien offert à l’agent si celui-ci refuse(CAA Nancy, 26 septembre 2013, n° 13NC00252).

Le reclassement d’un agent pour raisons de santé poseencore un certain nombre de questions. S’il est un droitpour l’agent et un devoir pour l’employeur, l’agent doit enpremier lieu en faire la demande. Si le reclassement nefonctionne pas, l’agent peut être mis en retraite d’officepour inaptitude physique.

L’ensemble de ce processus n’est pas évident à réaliser auregard des contraintes d’ordre financier (indisponibilitéfréquente des postes adaptés), d’ordre psychologique(difficulté d’appréhension de la notion d’inaptitude par lesagents), d’ordre physique (incapacité à acquérir de nou-velles compétences), d’ordre institutionnel (délai long dereconnaissance de l’inaptitude, réticence des services àl’aune des contrats de pôle et de la recherche d’efficience)et d’ordre réglementaire (obligation de développer en parallèle une politique de prévention avec une aide possibledu Fonds pour l’Insertion des Personnes Handicapées dansla Fonction Publique (FIPHFP).

Le reclassement peut néanmoins être une réussite, maisil s’agit généralement de reclassements professionnels etnon statutaires.

Attention :

Seul le reclassement statutaire est prévu par les textes : détache-ment ou intégration dans un nouveau corps. Il apparaît que certains dossiers sont rejetés par la CNRACL au motif que lestextes n’ont pas été respectés.

Le régime des congés dans la FPH : évolutions récentes et interrogations

Compte-rendu


Marie-Cécile Mocellin,

DRH, CH Ste-Anne

(1) Voir en ce sens le Guide relatif à la protection sociale des fonctionnaires hospitaliers contre les risques maladies et accident de service, Direction générale del’offre de soins, mars 2014.

(2) Art. 126 de la loi n° 2013-1278 du 29 décembre 2013 de finances pour 2014.



La gestion des accidents et maladiesimputables au serviceL’accident de service est maintenant bien défini par lajurisprudence (3). Toutefois, la procédure liée à la recon-naissance d’imputabilité au service demeure complexepour les établissements. Même s’il n’y a pas de délaiconcernant la présomption d’imputabilité au service, ladéclaration doit être faite le plus rapidement possible pourfavoriser la reconnaissance du lien entre exercice desfonctions et accident. Une enquête doit être menée afind’établir l’imputabilité, la commission de réforme devantêtre saisie seulement en cas de projet de rejet de lareconnaissance d’imputabilité (4). Le processus est long,complexe et déstabilisant pour l’agent. Les retards de lacommission de réforme génèrent un coût pour l’établisse-ment. Le maintien d’agents à réformer dans leur postepeut représenter sur une année 800 000 euros de dépensespour celui-ci.

Constitue une illégalité privant l’agent de la garantie du caractèrecontradictoire de la procédure devant la commission de réforme, lecourrier adressé à l’agent par son secrétariat n’indiquant pas explicitement que ce dernier a le droit d’être entendu.

Par suite, la décision du directeur refusant de reconnaître l’impu-tabilité au service de l’accident, prise au vu de l’avis de la commis-sion de réforme doit être annulée (CE, 7 mars 2014, n° 368200).

L’incidence des congés pour raisons de santésur le report de certains congésL’instruction du 1er octobre 2013 (5) suscite de l’incom-préhension parmi les gestionnaires des ressources humainesà l’hôpital. En effet, celle-ci étend le dispositif prévu par lacirculaire du 20 mars 2013 (6) (report des congés annuelsnon pris en raison de congés pour raisons de santé) auxcongés parental, de maternité, de paternité et d’adoption.

L’incidence des congés pour raisons de santésur les jours de RTT

La loi de finances pour 2011 (7) indique qu’il n’y a pasd’heures ou de jours de réduction du temps de travail(RTT) générés pendant un congé maladie, les agentsn’exerçant pas effectivement leurs fonctions. Toutefois, laquestion reste posée pour les congés maternité, paternitéet adoption.

Les ASA et les congés bonifiés :une gestion délicate

D’autres types d’absences telles que les autorisationsspéciales d’absence (ASA) ou les congés bonifiés peuventsoulever également des interrogations :

• Concernant les ASA, les agents ne peuvent en bénéficierque pour les jours où ils travaillent effectivement etpendant leurs heures de service. Un refus est possiblemais il faut démontrer l’existence de la nécessité deservice. Le motif religieux, parfois invoqué lors d’unedemande, pose question au regard du principe de laïcité,de celui de non-discrimination et de l’existence desmultiples fêtes et religions.

• Concernant les congés bonifiés, ceux-ci peuvent êtreoctroyés tous les 3 ans pour les fonctionnaires exerçantleurs fonctions sur le territoire métropolitain et dont lelieu de résidence habituel est situé dans les DOM-TOM.Cette notion de lieu de résidence habituel s’entend auregard du centre des intérêts matériels et moraux(CIMM) de l’agent à la date d'octroi du congé bonifié. Ilfaut pour identifier ce CIMM utiliser la méthode dufaisceau d'indices. Cette méthode est complexe et lajurisprudence est restrictive sur l'ouverture du droit. Enthéorie, la notion de CIMM pourrait être remise en causetous les trois ans.


(3) CE, 12 juin 2012, n° 34258, « Considérant qu’un accident survenu sur le lieu et dans le temps du service, dans l’exercice ou à l’occasion de l’exercice par unfonctionnaire de ses fonctions ou d’une activité qui constitue le prolongement normal présente, en l’absence de faute personnelle ou de toute autre circons-tance particulière détachant cet accident du service, présente le caractère d’un accident de service. ».

