L’ UBÉRISATION DU SECTEUR FINANCIER - Saveurs et Vie · 2018-10-29 · Ils n’engagent en...

DEPUIS 1987 : panorama complet de l’actualité des rapprochements d’entreprises et index par secteurs d’activités, cibles et acquéreurs

N°292 - JUILLET-AOÛT 2017

DOSSIER : LES FEMMES DANS LA FINANCE

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L’ UBÉRISATION DU SECTEUR FINANCIER Quelles réponses des acteurs historiques dans la banque et l’assurance ?

Octobre 2016

LES CYBER-RISQUES DANS LA BANQUE, L’ ASSURANCE ET LA FINANCE Quelles stratégies de protection face aux nouvelles menaces de la révolution digitale ?

Juin 2016

LES MUTUELLES 45

de l’économie ?

Mai 2016

LE MARCHÉ FRANÇAIS DE LA BANCASSURANCE Quels nouveaux relais de croissance ? Quelles stratégies de différenciation ?

Avril 2016

LE SECTEUR BANCAIRE FRANÇAIS Quel relais de croissance et de rentabilité dans un climat de taux bas et de digitalisation de l’économie ?

Février 2016

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JUILLET-AOÛT 2017 N°292Fusions & Acquisitions

19, parc Vatonne, 91190 Gif-sur-Yvette FranceTél. : + 33 (0)1 69 31 07 23

[email protected]

Directrice de la publicationet rédactrice en chefMarina Guérassimova

Tél. : +33 (0)6 13 45 74 29 [email protected]

Conseil rédactionnelNoël Albertus

(PricewaterhouseCoopers), DominiqueAuburtin (Financière de Courcelles),

Jérôme Calvet (Nomura), BrunoCavalié (Racine), Pierre-Yves Chabert(Cleary Gottlieb Steen & Hamilton),

Jean-Baptiste Charlet (MorganStanley), Bernard Cheysson (Cheysson

Marchadier & Associés), Nicolas Desombre (Citi),

Christophe Estivin (In ExtensoFinance & Transmission),

Eric Félix-Faure (Aelios Finance),Thomas Gaucher (Easton Clearwater),

Eric Hamou (DC Advisory France),Marc Irisson (Financière Monceau),

Sophie Javary (BNP Paribas),Claude Lebescond (CA CIB),

Cédric Léoty (Citi),Jérémie Marrache (Goldman Sachs),

Matthieu Pigasse (Lazard), Aline Poncelet (Paul Hastings),

Matthieu Remy (Clifford Chance), Gwénaël de Sagazan (Degroof Petercam),

Richard Thil (Rothschild)

Conseiller scientifiqueJean-Pierre Bertrel

Professeur à ESCP Europe, Président de l’Institut européen

des fusions-acquisitions

Direction commerciale [email protected]

Fusions & Acquisitions©est une publication bimestrielle des éditions Dealflow-data SAS

au capital de 10.000 €820 108 793 R.C.S. Evry NAF 58.14Z

Dépôt légal : à parution Commission paritaire : 0618 T 86113

ISSN 1158-1468Imprimé par Duplica Print15 rue du Petit Saint-Dié

88100 Saint-Dié des VosgesPrix : 160 € TTC

E poustouflant ! Chacune d’entre elles a unparcours exceptionnel. Toutes se sont bat-tues pour en arriver là et ont réussi à conci-

lier leur vie de famille avec ce travail, à la fois trèsprenant et très épanouissant. Ce sont des femmesd’horizons différents : chefs d’entreprise, ban-quières d’affaires, professionnelles du privateequity, avocates … Mais leurs points de vue conver-gent sur de nombreux sujets. Très modestes, ellesont pourtant chacune un forte personnalité et sur-tout elles ne demandent aucune faveur, aucun avan-tage par rapport à leurs collègues masculins. Laplupart d’entre elles disent ne pas avoir souffert dufait d’être une femme. Cependant, lorsqu’elles ra-content leurs parcours, on s’aperçoit que tout n’apas été si simple. Aujourd’hui, elles ont toutes envie

d’aider les jeunes générations, de convaincre les femmes qui aiment les métiersfinanciers mais hésitent à prendre cette voie. Certaines le font par le biais d’as-sociations, d’autres soutiennent au quotidien leurs collègues en se rendant dis-ponibles pour partager leurs expériences. Tous ces efforts font progresser leschoses. L’évolution est perceptible, même si elle prend beaucoup de temps.Ainsi, selon l’étude du Club Afic avec Elles sur la mixité dans le capital-inves-tissement, la part des femmes dans les sociétés de gestion (toutes tranches d’âgeset toutes fonctions confondues, est passée de 37% en 2010 à 39% en 2015 (unebaisse de 2 % a cependant été enregistrée par rapport à 2014). Quant auxfemmes au sein des équipes d’investissement, elles ont représenté 21% en 2015,contre 20% en 2014.Chiffre intéressant : sur 100 femmes travaillant en fonds, 4 sont associées, contre15 pour les hommes.La proportion de femmes au sein des Comités Exécutifs est de : n 13% dans le capital-investissement en France d’après cette nouvelle enquête ;n 10% dans le CAC 40 d’après le rapport 2016 sur la structure de lagouvernance des sociétés cotées;n 7,1% au sein de l’UE tous domaines confondus d’après un rapport de laCommission européenne «Genderbalance on corporateboards» ; n 17% au Royaume-Uni tous domaines confondus, d’après l’Institut«Cracking the Code », une collaboration entre KPMG, Why Women Work,YSC et le Club 30%. Comment augmenter la proportion de femmes dans les métiers de la finance ?Tout d’abord, il faut « travailler sur son vivier » et faire attention au stade derecrutements. Les candidats femmes existent. Il suffit de bien les chercher... Dans le capital-investissement, en 2015, les femmes ont représenté 28% des re-crutements. Les entreprises doivent également faire attention lors des promotions et pro-poser des postes à responsabilités aux femmes talentueuses qui font partie deleurs équipes sachant que celles-ci ne sont pas forcement en demande, notam-ment car elles s’autocensurent et n’osent pas avancer.Aujourd’hui, la plupart des entreprises s’intéressent au sujet de la mixité. Denombreuses études prouvent que la diversité au sens large est bénéfique pourles équipes et apporte beaucoup de valeur. Il ne faut pas oublier que ce sujet demixité dépasse la question de l’égalité homme / femme, dans le domaine finan-cier comme ailleurs.

ÉDITORIAL

par Marina Guérassimova

« CHERCHEZ LA FEMME » …

JUILLET-AOÛT 2017 n N° 292s o m m a i r e

Les renseignements contenus dans ce document sont puisés à des sources de bonne foi. Ils n’engagent en aucune manière notre responsabilité.Aucune reproduction, même partielle, n’est autorisée sans notre accord préalable.

Éditorial ....................................................................................................................... 1

Prix du Club des 30 ................................................................................................... 4

Actualités à l’étranger .............................................................................................. 6

Bloc-notes ................................................................................................................... 7

JURIDIQUE & FISCAL

70 La protection des secteurs stratégiques ou sensibles par l'Etat français par Pascal Bine, avocat associé, François Piquet et Julien Bracq, avocats, Skadden

74 Les cessions de titres à l’épreuve du droit de préemptionpar Emmanuelle Brunel, Avocat counsel, CMS Bureau Francis Lefebvre

ACTUALITÉS DES M&A

76 L'étude exclusive « Les start-up françaises, championnes àl'international », premier volet du baromètre Pramex - Banque Populaire surle développement des start-up à l’international

AVIS D’EXPERT

79 La réforme du droit Algérien des investissements et ses défispar Hafiz Chems-Eddine, Associé, LPA-CGR Avocats

82 Optimiser sa stratégie de propriété industrielle, levier de croissanceefficace, par Gaëlle Loinger-Benamran, Associée, Conseil en PropriétéIndustrielle Partenaires P.I.

84 Les fusions et acquisitions, un secteur qui parie sur l’innovation, par Alexandre Grellier, Président Directeur Général de Drooms

TRANSACTIONS EN AVRIL-MAI 2017

Acquisitions franco-françaises 90Acquisitions françaises à l’étranger 99Acquisitions étrangères en France 104Buy-outs / Buy-ins 107Joint-ventures 121Transactions en cours 122

TABLES D’INDEX

Classement par secteur d’activité 130Classement alphabétique des cibles 135Classement alphabétique des acheteurs 138

PAGES BPIFRANCE16 Bpifrance accompagne Saveurs et Vie dans son développement, Entretien avec Serge Boulon, Responsable Régional de l’Accompagnement en Ile-de-France, chez Bpifranceet Paul Tronchon, Président de Saveurs et Vie

DOSSIER : LES FEMMES DANS LA FINANCE20 « Aujourd’hui, les femmes qui dirigent des compagnies aériennes sont peu nombreuses. Je suis heureuse de pouvoir enfaire partie », Entretien avec Nathalie Stubler, PDG, Transavia France22 « La vertu vient de la diversité au sens large », Entretien avec Alexandra Dupont, Directrice Associée, RAISE Investissement,Présidente d’AFIC avec Elles25 « C’est un très beau métier, très complet et très satisfaisant intellectuellement. Si vous l’aimez, il faut persévérer »,Entretien avec Valérie Vitter Mouradian, Managing Director, HSBC, Présidente de 50-50 au féminin HSBC28 La RSE, un sujet d’avenir pour la profession dans son ensemble,Entretien avec Candice Brenet, Responsable RSE et Investissement Responsable, Ardian32 Claire Revol-Renié, aux côtés des dirigeants et fondateurs dans le private equity,Entretien avec Claire Revol-Renié, Associée, Scotto & Associés35 Catherine Coupet réinvente la coopérative de demain,Entretien avec Catherine Coupet, PDG, groupe UP38 « Il faut savoir saisir les opportunités et relever de nouveaux défis »,Entretien avec Maja Torun, Managing Director - Investment Banking, Citi41 « Ce travail est très prenant, mais la confiance des clients donne envie de s’investir », Entretien avec Delia Spitzer, Partner, Proskauer44 « La finance au féminin », Entretien avec Mariam Menni et Leila Khayatei, Associées, GOOD FOUNDERS46 Marie-Laure Bruneel rejoint Goodwin début 2017 pour créer sa practice tax, Entretien avec Marie-Laure Bruneel, Partner, Goodwin48 Féminisation des conseils d’administration : entre avancées concrètes et disparités, par Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut, de la Chaire en Gouvernance d’Entreprise de Burgundy School of Business

DOSSIER : LES ÉNERGIES NOUVELLES52 Fusions et acquisitions dans le secteur des utilities en 2017,par Timothée Laurent, Directeur du département Energie & Industries de Process, A.T. Kearney56 Les outils réglementaires de la transition énergétique : rétrospectives et perspectives,par Vincent Brenot, Avocat associé, August Debouzy, et Emmanuel Weicheldinger, Avocat, August Debouzy60 Les énergies renouvelables à l’ère Macron, par Marc Fornacciari, Partner, Dentons62 « Make our planet great again » : enjeux et perspective de l'Accord de Paris pour le secteur de l'énergie,par Franck Bernauer, Avocat Associé, Guillaume Mezache, Avocat, et Soraya Salem, Avocat, Cabinet HFW68 EnR et financement participatif, par Aurore-Emmanuelle Rubio, Avocat, CMS Bureau Francis Lefebvre

24,25,26 JANVIER 2018

1400 Participants40 Pays150 Sociétés exposantes250 LPs150 Sociétés de capital-investissement150 Entrepreneurs

LE PRIX DU CLUB DES 30

4 JUILLET-AOÛT 2017 - FUSIONS & ACQUISITIONS MAGAZINE

L a 17ème édition de la cérémonie de remise duPrix du Club des Trente, qui couronne lesmeilleures opérations financières de l’année

précédente, s’est déroulée le 31 mai 2017 à la Chambre decommerce et d’industrie Paris Ile-de-France.

Le prix de la meilleure opération de financement del’année 2016 a été décerné à Air Liquide

Cette opération a été présentée par : Barclays, BNPParibas et Société Générale

Le 17 novembre 2015, Air Liquide a annoncé la signatured’un accord portant sur l’acquisition de l’ensemble des

titres d’Airgas à 143 dollars par action en numéraire, soitune valeur d’entreprise de 13,4 milliards de dollars. Ayantobtenu les autorisations du CFIUS et de la FTC en marset mai 2016, Air Liquide a pu ainsi clôturer l’opération le23 mai 2016.

Financée par un prêt relais de 12 milliards de dollars,l’opération devrait permettre de générer des synergies deplus de 300 millions de dollars avant impôt par an, effec-tives dans 2 à 4 ans : 70% seront de nature industrielle etadministrative et 30% liées à une croissance des volumes.La transaction a été significativement relutive pour les ac-

LE CLUB DES TRENTE DISTINGUEDEUX OPERATIONS FINANCIERES

LE PRIX DU CLUB DES 30

FUSIONS & ACQUISITIONS MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2017 5

tionnaires d’Air Liquide dès la première année en termesde bénéfice par action.

Dans le détail, le financement de l’opération repose surl’obtention par Air Liquide d’un prêt relais pour suivid’une opération de refinancement réalisé après la clôturede l’acquisition en mai 2016.

Un crédit relais de 12 milliards de dollars est pris sur 12mois (avec option d’extension) en novembre 2015. En-tièrement souscrit par Barclays et BNP Paribas, ce créditrelais représente la seconde plus importante opération definancement d’acquisition en France en 2015-2016 et laplus importante opération dans le secteur de la Chimie aucours des 5 dernières années.

L’opération de refinancement comporte 3 volets :

- Le 6 juin 2016, émission obligataire de 3 milliardsd’euros. Il s’agit là de la plus importante émissionobligataire effectuée en euros par Air Liquide.

- Le 13 septembre 2016, augmentation de capital avecmaintien du droit préférentiel de souscription, d’un mon-tant de 3,3 milliards d’euros. Cette opération, la premièreaugmentation de capital en plus de 30 ans effectuée parAir Liquide, représente la transaction ECM la plus impor-tante en Europe en 2016 et la plus importante augmenta-tion de capital avec maintien du droit préférentiel desouscription en France depuis 2009.

- Le 22 septembre 2016, émission obligataire de 4,5 mil-liards de dollars qui constitue la première émissionobligataire en dollars effectuée par Air Liquide.

Cette opération de financement respecte l’objectif d’AirLiquide de maintien de sa notation long terme dans lacatégorie « A » : à l’issue du financement, Air Liquide estnoté à long terme A par S&P et A3 par Moody’s, avec undésendettement graduel prévu.

Linklaters a conseillé les banques lors des émissionsobligataires en euros et en dollars et lors de l’augmentationde capital.

Le prix de la meilleure opération de fusion, cessionou acquisition de l’année 2016 a été décerné augroupe SEB

Cette opération a été présentée par : Crédit Agricole CIB

Le Groupe SEB est le leader mondial du PetitEquipement Domestique, présent dans près de 150 payset détenteur de marques internationales iconiquescomme Tefal, Moulinex, Krups, etc. L’entreprise se

caractérise par un développement très important lorsdes dernières décennies et par sa capacité à réussir desopérations structurantes : rachat de Supor en Chine etde EMSA en Allemagne.

Le 30 novembre 2016, le Groupe SEB a finalisé l’ac-quisition de Wuerttembergische MetallwarenfabrikAG (WMF) auprès des fonds d’investissement KKR(Etats-Unis) et FIBA (Autriche) pour 1,7 milliardd’euros, ce qui en fait la plus grande acquisition de sonhistoire.

WMF, basée à Geislingen en Allemagne et majoritaire-ment détenue depuis 2012 par KKR, est le leader mondialdes machines à café automatiques professionnelles et unacteur de premier plan du marché des articles culinairesdans la zone Allemagne / Suisse / Autriche.

A travers cette acquisition structurante, le Groupe SEBavait pour objectifs à la fois d’entrer dans le marché en fortecroissance des machines à café professionnelles mais égale-ment de devenir le leader des articles culinaires dans lespays germanophones.

Le Groupe SEB a en effet pu accélérer son développe-ment dans la catégorie stratégique des ustensiles et ac-cessoires de cuisine, dans la continuité de l’acquisitiond’EMSA en Allemagne, pour atteindre un chiffre d’af-faires consolide de plus de 350 millions d’euros. Parailleurs, l’acquisition, créatrice de valeur, doit permettrede générer des synergies importantes en matière derevenus et de coûts.

« Cette opération fait partie des acquisitions struc-turantes », commente Thierry de La Tour d'Artaise, PDGdu Groupe SEB, en remerciant son conseil, Crédit Agri-cole CIB.

Les deux entreprises ont beaucoup de choses en commun,en commençant par la date de création. « SEB (Sociétéd’emboutissage de Bourgogne) est née en 1857 et WMFen 1853. Nous avons beaucoup de synergies à mettre enplace et nous avons l’intention de développer cette marque- surement l’une des plus belles dans notre métier - au seindu réseau de SEB », souligne le PDG de SEB.

« Nous ne laissons jamais nos acquisitions rester dansleur coin. Nous souhaitons que les entreprises que nousachetons intègrent les valeurs du groupe… Depuis1857, nos valeurs sont : l’entreprenariat, l’innovation etle respect de la personne », conclut Thierry de La Tourd'Artaise.

ACTUALITÉS À L’ÉTRANGER

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DDEEPPUUIISS 11998877 : panorama complet de l’actualité des rapprochements d’entreprises et index par secteurs d’activités, cibles et acquéreurs

HORS SÉRIE

n Le groupe italien Atlantia lance uneoffre publique amicale sur l’espagnolAbertis, valorisant ce dernier à16,34 milliards d’euros.

n Moyennant 13,7 milliards de dollarsen cash (dette comprise), Amazonacquiert la chaîne américaine bio WholeFoods market (460 supermarchés auxÉtats-Unis, au Canada et en Grande-Bretagne, 16 milliards de dollars de CA).

