Article écrit en mai 2013 par Valéry MAINJOT, Market Intelligence chez FN Herstal et Consultant MKTOC – Market OSINT Consulting dans le cadre du Master Class en Intelligence Stratégique HEC – ULg.

De nombreux dirigeants d’entreprises wallonnes se battent quotidiennement pour la survie de leurs activités. Plus que jamais, dans le contexte général actuel de la guerre économique, l’agilité et la combativité des entreprises sont des qualités autant importantes que leurs présentes compétitivités (coûts, prix et « hors prix »).Or, se montrer agile et combattif sur un marché ne peut se faire sans posséder une connaissance approfondie de son environnement et de son organisation. Six siècles avant notre ère, Sun Tzu affirmait déjà assez justement: « Si tu connais ton ennemi et si tu te connais, tu n’auras pas à craindre le résultat de cent batailles (…) Si tu ne connais ni ton ennemi ni toi-même, tu perdras toutes les batailles » A l’image des chefs militaires, les dirigeants d’entreprise doivent établir leurs plans stratégiques sur base de renseignements fiables et pertinents. La veille stratégique, discipline continue de collecte et de traitement de l’information environnementale, doit donc être pratiquée au sein de chaque société. Sa principale raison d’être est d'aiguiser l'acuité environnementale des managers (« Situational Awareness »). L’exploitation de cet outil de l’intelligence stratégique (IS) doit permettre d’identifier un maximum de menaces et d’opportunités émergeant dans l'environnement de l’entreprise. En diffusant le fruit de la veille stratégique, l’organisation évite l’inconscience et l’aveuglement, minimalisant ainsi le risque associé aux prises de décisions stratégiques. Même si la veille stratégique n’est pas une nouvelle discipline en soi, sa pratique a été bouleversée par l’avènement du Web 2.0 en tant que première source d’information ouverte (OSINT – Open Source Intelligence). Pour de nombreuses sociétés, la "veille stratégique 2.0 » doit donc encore aujourd’hui être considérée comme une discipline innovante. Pour être efficace, la veille stratégique doit reposer sur quatre piliers fondamentaux et complémentaires :

Connaissances « métier » ; Intégration des principes du marketing

stratégique ; Exploitation des outils des nouvelles

technologies de l’information et de la communication (NTIC), principalement celles du web 2.0 ;

Application des principes de la construction du renseignement (« intelligence process »).

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Veille stratégique externe, un premier pas des PME dans la démarche d’Intelligence Stratégique

Concrètement, trois options s’offrent aujourd’hui aux entreprises désirant réaliser une veille. La première est celle de la veille collaborative. Dans ce cas, plusieurs membres de l’entreprise se partagent, à côté de leur fonction principale, l’ensemble des veilles à réaliser.Cette méthode de fonctionnement, le plus souvent adoptée par des très petites entreprises (TPE), peut s’avérer difficile à coordonner et souffre souvent d’un manque de caractère systémique. Bien que cette veille puisse paraître la moins onéreuse, cela n’en est pas toujours le cas tellement la somme des heures de travail consacrées hebdomadairement par l’ensemble des membres peut dépasser la charge horaire d’un emploi à temps partiel.Enfin, étant réalisée à titre secondaire, c’est également la veille la plus rapidement délaissée en cas de surcharge de travail, plongeant rapidement l’entreprise dans la sous-information et l’inconscience environnementale. Dans la plupart des cas, ce type de veille ne dispose d’ailleurs pas de suivi d’indicateurs de performances permettant d’éviter ce scénario catastrophe.On retient donc que la veille collaborative est une alternative pour les TPE mais dont l’efficacité et l’efficience sont difficilement mesurables et donc contrôlables.

La seconde option consiste à mettre en place une cellule de veille stratégique au sein de l’entreprise. Cette cellule exclusivement dédicacée à la veille est composée au minimum d'un veilleur et est souvent située au sein du département Marketing ou de la Direction Générale. Les grandes entreprises, dont le chiffre d’affaires s’élève à plusieurs centaines de millions d’euros, peuvent se doter d'une telle cellule de veille en y consacrant approximativement 0,1% de leur chiffre d’affaires. Pour fonctionner correctement, l'entreprise doit néanmoins être capable de satisfaire les besoins de la cellule de veille en matière de collecte, d’analyse et de diffusion de l’information. Ces besoins évoluent à la vitesse des principaux outils de travail de la cellule: le web et ses applications. La cellule de veille sera dès lors beaucoup plus performante au sein d'une entreprise dotée d'une grande flexibilité, réactivité et capacité d'accepter et d'intégrer les innovations proposées en interne. Aujourd’hui, toutes les entreprises wallonnes (certainement du secteur secondaire) ne possèdent malheureusement pas encore toutes ces qualités.

Enfin, la troisième option est celle du recours à un service de veille externe. Un expert en veille stratégique peut apporter à l’entreprise trois des quatre fondamentaux de la veille. Dès lors, afin que le dispositif de veille de l’entreprise soit efficace, l’entreprise doit interagir avec son prestataire de service de veille. La veille est alors le fruit de l’exploitation de capacités internes et externes à l’entreprise. Au delà de la définition de l’étendue et de la profondeur de la veille, il est fortement conseillé à l'entreprise de participer à la constitution du « sourcing » et à la réduction du bruit de la veille (apport en "connaissances métier") ainsi qu’à la définition des indicateurs de performances et à l'évaluation de la veille (conformément aux normes qualité).

Lorsqu'elle est bien définie contractuellement, la veille externe peut offrir de nombreux avantages aux PME : Disponibilité rapide de l'outil de veille (tableau de bord, processus d’alimentation d’une base de

données ou d’un réseau social entreprise); Formalisme et qualité des livrables (alertes, rapports, etc.); Absence de problème de recrutement de personnel aux connaissances et compétences encore peu

répandues en Belgique (IS, NTIC) ; Absence de nécessité d’organiser la formation continue des veilleurs ; Absence de frais de licences, d'installation et de maintenance d'applications informatiques liées à

l’exécution de la veille; Continuité du service (pas de cessation en raison de congés ou de départ de l’entreprise).

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Pour une entreprise, la personnalisation et donc l’unicité de sa veille est cependant primordiale . Une veille dite « mutualisée » ne doit pas, comme trop souvent, être synonyme de service de veille externe partagé avec ses concurrents. Dans une telle situation, l’entreprise ne peut en effet prétendre avoir créé une asymétrie informationnelle avec ses compétiteurs et donc un contexte favorable à la création d’un avantage concurrentiel. Le caractère mutualisé signifie que plusieurs entreprises profitent d'économies d’échelle et de synergies pouvant exister entre des veilles d’entreprises différentes mais non concurrentes entre elles.

Pour conclure, la veille stratégique externe est un modèle de veille pouvant se révèler efficace et à la portée des budgets de la plupart des PME. Cette efficience est primordiale, la veille n’étant en effet pas une fin en soi mais l’outil permettant d’alimenter des études stratégiques nécessitant elles-mêmes des capacités internes ou externes et donc d’autres moyens financiers.

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