(4) Dans ce cas, la commission de réforme émet un avis simple, ne liant pas le chef d’établissement. (5) Instruction n° DGOS/RH3/DGCS/2013/356 du 1er octobre 2013 relative à l’incidence du congé de maternité, du congé d’adoption, du congé de paternité et

du congé parental sur le report des congés annuels du fonctionnaire hospitalier.(6) Circulaire DGOS/RH3/DGCS/4B n° 2013-121 du 20 mars 2013 relative à l’incidence des congés pour raisons de santé sur le report des congés annuels des

fonctionnaires hospitaliers.(7) Art. 105 de la loi n° 2011-1977 du 28 décembre 2011 de finances pour 2012.

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Noémie SCHOEBEL présente les données du nouveaubilan social dans la fonction publique hospitalière. L'incon-vénient majeur de celui-ci est de ne porter que sur 2012.Il peut être mis en perspective avec la campagne relativeaux indicateurs Absentéisme et Turn-over organisée par laDirection générale de l’organisation des soins et l’AgenceTechnique de l’Information Hospitalière (ATIH) en 2011 (1).

479 établissements étaient concernés par le bilan social2012. Seuls 300 établissements ont rempli l'enquête enligne, dont 48 établissements de moins de 300 agents.

La méthode de calcul de l’absentéisme a été modifiée, ellecorrespond à la formule suivante :

Nombre de jours d’absence / nombre d’ETP moyensur l’année × 365 jours.

Le taux d’absentéisme global en 2012 s’élève à 7 % maisil revêt des réalités différentes selon les catégories profes-sionnelles :

➢ Le taux d’absentéisme du personnel médicals’élève à 2,8 % contre 7,4 % pour le personnel nonmédical.

➢ Le taux d’absentéisme en matière de maternité,paternité et d’adoption s’élève à 1,1 % pour lepersonnel médical contre 1,5 % pour le personnelnon médical.

➢ Le taux d’absentéisme pour motifs médicauxs’élève quant à lui à 1,7 % pour le personnelmédical et à 5,9 % pour le personnel non médical.

➢ Les arrêts sont, pour la plupart, de courte durée(inférieurs à 6 jours).

Le bilan social met aussi en exergue l’absentéisme dupersonnel de soins, qui s’élève à 8 % en 2012 tous motifsconfondus. Les motifs médicaux sont les principalescauses de l’absentéisme du personnel soignant. Ainsil’absentéisme pour motifs médicaux s’élève à 6,2 %.

En cas de mise en œuvre de la procédure de placement en congé delongue durée et dans l’attente de l’avis du comité médical, l’agentpeut être placé provisoirement en congé de maladie d’office lorsquela maladie a été effectivement constatée et qu’elle met l’intéressédans l’impossibilité d’exercer ses fonctions (CE, 8 avril 2013,n° 341697).

La comparaison des catégories (A, B et C) révèle un tauxd’absentéisme plus important pour la catégorie C : ce tauxd’absentéisme s’élève à 8,5 % contre 6,4 % et 5,9 % pourles catégories A et B. Cette différence s’explique en partiepar le vieillissement du personnel aide-soignant dont letaux d’absentéisme est le plus important.

Le taux d’absentéisme global dans les établissementspublics de santé a légèrement augmenté entre 2011 et2012. S’agissant tout particulièrement du personnel nonmédical, l’absentéisme est passé de 7,19 % en 2011 à7,38 % en 2012. Cela représente 25,5 jours d’absence.

Le bilan social souligne les différences entre les centreshospitaliers en fonction de leur budget : les centreshospitaliers qui disposent d’un budget inférieur à 20 Md’euros ont le taux d’absentéisme le plus élevé (8,4 %),le taux d’absentéisme le plus faible revenant aux centreshospitaliers qui disposent d’un budget de plus de 70 Md’euros (7,9 %).

Enfin, le bilan social propose une comparaison du tauxd’absentéisme entre secteur public et secteur privé : en2011, le taux d’absentéisme dans les établissementsprivés s’élevait à 7,75 % contre 6,89 % dans les établis-sements publics. Néanmoins, cette comparaison est àrelativiser dans la mesure où les modalités de prise encompte de l’absentéisme sont différentes entre secteurpublic et secteur privé.

L’existence d’une échelle régionale, sur le modèle del’ancien bilan social régional, permettrait de mieux appré-hender l’absentéisme même si aucune publication n’existeà ce sujet aujourd’hui. Néanmoins, le bilan actuel a l’avan-tage de donner de grandes lignes d’analyse de l’absen-téisme.

L’absence au travail dans les établissements publics de santé en 2012 :résultats du nouveau bilan social

Compte-rendu


Noémie Schoebel,

DRH,CH des Quatre-Villes

(1) Voir en ce sens la circulaire n° DGOS/MEIMMS/PF2/ATIH/2012/399 du 26 novembre 2012 relative à la généralisation des indicateurs d’absentéisme et turn-over des établissements publics de santé.

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Asmahane KHELFAT revient sur l’expérience du CentreHospitalier Universitaire (CHU) de Rouen qui, jusqu’en2012, avait un taux d’absentéisme en progressionconstante, essentiellement constitué d’arrêts pour raisonde santé. L’absentéisme du personnel non médical amême atteint un pic avoisinant les 9,49 % en 2012.