La transaction fait d’Amazon ledeuxième distributeur mondial (devantWalmart), fort d’un chiffre d’affaires de126 milliards de dollars.

Whole Foods est présent dans 42 des 50États des Etats-Unis.

n Chimie de spécialités : le groupesuisse Clariant annonce la fusion entreégaux avec l’américain huntsman.Baptisé HuntsmanClariant, le nouvelensemble affichera un volume d'affairesde 13,5 milliards de dollars (12 milliardsd’euros). Il sera coté à New York et àZurich et dirigé par le PDG de Clariant,Hariolf Kottmann.

Rappelons que Clariant emploieactuellement 17.400 salariés tandis queHuntsmancompte 15.000 employés.

Les actionnaires de Clariant détiendront52% de son capital.

n Moyennant 3,3 milliards de dollars(3 milliards d’euros), moody’s acquiertle néerlandais Bureau Van dijk. Créé en1991, ce dernier commercialisel’information financière. Le cabinet étaitcontrôlé jusque-là par le fondsd’investissement EQT VI.

n Philips acquiert l’américainSpectranetics (900 salariés, CA estimé à300 millions de dollars estimé pour2017).

La transaction valorise l’entreprise à1,7 milliard de dollars dette incluse. Ellese fera en numéraire au prix de 38,50dollars par action.

NortoN roSE FuLBright Et ChAdBourNE & PArkE FiNALiSENt LEur rAPProChEmENt

Le cabinet rassemble désormais environ 4.000 avocats, répartis dans 59bureaux à travers 33 pays. Aux États-Unis, Norton Rose Fulbright compteprès de 1.000 avocats, dont plus de 300 basés à New York et plus de 130à Washington DC. Suite à ce rapprochement avec Chadbourne & Parke, cabinet d’avocats in-ternational possédant d’importantes racines à New York et à WashingtonDC et plus d’un siècle d’exercice, les capacités de Norton Rose Fulbright setrouvent renforcées dans les domaines du financement de projet, en matièrede d’entreprises en difficulté, en contentieux et en résolution des litiges dontceux relevant du droit pénal des affaires, en fiscalité ainsi qu’en droit du fi-nancement et en matière d’infrastructures latino-américaines, entre autres.Cette opération permet également à Norton Rose Fulbright d’accroître sonoffre dans les secteurs de l’énergie et des infrastructures ainsi que dans le sec-teur financier. Elle lui offre la possibilité d’étendre sa portée sur le marchécritique de New York.


Abénex

karim hoebanx rejoint Abénex en tantque Chargé d’affaires.

Diplômé de la Solvay Brussels School ofEconomics and Management, KarimHoebanx a 7 ans d’expérience au sein deBNP Paribas. Il débute sa carrière en2010 au sein de la Banqued’Investissement à Bruxelles. Il rejointensuite le département CorporateFinance au sein duquel il travaillesuccessivement dans les équipes belge(Bruxelles), allemande (Francfort), large-caps, et mid-caps France (Paris). Il y estimpliqué sur des opérations de fusions-acquisitions et de marché des capitaux à

destination de clients corporate et defonds d’investissements. Il a notammenttravaillé dans les secteurs des biens deconsommation, de l’énergie, et del’industrie.

Jérôme Vandermarcq, 37 ans, rejointAbénex comme Directeur.

Il débute sa carrière en 2002 en fusions-acquisitions en environnement small etmidcaps au sein de Sodica, puis évoluependant 3 ans dans le département deFinancements d'Acquisitions de Natixis.Il rejoint ensuite Abénex, en 2008, où ilparticipe à de nombreuses opérationsd’investissement pendant 7 années dontOnduline, Findis et Hild. Après cette

expérience auprès de dirigeants en tantqu’investisseur et actionnaire, il a souhaitéavoir une expérience plus opérationnelleet a rejoint, en 2015, comme DAF etDirecteur du développement DBConcept à Roanne (groupe demenuiserie d’agencement sur-mesure ethaut de gamme, 100 employés sur 4 sitesd’exploitation). Fort de son expérience,Jérôme Vandermarcq revient chezAbénex afin d’ouvrir de nouveauxbureaux à Lyon et ainsi permettred’accentuer la présence d’Abénex enRhône-Alpes. Jérôme Vandermarcq a uneconnaissance poussée de la région, il y aréalisé plusieurs opérations dont RGSafety et Prosol (Grand Frais).

BLOC-NOTES


Bignon Lebray complète son offre internationale en lançant son « Africa Desk » avec pour ambition d’accompagner ses clientsfrançais et étrangers dans leurs projets en Afrique ainsi que ses clients africains dans leurs projets en France. L’équipepluridisciplinaire, ayant une pratique du droit OHADA, intervient sur tout le continent africain. Les avocats de ce nouveau Deskassistent leurs clients dans leurs problématiques de fiscalité, fusions-acquisitions, private equity, droit public/relations avec lesadministrations, financement de projets/partenariats public-privé, nouvelles technologies, droit social et responsabilité sociétaledes entreprises, notamment dans les secteurs suivants : Telecom, Banque-Finance, Industrie minière, Infrastructures, Energies,Agribusiness et Immobilier.

BIGNON LEBRAY LANCE SON “AFRICA DESK”

GP Bullhound annonce l'ouverture d'un nouveau bureau à Hong Kong. Le nouveau site renforcera la présence de la banque enAsie. « À la lumière des nombreuses transactions réussies qui ont été récemment conclues avec des acheteurs asiatiques et de l'intérêtcroissant des investisseurs asiatiques pour le secteur technologique européen, nous avons décidé de franchir le pas et d'ouvrir cebureau à Hong Kong. Grâce à ce nouvel emplacement, et en complément de notre bureau de San Francisco, nous offrons un accèsmondial à nos clients européens pour les aider à construire et à développer les entreprises technologiques dont la valeur est de l'ordredu milliard de dollars », explique Hugh Campbell, Associé Directeur de GP Bullhound. GP Bullhound a déjà fait ses preuves en Asie en concluant récemment six transactions avec des contreparties asiatiques.

GP BULLHOUND SE RENFORCE EN ASIE

Simon Associés renforce son réseau Simon Avocats en accueillant deux nouveaux cabinets d'avocats d'affaires représentés par MTBAAvocats situé à Toulouse et Pragmalexis implanté à Saint-Denis de La Réunion. Créé en 2014, le réseau Simon Avocats, qui réunit13 cabinets, est désormais présent dans 17 villes dont Bordeaux, Chambéry, Clermont-Ferrand, Fort-de-France, Grenoble, le Havre,Lyon, Montpellier, Nantes, Paris, Pointe-à-Pitre, Poitiers, Rouen, Saint-Denis de la Réunion, Saint-Etienne, Strasbourg et Toulouse.

LE RÉSEAU SIMON AVOCATS ACCUEILLE LES CABINETS MTBA ET PRAGMALEXIS

Adviso Partners

Adviso Partners accueille marc Lebrun,40 ans, EM Lyon, IAE Montpellier,comme Directeur Associé. Il exerçaitdepuis 10 ans chez Edmond deRothschild Corporate Finance en tantqu’Executive Director. Fondé en 2015,Adviso Partners est spécialisé dans leconseil en fusions-acquisitions, levée defonds et ingénierie financière sur lesegment du smid-cap. Adossé à 2partenaires institutionnels de référence(le cabinet Fidal et les BanquesPopulaires Régionales), ADVISOPARTNERS compte une trentaine deprofessionnels et couvre l’ensemble duterritoire avec ses 6 bureaux en France(Paris, Lille, Lyon, Nantes, Bordeaux etMontpellier).

Alantra

Alantra annonce le recrutement dePierre-Louis Nahon comme Directeuret responsable du conseil en financementd’Alantra France dans le cadre durenforcement de son activité de DebtAdvisory. Celle-ci vient compléter lesactivités de conseil en fusions-acquisitions du bureau parisien.

Pierre-Louis Nahon, 38 ans, DESS definancements structurés de l’Ecole desPonts, MSG de l’Université ParisNanterre, précédemment Directeur ausein de l’activité Leveraged Finance dubureau français d’IKB, a passé l’essentielde sa carrière dans le groupe BNP Paribasau sein duquel il a travaillé pendant unedizaine d’années sur des activités definancement d’entreprises. Avec plus de30 opérations réalisées notamment pourle compte de Foncia, Gerflor, Solina,Tractel, Siaci Saint Honoré ou encoreB&B Hotels, Pierre-Louis Nahon est unspécialiste du leveraged finance pour dessociétés du Midmarket.

Apax Partners

Apax Partners MidMarket annoncel’arrivée de grégory Salinger en tant queChief Digital Officer.

Grégory Salinger évolue dans le digital etla technologie depuis plus de 20 ans. Il adéveloppé et géré GOA, la plate-formede jeux en réseau lancée par FranceTélécom puis cofondé et dirigé ChateauOnline pour en faire le premier site

d’ecommerce dédié au vin en Europe.Plus récemment, il était président deVidedressing, première marketplace enFrance spécialisée dans la mode et le luxed’occasion, dont il a conduit latransformation pour réussir le viragestratégique de la fashion tech et dumobile. Il a également travaillé pendantplus de 10 ans chez Microsoft, toutd’abord en tant que DG de MSN France,devenu, sous sa direction, le premiermédia digital en France. Il a ensuitedirigé, au niveau mondial successivementla Stratégie et les Opérations des activitésOnline Grand Public, le MarketingOnline Grand Public et la MonétisationPublicitaire. Sa mission chez ApaxPartners MidMarket sera d’accompagnerles dirigeants des sociétés du portefeuilledans la transformation ou l’évolutiondigitale de leur entreprise.

August Debouzy

Bernard Cazeneuve rejoint ledépartement Contentieux – Arbitrage -Pénal des affaires d’August Debouzy. Cedépartement est dirigé par Kami Haeri.Bernard Cazeneuve interviendraessentiellement sur les aspects decompliance et de conformitéinternationale. Il apportera saconnaissance des questions d’éthique desaffaires, de gouvernance et d’obligationsinternes et internationales en matière dedevoir vigilance.

Diplômé de l’Institut d’Études Politiquesde Bordeaux, Bernard Cazeneuve s’estengagé très tôt en politique tout enexerçant en parallèle une activité dejuriste, notamment en tant qu’avocatcounsel chez August Debouzy de 2006 à2007.

L’équipe du cabinet dédiée à l’activitéContentieux – Arbitrage – Pénal desaffaires compte désormais 5 associés et 19collaborateurs. Elle intervient surl’ensemble des domaines du droit desaffaires : contentieux commercial,contentieux post-acquisitions et litigesd’actionnaires, contentieux de la rupturedes relations précontractuelles etcontractuelles, arbitrage, droit pénal desaffaires, droit pénal international,compliance et enquêtes internationales,risques industriels et responsabilité desproduits.

Baker McKenzie

matthieu grollemund rejoint BakerMcKenzie à Paris comme associé,accompagné de son équipe. Il co-dirigeraavec Stéphane Davin la pratiqueCorporate du bureau de Paris, avec pourmission de poursuivre le développementdes pratiques Private Equity et CapitalMarkets/Public M&A. Conseil denombreux fonds de la place, MatthieuGrollemund est intervenu sur demultiples opérations de croissanceemblématiques (BlaBlaCar, VestiaireCollective, FarFetch, Doctolib) etintroductions en Bourse sur Euronext,Nasdaq et HKSE (Criteo,ShowroomPrivé, AAA, Echosens) ou depublic M&A (MedTech lors de son OPApar Zimmer Biommet, Avanquest, Atari).Il accompagne notamment des fonds etdes groupes cotés et non cotés dans leurcroissance internationale vers les Etats-Unis et l’Asie, en particulier dansl’industrie médicale ou de hautetechnologie.

Avant de rejoindre Baker McKenzie,Matthieu Grollemund était associé chezDechert. Auparavant, il a exercé plusieursannées à New York dans un cabinetinternational et a également participé à lamise en place d’une équipepluridisciplinaire de Corporate Financeau sein du cabinet de conseil McKinsey.Membre des Barreaux de Paris, New Yorket Londres, il est diplômé de l’UniversitéParis 1 Panthéon-Sorbonne (1997) et del’ESCP Europe (1995). MatthieuGrollemund est accompagné par HélèneParent (Senior Associate), RaphaëlSendowski (Associate) et GautierValdiguié ( Junior Associate).

Bersay & Associés

Bersay & Associés accueille deuxnouvelles équipes : dimitri-AndréSonier, rejoint le départementRestructuration en qualité d’associé,accompagné de sa collaboratricedelphine Brunet, tandis que l’équipeImmobilier accueille Cyrille gogny-goubert, en tant qu’associé, et soncollaborateur Alexis Le Bas. Fort d’uneexpérience de plus de 20 ans dans ledomaine des entreprises en difficulté,Dimitri-André Sonier, spécialiste endroit commercial des affaires,

BLOC-NOTES


qualification procédures collectives etentreprises en difficulté, intervient sur desdossiers de procédures collectives, derestructuration de dettes dans un cadreamiable et, plus généralement, sur lesproblématiques de retournement et deredressement. Il a débuté sa carrière chezLaureau-Jeannerot, administrateursjudiciaires à Versailles, puis a exercé àLondres chez Kroll Buchler Phillips« insolvency practitioner » pendant 2ans, avant d’intégrer le départementbusiness recovery services dePriceWaterhouseCoopers. Devenu avocaten 2006, il a ensuite travaillé chez Sonier& Associés, Sonier Poulain & Associés,puis Bremond & Associés, cabinet au seinduquel il a exercé en qualité d’associépendant 7 ans. En janvier 2014, il a fondéle cabinet Sonier, structure spécialiséedans le conseil aux entreprises enretournement et le contentieuxcommercial et bancaire, devenu CabinetSonier Lavrilleux. Il est membre del'Association pour le Retournement desEntreprises (ARE), de l'AssociationFrançaise en Faveur de l'InstitutionConsulaire (AFFIC) et de InternationalBar Association (IBA).

Cyrille Gogny-Goubert, avocat auBarreau de Paris depuis 2006, intervientdans la structuration juridique etfinancière des opérations dedéveloppement et de promotionimmobilières, d'acquisition et de cessiond'actifs immobiliers et de sociétésimmobilières, baux commerciaux et lesopérations de private equity, notammentdans le domaine de l'hôtellerie. Ilintervient pour le compte d’investisseurs,utilisateurs, prestataires et exploitants.Titulaire d’un DESS de Droit Immobilieret de la Construction de l’Université Paris I,Cyrille Gogny-Goubert a commencé sacarrière en 2006 au Royaume-Uni au seind’un cabinet de solicitors. Il a ensuitetravaillé près de six ans au sein de l'équipeimmobilière du cabinet FreshfieldsBruckhaus Deringer, avant d’intégrer lecabinet King & Spalding.

Il a par ailleurs été détaché en 2008auprès d’un fonds souverain du Golfedans le cadre de la participation de cedernier au projet d’extension en mer de laPrincipauté de Monaco et, en 2011,auprès d’AEW Europe. En janvier 2014,

il a cofondé le cabinet Artemus Partners,dédié au droit immobilier.

Capitalmind

Capitalmind annonce la promotion dethibault Laroche-Joubert et de kiliande gourcuff au poste de directeur, deguillaume ten have en tant quemanager et de Benjamin Pasquet auposte de chargé d’affaires senior.

Thibault Laroche-Joubert a 10 ansd’expérience en finance d’entreprise(M&A et private equity). Après unepremière expérience au sein d’un fondsd’investissement, il a rejoint les équipesde Capitalmind France en 2010. Depuis,il a accompagné plus de 20 transactions,en particulier dans les secteurs de l’agro-alimentaire et des services professionnels.

Kilian de Gourcuff a rejoint les équipesde Capitalmind en 2009 puis a rejointYellow Korner comme directeur financierde 2013 à 2015. Suite à cette expérienceopérationnelle, il est de retour chezCapitalmind depuis 2015. Il a eul’opportunité de travailler sur une grandevariété de projets (cessions, LBO,acquisitions, financements), enparticulier avec nos équipes sectoriellesbiens de consommation, servicesprofessionnels et industrie. Kilian deGourcuff est également impliqué dansl’équipe Debt Advisory de Capitalmind.

Guillaume Ten Have a rejoint les équipesde Capitalmind France en 2013, après 2ans d’expérience en conseil financier,Private Equity et fusions-acquisitions. Ilest intervenu sur plusieurs opérations decessions, acquisitions et LBO dans lesdomaines de l’agro-alimentaire, desservices professionnels et des biens deconsommation.

Benjamin Pasquet a rejointCapitalmind en 2014, après deux ansd’expérience en fusions et acquisitionset financements structurés. ChezCapitalmind, Il est impliquénotamment sur les secteurs de la santéet des services professionnels.

Capitalmind compte 60 collaborateursen Europe (en France, en Allemagne, auxPays-Bas et au Danemark). L’équipeparisienne est composée de 26professionnels, dont 5 associés et 4directeurs.

ClearwaterInternational

meryem idrissi-kaitouni et BastienLescalmel sont promus Associate au seinde Clearwater International qu’ils ontrespectivement intégré en 2014 et 2015.

Meryem Idrissi-Kaitouni intervientprincipalement dans les secteurs de lasanté, de l’immobilier, des biens deconsommation et de l’industrie, etBastien Lescalmel a participé à plusieursopérations dans les secteurs del’immobilier, de l'industrie et de la santé.

Agnès Leballeur, Salwa Nadir etAubert Simonnot sont promusAssociate Director.

Agnès Leballeur, diplômée del’Université Paris I Sorbonne a intégrél’équipe small-cap de ClearwaterInternational en 2015 après 5 ansd’expérience en Fusion & Acquisition ausein de Societex Corporate Finance. Elleintervient principalement dans lessecteurs du BTP, du transport et de lalogistque.

Salwa Nadir, diplômée de ReimsManagement School, fait partie deséquipes de Clearwater Internationaldepuis 2015 après 5 années passées audépartement Transaction Services dePwC. Elle intervient principalement dansles secteurs de la santé, de l’industrie, duretail et des biens de consommation.

Aubert Simonnot, diplômé del’EDHEC, a rejoint ClearwaterInternational en 2012 après une premièreexpérience au sein du groupe HSBC enFrance et en Chine. Il a participé àplusieurs opérations dans les secteurs dela santé, de l’immobilier et de l’industrie.

Clifford Chance

Clifford Chance annonce le recrutementde david tayar en tant qu'associé, au seindu département Concurrence du bureaude Paris.

David Tayar a une grande expérience enconcurrence, particulièrement en matièrede contrôle des concentrations par lesautorités européennes et françaises et decoordination de dossiers multi-juridictionnels. Il assiste et conseille degrands groupes dans des affairesd'ententes et d'abus de position

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dominante devant les autorités ettribunaux européens et français. Ilintervient également fréquemment dansdes affaires d'aides d'État.

Avant de rejoindre Willkie Farr &Gallagher LLP (Paris) en 2006, où il a éténommé associé en 2008, David Tayaravait notamment exercé six ans en tantque collaborateur chez FreshfieldsBruckhaus Deringer (Paris/Bruxelles). Ilest membre du conseil de l'Associationdes Avocats Pratiquant le Droit de laConcurrence (APDC).

Clifford Chance annonceégalement lanomination de six nouveaux counsel ausein du bureau de Paris.

marguerite Aynès, 34 ans, est titulaired'un Master de Droit internationalprivé de l'Université Paris II Panthéon-Assas (2005) et d'un LLM del'Université de Columbia, Law School(2008). Elle a rejoint le bureau parisiende Clifford Chance en 2010, après deuxans passés au sein d'un autre cabinetinternational. Spécialisée encontentieux, elle intervient notammenten matière de droit des contrats, droitde la responsabilité (dont responsabilitédu fait des produits) dans les secteursbancaire et financier, pharmaceutique,aéronautique, de la grande distribution,des télécommunications et de l'énergie.Elle est admise aux Barreaux de Paris(2008) et de New York (2009). Elleintervient également en arbitrage etmodes alternatifs de règlement desdifférends.

Auriane Bijon, 33 ans, est titulaire d'uneMaîtrise en Droit privé, mention en droitfrançais et allemand de l'Université ParisI Panthéon Sorbonne (2005), d'un LLM/ magister legum de l'Université deCologne (2005), d'un Master 2Professionnel en Droit du commerceinternational (2006) et d'un Master 2Recherche en Droit des affaires et del'économie de l'Université Paris IPanthéon-Sorbonne (2007). Elle arejoint Clifford Chance à Paris en 2007.Elle a été détachée pendant 6 mois auprèsde BNP Paribas Corporate InvestmentBank au sein de l'équipe titrisation(2010). Auriane Bijon est spécialisée enmarchés de capitaux. Elle accompagne àla fois des banques françaises et

internationales, des émetteurs grandscorporate français et des organismespublics. Elle est admise au Barreau deParis (2008).

Sandrine Colletier est titulaire d'unDiplôme d'Études Approfondies enDroit international privé et Droit ducommerce international de l'UniversitéParis I Panthéon Sorbonne (1993). Avantde rejoindre Clifford Chance en 2001,Sandrine Colletier était ConseillerAdjoint au sein de l'équipe latino-américaine du Secrétariat de la Courinternationale d'arbitrage de l'ICC. Elleest spécialisée en arbitrage international,commercial ou autre. Elle est admise auBarreau de Paris (2002).

Sohini kar-Purkayastha, 32 ans, esttitulaire d'une Licence de Droit de laLondon School of Economics andPolitical Science (2006), d'un diplôme enDroit de la Central European University(2007). Elle est également diplômée duCollege of Law à Londres (2007). SohiniKar-Purkayastha est spécialisée dans lessecteurs de l'énergie et de l'infrastructureet elle possède une forte expérience dansles opérations de financement de projetsen Europe, en Asie et en Afrique. Elle arejoint Clifford Chance à Paris en 2011après avoir débuté sa carrière en 2008 ausein du bureau de Londres. Elle a étédétachée pendant 7 mois auprès de KoçHolding (2013-2014) à Istanbul. Elle estavocat qualifié en Angleterre et au Paysde Galles depuis 2010.

Alexandre merle, 36 ans, est titulaired'un DEA de Droit des affaires del'Université Paris II Panthéon-Assas(2004) et d'un LLM de l'Université deNew York, Law School (2007). Il arejoint Clifford Chance à Paris en 2016après avoir travaillé au sein des groupesCorporate M&A de Cravath, Swaine &Moore LLP à New York (2007-2008)puis de Bredin Prat (2008-2012) etSullivan & Cromwell LLP (2012-2016)à Paris. Il intervient principalement surdes opérations de fusions-acquisitions(domestiques ou cross-border) et desquestions de droit boursier. Il conseillerégulièrement des sociétés cotées et autresgrands groupes industriels dans le cadrede leurs opérations de fusions-acquisitions, tant publiques que privées,ainsi que sur des questions de

gouvernement d'entreprise. Il est admisaux Barreaux de Paris (2006) et de NewYork (2011).

Nadezhda Varbanova, 36 ans, esttitulaire d'un Master en Droit del'Université de Harvard, Law School(2008). Elle a rejoint Clifford Chanceà Francfort en 2008, puis le bureau deParis en 2010. Elle travaillaitauparavant pour la Commission decontrôle financier de Bulgarie, puis entant qu'avocat dans les domaines de lafinance et du droit des sociétés.Spécialisée dans les secteurs de l'énergieet de l'infrastructure, elle conseille lesinvestisseurs, les institutionsfinancières, les grandes banquescommerciales et les agences de créditsur des opérations financièresinternationales. Elle est avocat qualifiéen Angleterre et au Pays de Galles ainsiqu'avocat aux Barreaux de Sofia (2006)et de New York (2009).

CMS Bureau FrancisLefebvre

CMS Bureau Francis Lefebvre annoncel’arrivée de Véronique Bruneau-Bayardau sein de son équipe Corporate. Elleintervient plus particulièrement sur lessujets de gouvernance, éthique,compliance, rémunération des dirigeantsmandataires sociaux et informationréglementée. Véronique Bruneau-Bayarda suivi une double formation juridique etéconomique. Elle est titulaire d’unemaîtrise en économie et gestion del’Université Panthéon-Assas, d’un DESSde juriste d’affaires international del’Université René Descartes et d’un DESSde Droit communautaire de l’Universitéde Sceaux.

Depuis son arrivée en début d’année2017, Véronique Bruneau-Bayardaccompagne les clients de CMS BureauFrancis Lefebvre dans l’organisation et lastructuration de leur gouvernance et dansla mise en place de la politique derémunération des mandataires sociaux etde leur vote par les actionnaires (« say onpay »). Elle est également impliquée dansla rédaction des résolutions et lapréparation des assemblées générales(support de présentation, réponses auxquestions des actionnaires) et dansl’analyse, la structuration et la rédaction

des documents d’informationréglementée des sociétés (document deréférence, brochure de convocation,rapport intégré).

Cornet Vincent Ségurel

Cornet Vincent Ségurel renforce sonexpertise en droit des sociétés / fusions-acquisitions avec l’arrivée d’un nouvelassocié à Nantes.

Diplômé d’un D.E.J.A. en Droit anglo-américain de l'Université Paris X et ayantétudié et été chercheur au sein du ScholarLL.M. Program à la Columbia LawSchool à New-York, Arthur Pierret adébuté sa carrière d'avocat en 1992 ausein du cabinet Gide Loyrette Nouel(Paris/Varsovie). Il a ensuite exercé ausein des cabinets Dentons (Paris), EYSociété d'Avocats (Paris), Fidal (Angers)et Guyard Nasri Pierret Randoux(Angers).

Arthur Pierret assiste des sociétésfrançaises et étrangères dans le cadre deleurs investissements, rapprochementset acquisitions en France et à l'étranger.Il a assisté de nombreux groupesfrançais et étrangers dans la négociationet la rédaction de leurs contrats dedistribution, d’agence commerciale, detransfert de technologie, dansl’implantation de filiales à l’étranger, laconclusion d’accords de joint-venture,les acquisitions et cessions de sociétés,la réorganisation de filiales et larédaction de conventions intragroupe.Arthur Pierret intervient dans chaqueétape du processus de réalisation del’opération jusqu’à ses modalités definancement. Il conseille les entreprises,investisseurs financiers et les équipes demanagement sur les questions degouvernance et de gestion des risquesjuridiques et opérationnels.

Daher

Jean-Philippe grégoire, 56 ans, diplôméde la Roosevelt University of Chicago, del’Inseec et de l’Institut supérieur desaffaires (ISA HEC), est nommé directeurfinancier et M&A groupe, membre ducomité exécutif.

Depuis 2013, Jean-Philippe Grégoireétait directeur général adjoint chargé del’administration et des finances du groupeFraikin.

De Pardieu BrocasMaffei

De Pardieu Brocas Maffei renforce sonactivité en Fiscalité Corporate avecl’arrivée d’une nouvelle équipe composéede 4 avocats. Animée par l’associéeNadine gelli, celle-ci intervientparticulièrement sur les aspects de droitfiscal dans le cadre d’opérationscorporate, M&A, LBOs, financements etrestructurations.

Nadine Gelli, associée, 44 ans, est avocateau Barreau de Paris depuis 1998. Elle esttitulaire d’un DEA en Droit comparé del’université La Sorbonne (1997) et d’unDESS de Fiscalité internationale del’université Paris-XI (1996). Outre lesopérations corporate (M&A, LBOs,financements et restructurations), elledispose d’une expertise dans le domainedes régimes d'intéressement des salariés.Elle conseille également des sociétésfrançaises et internationales dans le cadrede contrôles fiscaux et contentieux. Ellea débuté sa carrière au sein du cabinetCoudert Brothers en 1995, puis a rejointla société National InstrumentsCorporation au Texas (USA) en tant queCorporate Counsel en 2001. Avant derejoindre De Pardieu Brocas Maffei,Nadine Gelli a passé 14 ans au sein ducabinet Ashurst où elle a été nomméeassociée en 2008 et était responsable dela pratique fiscale.

Priscilla van den Perre, counsel, estavocate au Barreau de Paris depuis 2005.Elle est titulaire d’un DESS de Droit etFiscalité de l’université Paris I PanthéonSorbonne (2002). Spécialisée en droitfiscal, elle intervient principalement dansle cadre de transactions corporate, enparticulier des opérations de LBO et desrestructurations. Elle est égalementrégulièrement impliquée dans la mise enplace de véhicules d’investissement(notamment fonds de capital-risque,fonds de dette et fonds immobiliers). Ellea débuté sa carrière au sein du cabinetAshurst où elle a été nommée Counsel en2014.

Sonia Bouaffassa, collaboratrice senior,est avocate au Barreau de Paris depuis2008. Elle est titulaire d’un DESS –DJCE en Droit des affaires et Fiscalité del’Université de Nancy II (2005). Outre

les aspects fiscaux des transactionscorporate (M&A, opérations de LBO etde restructuration), elle assiste les sociétésfrançaises et étrangères sur les aspectsfiscaux de leurs réorganisations internes(fusions, apports partiels d’actifs,scissions…). Elle a débuté sa carrière ausein du cabinet STC Partners puis aexercé au sein du cabinet Ashurst àcompter de 2012.

Chloé herbet, collaboratrice, est avocateau Barreau de Paris depuis 2016. Elle esttitulaire d’un Master 2 Professionnel DroitFiscal de l’université Paris II PanthéonAssas (2012) et d’un LL.M spécialisé enfiscalité de l’université de Georgetown(USA) (2015). Elle a débuté sa carrière ausein du cabinet Ashurst en 2015.

Deloitte France

Sami rahal prend les fonctions de CEOde Deloitte France et Afriquefrancophone et rejoint l'Exécutif mondialDeloitte Touche Tohmatsu Limited.Auparavant DRH de Deloitte France,membre du Comité Exécutif de DeloitteFrance et de l'Exécutif mondial FinancialAdvisory, il a occupé de nombreusesfonctions de direction au sein de la firmefrançaise.

Sami Rahal débute sa carrière en 1991 enaudit à Paris. Nommé Associé AuditGrands Comptes en 1999 après deuxannées passées à New York et un MBA àl'INSEAD, il développe une activitéCorporate Finance. Sami Rahal crée ledépartement M&A Transaction Servicesde Deloitte et prend la direction del'activité Financial Advisory en 2010 quia connu sous son impulsion une fortecroissance. Il est nommé EMEA M&ALeader en 2010, DRH en 2015 ainsi queDirecteur de la Stratégie.

Deutsche Bank

robin rousseau quitte Goldman Sachsafin de devenir directeur des activités deM&A en Europe, au Moyen-Orient et enAfrique au sein de la Deutsche Bank.

Rappelons que Robin Rousseau acommencé sa carrière chez Morgan Stanley.

Duff & Phelps

Yann magnan, 45 ans, prend la fonctionde Responsable EMEA de Duff &Phelps. Depuis un an, il est également

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membre de l’Operating Committee ducabinet de conseil financier indépendant.

Avant de rejoindre Duff & Phelps et dese lancer dans une aventureentrepreneuriale en créant le bureauparisien, en 2007, Yann Magnan étaitAssocié chez Ernst & Young(aujourd’hui EY). Il a travaillé au sein dudépartement Evaluation et Modélisationfinancière et avait occupé plusieurspostes à responsabilités croissantes ausein de ce département avant de devenirassocié.

DWF

DWF Paris annonce l’arrivée de deuxassociés, Florence karila et Charleskoskas, respectivement en contentieuxet en droit immobilier. Vincentmaufront est, quant à lui, coopté ofCounsel au sein du pôle coporate.Florence Karila intervient en contentieuxgénéral des affaires, plus particulièrementdans le cadre de contentieuxcommerciaux et de la construction, ainsiqu’en matière de responsabilité civile etprofessionnelle et de procédurescollectives. Spécialisée en IP/IT, FlorenceKarila a par ailleurs développé uneexpertise dans la gestion des contentieuxde marques et de contrefaçon pour lecompte d’entreprises innovantes. Elleexerçait précédemment au sein de sonpropre cabinet.

Charles Koskas exerce depuis plus de dixans une activité de conseil en droitimmobilier. Il intervient, pour uneclientèle composée d’investisseurs et degroupes industriels et commerciauxfrançais et étrangers, sur des opérationsd’envergure d’acquisitions et de cessionsd’immeubles et de portefeuillesimmobiliers, ainsi que dans le cadred’audits immobiliers et de gestion d’actifs.Il a par ailleurs développé une expertiseen matière de baux commerciaux(rédaction et négociation) et de droit dela construction. Charles Koskas exerçaitprécédemment comme avocat seniorchez Eversheds.

Anciens collaborateurs du cabinetHeenan Paris qui a fusionné en janvierdernier avec DWF, Florence Karila etCharles Koskas rejoignent une équipequ’ils connaissent bien.

Vincent Maufront intervient dans lecadre d’opérations de fusions-acquisitions, de joint-ventures maiségalement de private equity, notammentdans les secteurs de l’énergie et desbiotechnologies. Il a par ailleursdéveloppé une expertise en marchés decapitaux. Il exerçait auparavant au seindes équipes de Heenan Paris et a participéà la création du bureau de Paris de DWFen janvier 2017.

Eurazeo

Eurazeo annonce le lancement d’EurazeoBrands, un nouveau pôle d’investissementconsacré au développement des marqueseuropéennes et américaines à potentiel decroissance international. Ce pôle seradirigé par Jill granoff qui vient derejoindre Eurazeo. Professionnellereconnue du secteur avec plus de 25 ansd’expérience de la construction demarques dans la mode et la beauté, ellepilotera les activités d’investissement dupôle et contribuera, grâce à sa vasteexpérience opérationnelle et à son réseauprofessionnel, à impulser la croissance etla transformation des entreprises du Pôle.Elle reportera directement au Directoired’Eurazeo.

L’équipe internationale dédiée à EurazeoBrands est dirigée depuis New York etsera composée d’investisseurs etd’opérationnels basés à New York commeà Paris. Eurazeo a alloué une enveloppe de600 à 800M$ pour les investissements dece pôle pour les 3 à 5 prochaines années.Unitairement, les investissementspourront s’échelonner dans unefourchette allant de 10 M$ de fondspropres à 600 M$, les opérationssupérieures à 100 M$ étant effectuées enco-investissement avec Eurazeo Capital.

Jill Granoff est l’ancien Directeur Généralde Kellwood Holding Corp. and Vince,dont elle a conduit l’introduction enBourse, et de Kenneth Cole Productions.Elle a également occupé des fonctions dedirigeante au sein d’Estée Lauder,Victoria’s Secret et Liz Claiborne, où elleétait en charge de Juicy Couture, LuckyBrand Jeans et Kate Spade. Ancienneadministratrice de Demandware, devenuSalesforce Commerce Cloud, elleapportera également à Eurazeo Brandsson expertise digitale.

goetzpartners

Bernard toupas, HEC Paris, rejointgoetzpartners en tant que Directeur encharge des activités de distribution etbiens de consommation.

Bernard Toupas va notamment apporterson expérience en finance d’entreprise deplus de quinze ans et son expertise dans lessecteurs de la distribution et des biens deconsommation. Spécialisé dans cesdomaines depuis une dizaine d’années, ilétait précédemment Directeur à la SociétéGénérale. Avant d’évoluer à la SociétéGénérale, il a successivement travaillé chezAndersen et Ernst & Young CorporateFinance puis chez Merrill Lynch.

Herbert Smith Freehills

Le bureau de Paris du cabinet HerbertSmith Freehills a promu 2 associés et 3 ofcounsel.