En 2010, la direction a accepté de réaliser un audit, demandé depuis 2008 par les représentants du personnelau CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditionsde Travail) et la médecine du travail, pensé dans le cadredu Contrat Local d’Amélioration des Conditions de Travail(CLACT). Le cahier des charges a été écrit par la DRH etle CHSCT central.

Tous les acteurs ont été impliqués : médecine du travail,direction de la performance, direction des ressources humaines, président et secrétaire du CHSCT. L’informa-tion a été communiquée aux instances. Des restitutionsont eu lieu devant les agents, notamment ceux interrogéslors de l'audit.

L’audit a été réalisé en trois phases :

1) Analyse qualitative et quantitative : le taux defréquence des arrêts a été calculé et le rôle notam-ment des psychologues, de la médecine du travail etdes assistants sociaux a été étudié.

2) Analyse in situ sur les raisons de cet absen-téisme : une étude a été organisée sur trois pôles ausein desquels quatre services ont été choisis pour ymener des entretiens individuels avec les agents surdes thèmes tels que la gestion des décès.

3) Définition d’un projet de prévention et de réduction de l’absentéisme : le comité de pilotages’est réuni en séminaire sur deux jours pour élaborer

ce projet permettant à l’ensemble des parties pre-nantes d’y être associées. Ce projet comprend desprincipes généraux ainsi que des actions concrètes.

Le projet élaboré a été voté en CHSCT central, de manièreunanime.

Parmi les principes généraux figurent la volonté defaire ensemble, l’intégration des conditions de travail danstous les actes de gestion au même titre que la qualité oula tarification à l’activité et la promotion d’une culture dela prévention de la santé.

Parmi les actions concrètes figurent la mise en placed’un lieu de rencontre entre les pôles et la blanchisserie etl’élaboration d’un plan de déplacement à l’intérieur del’hôpital. Ces actions concrètes ont concerné les diffé-rentes directions de l’établissement.

Est illégale, la décision d’un directeur de centre hospitalier faisantapplication des dispositions de l’article L. 461-1 du Code de la Sécurité Sociale, relatives à la présomption d’imputabilité au service des maladies professionnelles, en lieu et place des disposi-tions de l’article 41 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986 pour statuer sur la reconnaissance de l’imputabilité au service de l’affectation dont est atteint un de ses agents titulaires (CE, 8 novembre 2012, n° 347706).

Il est important de se saisir des différents outils qui sontà notre disposition : il peut s’agir de ressources internes,d’outils proposés par la tutelle, etc. Le CHU de Rouen aégalement recours à plusieurs ressources internes. Un fichier partagé entre la DRH et la médecine du travail surles accidents de service et les accidents d’exposition ausang permet un suivi minutieux de ces accidents, suiviréalisé au niveau de la DRH.

Plan de prévention et de réduction de l'absence au travail

Compte-rendu


Asmahane Khelfat,

DRH adjointe, CH de Rouen

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La gestion prévisionnelle d'un risque majeur en santé mentale.Quels enjeux pour le présentéisme ?

Compte-rendu de l’interventionde Éliane Bourgeois,

Coordinatrice générale des soins

Laëtitia Navy,

Directrice des Relations Humaines,

de l’EPMS de Lille métropole

(1) Agence Régionale de l’Hospitalisation aujourd’hui devenue l’Agence Régionale de Santé (ARS).

Éliane BOURGEOIS et Laëtitia NAVY reviennent sur lecontexte de leur établissement. Lors de la prise de fonc-tion du nouveau directeur général, l’un des principauxenjeux de l’EPSM (Établissement Public de Santé Mentale)de Lille Métropole était de diminuer le risque de violence.Afin de réaliser cet objectif, l’établissement a contrac-tualisé avec l'ARH (1) et favorisé la mobilisation del’ensemble des acteurs de l'hospitalisation autour de cettethématique.

Deux objectifs ont été fixés :

➢ diminuer le nombre de contentions ;➢ diminuer le nombre d’accidents du travail en amé-

liorant la qualité de vie au travail.

Deux principaux leviers ont été mis en œuvre :

➢ la formation OMEGA ;➢ la prise en compte de l’évolution du métier d’infirmier

en psychiatrie.

La formation OMEGALa formation OMEGA est un programme initié par l'ASST-SAS (Association paritaire pour la Santé et la Sécurité auTravail du Secteur Affaires sociales au Québec) autour desvaleurs du respect, de la sécurité, du professionnalisme etde la responsabilisation. Les premières formations ont eulieu en 2003. Dans ce cadre, une journée participative aété organisée permettant la remise de 25 propositions. Leprogramme OMEGA France a été adapté en 2004 et, depuis, l’ensemble des professionnels y sont formés (soit2 143 professionnels formés en 2013 au sein de l’EPSM).

L’évolution du métier d’infirmieren psychiatrieConcernant l’évolution du métier d’infirmier en psychia-trie, les nouvelles recrues ressentent le besoin d’unsoutien lors de leur embauche dans la construction de leuridentité professionnelle. La santé mentale entraîne, d’unepart, une proximité humaine et géographique et, d’autrepart, une forte exposition des professionnels. Un pro-gramme de formation et de tutorat a ainsi été élaboré etdes crédits ont été obtenus. Cela a nécessité un travaild’acculturation des agents.

Ces deux leviers ont permis aux professionnels de délivrerdes soins de qualité tout en bénéficiant d’une plus grandequalité de vie au travail.