· rachel Campbell, Associée, Banque &Finance · Christopher theris, Associé,Corporate/Fusions-Acquisitions · Valérie Farez, Of Counsel, DroitFiscal · Vincent danton, Of Counsel, Banque& Finance · mathias dantin, Of Counsel, Energie& Infrastructures

Rachel Campbell, 41 ans, a rejoint ledépartement Banque & Finance dubureau de Paris et le groupe GlobalEnergy Finance du cabinet en mai 2014.Elle est doublement qualifiée, titulaired'un diplôme de Solicitor de la SupremeCourt of England and Wales et avocateau barreau de Paris. Elle bénéficie de plusde 14 années d'expérience dans le conseilauprès des banques, des investisseurs etdes organismes de crédit à l'exportation,intervenant lors d'opérations multi-juridictionnelles dans les domaines del'énergie, des matières premières et desfinancements de projets, notamment enlien avec les marchés émergents.

Christopher Theris, 38 ans, conseille desclients internationaux dans leurstransactions en France, notamment dansle domaine des fusions-acquisitions(particulièrement en Afrique), du privateequity, ainsi qu'en matière de corporategovernance. Il a rejoint le départementCorporate/Fusions-Acquisitions du

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bureau de Paris en tant qu'avocat en 2006après avoir été reçu major de promotion àl'examen des barreaux du Sud-Est, et a étépromu en qualité d'of counsel en 2014.

Valérie Farez, 40 ans, a rejoint ledépartement fiscal du cabinet enseptembre 2015. Elle accompagne lesentreprises françaises et internationalesdans la gestion fiscale quotidienne, leursopérations exceptionnelles, leursopérations de restructurations, ainsi quedans le cadre de leurs contentieux fiscaux– précontentieux et contentieuxadministratif ou judiciaire. Elle intervientauprès de dirigeants impatriés ouexpatriés, résidents et non-résidents dansleurs diverses problématiques fiscales,ainsi qu'auprès d'une clientèle privée surles incidences fiscales de la gestion de leurpatrimoine. Elle assiste également lestrustees sur toutes les problématiquesfiscales françaises liées à la présence debiens ou de membres du trust en France.

Vincent Danton, 38 ans, a rejoint ledépartement Banque & Finance enqualité de collaborateur senior enseptembre 2014. Il intervientprincipalement sur la structuration et lamise en place d'opérations de titrisation,d'affacturage et de cession de portefeuilledomestiques et internationales. Il aégalement conseillé de nombreusesbanques et plusieurs sociétés de gestionsur des opérations de refinancement deplusieurs types de prêts (infrastructure,immobilier…).

Mathias Dantin, 33 ans, a rejoint ledépartement Energie et Infrastructures àParis en tant que collaborateur en janvier2011. De nationalité française etcanadienne, il est admis aux barreaux deParis et de New York. Il accompagne sesclients dans les secteurs réglementés et lesinfrastructures. Spécialisé dans le secteurde l'énergie, il intervient sur desproblématiques de droit public etréglementaires pointues mais égalementen matière transactionnelle (analyse etrédaction de contrats de concession,EPC, O&M, PPA, etc.) tant en Francequ'à l'international.

Idinvest Partners

Idinvest Partners annonce la nominationde Caroline Steil en tant que juristesenior. Elle intervient dans le cadre de la

constitution, de l'agrément et du suivi dessociétés de gestion et des prestataires deservices d'investissement dans le cadre deleurs activités et de leurs relations avecl’AMF et l'ACPR. Elle intervient dans lastructuration juridique et fiscale de fondssous forme de fonds communs deplacement ou de sociétés (FPCI, FPS,SLP, SCR et tout autre type de fondsd'investissement alternatifs), maiségalement de mezzanine,d'infrastructures et de dette. Elle agitauprès des investisseurs français ouétrangers lors d'audit et de négociation dela documentation des fonds et desschémas de carried interest de l'équipe degestion. Par ailleurs, elle dispose une forteexpérience en matière d'opérationssecondaires (cession de portefeuille etcession de sociétés de gestion).

Avant de rejoindre l’équipe Idinvest,Caroline Steil a travaillé pendant 6 ansaux côtés de Florence Moulin dont 4 chezJones Day en tant que « seniorassociate » dans le départementstructuration des fonds. Elle aprécédemment exercé dans plusieurscabinets français et internationaux eteffectué une mission de 6 mois au sein del’AMF.

In Extenso Finance &Transmission

In Extenso Finance & Transmissiondéveloppe son réseau région avec lacréation d'un bureau à Marseille dirigépar Frédéric garcia.

Avant de rejoindre In Extenso Finance &Transmission, Frédéric Garcia a passé 25ans dans le secteur bancaire, au sein deCM-CIC dans un premier temps puis auCrédit Agricole (Sodica). Il y anotamment occupé le poste deresponsable de financement d'acquisitionpour le réseau Ile-de-France sur desopérations small cap. Originaire de la citéphocéenne, diplômé de l'Institut d'EtudesPolitiques de Grenoble et titulaire d'unDESS en Finances d'Entreprise etExpertise Financière au CNAM, FrédéricGarcia rejoint In Extenso Finance &Transmission pour accompagner lesentrepreneurs et les entreprises dans leursopérations et ce, sur l'ensemble de larégion Provence Méditerranée, deMarseille à Menton.

Avec l'appui de Vincent Gros, Associéresponsable de Deloitte Méditerranée, etde Didier Amphoux, Associé responsabled'In Extenso Région Méditerranée,Frédéric Garcia vient compléter l'offrerégionale du groupe Deloitte.

La Baume Finance

Spécialistes du M&A et del’accompagnement des dirigeants et desactionnaires dans la définition et la miseen œuvre de leur stratégie actionnariale,les membres fondateurs du Club de LaBaume, constitué en 2012, s’associentdésormais dans une seule et même entité :La Baume Finance.

michel Behar, Piers Lightfoot et gillestoussaint créent ainsi une banqued’affaires indépendante structurant desopérations sur des entreprisesgénéralement de plus de 20 millionsd’euros de chiffre d’affaires. La BaumeFinance intervient sur desproblématiques d’acquisition, de cessionou de levée de financements, en Francecomme à l’international. Elle dispose enparticulier d’une expertise reconnue dansle domaine des services (santé, sécurité,transport et logistique, éducation,Facilities management…) et de l’industriespécialisée.

« Chacun des membres de La BaumeFinance a occupé des fonctions enentreprise au cours de son parcoursprofessionnel et fut impliqué dans desproblématiques stratégiques. Cette« connaissance de l’intérieur » et notrepassion pour l’esprit entrepreneurial nousclassent à part dans la manière dont nousconcevons notre accompagnement etnous permet d’apporter un conseil sur-mesure et un retour d’expérience à nosclients, afin de les guider au plus près dansleurs réflexions », explique PiersLightfoot.

« La première de nos actions consiste àanalyser les raisons avancées par notreclient, qui le poussent à entamer uneréflexion actionnariale », poursuitMichel Behar. « C’est un gage de succèspour notre intervention car nous nousengageons à ses côtés une fois après avoircompris, testé et validé ses objectifs. Celalui permet d’ailleurs d’éviter de s’enferrerdans un projet dont il peut percevoir, encours de route, qu’il n’est pas totalement

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approprié à ses objectifs dedéveloppement ou encore ses réellesaspirations personnelles ». Les 3 associéss’appuient sur les savoir-faire de 2 SeniorAdvisors – Alfred Tiano et Peter Skelton– et d’un Operating Partner – MichelNicolas, à l’expertise reconnue dans lessecteurs du transport et de la logistique.Afin de compléter la palette de leurscompétences, ils viennent d’accueillirBenjamin Robert en tant que directeur,dont les précédents postes en audit et ausein de directions financières de groupesl’ont doté d’une connaissance pointue enfinancement structuré.

Entrepreneur, Michel Behar a fondé,racheté, revendu et retourné plusieursentreprises industrielles et de services,en France et à l'international. Sonexpérience professionnelle s'étend à plusde 25 pays. Il a dirigé aussi bien desPME que des sociétés multinationalescotées comme dirigeant ou membre duComité Exécutif. Créateur deFinancière Equitor, en 2005, il est undes membres fondateurs du Club de LaBaume, en 2012.

Michel Behar, HEC, Docteur enSciences Politiques, INSEAD AMP,DECS expertise comptable et maîtrise endroit des affaires, est aussi ExpertJudiciaire près la Cour d'Appel de Paris,depuis 1995, et ancien Conseiller duCommerce Extérieur de la France.Ancien Membre de l'Association Progrèsdu Management, il co-préside l'APIA(association des administrateursprofessionnels indépendants) et a étéauditeur de l'IHEDN.

Piers Lightfoot a rejoint FinancièreEquitor en 2007, après avoir passé 28 ansdans le conseil en stratégie opérationnelle,la conduite du changement et la gestiond'équipes pour le compte de grandsgroupes à travers le monde. Il acommencé sa carrière chez AlexanderProudfoot, a créé la filiale française dePeter Chadwick (devenu CelerantConsulting) et a été président Europe deREL Consulting.

Licencié en droit de l'université Paris-IIAssas, Piers Lightfoot a fait un AMP surla Stratégie Industrielle (ManufacturingStrategy) à l’INSEAD. Il est cofondateurdu Club de La Baume.

Ingénieur Agro Paris Tech, GillesToussaint a débuté sa carrière en 1996dans les services financiers du groupeNestlé, à la Direction Export de NestléFrance en tant que contrôleur de gestiondes zones DOM TOM et Afrique. Ilprend ensuite la responsabilité decontrôle de gestion de la divisionNutrition Infantile & Santé. En 2001, ilrejoint le Groupe Vendôme Rome pourparticiper à la structurationd'ATISREAL, leader des servicesimmobiliers en Europe. En 2004, ils'associe à Pall Mall Capital, banqued'affaires indépendante puis, en 2008, àMedicapital Finance, filiale de la BanqueMarocaine du Commerce Extérieur. Il estcofondateur le Club de La Baume.

Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiquesde Paris, Benjamin Robert a commencésa carrière en Big Four : en audit au seinde PricewaterhouseCoopers, de 1998 à2001, puis dans le départementTransactions d’Ernst & Young, de 2001 à2003. Il rejoint alors Adisseo, spin-offnutrition animale d’Aventis, dont il vaaccompagner le LBO puis la cession augroupe chinois ChemChina. En 2007, ilintègre Altarea-Cogedim où il s’occupeprincipalement de financement deprojets immobiliers. A partir de 2010, ildevient secrétaire général de Flexitallic,spécialiste de l’étanchéité industrielle, oùil appuie la direction générale dans lagestion des relations investisseurs etbancaires et la croissance externe. Ilrejoint La Baume Finance début 2017.

Newfund

Le fonds de capital-innovationinternational Newfund annonce l’arrivéed’henri deshays pour développer lesinvestissements en Amérique du Nord.Newfund investira 30 millions d’eurosaux Etats-Unis et au Canada depuisNewfund 2, qui vient récemment de leverune première tranche de 100 millionsd’euros. Le fonds investira en early stage,dans des sociétés qui ont commencé àréaliser des ventes. Newfund a déjàréalisé 14 investissements dans desstartups Américaines, notammentAircall, TradeIt, Avanoo et In2Bones. Ladernière réalisation capitalistique dufonds est Medtech SA, concepteur derobots chirurgicaux, cédé à ZimmerBiomet.

Michel Meyer, qui a conduit lesinvestissements initiaux en tant queVenture Partner, se concentreradésormais sur la croissance de PresenceAI, une startup qu’il a co-fondée en 2016à San Francisco et dans laquelle Newfundest investisseur. Il restera un conseiller dufonds.

Avant de rejoindre Newfund, HenriDeshays était VP Strategy à StartX,accélérateur des start-ups affiliées àStanford. Il a également co-fondé la start-up ModeWalk en 2010, qu’il a cédée en2014.

Norton Rose Fulbright

Norton Rose Fulbright annonce lapromotion de Simon Cudennec,Alexandre roth et Arnaud Sanz austatut d’Of counsel.

Simon Cudennec, 37 ans, a rejointl’équipe énergie de Norton RoseFulbright à Paris en 2010. Il estspécialisé dans le secteur de l’énergie enFrance et en Afrique francophone où ilintervient principalement sur lesaspects « projets » pour le compted’entreprises opérant notamment dansle secteur des hydrocarbures (amont etaval), des énergies conventionnelles etdes énergies renouvelables.Précédemment, il a exercé chez EY àNantes, puis chez Gide Loyrette Nouelà Paris.

Alexandre Roth, 37 ans, a rejointl’équipe bancaire et financement deNorton Rose Fulbright Paris en 2007.Il est spécialisé en financementsstructurés, notamment dans lesdomaines des institutions financières etdu transport (aérien, maritime,ferroviaire). Il conseille principalementdes banques et des agences de créditexport mais également des entreprisesfrançaises et étrangères dans leursopérations d’acquisition, demonétisation, de ligne de crédit, desyndication et de restructuration.Précédemment, il a notamment travaillépendant deux ans en corporate financeau sein du bureau parisien de HolmanFenwick Willan.

Arnaud Sanz, 38 ans, a rejoint ledépartement droit de la concurrence deNorton Rose Fulbright en 2010.

BLOC-NOTES


Intervenant sur une large diversité deproblématiques, il assiste en particulier lesclients dans le cadre de dossiers depratiques anticoncurrentielles, lesaccompagne dans la gestion de leursopérations M&A (multifilings, gestiondes risques d’échanges d’informations),ainsi que de leurs contentieuxcommerciaux. En étroite collaborationavec l’équipe Moyen-Orient Afrique duNord du bureau de Paris, il a par ailleursdéveloppé une expertise dans lesjuridictions africaines, notamment auMaroc. Il conseille principalement uneclientèle de grandes entreprises activesdans les secteurs de l’énergie, de la santéet des sciences de la vie, del’agroalimentaire, ainsi que des postes etcommunications électroniques. Avant derejoindre Norton Rose Fulbright, il aexercé au sein de plusieurs cabinetsd’avocats d’affaires, dont OrrickRambaud Martel et Lefèvre Pelletier &Associés, et bénéficie en outre d’uneexpérience significative en tant que juristeconcurrence en entreprise (Arjowiggins,Antalis).

Oaklins Aelios

Nathaniel Amsellem, 40 ans, diplômé del'ESSEC, rejoint Oaklins Aelios en tantque Directeur Associé.

Après une première expérience enconseil en stratégie, il a accompagnédeux entreprises en forte croissancedans les secteurs de l’internet mobile etdes télécommunications. En 2006, ilfonde Smart Equity, conseil enCorporate Finance, où il a eul’occasion de réaliser de nombreusestransactions (M&A, LBO, levées defonds) dans des secteurs variés(Télécoms Médias Technologies,Energies Renouvelables, ServicesFinanciers, Santé/Bien-être…).

Orsay Avocats Associés

Aurélie gaudriault est nommée SeniorCounsel au sein du départementPropriété Intellectuelle - NouvellesTechnologies. Titulaire d'un Master I endroit des affaires et fiscalité (Paris IIPanthéon- Assas), d'un Master II droitdes affaires et droit public des affaires(Paris XI Sceaux), Avocat au barreau deParis (2002), elle a exercé au sein deFlambard Associés ainsi qu'au sein de

Vendôme, avant de créer sa proprestructure en 2012 et de rejoindre, en2014, Orsay Avocats. Elle dispose d’uneexpertise confirmée en matière de droitde la propriété intellectuelle, notammentle droit d’auteur, le droit del’informatique, le droit des données àcaractère personnel. Elle intervient enparticulier dans les secteurs destechnologies innovantes, des médias, dessciences de la vie et de la distribution(prêt-à-porter, luxe, mobilier, grandedistribution).

Fanny gourdon est nommée Counsel ausein du département Contentieux.Titulaire d'un DEA en Droit pénal etpolitique criminelle en Europe (Paris I),d'un DEA en Droit du patrimoine privé(Paris I) et avocate au barreau de Paris(2003), elle a débuté en 2001 commeassistante de justice au parquet général dela Chambre Criminelle de la Cour deCassation avant de s'orienter vers laprofession d'avocat. Elle a intégré OrsayAvocats en 2013 et intervientprincipalement en contentieux desaffaires consécutifs à des opérationsd'acquisition ou de mise en œuvre degaranties.

Samanta madelin est nomméeCounsel au sein du départementFusions, Acquisitions, Droit desSociétés et Capital Investissement.Titulaire d'un DESS en droit public(Paris V), Avocat au barreau de Paris(2013), elle a rejoint Orsay Avocats en2007, après avoir exercé au sein deCoudert Frères. Elle intervient dans desopérations d'acquisitions etd'investissements (LBO, capitaldéveloppement et capital-risque), ainsique dans des opérations derestructurations de groupes.

Pierre hesnault est nommé Counsel ausein du département Fusions,Acquisitions, Droit des Sociétés etCapital Investissement. Titulaire d'unMaster I en Droit des Affaires (Paris II),d'un Master II professionnel en Droit desAffaires (Evry) et d'un Master enFiscalité, Droit des Affaires, Conseil etGestion d'Entreprise (INSEEC Paris),Avocat au barreau de Paris (2008), il arejoint Orsay Avocats en 2013 après avoirexercé au sein d'AyacheSalama et deGinestié Magellan Paley-Vincent. Il

intervient en matière de fusions-acquisitions, de Private Equity (capitalrisque et capital développement), derapprochements et restructurationsd'entreprises.

Simmons & Simmons

Jacques-Antoine robert, 50 ans, estnommé managing partner du bureau deParis de Simmons & Simmons.

Taylor Wessing Paris

François mary a rejoint le cabinet TaylorWessing à Paris, en qualité d’associé ausein du département Corporate – M&A.Il consacre son activité aux opérations defusions-acquisitions et de private equity,ainsi qu’aux opérations de restructurationet aux prises de participationsminoritaires. Il a également été appelé àtravailler sur des opérations de droitboursier.

François Mary était précédemmentassocié au sein du département corporatede Latham & Watkins.

Veritas Technologies

mark P. dentinger rejoint la société entant que vice-président et directeurfinancier, sous la responsabilité de BillColeman, PDG de Veritas.

En tant que directeur financier chezVeritas, Mark Dentinger s’occupera del’organisation des finances à échellemondiale de l’entreprise et sera en chargede la comptabilité, la planification etl’analyse des comptes financiers, en plusdes impôts sur les sociétés, de la trésorerie,des achats et des relations avec lesinvestisseurs.

Il a exercé en tant que vice-président etdirecteur financier de InvenSense, et aauparavant été vice-président exécutif etdirecteur financier de KLA-TencorCorporation. Il a également été DAFchez BEA Systems, Inc. En outre, il aoccupé divers postes de directionfinancière au sein de l'ancienne sociétéCompaq Computer Corporation. MarkDentinger a obtenu son MBA en financeà l'Université de Californie à Berkeley etson baccalauréat en économie àl’université St. Mary's de Moraga, enCalifornie.

BLOC-NOTES


« Au-delà de nos interventions en financement, garantie,innovation et fonds propres, Bpifrance réalise égalementdes missions de conseils ciblées ayant pour objectif d’ac-compagner les entreprises dans leur croissance et leur per-formance », commente Serge Boulon, ResponsableRégional de l’Accompagnement en Ile de France chezBpifrance qui a récemment accompagné la société Saveurset Vie.

Saveurs et Vie intervient dans la livraison de plateaux-repasà domicile. Créée en 2001 par son actuel dirigeant etsoutenue depuis 2013 par Isatis Capital, l’entreprisecompte 160 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 12,6millions d’euros. Aujourd’hui, elle livre 3.600 repas/jour.« Saveurs et Vie souhaite se développer, non seulement enIle-de-France mais aussi sur toute la France. La société en-

visage plusieurs acquisitions à court et moyen terme afinde créer un maillage national », commente Serge Boulon.

L’accompagnement proposé à Paul Tronchon, dirigeantde Saveurs et Vie s’est articulé autour de deux axes : unemission de conseil et une mission de screening dans le butde réaliser une ou plusieurs croissances externes.

« Paul Tronchon a souhaité dans un 1er temps se rap-procher de Bpifrance pour définir sa stratégie. Nous luiavons proposé un diagnostic « stratégique », l’un des dixmodules de conseil que nous dispensons à nos clients »,commente Serge Boulon.

L’intervention de Bpifrance dans ce processus a un impacttrès fort. « La Banque Publique d’Investissement aide lesPME et les ETI qui ne sont pas toujours équipées côtéconseils… En binôme avec un consultant externe habilité

Entretien avec Serge Boulon, Responsable Régional de l’Accompagnement en Ile-de-France,chez Bpiance et Paul Tronchon, Président de Saveurs et Vie

BPIFRANCE ACCOMPAGNE SAVEURS ET VIEDANS SON DÉVELOPPEMENT

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Serge Bouloncrédit photo : Bpifrance

Paul Tronchoncrédit photo : Saveurs et Vie


par Bpifrance, nous réalisons des missions de diagnostic,comme celle faite pour Saveurs et Vie ». Le coût de cesmissions, qui durent une dizaine de jours, est de 10.000 ou12.000 euros, dont la moitié est pris en charge parBpifrance. Le client bénéficie d’une prestation de qualitépour un prix raisonnable. Dans les 15 jours qui suivent lafin de la mission, Bpifrance organise une réunion de resti-tution avec le chargé de mission qui pilote l’opération, leconsultant externe, le dirigeant et les personnes de sonéquipe qu’il souhaite associer. Ce diagnostic est confiden-tiel. Il n’est remis qu’au client», précise Serge Boulon.

Suite au diagnostic, le président de Saveurs et Vie a décidéde passer à l’étape suivante : la croissance externe.

« Nous l’avons accompagné à travers une mission descreening… Pilotée par Bpifrance, cette mission a étéréalisée par un autre partenaire spécialisé. Elle englobe laconstitution d’un fichier et des appels téléphoniquesauprès des dirigeants de cibles potentielles (100 entreprisesau maximum) », note le Responsable Régional de l’Ac-compagnement Ile-de-France.

Selon lui, « la mission a très bien fonctionné, avec un tauxde retour de 17%. Parmi les 87 dirigeants contactés, 15 ontété intéressés par une rencontre avec notre client. Nousavons passé ces 15 opportunités au crible avec Paul Tron-chon qui en a retenu 5. Nous avons organisé un rdv avecchacune de ces 5 sociétés », explique Serge Boulon.

« Parmi nos clients, certains peuvent se sentir isolés, no-tamment ceux qui réalisent leur première acquisition.Nous leurs suggérons de se faire accompagner par un con-seil... Nous pouvons leur proposer plusieurs noms decabinets de confiance, avec qui nous avons l’habitude detravailler, afin qu’ils puissent eux-mêmes faire leurschoix », note Serge Boulon.

L’intervention de Bpifrance a un autre côté positif : ellehabitue les PME à utiliser les conseils.

L’exemple de Saveurs et Vie en est la preuve. Cette entre-prise, qui intervient dans la prévention de la dénutrition,un sujet méconnu et globalement sous-estimé, apporte laréponse au problème qui guette particulièrement lesseniors. « L’objectif de Saveurs et Vie consiste à réussir lessorties d’hospitalisations », explique le fondateur, PaulTronchon. Cet ingénieur agroalimentaire a un double par-cours. Il commence sa carrière dans le secteur de l’alimen-tation, notamment dans la cuisson sous vide de légumes àdestination de professionnels. Ensuite, il travaille pendant8 ans dans le secteur médical en tant que directeur del’alimentation au sein de l’Assistance Publique Hôpitaux

de Paris. Frappé par la problématique de la dénutrition despatients hospitalisés, il est alors convaincu que le travaildoit être fait à domicile, en prévention », d’où la créationde Saveurs et Vie.

« Nous avons innové, dès 2001, afin de permettre aux per-sonnes qui sortent d’hospitalisation d’avoir une alimenta-tion de qualité et un suivi diététique », explique-t-il.Saveurs et Vie a voulu offrir une bonne rééducation aprèsun passage hospitalier. La société a évolué pour intervenirégalement dans le maintien à domicile afin de prévenir ladénutrition. « C’est un réel problème, surtout pour lespersonnes âgées de plus de 75 ans », souligne le Présidentde Saveurs et Vie.

Au départ, il travaille avec Bpifrance sur ses probléma-tiques de financement d’innovation, « notamment avecun outil, une marque que nous avons développé - Passe-port NutritionSanté - qui permetde coordonner, lorsdu suivi à domicile,tous les acteurs de laveille nutritionnelle.Ainsi, le médecintraitant, l’infirmièreainsi que l’assistancesociale sont infor-més de l’état de lapersonne que nouslivrons. Des outilsde diagnostic et unprotocole de suivi sont élaborés par des médecins nutri-tionnistes et des diététiciens », précise Paul Tronchon.

Le premier dossier Passeport Nutrition Santé a été accom-pagné par Bpifrance via un prêt innovation en 2013. En-suite, Bpifrance a accompagné l’entreprise sur lefinancement classique court terme. « Puis, nous les avonssollicité sur notre nouveau plan stratégique en 2016. Aprèsle diagnostic, nous avons pris la décision de réaliser desopérations de croissance externe, sujet sur lequel Bpifrancea également pu nous accompagner avec une structuredédiée à l’accompagnement des croissances externes. C’estdans ce contexte que nous avons rencontré SergeBoulon », se souvient Paul Tronchon.

Déjà leader en Ile-de-France, l’entreprise avait alors besoind’une intervention rapide pour pouvoir croitre très vitedans un marché très atomisé. « Bpifrance nous a présentéune offre qui nous a convaincus, notamment par le côtéméthodique de la démarche de screening des entreprisessur l’ensemble du territoire. Bpifrance nous a aidé à iden-

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“ Bpiance nous a présenté uneoffre qui nous a convaincus,notamment par le côtéméthodique de la démarche descreening des entreprises surl’ensemble du territoire ... La notoriété de Bpiancedonne tout de suite confiance etfacilite le contact ”


tifier des cibles et à organiser la mise en relation avec leursdirigeants … La notoriété de Bpifrance donne tout de suiteconfiance et facilite le contact… Nous sommes actuelle-ment en discussion pour finaliser un certain nombre dedeals », confie Paul Tronchon.

Il s’agit de petites entreprises, avec un chiffre d’affairescompris entre 500.000 euros et 2 millions d’euros car lemarché est très atomisé. « Nous avons cherché à identifierdes cibles performantes dans des zones géographiques denotre choix afin de développer des agences à notre mar-que. Nous ciblons les grandes villes et les régions où la pro-portion de personnes âgées est importante », précise ledirigeant de Saveurs et Vie qui s’adresse aux clients BtoCet BtoB. L’activité BtoB propose ses services aux centrescommunaux d’action sociale, qui délèguent le portage derepas à domicile pour les personnes âgées. Aujourd’hui, laréférence client la plus importante est la Mairie de Paris.

« Toutes les entreprises connaissent Bpifrance qui est unfacilitateur dans nos échanges avec les chefs d’entreprises.Son équipe de conseil est très efficace », commente le fon-dateur de Saveurs et Vie qui « lance pour la première foisde son existence une opération de cette envergure surl’ensemble du paysage concurrentiel en France ». « L’in-tervention de Bpifrance nous a aidé non seulement pourla recherche de cibles mais aussi en termes d’information

sur notre secteur d’activité. Grâce à eux, nous avons unebonne vue de l’ensemble des acteurs du secteur… Nous nepensons pas être passés à côté d’une cible correspondant ànos critères de sélection », souligne Paul Tronchon.

L’objectif de son entreprise est de démontrer à quel pointl’innovation des services dans son secteur d’activités est unenjeu sociétal fort. « En mangeant mieux avant et aprèsl’hospitalisation, le patient évite les problèmes de dénutri-tion, ce qui diminue les coûts de santé de façon impor-tante ».

Saveurs et Vie souhaite devenir une marque nationale car« les donneurs d’ordres deviennent nationaux et ont be-soin de solutions adaptées pour pouvoir répondre à cetenjeu. C’est également un élément indispensable pourcommuniquer efficacement… Saveurs et Vie a d’abord prisle temps de créer des organisations logistiques bien struc-turées en Ile-de-France pour démontrer que son modèleest viable et qu’il a un intérêt sociétal et économique évi-dent », explique le dirigeant.

Selon lui, la dénutrition de la personne âgée est une prob-lématique européenne. Après son déploiement en France,l’entreprise n’exclut pas les acquisitions sur le Vieux conti-nent car « la France est la mieux placée en matière d’ali-mentation et d’innovation dans ce domaine ».

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crédit photo : Saveurs et Vie

I ngénieur diplômée de l’Ecole Polytechnique et del’Ecole nationale des Ponts et Chaussées, NathalieStubler commence sa carrière en 1992 au sein de la

compagnie aérienne Air Inter, à la Direction de Planifica-tion et est en charge de la concurrence avec le TGV. En1997, Nathalie Stubler devient responsable du programmecourant long-courrier d'Air France. « J’ai évolué au seindu groupe Air France puis Air France - KLM. J’ai occupéun certain nombre de fonctions propres à une compagnieaérienne (NDLR : comme par exemple, en charge du

réseau de la compagnie, définissant les destinations et leursfréquences), explique Nathalie Stubler qui a également oc-cupé des fonctions commerciales lorsqu’elle était respon-sable des ventes "Affaires" sur le marché France.

De 2007 à 2009, Nathalie Stubler a été déléguée auDéveloppement durable au sein d’Air France. Elle a en-suite dirigé le Revenue Management et Pricing d’AirFrance avant d’être nommée directrice générale adjointeRevenue management et Programme. De 2014 à 2015, ellea été directrice de cabinet du président-directeur généraldu Groupe, et secrétaire du comité exécutif du Groupe AirFrance-KLM. « Cest très enrichissant de travailler avecles équipes combinées franco-néerlandaises », se souvientnotre interlocutrice.

Depuis le 1er février 2016, Nathalie Stubler est présidente-directrice générale de Transavia France. Aujourd’hui, lesfemmes qui dirigent des compagnies aériennes sont peunombreuses, » Je suis heureuse de pouvoir en faire par-tie… », souligne notre interlocutrice.

Pour elle, le choix d’études d’ingénieur été naturel. « Je neme suis pas posé trop de questions », avoue NathalieStubler, fille d’ingénieurs, attirée par les matières scien-tifiques.

« Le fait d’être une femme n’a pas été un problème pourmoi. J’ai eu la chance d’évoluer dans un Groupe qui m’apermis de le faire. Dans tous les postes que j’ai occupés, ily avait toujours beaucoup de femmes dans mon équipe »,commente Nathalie Stubler qui a pu bénéficier d’un congéparental et travailler à temps partiel lorsque sa famille enavait besoin.

« Les femmes cherchent un équilibre entre leur vie per-sonnelle et leur vie professionnelle », assure-t-elle. « Cetéquilibre peut varier tout au long de la vie car on n’a pastoujours les mêmes demandes ou les mêmes contraintes »,souligne Nathalie Stubler, mère de trois enfants âgés de 20ans, 18 ans et 15 ans. « Aujourd’hui, je suis moins stressée

Entretien avec Nathalie Stubler, PDG, Transavia France

« AUJOURD’HUI, LES FEMMES QUI DIRIGENT DESCOMPAGNIES AÉRIENNES SONT PEU NOMBREUSES.JE SUIS HEUREUSE DE POUVOIR EN FAIRE PARTIE »

LES FEMMES DANS LA FINANCE


Nathalie Stubler

par les horaires…. Des moments consacrés àsa famille sont importants. « En famille, nousfaisons de la voile pendant l’été. C’est un sportqui resserre les liens. Les voyages sont aussi debelles occasions ».

Transavia prête une attention particulière àl’égalité homme/femme. « Lorsque je sélec-tionne des candidats pour occuper un postemanagérial je fais attention à respecter l’équili-bre homme / femme », souligne notre inter-locutrice. « Mon comité de direction estcomposé d’hommes et de femmes à parité(NDLR : 3:3). Au total, l’entreprise compte55% d’hommes et 45% de femmes. Globale-ment, c’est une entreprise très équilibrée.Cependant, parmi les pilotes, il n’y a pas beau-coup de femmes (4% environ) », regretteNathalie Stubler. « A date, notre compagniecompte 310 pilotes dont douze femmes »,précise-t-elle.

La carrière de pilote, est-elle plus compliquéepour une femme que pour un homme ? « lesqualités requises pour être pilote correspon-dent aussi bien aux hommes qu’aux femmes.Malheureusement, nous n’avons pas beaucoupde femmes candidates. Nous devrions cer-tainement encourager davantage les femmesà embrasser une carrière de pilote en levantpar exemple certaines craintes. Ainsi, dansl’évolution de cette carrière, il n’y a pas plus d’obstaclespour une femme que pour un homme, hommes et femmesbénéficient des mêmes conditions de travail, de salaire etd’avancement de carrière », commente Nathalie Stubler.La journée internationale de la femme, le 8 mars, est unebelle occasion de montrer que dans ce métier les femmesexistent et peuvent réussir. Chaque année, la compagniepropose un vol avec un équipage 100% féminin, une bellefaçon de promouvoir la place des femmes.Transavia France fête cette année ses 10 ans. La compagniecomptera à la fin de l’année environ 860 collaborateurs.Transavia a connu une forte croissance ces dernières an-nées. En 5 ans, l’entreprise a triplé de taille. « L’an dernier,nous avons transporté 5,3 millions de passagers », préciseNathalie Stubler. Le nombre d’avions a augmenté de 26 en2016 à 29 en 2017. Transavia France et Transavia Pays-Bas communiquent en-semble les résultats financiers.Transavia Pays-Bas (filiale de KLM) est une entreprise plusancienne, qui a plus de 50 ans d’existence. « Nous avonsété challenger sur le marché français », explique la PDG

de Transavia France, compagnie née en 2007 de la volontéde deux actionnaires, Air France et Transavia Pays-Bas.L’an dernier, l’ensemble - Transavia France et TransaviaPays-Bas - a transporté 13 millions de passagers, a réalisé1,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires et a produit un ré-sultat d’exploitation à l’équilibre.« Le principal challenge de Transavia France consiste àréussir cette très forte croissance. L’an dernier, nous avonsmis à la vente 30% de sièges supplémentaires par rapportà l’année précédente. Peu d’entreprises font autant de crois-sance en France. C’est un pari que nous avons réussi…Nous avons notamment trouvé notre clientèle, qui nousapprécie. La satisfaction de nos clients est un élément clefdans le domaine du transport aérien low cost, où les prixabordables ne suffisent pas pour se différencier », souligneNathalie Stubler.Transavia a des objectifs très ambitieux : « La croissancese poursuit, d’une flotte de 29 appareils nous avons pourambition d’atteindre 40 avions à l’horizon 2020. Il fautpérenniser ce succès commercial et être la low cost préféréedes français ».



Vol 100% féminin de Transavia le 8 mars 2017

D iplômée de l’EDHEC et de la CopenhagenBusiness School (CBS), Alexandra Dupontcommence sa carrière chez 21 Centrale Part-

ners en 2002, où elle apprend le métier au sein d’une petiteéquipe de professionnels qui disposait à l’époque d’unvéhicule d’investissement doté d’environ 80 millionsd’euros. Ainsi, elle apprend le métier « dans un cycle demarché très dynamique, au sein d’une équipe en pleine ex-pansion, très performante et pleine d’ambitions ». Cepen-dant, son goût pour l’international la pousse à intégrer en2007 Cognetas (devenu depuis Motion Equity Partners) :« La dimension internationale de 21 Centrale Partners àl’époque était plus limitée qu’aujourd’hui, ce qui n’était pasle cas de Cognetas qui fonctionnait sur 4 pays (Angleterre,Allemagne, Italie et France), avec un vrai comité paneu-ropéen… », explique Alexandra Dupont. Puis en 2010,elle poursuit sa carrière en tant que Directeur d’Investisse-ment chez BNP Paribas Private Equity, filiale de gestionpour le compte de tiers de BNP Paribas.

rAiSE, uNE StruCturE «diFFÉrENtE»

Elle entend parler de la création de RAISE par Gon-zague de Blignières et rejoint la structure à ses débutsen 2013.