Les autres outils mobilisés

À partir de ces objectifs, d’autres outils ont été mobilisésconstituant des leviers supplémentaires tels que :

• un groupe d'intervention d'urgence et un dispositifd'alerte et de protection du travailleur isolé (des para-médicaux et agents de sécurité interviennent dans cecadre 24 h/24 h si besoin) ;

• un observatoire de la violence ;

• un programme de formation complémentaire à destina-tion des cadres.

La politique « ressources humaines » a évolué pour êtrepartagée : une réelle politique de reconnaissance des accidents de service est conduite (commission des postesaménagés créée pour anticiper les retours à l'emploi, processus certifié ISO pour la gestion des accidents deservice et des événements indésirables, rencontre dechaque victime par un binôme comprenant la DRH et unreprésentant du CHSCT, etc.).

Est fondé à solliciter du centre hospitalier la réparation de son préjudice personnel, distinct de l’atteinte à l’intégrité physique,l’agent titulaire victime d’un accident de service, même en l’absence de faute de l’établissement (CAA Nancy, 14 février2013, n° 12Nc0902).

La démarche institutionnelle prévoit aussi un volet d’accompagnement des professionnels via la GPMC, laprévention des situations de violence (action prioritaire duCLACT prévoyant l’intervention d’un ergonome) et unegestion de proximité.

Les résultats constatés

L’analyse de la courbe de l’absentéisme entre 2000 et2013 confirme les effets de la démarche institutionnelle.Effectivement, l’absentéisme représente aujourd’hui pourl’EPSM environ 140 jours d’absence contre 1 400 et plusen 2007. Les déclarations avec arrêt sont désormais minimes. Le taux de fréquence a été divisé par 5,5 depuis2007 et le taux de gravité a été divisé par 12.

Le management de la prévention des risques à l’EPSMtrouve son sens dans le concept d’organisation appre-nante de Peter SENGE. En effet, l’organisation apprend deson expérience et apprend en permanence à s’améliorercollectivement.




Hadidja BOINA présente le « projet handicap » animé parl’ANFH-PACA et mis en place par le centre hospitalier deGrasse en 2010. Par ce projet, le centre hospitalier montre sa volonté de s’inscrire dans une démarche en faveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.

Le lancement de ce projet s’est effectué en deux temps :

➢ Dès 2011, une cellule de maintien dans l’emploi etde veille sociale (CEMEVES), instance paritaire etpluridisciplinaire rattachée au CHSCT, a été créée.

➢ En 2012, le centre hospitalier a conclu un conven-tionnement avec le FIPHFP pour une durée de troisans (2013-2016).

Des tentatives de travail avec d’autres partenaires (CAPemploi, MDPH, etc.) ont été engagées mais ont échoué enraison d’une méconnaissance mutuelle. Il est rappeléqu’un tel dispositif doit être porté par la direction et quela sensibilisation au handicap est vraiment le point d'an-crage.

Ainsi, une enquête a été réalisée afin d’appréhender laperception du handicap au sein de l’établissement. Le per-sonnel de manière générale s’est montré plutôt favorableau projet en admettant néanmoins préférer une réinté-gration des personnes en situation de handicap dans leservice voisin.

Le bilan de ce dispositif est positif en matière :

• D’actions de sensibilisation : un masseur-kinésithé-rapeute malvoyant a réalisé une pièce de théâtre poursensibiliser les cadres.

Il arrive souvent que les collègues voient l’aménagement réalisémais pas forcément le handicap.

• D’accompagnements réalisés par la CEMEVES : en2013, 16 agents ont bénéficié par ce biais soit du maintiensur un poste après aménagement, soit d’un reclasse-ment sur un autre poste, soit d’une reprise sur leurposte avec l’aide d’un tiers. Les aménagements de poste

ont été réalisés parfois seulement avec la médecine dutravail ou encore avec l'ergonome.

• D’actions de formations : le catalogue d’actions proposées par le FIPHFP est riche mais ne correspondpas toujours aux besoins de l’établissement malgré unegrande souplesse.

• D’actions de dialogue : la communication doit néan-moins encore être approfondie notamment sur le dialogue qui permet de maintenir les agents sur leuremploi, sur la crainte de la stigmatisation de l’agent etla réticence du cadre qui s'inquiète de la perception ausein du service.

La méthodologie a été révisée en cours de route. En effet,face au constat de l’inefficacité du bilan de compétences,liée au souhait de l’agent de ne pas quitter l’hôpital voireson métier, un système de coaching a été mis en place. Demême, un accompagnement a posteriori doit voir le jour :il est notamment prévu un tutorat au sein de l’établisse-ment pour faciliter l’intégration des personnes. Dans lecadre du conventionnement, le coût des formations et larémunération des tuteurs est pris en charge. Actuelle-ment, trois agents sont bénéficiaires de ce système d’accompagnement. L’objectif est désormais de former lescadres dont le rôle est primordial.

Il est fondamental de travailler en amont afin de voir si l’agent estprêt à changer de métier.

Suite à la mise en place de ce dispositif et depuis deuxans, le centre hospitalier de Grasse n’a pratiquement plusde pénalités liées à l’emploi des personnes en situation dehandicap (essentiellement par emploi direct). Toutefois ladémarche est incomplète puisqu’elle s’arrête au reclasse-ment professionnel. Un des souhaits pour l’avenir est dela rendre complète en effectuant le reclassement adminis-tratif des agents (qui reste soumis à la demande del’agent). C’est pourquoi, même si le conventionnements'arrête en 2016 et que la reconduction du conventionne-ment est incertaine, la démarche doit continuer. De plus,le reclassement n’est pas en voie de disparition au regardde l’évolution de la pyramide des âges.