« Gonzague de Blignières a voulu créer une structure trèsdifférente de celles qui existaient déjà sur le marché. Nousavons commencé dans un mode très entrepreneurial, avecde petits bureaux boulevard Saint-Germain. C’était pas-sionnant. Les premiers fonds ont été levés en janvier 2014.Puis, nous avons eu la chance de bénéficier d’un cerclevertueux, avec notre premier deal réalisé en juillet 2014 ;il s’agissait d’une prise de participation minoritaire aucapital de Serenium (services funéraires) », raconteAlexandra Dupont.

Aujourd’hui, RAISE Investissement dispose de près de400 millions d’euros sous gestion et intervient sur des in-vestissements minoritaires, avec des tickets compris entre10 et 45 millions d’euros dans tous les secteurs d’activités.

Entretien avec Alexandra Dupont, Directrice Associée, RAISE Investissement,

Présidente d’AFIC avec Elles

« LA VERTU VIENT DE LA DIVERSITÉ AU SENS LARGE »



« Ce qui nous intéresseavant tout, ce sont leséquipes dirigeantes :RAISE Investissementcherche à être séduit par leshommes et par leurs pro-jets. Nous ne mettons pasen place de leviers trop im-portants, nous sommesplutôt dans une logique delaisser des cash-flow dansles entreprises afin qu’ellespuissent financer leurdéveloppement », expliqueAlexandra Dupont.

A ce jour, RAISE In-vestissement a déjà réalisé 8investissements : Serenium,Babilou (crèches), Questel(gestion de brevets via logi-ciels), Acteon (matérieldentaire et médical), B2S (call centers), Nature & Décou-vertes (réseau de retail), Jifmar (services maritimes; main-tenance d’infrastructures en milieu marin) et Carso(analyse des sols, eau, air, aliments…). « Nous bénéficionsd’un portefeuille assez varié. Actuellement, nous travail-lons sur plusieurs opérations dont certaines pourraient êtreclosées prochainement », confie Alexandra.

En parallèle de l’activité d’investissement, RAISE a créé leFonds de Dotation RAISE qui repose sur un mécanisme definancement unique et dont le but consiste à promouvoirl’entreprenariat en France. « Cette fondation se nourrit d’unepartie des plus-values générées par la société d’investissementet de 50% du carried interest de l’équipe que nous avons tousaccepté de reverser à la fondation pour lui donner les moyensde son action philanthropique », commente AlexandraDupont. « Par ailleurs, 40% des fonds que nous géronsproviennent de grands groupes français qui souhaitent don-ner de leur temps pour aider les jeunes entreprises de crois-sance à émerger et devenir des PME pérennes. Ainsi le Fondsde Dotation RAISE a mis en place des programmes de men-toring : des cadres de high potential au sein des grandsgroupes deviennent mentors de jeunes entreprises. Par exem-ple, le patron des produits frais de Danone a accompagné lastartup La fabrique – Cookies », précise Alexandra Dupont.

Depuis sa création, la fondation a rencontré près de 1.500jeunes entreprises parmi lesquelles 120 ont été accompag-nées au travers de programmes de mentoring, de prêtsd’honneur, de mesures de formation, etc.

Enfin dernière activité lancée en janvier dernier : RAISEREIM, une société de gestion dédiée à l’immobilier.« L’objectif est d’allier création de valeur et rendement,centré sur l’acquisition d’immeubles tertiaires parisiens àredévelopper, ainsi que l’accompagnement du développe-ment immobilier des ETI. C’est une nouvelle étape dedéveloppement pour RAISE ! » se réjouit AlexandraDupont.

AFiC AVEC ELLES

Alexandra Dupont est membre du Club AFIC avec Elles,quasiment depuis sa création en 2011, car le sujet de laféminisation du capital-investissement lui tient à cœur.Alors quand Sophie Paturle, Présidente et co- Fondatrice,souhaite passer la main et lui propose le poste, c’est toutnaturellement qu’Alexandra accepte et prend la présidenced’AFIC avec Elles à son tour début 2016. « Les choses sesont faites très simplement. Je m’étais déjà occupée d’AFICAvenir pendant deux ans (NDLR : présidente d’AFICAvenir de 2005 à 2007) et j’avais trouvé cette mission en-richissante. J’étais très engagée dans cette aventure et j’en aigardé un très bon souvenir », commente Alexandra Dupont.

« Aujourd’hui nous avons énormément de choses à fairecar, plus on gravit les échelons, moins il y a de femmesdans les métiers du capital-investissement… Nous avonscréé des événements au format 100% Elles, une nou-veauté pour AFIC avec Elles qui se focalisait jusque-làsur des évènements mixtes et des études quantitatives



Clara Gaymard et Gonzague de Blignières, Co-Fondateurs de RAISE

annuelles menées par Deloitte permettant de connaitrela place des femmes dans le capital-investissement… LesSoirées 100% Elles sont alternés avec des événementsHommes & Femmes permettant notamment de com-muniquer sur les freins pour la mixité », précise Alexan-dra Dupont.

Lors de ses soirées thématiques, AFIC avec Elles fait té-moigner des femmes engagées, qu’elles soient dirigeantesd’entreprises, ministres, sportives de haut niveau etc. Ladernière édition, organisée chez RAISE en mars 2017,s’articulait sur le thème de la food : « Nous avons invitédes start-ups (La fabrique Cookies, Mamie Foodie etLes Trois Chouettes) et la Maison familiale de Cham-pagne Le Gallais qui ont pu nous faire découvrir leursproduits et leurs univers à l’occasion d’une soirée trèsconviviale.

En juillet, AFIC avec Elles organise un événement autourd’une femme pilote de chasse dans l’armée de l’air : « Ellenous fera partager son expérience de femme dans l’armée…C’est une une femme d’exception, très engagée, qui œuvredans un métier difficile très différent du nôtre… En 2016,nous avions invité Justine Mettraux, jeune navigatricegenevoise primée, qui nous avait fait découvrir son quoti-dien, tout juste de retour de la course en solitaire du Figaro.Elle nous avait parlé de la façon de gérer la fatigue, le stress,l’alimentation… Très enrichissantes, ces expériences aidentà relativiser un certain nombre de choses », estime Alexan-dra Dupont.

uN mÉtiEr Qui rEStE «mASCuLiN» ?

Dans le métier du private equity, non seulement leséquipes des fonds sont majoritairement composéesd’hommes mais les dirigeants d’entreprises le sont égale-ment à 95%. « Féminiser la profession n’est pas une chosefacile », déplore Alexandra Dupont. « En plus des bar-rières que l’on connaît, les femmes ont beaucoup d’auto-censure. De nombreuses femmes quittent ce métier parcequ’elles ont du mal à concilier leur vie de famille avec cetteprofession.. Il y a beaucoup d’éléments qui compliquent leparcours professionnel des femmes », explique la Prési-dente d’AFIC avec Elles. Pour remédier à ce problème,« nous essayons d’expliquer aux hommes les bienfaits dela féminisation des équipes. De nombreuses études et livresabordent ce sujet sociétal et beaucoup d’entreprisesfrançaises ont mis en place une politique de mixité. Lenouveau gouvernement Macron y est également très sen-sible. Il y a une vraie réflexion de fonds ».

Le métier du private equity compte beaucoup de petiteséquipes de gestion de 10-15 salariés. Compte-tenu de leurtaille, ces sociétés ne font pas beaucoup de recrutementset leurs possibilités de féminiser les équipes sont ainsi trèslimitées. « C’est pourquoi lors des recrutements, nous sug-gérons d’avoir au moins un candidat femme et un candidathomme dans la short-list. C’est déjà un vrai engagement »,souligne Alexandra Dupont.

Quant à RAISE, la structure, qui compte 26 collabora-teurs en intégrant l’équipe de la fondation (4 personnes),a une vraie volonté d’être paritaire. « Nous avons deuxprésidents, un homme et une femme, et au niveau deséquipes, c’est quasiment 50/50 », précise notre inter-locutrice.

Finalement, les études le prouvent : les équipes mixtes sontglobalement plus performantes. « La vertu vient du faitd’avoir des personnalités différentes, des visions dif-férentes, dans ce métier très difficile qui repose essentielle-ment sur les équipes dirigeantes. Le fait d’avoir au sein deséquipedes grilles d’analyse divergentes aide à se poser debonnes questions. La vertu vient de la diversité au senslarge ».

S’agissant de la gestion du temps, « Tout d’abord, c’estune grande organisation etil ne faut pas mettre la barretrop haute. Pour ne pas abandonner ce métier en coursde route, il faut lâcher prise. Tant qu’on est épanouie etqu’on donne de l’amour à ses enfants, ils ont de grandeschances de devenir des adultes accomplis et équilibrés.C’est ma conviction personnelle », souligne AlexandraDupont, mère de trois enfants aujourd’hui âgés de 8 ans,5 ans et 9 mois.

Par ailleurs, avoir un mari compréhensif et des personnesqui aident est aussi indispensable. « Selon moi, il faut queça soit un projet du couple, un choix de vie équilibré etéquilibrant pour tout le monde », estime notre inter-locutrice.

Enfin, la compréhension des équipes est également im-portante : donner aux femmes une certaine flexibilitésur leur agenda peut régler pas mal de problèmes et cen’est pas pour autant qu’elles travailleront moins.« RAISE est en ligne avec cet état d’esprit. Au sein denos équipes, de nombreux professionnels ont degrandes familles avec beaucoup d’enfants. Clara Gay-mard a mis la barre haute : elle en a neuf », souritAlexandra Dupont.





I ngénieur de formation (Ecole Nationale Supérieured'Informatique et de Mathématiques Appliquées deGrenoble, Master de finance internationale HEC),

Valérie Vitter Mouradian est aujourd’hui Senior Banker,responsable de portefeuille de grande clientèle au seind’HSBC.

« Très motivée et inspirée par le monde de la finance quise développe », Valérie Vitter Mouradian construit sa car-rière en trois temps. Au début de son parcours, elle se con-sacre à l’épargne salariale et à l’actionnariat salarié, sujettrès important dans les années 1990 lors des programmesde privatisation.

En 1998, Valérie Vitter Mouradian rejoint les équipesmarchés primaires actions (ECM) au sein de la joint-ven-ture exclusive et mondiale entre ABN Amro et Rothschildoù elle travaille pendant neuf ans. « Cette structure nousa permis de capitaliser sur les forces des deux partenairesfondateurs, ainsi que sur l’ambition et la motivation deséquipes pour faire beaucoup d’opérations… La première

opération réalisée en France fut la privatisation de laCNP », se souvient notre interlocutrice qui a ainsi rejoint« un métier très complet, très exigeant qui donne la ca-pacité d’aller au coeur de la stratégie de nos clients, de lesaccompagner dans les opérations transformantes ».

« J’ai eu la chance de contribuer au succès d’ABN AmroRothschild », souligne Valérie Vitter Mouradian qui agravi les échelons pour devenir co-head de la joint-ventureà partir de 2006. Elle intervient sur un grand nombre detransactions, dont beaucoup de privatisations (en par-ticulier celle d’EADS, ancien Airbus), d’augmentations decapital et autant d’acquisitions. France Télécom / Orangeest alors l’un de ses clients récurrents. Elle réalise entreautres sa recapitalisation de 15 milliards d’euros en 2003.« Nous sommes également intervenus sur le IPO de laBourse elle-même », se souvient notre interlocutrice. « Jeme suis beaucoup épanouie dans ce métier, même s’il estextrêmement exigeant », conclut-elle.

Valerie Vitter exerce cette activité de 1998 à debut 2013.

Entretien avec Valérie Vitter Mouradian, Managing Director, HSBC,

Présidente de 50-50 au féminin HSBC

« C’EST UN TRÈS BEAU MÉTIER, TRÈS COMPLET ET TRÈS SATISFAISANT INTELLECTUELLEMENT

SI VOUS L’AIMEZ, IL FAUT PERSÉVÉRER »



En 2008, ABN Amro fut racheté par RBS et la joint-ven-ture fut arrêtée. Valérie Vitter Mouradian devient alorsresponsable ECM pour la France et l’Europe du Sud ausein de RBS et intègre le Comex de la banque en France.Elle exerce désormais son métier dans un contexte dif-férent. « Lorsqu’on intègre une structure suite à uneacquisition, il faut comprendre les codes et redéveloppersa façon d’approcher le métier. RBS était une maison dedette. Il fallait arriver à lui donner un peu d’ADN equity.De ce point de vue, c’était un challenge. Il fallait diffusercette culture equity en interne et faire en sorte qu’elle soitcomprise… Il fallait pouvoir proposer des solutionsglobales cohérentes à nos clients », explique Valérie VitterMouradian qui quitte RBS lorsque la banque décidé d’ar-rêter les métiers d’equity et de M&A.

« C’était la bonne occasion pour moi de leverager toutesmes compétences et de poursuivre dans un rôle plus com-plet en capitalisant sur mes expertises », explique ValérieVitter Mouradian qui intègre HSBC en septembre 2013pour gérer un portefeuille de grands clients corporate.

« Nous sommes dans un monde de plus en plus global oùil est important non seulement d’avoir des expertises trèsfortes sur chacun des métiers mais aussi de pouvoir ap-porter une vraie valeur ajoutée en combinant ces exper-tises, en ayant une vision globale », souligne la SeniorBanker qui a su mobiliser les compétences internes deHSBC pour aider ses clients à se développer et les accom-pagner sur leurs mouvements stratégiques. Un sujet en ap-pelle souvent un autre. « Lorsqu’un banquier ne fait quedu M&A, il a certes une connaissance intime du clientmais une fois que l’opération est terminée, la relation estmoins intense, alors qu’en étant plus global vis-à-vis duclient, on peut rebondir », explique Valérie VitterMouradian.

« Je reste très engagée dans toutes les phases de l’opération.Je considère que l’exécution est l’origination du dealsuivant », ajoute-t-elle.

Quant aux opérations récentes conseillées par Valérie Vit-ter Mouradian, elle a accompagné CMA CGM lors del’acquisition du singapourien NOL. HSBC est intervenueen M&A, en financement, sur toutes les opérations sur laBourse de Singapour… La banque « continue à accom-pagner CMA CGM sur les phases qui suivent ». « HSBCavait une vraie capacité de leur apporter de la valeur enAsie ainsi qu’une bonne compétence dans le secteur duShipping ».

« Nous avons également accompagné SEB dans toutesles opérations de financement de l’acquisition de WMF

en Allemagne, en innovant notamment via une émis-sion de Convertibles ORNAE… », commente ValérieVitter Mouradian. Sa dernière mission en date, à ete deconseiller Zodiac dans le cadre de son acquisition parSafran. « Zodiac est un client historique de HSBC.Nous avons su apporter de la valeur en complément desautres banques dans cette opération très complexe dansun secteur qui est en train de faire sa mue… », précise-t-elle.

L’accompagnement ne s’arrête pas à un deal. « Lorsqu’onfait ce métier, il ne faut pas vouloir faire les opérations àtout prix. Lorsque tous les critères ne sont pas réunis, ilfaut accepter de mettre certaines opérations au frais pen-dant un certain temps », souligne Valérie VitterMouradian.

« Nous sommes dans un environnement macro-économique en forte évolution. Les groupes, qui se sontrecentrés sur leurs métiers de base, assaini leur bilan, ontune idée très juste de leur écosystème. Aujourd’hui, ilscherchent à croitre, notamment en ajoutant des compé-tences/ nouveaux marchéspour passer à l’étapesupérieure », explique notre interlocutrice.

Valérie Vitter Mouradian arrive à combiner ce travail trèsprenant avec son rôle de présidente de l’Association 50-50au Féminin au sein de HSBC. Créée en 2011, celle-cipromeut les femmes dans les instances de direction.

« C’est probablement un côté féminin : j’aime bien ac-compagner… C’est ce qu’on fait par le biais de l’Associa-tion. Le sujet de la promotion des femmes dans lesinstances de direction est double. Il faut arriver à fairecomprendre aux leaders d’aujourd’hui que la mixité estcréatrice de valeur. Les études le prouvent : les équipesmixtes sont plus performantes. Je suis convaincue que lamixité est le terreau fertile de solutions innovantes. C’esten ayant des points de vue différents qu’on trouve lesmeilleures solutions. La diversité apporte également uneanalyse de risque différente. Depuis la crise financière de2008-2009, on a vu l’émergence d’une multitude de risquesde natures différentes. La capacité d’appréhender la solu-tion n’est pas unique; un nombre accru de considérationsalimentent cette analyse. Dans notre environnementactuel, la diversité au sens large… est nécessaire… Pour yarriver, il faut que les femmes osent et aient envie. Il fautfaire en sorte que celles qui en ont la volonté puissent avoirles moyens de relever les défis et oser aller plus loin, sansêtre victimes d’autocensure… Aujourd’hui, une femmeprogresse dans sa carrière moins vite qu’un homme, no-tamment parce qu’elle peut avoir d’autres sujets à con-sidérer en même temps. Il faut apprendre à combattre les

stéréotypes. Je crois beaucoup à la force du réseau et à laforce de l’échange. Pouvoir réfléchir ensemble à ce sujet,c’est un vrai plus », souligne la présidente de l’Association.