Le handicap au travail

Compte-rendu


Hadidja Boina,

Responsable RH, CH de Grasse

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La mairie de Villeurbanne gère plus de 2 000 agents, uneécole nationale de musique et un Centre Communal d’Action Sociale (CCAS). Au niveau d’une telle commune,il y a environ 200 métiers, les risques sont donc variés.

La fonction publique territoriale enregistre un taux d’absentéismecompris entre 7,5 % et 8 %.

L’état des lieuxAu sens de la fonction publique territoriale, lutter contrel’absentéisme c’est lutter contre les absences. L’absen-téisme revêt des enjeux financiers, de continuité du service public et de relations au travail.

Plus la collectivité est grande, plus l’absentéisme est important.

Au niveau d’une commune, il y a des domaines normésprioritaires en termes de ressources humaines pour per-mettre l’accueil du public (par exemple la petite enfance).Or, comme le souligne Clarence Paradas, cela peut avoirdes effets négatifs en termes de communication interne etpar conséquent risquer de fragiliser le reste des équipescommunales.

L’incitation financièrePour Madame Paradas, l’incitation financière est forte pourles agents au sein des collectivités. En effet, l’attributiondes primes relève de la décision de la collectivité et peutêtre supprimée dès le premier jour d’absence. Or, cesprimes peuvent représenter une part importante de la rémunération d’un agent (150 € par mois pour un agentde catégorie C).

L’expérience de la mairie de Laval ➢ Le constat : un réel problème concernant les trou-

bles musculo-squelettiques et une augmentationdes maladies imputables au service.

➢ La solution apportée : réinstauration de laconfiance au sein de la collectivité via la mise enœuvre d’un plan d’action faisant intervenir des ergonomes.

Un autre regard : l’expérience des collectivités locales

Compte-rendu


Clarence Paradas,

DGA R, mairiede Villeurbanne,

Vice-présidentede l’ADRHGCT

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En 2005, au moment de la réforme des retraites, uneétude portant sur les personnes quittant prématurémentleur emploi a été réalisée.

Le FNP de la CNRACL, créé en 2001 vise à favoriser le maintiendans l’emploi compte tenu de l’allongement de la durée de vie.

De cette étude, il apparaît que 43 % des personnes inter-rogées citent des causes liées au travail pour expliquerleur départ anticipé à la retraite.

Le Fond National de Prévention (FNP) ne joue pas un rôlede prescripteur ou de gendarme, il est au contraire uneaide s’inscrivant dans une démarche apprenante. Effecti-vement, le FNP apporte des solutions à des probléma-tiques selon deux volets, le conseil d’une part, la formationd’autre part.

Doit être regardée comme faisant une inexacte application des dis-positions de l’article 41-1 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986, ladécision du directeur du centre hospitalier fixant le niveau de ré-munération d’un agent autorisé à exercer ses fonctions à tempspartiel pour raisons thérapeutiques à 75 % de son traitementd’activité (CE, 6 mars 2013, n° 351930).

Michel ROULAND liste les missions du FNP :

• mission de connaissance du risque accident de service (indicateurs de suivi) ;

• mission de financement ;

• mission de partage de bonnes pratiques et de dévelop-pement de partenariats ;

• mission de réseau (retour d’expériences hospitalières).

L’action du Fonds National de Prévention

Compte-rendude l’intervention deMichel Rouland,

Chargé dedéveloppement

prévention,Fonds National

de Prévention (FNP)

Une collaboration a été établie en l’ANFH Ile-de-France etl’université de Cergy-Pontoise. De cette collaboration estné un diplôme universitaire de conseiller en préventiondes risques professionnels en établissement de santé.

La première promotion est sortie en 2012-2013.

Ce diplôme a été créé en lien avec le Fonds national de laCNRACL (les établissements engagés dans la démarcheont bénéficié d’une aide pour le temps passé par leursagents en formation).

L’ANFH espère voir émerger de cette formation diplô-mante un métier de préventeur des risques psychosociauxau répertoire des métiers de la fonction publique hospita-

lière. En effet, Sophie RICHARD souligne que le position-nement en établissement n’est toujours pas évident pourle préventeur.

Est réputé constituer un accident de trajet tout accident dont estvictime un agent public qui se produit sur le parcours habituelentre le lieu où s’accomplit son travail et sa résidence et ce pendantla durée normale pour l’effectuer, sauf si un fait personnel ou toutautre circonstance particulière est de nature à détacher l’accidentdu service.

En l’espèce, la circonstance que l’agent soit parti en avance parrapport à ses horaires de service ne rompt pas, par elle-même, lelien avec le service (CE, 17 janvier 2014, n° 352710).

La création d’un diplôme universitaire de conseiller en préventiondes risques professionnels en établissement de santé

Compte-rendu


Sophie Richard,

Déléguée régionaleIle-de-France

de l’ANFH




Le directeur, acteur de prévention des RPS

Le directeur d’hôpital est en charge de la politique géné-rale de son établissement dont la politique sociale. Il nepeut donc passer outre les Risques PsychoSociaux (RPS),souvent désignés comme le mal du siècle.

« Le directeur, président du directoire, conduit la politique généralede l’établissement. » (art. L. 6143-7, alinéa 1 du Code de la santépublique).

Dès lors, il incombe au chef d’établissement de procéderà une évaluation des RPS et à l’élaboration d’un plan deprévention d’ici 2015. Monsieur FAIVRE-PIERRET rappelleà ce titre l’importance du document unique au sein del’établissement. Effectivement, il en va de la respon-sabilité pénale du directeur. Dès lors, il est nécessaired’inscrire la prévention des RPS aux priorités de l’établis-sement.

« Le chef d’établissement transcrit et met à jour dans un documentunique les résultats issus de l’évaluation des risques pour la santéet la sécurité des travailleurs (...). » (art. R. 4121-1, alinéa 1 duCode du travail).

Aussi, comme le souligne Jean-Charles FAIVRE-PIERRET,le rôle des syndicats est central dans cette prévention,notamment via le vote du projet social de l’établissementet le CHSCT. En effet, ceux-ci font apparaître les problèmesexistants et sont forces de propositions.

Le directeur, exposé aux RPS

Le directeur d’établissement est, comme l’indique l’Ins-pection Générale des Affaires Sociales (IGAS), « en permanence sous tension pour répondre aux attentesparfois contradictoires entre les patients, les personnels,les orientations de l’ARS et les médecins prescripteurs ».Or, celui-ci a des marges de manœuvre de plus en plusrestreintes et des contraintes de plus en plus fortes. Lechef d’établissement est donc lui-même exposé à des RPS.

Le directeur, fédérateur autourde la santé globale au travail

Monsieur FAIVRE-PIERRET recense deux leviers d’actionaux mains du directeur pour lutter contre les risquespsychosociaux :

• le pilotage de la masse salariale ;

• l’amélioration des conditions physiques et matérielles detravail.

Le directeur doit travailler en collaboration avec la direc-tion des ressources humaines. Pour cela, des procéduresdoivent être mises en œuvre, notamment afin de conser-ver trace de ce qui a été réalisé face à une situation deRPS. Jean-Charles FAIVRE-PIERRET ajoute que le direc-teur doit être en mesure de mener une enquête équilibréeet d’apporter les réponses appropriées (par exemple enréunissant le CHSCT).

Le directeur d’hôpital et la prévention des risques psycho-sociaux

Compte-rendu


Jean-Charles Faivre-Pierret,

Directeur du CHde St-Cyr-au-Mont-d’Or

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L’Assistance Publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP), ce sont92 000 agents et 115 000 feuilles de paye si l’on inclut lesétudiants. Dès lors, le siège doit travailler ses politiquesavec l’ensemble des directions humaines des groupes. Effectivement, la politique « ressources humaines » estune composante fondamentale de la politique stratégique.

De quelle manière considérerla qualité de vie au travail ?• un élément important de lien entre les agents et les

patients ;

• une condition de la qualité du soin et inversement ;

• un élément de certification.

« Le personnel ne peut s’occuper de la souffrance de l’autre s’il estlui-même en souffrance. » Martin HIRSCH, France Inter.

De quelle manière définir le présentéisme ?Selon Monsieur POIMBŒUF, le présentéisme doit êtreabordé sous l’angle de la valorisation de la présence dechaque membre de l’équipe, selon ses aptitudes, dans uneambiance de travail sûre et constructive.

La performance économique ne sera atteinte qu’avec laperformance sociale. Christian POIMBŒUF souligne qu’ilest pour cela nécessaire d’être utile à son travail. Il estalors essentiel de définir les missions de chaque poste detravail.

Au regard de ces enjeux, l’AP-HPa mis en place un baromètre socialDans sa version 2013, il y a eu 26 % de répondants, cequi représente 2 000 personnes. Il ressort de ces réponses que les problématiques de la reconnaissance etdes conditions de travail sont centrales. La question de lareconnaissance externe et interne est particulièrementsoulevée.

L’AP-HP prend en charge 7 millions de patients tous lesans. Il y a un véritable enjeu autour des collectifs de travail d’une part, de chaque individualité d’autre part. Ilfaut donner plus de sens et de lisibilité au travail de chacun.

Le rôle important des managers de proximitéIl est primordial de soutenir l’encadrement et recréer descollectifs de travail. Comme le précise Christian POIM-BŒUF, il y a un vrai sujet d’information et de communica-tion entre direction et cadres. Le plus préoccupant est quela moitié des professionnels dise ne pas connaître le projetde l’unité où ils exercent leurs fonctions, les projets médi-caux ne sont donc pas partagés. Or, le rôle du manager deproximité est bien de créer un climat de confiance.

La question du temps de travailC’est un sujet encore tabou mais central pour l’année2015. Il sera traité à l’AP-HP en reposant vraisembla-blement la question de la viabilité des protocoles locaux.De la même manière, les questions de la gestion deshoraires et du travail en 12 heures seront soulevées.

Seuls 1/3 des agents considèrent que la charge de travail est bienrépartie.

Les outils informatiquesLa logistique interne de l’AP-HP est dysfonctionnante etcela est un constat partagé par tous. Les années 2014-2015 sont des années à formidable enjeu avec le déploie-ment d’un nouveau « système informatique patient »,ORBIS.

ConclusionLe plan stratégique de l’AP-HP affiche une ambition claire :Concorder les organisations médicales et non médicales.À ce titre, la norme ISO 26000 est un guide qui permet depenser les ressources humaines dans le cadre de la responsabilité sociétale.

Le bien-être au travail, facteur d’épanouissement et de présentéisme

Compte-rendu


Christian Poimbœuf,

DRH, AP-HP





Conclusion ••• L’absentéisme à l’hôpital

Aurélien MOLLARD souligne que l’absentéisme est unenjeu fort, au cœur des débats et qui ne doit pas consti-tuer un sujet tabou : il faut faire tomber les idées reçuesen la matière.