Quant aux actions concrètes, 50-50 au Féminin a sixpiliers :

n L’Association organise des ateliers de développementpersonnel qui s’adressent non seulement aux femmesmais aussi aux hommes. Les thèmes sont très diversifiés(prendre la parole en public, gérer son stress et sesémotions, savoir faire un elevator speech (passer sesmessages en moins de 3 minutes), etc).

n Elle privilégie les interactions avec les membres de ladirection générale. « Tous les mois, nous organisons undéjeuner ou un petit-déjeuner avec douze de nosmembres et un membre de la DG, non seulement sur lessujets liés à la mixité mais aussi sur des sujets plusgénéraux concernant la stratégie de la banque », précisenotre interlocutrice. Selon elle, ces déjeuners sont utilesnon seulement pour les personnes conviées mais aussipour nos dirigeants ».

n L’Association organise également des conférences surles sujets liés à la mixité avec l’intervention depersonnalités exterieures.

n Le 4ème vecteur c’est le leadership et le digital.« Nous organisons également des échanges sur leleadership d’exception, avec intervention de différentespersonnes qui partagent leurs expériences de leadershipdans ses formes différentes », précise la Présidente de 50-50 au Féminin.

n L’Association organise des « after-work » qui offrentaussi des opportunités d’échanges. « Nous venons delancer une nouvelle forme d’afterwork, la marche, quipermet échanger dans un cadre différent », expliquenotre interlocutrice.

n Le sujet est aussi business. « Nous sommes associés àla mise en œuvre d’ateliers de la mixité dans chacun desbusiness. In fine, le sujet de la mixité concerne égalementnos clients… Nos interlocuteurs évoluent et il faut qu’onpuisse s’adapter, évoluer avec eux ».

Une antenne de l’Association a récemment été lancée àLyon « pour permettre aux femmes talentueuses de pou-voir bénéficier plus facilement de nos activités », ajoute laprésidente.

Selon elle, « ce sont des sujets importants … et il n’y a pasde raisons pour ne pas permettre aux femmes talentueusesd’arriver à des postes dirigeants ».

HSBC est « une banque très engagée sur la diversité d’unemanière générale ». L’établissement a publiquement « prisdes engagements sur le pourcentage de femmes dans les in-stances de direction ». De grands progrès sont déjà faitsau niveau de la banque, à titre d’exmple, les directeurs etles directrices d’agences sont aujourd’hui quasiment àparité au sein de HSBC.

Quant aux autres métiers, « pour atteindre l’objectif, vousdevez travailler sur votre vivierpour promouvoir lesfemmes talentueuses. Il faut construire ce vivier dès que lesfemmes rejoignent l’organisation et éviter d’avoir une dé-marche qui se résume à perdre 10% des femmes à chaqueéchelon. Nous n’avons pas de recette miracle mais noussavons qu’il y a un vrai travail de fond à faire. C’est un sujetfédérateur », souligne Valérie Vitter Mouradian, prési-dente de l’association depuis bientôt un an.

« Le temps ? On le trouve. Au début, ma réaction étaitde dire que je ne trouverai jamais le temps. … Mais trèsvite j’ai accepté car ce sujet me tient à coeur et je pensepouvoir apporter de la valeur, quelque chose de différen-ciant. C’est une activité importante pour moi. Je meréalise également de cette façon », explique la SeniorBanker de HSBC.

« Pour moi, c’est comme un client supplémentaire et j’yconsacre autant de temps et d’énergie que je lui con-sacrerais», sourit-elle.

« Dans les métiers d’investment banking, l’environnementactuel fait qu’il y a peu de femmes à des niveaux senior.C’est un choix que tout le monde ne fait pas, puis il y abeaucoup d’autocensure parmi les femmes », déploresouligne Valérie Vitter Mouradian. « Notre Associationet la Banque font beaucoup d’efforts pour attirer lesfemmes, en commençant par les stagiaires. Dans nos pro-grammes graduate, on essaie de recruter à 50/50, lorsquec’est possible », poursuit-elle.

« C’est un très beau métier, très complet et très satis-faisant intellectuellement. Si vous l’aimez, il faut per-sévérer, sans oublier que certaines organisations sontplus avancées que d’autres en termes de mixité… Beau-coup de choses dépendent de l’environnement et de lacompréhension du management. Globalement, lesfemmes sont aussi talentueuses que les hommes. Lesmanagements qui ne s’adaptent pas perdront les talentsféminins et seront moins performants que ceux qui ontune politique plus inclusive », conclut Valérie VitterMouradian qui a pu construire sa carrière tout en ayantune famille et trois enfants, aujourd’hui âgés de 19, 16et 12 ans.



C e sont des sujets qui lui tiennent à cœur et elle aplein d’idées pour les développer chez Ardian etau sein des entreprises dont Ardian est action-

naire. Ce sont des sujets « humains » dans un métier à fortecomposante financière, celui du capital-investissement.

Candice Brenet commence sa carrière en 2000 à la SociétéGénérale, dans une filiale de gestion alternative, après uneformation généraliste à Sciences Po (section Ecofi) et unespécialisation en Finance aux Pays Bas. Lorsqu’elle est ly-céenne, les sujets d’investissement dans les entreprises, del’emploi, l’intéressent déjà mais elle n’en fait son choix decarrière qu’après avoir découvert l’économie et la financeà Sciences Po. « L’économie et la finance sont des outilsau service de la société, certes mal utilisés dans certains cas,mais cela ne remet pas en cause le principe. Ces disciplinesfournissent une grille de lecture du monde actuel extrême-ment pertinente et riche. Lorsqu’on les étudie, on toucheà de nombreuses sciences humaines qui les entourent »,estime Candice Brenet.

Au sein de la Société Générale, elle travaille d’abord dansdes métiers techniques de contrôle financier et de valori-

sation. Puis, elle prend la direction du marketing et de lacommunication.

En 2008, Candice Brenet intègre Ardian, à l’époque AXAPrivate Equity, « pour structurer le marketing produit etle service client au sein de l’équipe Relations Investis-seurs ». Elle découvre ainsi une autre classe d’actifs en pas-sant des hedge funds à l’investissement long terme dans lesentreprises.

« Dans les métiers du private equity, la finalité de la financeest concrète et directe. L’idée de rejoindre une entreprisedont le métier consiste à accompagner des entrepreneursayant un projet de développement m’a plu… Chez Ardian,on travaille toujours de concert avec le management des en-treprises. Nous sommes dans une démarche de co-construc-tion », souligne notre interlocutrice.

En 2008, lorsque Candice Brenet rejoint Ardian, Do-minique Senequier – Présidente de la société – « ouvreune réflexion sur l’investissement responsable et l’engage-ment sociétal » d’Ardian. « C’est un consensus au sein dela maison : chez Ardian, on considère que redistribuer une

Entretien avec Candice Brenet, Responsable RSE et Investissement Responsable,

Ardian

LA RSE, UN SUJET D’AVENIR POUR LA PROFESSION DANS SON ENSEMBLE



partie de la plus-value réalisée à l’ensemble des collabora-teurs de l’entreprise lors de sa cession est un juste retourdes choses à l’engagement de tous les salariés dans la réus-site du projet de l’entreprise. Dominique Senequier faitnaître cette idée… puis décide d’élargir la réflexion àd’autres problématiques extra-financières. Pour Ardian, ilest essentiel d’être un investisseur responsable et, pour cela,de prendre des engagements formels et de se doter d’unplan ambitieux pour améliorer ses démarches d’ordreéthique. Nous travaillons aux côtés des entreprises pouraméliorer leur impact sur la société, sur l’environnementet le social notamment. La création d’emplois, l’améliora-tion des conditions de travail, de la santé des collabora-teurs, de la protection sociale, etc., sont aussi des sujets surlesquels nous travaillons. Nous avons une multitude de do-maines à traiter », développe Candice Brenet.

Ainsi, en 2008-2009, Ardian démarre son programmed’investissement responsable avec une première campagnede revue extra-financière de certaines entreprises en porte-feuille. Certes, petit à petit, ce sujet prend beaucoup d’am-pleur au sein des fonds de private equity « car il y a desenjeux de création de valeur importants », mais Ardian atoujours été « en avance ». « Cette culture est présentechez Ardian depuis longtemps », insiste Candice Brenet.

Selon elle, c’est Dominique Senequier qui a joué le rôle demoteur dans le développement d’Ardian sur les sujets d’in-vestissement responsable. « Elle a apporté un grand sou-tien à l’initiative, tout comme Philippe Poletti, qui nous apermis de faire des activités Mid Cap un « laboratoire »pour nos premières revues extra-financières. Et puisqu’ils’agit de l’activité historique d’Ardian, cette démarche a na-turellement entrainé d’autres équipes ».

En 2008, Ardian se dote d’une charte interne qui encadrele système de redistribution. « Depuis, nous avons redis-tribué près de 20 millions d’euros à plus de 8.400 collabo-rateurs dans les entreprises cédées par Ardian », précisenotre interlocutrice. C’est une pratique extrêmementfréquente au sein de la maison. « Lorsqu’Ardian entre aucapital, les chefs d’entreprise savent que l’on pratique lepartage de la plus-value. Pour autant, rien n’est contractu-alisé à notre entrée. La décision est prise au cas par cas, àla sortie, en fonction des performances et en accord avecle management ».

Récemment, Ardian a partagé les plus-values de l’entre-prise avec les salariés de la société Anios qui fabrique dessolutions de désinfection.

Cette redistribution peut se faire dans des sociétés de toutetaille et sur toutes les zones géographiques, en France maisaussi à l’étranger.

« Ce mécanisme illustre bien la manière dont noussouhaitons travailler, en partenariat avec les entreprises.Nous considérons que notre succès n’est pas indépendant.Il est intimement lié à celui de l’entreprise, à sa compéti-tivité dans le temps », souligne Candice Brenet.

Cette démarche s’inscrit donc dans la durée. La pérennitéd’un fonds dépend de sa capacité à générer un impact posi-tif sur les entreprises, ce qui explique l’importance des su-jets d’investissement responsable pour cette profession,encore relativement jeune.

« Dans ce domaine, l’AFIC a une volonté forte de par-ticiper à la maturation, à la professionnalisation de l’indus-trie en faisant promotion des meilleurs standards entermes extra-financiers. Nous sommes un certain nombreà penser qu’il est dans notre intérêt de travailler aux côtésdes entreprises pour les développer de manière saine etdurable. »

« Chez Ardian, nous avons fait beaucoup de choses pourdonner aux équipes les moyens de bien appréhender les su-jets extra-financiers. Aujourd’hui, nos équipes ont un dia-logue constructif avec les managers. Nous faisons unimportant travail d’accompagnement des entreprises enparticulier avec des revues annuelles ESG qui sont de-venues systématiques. Tous les ans, nous faisons appel àdes consultants experts dans ce domaine pour faire le pointsur la situation des entreprises analysées. Cette démarchenous permet de définir des objectifs de progression indi-viduels et de mettre en œuvre un plan d’actions person-nalisé pour chacune d’entre elles », explique CandiceBrenet.

Ardian est aujourd’hui en mesure de montrer le lien exis-tant entre le bénéfice de certaines de ces initiatives sur l’en-vironnement, le social, la gouvernance et le bénéfice sur larentabilité des entreprises. « Grâce à plusieurs annéesd’expérience dans de nombreuses entreprises, nous avonspu observer que des programmes de formation et des ac-tions pour la santé et la sécurité des collaborateurs, qui ontpermis d’abaisser le taux de fréquence des accidents et leurgravité ou de réduire l’absentéisme, ont aussi eu un impactsur la rentabilité. Par exemple, chez Novacap, société dechimie que nous avons cédée l’année dernière, le taux defréquence d’accidents a été réduit de 75% en 4 ans (lors denotre période de détention). Précisons que sur la mêmepériode, l’entreprise a triplé de taille en passant de 500 à1.600 salariés. Avec nos conseils, nous avons évalué qu’unetelle baisse représente un gain de 500.000 eurosd’EBITDA par an », confie notre interlocutrice.

Les exemples chiffrés comme celui-ci sont très parlants etpermettent de voir que « la RSE n’est pas un simple sujet



administratif qui se limite à de bonnes intentions. Lesaméliorations pour les salariés au sein de l’entreprise sontégalement bénéfiques pour les actionnaires. C’est pour celaque c’est à ce point un sujet d’avenir pour toute la profes-sion. Aujourd’hui, des méthodologies sont en train de sedévelopper même si certains aspects resteront difficiles àchiffrer… Heureusement d’ailleurs, car certaines choses nese mettent pas en équation … ».

L’exemple de Diana Ingrédients, qui intervient dans le do-maine des ingrédients pour l’industrie agroalimentaire, estaussi très parlant. Ardian a été actionnaire de cette entre-prise durant sept ans, de 2007 à 2014. « En 2008, Dianaa fait partie de la première campagne de revue extra-finan-cière que nous avons réalisée avec nos conseils. Ce diag-nostic nous a permis de développer un plan d’action àl’échelle de l’entreprise, dans toutes ses filiales, sur les sujetsde santé et de sécurité. Le management a vite compris queles sujets extra-financiers ne devaient pas être vécus commeune contrainte mais plutôt comme une opportunitéd’améliorations pour l’entreprise. Ce chantier a été menéen impliquant tout le management. Dès qu’un accident seproduisait, le CEO était immédiatement alerté. Nousavons organisé des visites de sites sur tous les continents,

des formations à tous les niveaux du management. A lasuite à ces démarches, nous avons pu constater une baissede fréquence des accidents d’au moins 13% par an pendant5 ans. L’absentéisme a également été réduit. Lorsque nousavons dressé le bilan de ces efforts, la DRH nous a faitsavoir que le diagnostic ESG (Environnement, Social etGouvernance) avait permis non seulement d’améliorer lesconditions de travail des salariés mais aussi de générer dela cohésion entre les équipes dans l’entreprise. Au momentmême où Diana connaissait un déploiement internationaltrès rapide, une culture d’entreprise commune était juste-ment un enjeu important de réussite. L’exemple de Dianadémontre que l’actionnaire peut jouer un rôle importantpour lancer une dynamique qui va se traduire de façonconcrète au sein de l’entreprise », estime Candice Brenet.

« Avec l’aide de nos cabinets de conseils, nous définissonsles sujets prioritaires - 3 à 5 sujets, pas plus - sur lesquelsnous allons nous concentrer. Sinon, on risque de se dis-perser, de ne pas avoir les résultats attendus et, au bout ducompte, de décourager les entreprises », note notre inter-locutrice.

Ardian n’est pas un « sleeping partner ». Lorsque le fondsentre au capital, « il partage un plan de développement



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stratégique avec le management. Il ne s’agit pas non plusde s’immiscer dans la gestion au quotidien. D’une façongénérale, les équipes de management sont de grandequalité (c’est aussi l’un de nos critères d’investissement) ».

Lorsqu’il s’agit d’un co-investissement, Ardian aborde lessujets de la RSE différemment.

« Lorsque nous n’avons pas d’accès direct au management,ces sujets sont traités en interaction avec le « lead spon-sor », d’où l’importance de s’assurer - au moment de l’in-vestissement - que le GP en lead sur l’opération est enphase avec notre politique d’investissement responsable etde comprendre en amont la manière dont il intègre les fac-teurs extra-financiers à son processus d’investissement ».

Aujourd’hui, Ardian est actionnaire de plus de 150 entre-prises au travers de 6 équipes :

• Ardian Croissance se positionne sur l’accompagne-ment de PME dont l’EV est comprise entre 5 et 30 mil-lions d’euros.

• Ardian Expansion intervient sur les entreprises dont lavalorisation est comprise entre 50 et 200 millions d’euros.

• l’équipe Mid Cap Buyout vise les sociétés valoriséesentre 200 millions et 1,5 milliard d’euros.

• l’équipe Co-investissement intervient sur le segmentdu mid large cap en tant qu’investisseur minoritaire.

• l’équipe North America Direct buyouts investit sur lesegment Mid Cap aux Etats-Unis.

• enfin, l’équipe Real Estate, créée en 2016, se concentresur le marché immobilier non résidentiel européen, avecune équipe multi-locale.

Au total, Ardian compte 450 collaborateurs dont 150 pro-fessionnels d’investissements.

Au mois de mai dernier, Candice Brenet est devenue prési-dente de la Commission ESG à l’AFIC.

« L’AFIC s’est positionnée assez tôt sur les sujets extra-fi-nanciers. Le Club de Développement Durable a été crééen 2009, avant de devenir Commission ESG en 2013. Trèsactive, cette Commission compte plus d’une trentaine desociétés de gestion qui y participent de manière régulière.Nous avons plusieurs groupes de travail. L’ambition de laCommission consiste à promouvoir les pratiques d’in-vestissement responsable, faire en sorte que notre métierd’investisseur se traduise positivement dans son impact surl’environnement, sur la société… L’AFIC organise des for-mations, des petits déjeuners thématiques, une conférenceannuelle ESG et édite un Livre blanc, un vrai outil pourles sociétés de gestion qui ne se sont pas encore initiées aux

aspects extra-financiers, un guide permettant de voir descas concrets, l’expérience des confrères. »

« Nous nous sommes aussi mobilisés pour le climat aumoment de la COP 21, notamment avec l’initiative Car-bone 2020. A l’époque, nous étions 5 fonds à prendre l’en-gagement à horizon 2020 de mettre en place de manièresystématique la mesure des émissions carbone de nos par-ticipations majoritaires (émissions directes et indirectes).Aujourd’hui, nous avons réussi à fédérer plus d’une quin-zaine de signataires au sein de la profession. Nous con-tinuerons… », insiste Candice Brenet.

Et la gestion du temps dans tout ça ? Comment conjuguertoutes ces activités avec une vie de famille et le fait d’éleverdeux enfants, âgés de 10 et 6 ans ? « C’est acrobatiquemais j’ai beaucoup d’autonomie. Ardian fait confiance auxprofessionnels qui composent ses équipes : on les respon-sabilise, à eux de s’organiser… Aujourd’hui, nous avons desoutils informatiques qui nous aident », explique CandiceBrenet.