Il s’agit d’un sujet complexe dont les causes et les raisonssont multiples, d’où la nécessité de mesurer plus précisé-ment la notion d’absentéisme. À l’heure actuelle, les systèmes d’information sur l’absentéisme ne sont pas suffisamment fiables et les données font l’objet d’un traitement long.

Il est indispensable, pour quantifier l’absentéisme dans lafonction publique hospitalière, d’identifier 3 ou 4 indicateursmajeurs et que ceux-ci soient rendus les plus objectifspossibles.

La démarche pourra alors se dérouler en trois temps :

• l’analyse ;

• la contextualisation ;

• la comparaison.

Les absences, si elles ne doivent pas être stigmatisées,doivent néanmoins faire l’objet de contrôles. La réponsedoit ici être globale et novatrice : il est notamment possi-ble de penser à la fonction de préventeur qui revêt à lafois un intérêt pour l’établissement et permet à l’agent dese constituer une 3e carrière.

La communication autour de l’absentéisme est égalementessentielle. Elle doit permettre un partage d’expériencesmais également un partenariat renforcé avec les fonds deprévention ou avec le FIPFPH.

Aussi, pour lutter contre l’absentéisme, il faut un collectifde travail fort mais également savoir redonner du sens autravail afin que ce dernier permette l’épanouissement dechacun des agents et, par conséquent, une diminutionglobale des absences.

Enfin, la diminution de l’absentéisme a un autre avantage :la réalisation d’économies financières par le redéploie-ment des sommes initialement consacrées à la luttecontre l’absentéisme dans de nouveaux domaines, etnotamment l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Compte-rendu


Aurélien Mollard,

Vice-présidentde l’AdRHess

•••

Le colloque de l’AdRHess, qui s’est déroulé à Levallois Perret (92), a réuni plus de 250 participants.L’AdRHess tient à remercier la GMF d’avoir accueilli cette manifestation.

Elle remercie également la Société TranSFaire pour sa participation à l’organisation et la SHAM pour sa contribution.




Typede congé

Synthèse des règles concernant les congés pour raison de santé du fonctionnaire hospitalierpar Manon QUILLÉVÉRÉ, Juriste, Consultante au Centre de droit JuriSanté du CNEH

Conditions Durée Effetssur le traitement

Acteurscompétents Issue du congé Dispositions

applicables

Congé deMaladieOrdinaire(CMO).

En cas de maladiedûment constatée(avis d’arrêt detravail émanantd’un médecin, unchirurgien-dentisteou une sage-

femme) mettantl’agent dansl’impossibilitéd’exercer sesfonctions.

1 an (annéeglissante).

– Plein traitementpendant 3 mois.

– Demi-traitementpendant 9 mois.

– Conservationdes droits à latotalité du SFTet de l’indemnitéde résidence.

– Autoritéinvestie dupouvoir denomination :décision deplacement enCMO +ordonnatrice descontrôles.

– Médecin agréési contre-visite.

– Comité médical :contestation desconclusions dumédecin agréé+ prolongationdu congéau-delà de6 moisconsécutifs + reprise desfonctions après12 moisde congé.

– Commission deréforme : mise à la retraite pourinvalidité.

– Aptitude :reprise desfonctions,le cas échéant,adaptationdu poste.

– Inaptitudetemporaire :disponibilitéd’office.

– Inaptitude définitiveaux fonctionsoccupées :reclassement(si l’agent en faitla demande).

– Inaptitude totaleet définitiveà tout emploi :mise à la retraitepour invalidité.

– Art. 41, 2°,alinéa 1de la loin° 86-33.

– Décret n° 88-386.

Congé deLongue Maladie(CLM).

En cas de maladiemettant l’agent

dans l’impossibilitéd’exercer ses

fonctions, rendantnécessaires un

traitement et dessoins prolongéset présente un

caractère invalidantet de gravité

confirmée et figu-rant sur l’arrêtéfixant la liste desmaladies ouvrantdroit à un CLM.

Une maladie nefigurant pas dansla liste peut ouvrir

droit à un CLMaprès avis du

comité médical.

NB : l’agent ayantobtenu un CLMne peut bénéficierd’un autre congéde cette nature s’iln’a pas auparavantrepris l’exercicede ses fonctionspendant 1 an.

3 ans(congé

pouvant êtreaccordé ourenouvelépour unepériode de3 à 6 mois).

– Plein traitementpendant 1 an.

– Demi-traitementpendant 2 ans.


– Autorité investiedu pouvoir denomination :décision de pla-cement en CLM+ ordonnatricedes contrôles.

– Médecinspécialiste agréécontre-visite+ examen dereprise.

– Comité médical :placement enCLM + durée ducongé + d’apti-tude ou d’inap-titude + recom-mandations surles conditionsd’emploi.

– Comité médicalsupérieur :contestation del’avis du comitémédical.

– Commissionde réforme : si présomptiond’inaptitude définitive + miseà la retraite pourinvalidité.

– Aptitude :reprise desfonctions,le cas échéant,adaptationdu poste.


– Inaptitudedéfinitiveet totale auxfonctions :reclassement (sil’agent en fait lademande).

– Inaptitude totaleet définitiveà tout emploi :mise à laretraite pourinvalidité.

– Art. 41, 3°,alinéas 1et 2de la loin° 86-33du 9 jan-vier 1986.

– Décret n° 88-386.

– Arrêté du14 mars1986 relatif à laliste desmaladiesdonnantdroit àl’octroi de CLM.




Typede congé Conditions Durée Effets

sur le traitementActeurs

compétents Issue du congé Dispositionsapplicables

Congé deLongueDurée(CLD).

En cas de :

– Tuberculose

– Maladie mentale

– Affectioncancéreuse

– Poliomyéliteou déficitimmunitairegrave et acquis,mettant l’agentdans l’impossibi-lité d’exercer sesfonctions et qu’ila épuisé sesdroits à pleintraitement deCLM.

NB : l’agent peutne prétendre qu’àun CLD par affection.

5 ans

– Plein traitementpendant 3 ans.

– Demi-traitementpendant2 ans.


– Autorité investiedu pouvoir denomination :décision deplacementen CLD +ordonnatricedes contrôles.

– Médecinspécialiste agréécontre-visite +examen dereprise.

– Comité médical :placement enCLM + duréedu congé +aptitude ouinaptitude +recommandationssur les conditionsd’emploi.

– Comité médicalsupérieur :contestation del’avis du comitémédical.

– Commission deréforme : si présomptiond’inaptitude définitive + miseà la retraitepour invalidité.

– Aptitude :reprise desfonctions, le caséchéant,adaptationdu poste.


– Inaptitudedéfinitive ettotale auxfonctions :reclassement (sil’agent en fait lademande).

– Inaptitude totaleet définitiveà tout emploi :mise à la retraiteinvalidité.


– Décretn° 88-386.

CMO siaccident

ou maladieimputableau service.

En cas de maladieprovenant de l’unedes causes excep-tionnelles prévuesà l’article L. 27 duCode des pensionsciviles et militairesde retraite ou d’unaccident de serviceet mettant l’agentdans l’impossibilitéd’exercer ses fonc-tions.

Jusqu’à ceque l’agentsoit en état

dereprendre

sesfonctions

ou sa miseà la

retraite.

– Plein traitementjusqu’à lareprise duservice ou lamise à laretraite.

– Remboursementdes honorairesmédicaux et fraisdirectemententraînés par lamaladie etl’accident.

– Conservationdes droitsà la totalitédu SFTet del’indemnitéde résidence.

– Autorité investiedu pouvoir denomination :décision dereconnaissancede l’imputabilité+ décision deplacement encongé demaladie +ordonnatricedes contrôles.

– Médecin agréé sicontre-visite.

– Commission deréforme : siprojet de non-reconnaissancede l’imputabilité+ taux d’invalidité,aptitude ou inaptitude +mise à la retraitepour invalidité.

– Aptitude :reprise desfonctions, le caséchéant, adap-tation du poste.



– Inaptitude totaleet définitiveà tout emploi :mise à la retraited’office (aprèsau moins12 mois d’arrêt)ou à la demandede l’agent pourinvalidité impu-table au service.

– Art. 41, 2°,alinéas 2,3 et 4de la loin° 86-33.

– Décretn° 88-386.




Typede congé Conditions Durée Effets

sur le traitementActeurs

compétents Issue du congé Dispositionsapplicables

CLMsi maladieimputableau service.

Si maladie ouvrantdroit au CLM

contractée dansl’exercice des

fonctions.

Jusqu’àque l’agentsoit en état

dereprendre

sesfonctions

ou sa miseà la

retraite.

– Plein traitementjusqu’à lareprise duservice ou lamise à laretraite.

– Remboursementdes honorairesmédicauxet fraisdirectemententraînés par lamaladie etl’accident.

– Conservationdes droitsà la totalité duSFTet del’indemnitéde résidence.

– Autorité investiedu pouvoir denomination :décision dereconnaissancede l’imputabilité+ décision deplacement enCLM +ordonnatricedes contrôles.


– Commissionde réforme : siprojet de non-reconnaissancede l’imputabilité+ taux d’invalidité,aptitude ouinaptitude +mise à la retraitepour invalidité.

– Aptitude :reprise desfonctions, le caséchéant,adaptationdu poste.


– Inaptitude défi-nitive et totaleaux fonctions :reclassement (sil’agent en fait lademande).

– Inaptitude totaleet définitive àtout emploi :mise à laretraite d’office(après au moins12 mois d’arrêt)ou à la demandede l’agent pourinvalidité imputableau service.


– Décretn° 88-386.

CLD simaladie

imputableau service.

Si maladieouvrant droit

au CLD contractéedans l’exercicedes fonctions.

8 ans.

– Plein traitementpendant 5 ans.

– Demi-traitementpendant 3 ans.

– Remboursementdes honorairesmédicauxet fraisdirectemententraînés parla maladieet l’accident.

– Conservationdes droits à latotalité du SFTet del’indemnitéde résidence.

– Autorité investiedu pouvoir denomination :décision dereconnaissancede l’imputabilité+ décision deplacement enCLD +ordonnatrice descontrôles.


– Commission deréforme : siprojet de non-reconnaissancede l’imputabilité+ taux d’invalidité,aptitude ou inap-titude + mise àla retraitepour invalidité.

– Aptitude :reprise desfonctions, le caséchéant,adaptation du poste.



– Inaptitude totaleet définitiveà tout emploi :mise à laretraite d’office(après au moins12 mois d’arrêt)ou à la demandede l’agent pourinvaliditéimputableau service.


– Décretn° 88-386.


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L’absentéisme à l’hôpital Colloque adRHess 10 avril 2014 · hospitalières. Elle joue sur...

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