« C’est difficile pour tout parent qui travaille, indépen-damment du métier. Il y a toujours une frustration quelquepart », ajoute-t-elle. « Les jeunes femmes qui décidentd’avoir des enfants ont peur de ne pas savoir faire en ayantplus de contraintes et moins de temps. Je pense qu’ellessous-estiment leur créativité et je leur dis qu’elles y ar-riveront, à condition d’être très organisées et bien épaulées,en particulier par le conjoint. »

Le fait d’aimer son métier est très important et permetd’avancer.

« Chez Ardian, nous avons une période de collaborationavec les entreprises suffisamment importante pour mettreen place des plans d’action et en voir les résultats. C’est trèsgratifiant. C’est un élément de motivation de noséquipes », conclut Candice Brenet.



Diana

L e 1er janvier 2014, Claire Revol-Renié est de-venue le 6ème associé du département Corporatedu cabinet Scotto & Associés.

Claire Revol-Renié a rejoint le cabinet fin 2004 et a par-ticipé activement à l’essor de la pratique en private equity,l’un des cœurs de métier historiques du cabinet. Elle estspécialisée dans le conseil aux dirigeants et managers dansle cadre des opérations de private equity, que ce soit pourla négociation ou la mise en place d’un managementpackage lors d’un LBO primaire ou secondaire ou la re-structuration de management packages. Elle a conseillé lesdirigeants dans le cadre d’un grand nombre d’opérationsde la place au cours des dix dernières années.

Claire Revol-Renié accompagne également très régulière-ment fondateurs, dirigeants et actionnaires ou groupes fa-miliaux dans le cadre d’opérations de fusions-acquisitions

et de capital-développement. Elle intervient en outre pourtout type de problématique de gouvernance et de ré-munération entre dirigeants ou actionnaires fondateurs etinvestisseurs.

Forte de sa double formation (Maîtrise droit des affaireset fiscalité Université de Rennes I et Reims ManagementSchool, NEOMA Business School), Claire Revol-Reniécommence sa carrière en 2001 chez Mazars à Paris. Trèsrapidement, elle décide de passer le concours d’avocat pourdevenir avocat d’affaires.

Devenue avocate, Claire Revol-Renié rencontre LionelScotto, fondateur du cabinet, en plein essor à l’époque.Fort de 35 avocats dont 7 associés (parmi lesquels 3femmes), Scotto & Associés a commencé son activité il ya près de 20 ans. « On peut dire que Lionel Scotto a véri-tablement initié la pratique du conseil aux dirigeants ».

Entretien avec Claire Revol-Renié, Associée, Scotto & Associés

CLAIRE REVOL-RENIÉ, AUX CÔTÉS DES DIRIGEANTSET FONDATEURS DANS LE PRIVATE EQUITY



Claire Revol-Renié commence ainsi sa carrière d’avocatdans « le monde passionnant du private equity ». Laprésence dans ces opérations de fonds d’investissementajoute une dimension financière qui lui plaît, après avoircôtoyé l’univers de l’audit financier...

« Dans ces opérations, les dirigeants doivent être assistésparce qu’une transaction de private equity ne fonctionnequ’avec l’investissement personnel du management auxcôtés du fonds d’investissement. Le private equity est unéquilibre d’intérêts qui convergent entre l’acquéreur et levendeur mais également le management, et les dirigeantsse retrouvent finalement assez seuls dans ce monde qu’ilsne connaissent pas ou peu », commente Claire Revol-Renié qui se sent tout de suite à l’aise « dans ce marché deniche du conseil aux dirigeants sur les opérations de LBO,car la relation avec le dirigeant et l’ensemble de sonmanagement induit une dimension supplémentaire hu-maine, très satisfaisante, à cette activité », poursuit notreinterlocutrice.

Dans ce métier, elle retrouve « beaucoup d’ingénierie fi-nancière mêlée aux aspects juridiques et de négociation,ce qui fait un mélange très attractif » estime Claire Revol-Renié ».

Aujourd’hui, « Scotto & Associés est un cabinet de nichequi intervient sur des opérations très variées dont certainessont très visibles sur le marché ».

Ainsi, le cabinet peut intervenir en tant que conseil dedirigeants majoritaires, de familles fondatrices, demanagers dans des LBO primaires ou bien ayant vécuplusieurs LBO. Il y a beaucoup de combinaisons possibles.« Mais nous ne conseillons pas les fonds d’investissement.Nous nous interdisons de le faire de telle sorte à conservernotre indépendance et ne pas nous retrouver en situationde conflits d’intérêts. Cette indépendance vis-à-vis desfonds d’investissement est clef pour notre réputation etnotre crédibilité envers nos clients qui nous choisissent no-tamment pour celle-ci », souligne Claire Revol-Renié.

« Dans les opérations que nous réalisons, nous sommes leconseil des dirigeants mais également du management ausens large lorsque des cercles importants de cadres sont in-vités à participer à l’opération de LBO en investissant auxcôtés du fonds et des dirigeants et bénéficient du manage-ment package préalablement négocié avec le fonds auxcôtés du dirigeant.

Les rapports entre le vendeur et l’acquéreur en privateequity dans les processus de vente sont plus complexes enraison de la présence du management dont on requiertl’investissement, lequel constitue avant tout un signal fortqu’il croit à son business plan. C’est ce qui permet de

garantir l'alignement d'intérêt avec le fonds d’investisse-ment entrant. Quant au dirigeant, il doit forcément pren-dre position sur cet investissement, tout en restant loyalavec son actionnaire vendeur. En même temps, c’est avecl’acquéreur qu’il continuera l’aventure… Lors de cette tran-sition, le management est très observé. Notre rôle consisteà l’aider à prendre de bonnes positions, tout en respectantses intérêts, mais également les intérêts du groupe », ex-plique notre interlocutrice.

Selon elle, il leur arrive notamment « d’alerter lesdirigeants sur leurs responsabilité vis-à-vis des excès de fi-nancement, des leviers bancaires trop élevés ». « Les fondsont des contraintes de rentabilité et lorsque le prix d’ac-quisition est trop élevé, c’est le levier bancaire qui permetde maintenir la rentabilité financière de l’investissement.Mais cela augmente le risque... Dans cette tentation decourse à la dette, le dirigeant doit être le gardien du temple,le garant de l’intérêt social… car c’est lui qui en assume laresponsabilité ».

Récemment, Claire Revol-Renié a travaillé pour les fon-dateurs de Webhelp, repris par KKR, ainsi que pour lemanagement de SGD Pharma dans sa vente au fondschinois JIC ou encore pour le management d’Indigo(Vinci Park). Elle représente également le managementde Proxiserve et celui de Verallia.

Dans ce métier à forte dimension transactionnelle, « Lemaître mot est l’anticipation. Il faut anticiper les sujets, lesaccélérations de calendriers, les négociations qui peuventdéraper », souligne Claire Revol-Renié.

« La disponibilité et la réactivité sont importantes ainsique la capacité à prodiguer un conseil pertinent en toutescirconstances dans des situations parfois tendues ou surdes sujets techniques complexes ».

Selon elle, « le fait pour un associé d’avoir la même ap-proche entrepreneuriale dans son métier que son propreclient aide à faire accepter les contraintes du métier ».

La vie en dehors du travail ? « Il faut forcément dif-férencier le personnel du professionnel. Ce sont deuxprocessus parallèles indépendants qui n’interfèrent pas l’unavec l’autre, même s’ils s’entrecoupent et se mêlent forcé-ment souvent », estime Claire Revol-Renié, mère de 3 en-fants, aujourd’hui âgés de 10, 7 et 4 ans.

« Les jeunes femmes s’interrogent souvent sur leur ca-pacité à tout concilier, souvent même bien avant d’entamerune vie de famille. Elles peuvent être tentées de penserqu’elles n’y arriveront pas. Je trouve que c’est dommage...Je pense que le partage d’expériences est important. » Saréponse aux femmes qui hésitent est simple : « Ne vous





posez pas de questions, faites ce qu’il vous plaît et voustrouverez bien des moyens d’y arriver. Ce qui compte, c’estla compétence et la motivation. Le reste s’organise... Inutilede stresser ».

Comment arriver à jongler entre ce métier prenant et unefamille à côté ? « Il faut s’organiser, se faire aider. Il ne fautsurtout pas culpabiliser car on ne peut pas tout faire...Lamère parfaite n’est qu’un mythe », sourit Claire Revol-Renié.

Quant à sa propre expérience, « Je ne me pose pas de ques-tions sur les difficultés que je peux rencontrer en tant quefemme. Lorsque j’essaie de remporter un dossier, je ne medis pas une seconde que le fait d’être une femme puissecompliquer les choses... Il faut rester soi-même et avoirconfiance en soi », insiste Claire Revol-Renié.

Selon elle, « les cercles de femmes sont intéressants, no-tamment dans la finance, où le nombre de femmes est lim-ité, ce qui donne moins de possibilités de les rencontrer« naturellement ». Ces différents cercles offrent l’occasionde rencontrer ces femmes et représentent avant tout unemanière comme une autre de faire du business, alors qu’onpourrait imaginer que les femmes se regroupent entre elles

surtout pour parler de leurs problèmes de femmes ! »,commente Claire Revol-Renié qui fait partie de certainscercles féminins, sans y participer de manière régulière.Selon elle, « un réseau sert à promouvoir son expansionprofessionnelle et celle de sa structure. C’est un angle busi-ness comme un autre ».

« Le cabinet Scotto & Associés conseille des dirigeantsdans leurs relations avec leurs partenaires financiers et enparticulier avec leurs actionnaires, fonds d’investissement,généralement composés d’hommes il faut l’admettre. Lorsde certaines négociations, les relations peuvent être ten-dues, mais il faut garder de la distance. Sans doute que lesfemmes amènent – a minima sur la forme plus que sur lefond – un peu plus de compromis dans une négociationet quand celle-ci se tend, il y a certainement un peu moinsde crispations d’egos entre un homme et une femme, qu’en-tre deux hommes....Sur le fond des choses, qu’on soit unhomme ou une femme ne change rien, c’est l’équilibreentre les rapports de force de l’opération qui crantent unenégociation finale. Il ne faut pas faire de la différenciationhomme/femme un sujet. La capacité à être professionnelet pertinent prend naturellement le pas », conclut l’asso-ciée.



L orsqu’elle fait son choix d’orientation, CatherineCoupet s’intéresse à beaucoup de choses parmilesquelles le domaine médical et notamment la

génétique. Après le Bac, elle est cependant orientée versune carrière commerciale. « Les conseillers d’orientationont noté que mon épanouissement passe par la relationavec l’extérieur et m’ont orienté vers le commercial et lemarketing », explique Catherine Coupet, aujourd’hui à latête du groupe Up (anciennement Chèque Déjeuner). « Jen’aime pas travailler seule, c’est aussi pour cette raison queje me sens bien dans cette entreprise depuis bientôt 30ans », sourit-elle.

Après un BTS d’action commerciale, Catherine Coupetse rend compte que cette formation de deux ans ne cor-respond pas vraiment à ses attentes. Elle continue alorsses études à l’Institut d’Administration des Entreprisesde Lille.

En 1987, Catherine Coupet travaille sur des projets demécénat. « Dès le départ, j’avais envie de donner du sensà ce que je faisais », explique-t-elle. La jeune femme inter-

vient notamment sur un projet de mécénat permettant deréhabiliter l’ancienne Bourse de Lille grâce à des finance-ments privés. Elle fait partie de l’Association Régionale deGestion des Entreprises Culturelles, en lien avec la DRAC(Direction Régionale des Affaires Culturelles). « Pendantune année, j’ai participé au montage du dossier et à larecherche de fonds », précise notre interlocutrice.

En 1988, Catherine Coupet intègre le groupe Chèque Dé-jeuner, « par hasard », en tant que commerciale. « Je suispersuadée que pour devenir un bon dirigeant, il faut com-mencer sur le terrain », estime Catherine Coupet. Elledébute sa carrière à Metz où elle travaille pendant cinq ans,avant de prendre la direction régionale des équipes à Paris.« A l’époque, je ne pensais pas que je ferai toute ma car-rière dans cette entreprise, mon premier employeur et en-core moins que j’en deviendrai présidente », confie notreinterlocutrice.

En 1997, Catherine Coupet est nommée Directrice Com-merciale & Marketing France. Jacques Landriot, alorsPDG du Chèque Déjeuner, la repère pour lui succéder :

Entretien avec Catherine Coupet,PDG, groupe UP

CATHERINE COUPET RÉINVENTE LA COOPÉRATIVE DE DEMAIN

« il continue à ajouter à mon parcours de nouvelles ex-périences pour compléter mon apprentissage ». En 2001,Catherine Coupet se voit confier la direction généraled’une des filiales du groupe (Chèque lire, filiale dédiée auxproduits culturels). Ensuite, le PDG décide de réorganiserle groupe. « Il crée trois pôles de direction: un pôle inter-national et deux pôles d’activités en France », précise notreinterlocutrice qui devient alors en 2008 directrice du pôled’activités historique qui englobe toutes les filiales d’émis-sion et de gestion de titres en France.

« En 2014, Jacques Landriot prend sa retraite, et proposeque je prenne sa succession au conseil d’administration quivalide cette proposition à l’unanimité », se souvientCatherine Coupet qui a donc accédé à ses nouvelles fonc-tions en septembre 2014.

Selon elle, le groupe Up est différent. Il est né d’une entre-prise particulière, une coopérative, modèle qu’elle s’em-ploie désormais à déployer (au-delà du statut), à l’ensembledes filiales du Groupe, car sa vision long-terme rend l’en-treprise plus performante. Il s’agit d’un projet très struc-turant pour le Groupe.

Depuis sa prise de fonction comme PDG, elle est souventinterrogée sur le sacrifice de la vie privée au profit de la respon-sabilité qu’elle prend. « Cela me paraît absurde. Al’époque, je répliquais en disant que je ne comprenais pas

pourquoi il fallait choisir. Je continue de le penser, car jesais aujourd’hui qu’il est possible de concilier vie privée etvie professionnelle. Il y a en revanche une forte com-posante d’organisation », tempère Catherine Coupet,mère de deux enfants aujourd’hui âgés de 25 et de 12 ans.Cette carrière « n’a pas posé de problèmes dans ma rela-tion avec mes filles. Bien au contraire, elle leur a démontréqu’une femme peut faire des choses passionnantes dans sontravail, tout en ayant une vie de famille», estime la PDGdu groupe Up.

« Comment accéder à ces responsabilités en tant queFemme ? Par le travail d’abord, puis par l’engagement.Dans notre entreprise, les freins sont moins présents carnotre modèle coopératif favorise l’émergence du dirigeantpar la promotion interne. Mais certaines habitudes cul-turelles ont la dent dure. En tant que présidente je reste in-satisfaite de la proportion des femmes dans nos organes dedirection, même si les choses changent petit à petit », noteCatherine Coupet.

Aujourd’hui, le groupe Up compte 54% de femmes et 46%d’hommes. « De mon point de vue, nous n’avons pas assezde femmes dans les directions opérationnelles. En re-vanche, notre comité exécutif est très équilibré et compte5 femmes parmi les 12 membres. Cependant, notre conseild’administration est aujourd’hui majoritairement mas-





culin. Les prochaines élections des administrateurs aurontlieu en 2019. Chaque salarié peut se présenter et être élupar ses pairs. J’ai commencé une démarche de sensibilisa-tion pour que le Conseil puisse avoir une mixité suffisanteaux prochaines élections. J’ambitionne de réussir sansdevoir passer par les systèmes de quotas ! », estimeCatherine Coupet.

« Aujourd’hui, il y a beaucoup plus d’hommes aux postesà responsabilités opérationnelles. Mais cela ne reflète enrien une question de capacité. Pour y arriver, il ne faut pasvouloir faire comme les hommes… Il faut rester soi-mêmeet se faire confiance. La différence enrichie », conclut laprésidente du groupe Up.

Fondé en 1964, le groupe Up a entrepris son interna-tionalisation et sa diversification dans les années1990. Aujourd’hui, le groupe est présent dans 17 pays sur4 continents. Il intervient sur 5 principaux marchés dontle plus ancien est celui des avantages aux salariés(Chèque Déjeuner et tous les autres produits liés auxavantages préfinancés dans le cadre du travail qu’on con-nait tous). Vient ensuite le marché Incentive, fidélité et ré-compenses, avec des solutions 100% Web conçues pours’adapter à chaque problématique, et la carte cadeau multi-enseigne Cadhoc, leader en France. Le groupe intervientégalement sur le marché de la gestion des frais profession-nels (cartes carburant, paiement d’hôtels, gestion des notesde frais, etc.). Il est également actif dans les programmespublics et sociaux qui accompagnent les institutions, lescollectivités et, dans certains cas, les Etats et les ONG.Enfin, l’entreprise s’intéresse de plus en plus aux servicesaux commerçants. « Nous sommes en relation avecplusieurs millions de porteurs de pouvoir d’achat dédiédans le monde. En face, nous avons 1 million de com-merçants auxquels nous pouvons proposer les services liésà l’apport de clientèle, à la fidélisation, etc. », commenteCatherine Coupet.

« Notre vision pour l’avenir ? Il faut passer d’un groupequi fait de l’émission de titres spéciaux de paiement pré-payés à un groupe qui connecte les communautés et lesterritoires, grâce à ses plateformes de relations, de trans-actions et de gestion, toujours dans un souci de perform-ance et de bien-être », explique la présidente. « Noussommes en train d’opérer cette évolution. Comme beau-coup d’autres groupes, nous sommes en pleine transfor-mation. Le digital est aujourd’hui présent enpermanence… ».

Qu’en est-il du chèque déjeuner dématérialisée ? « C’estdéjà une réalité dans beaucoup de pays où nous opéronset il commence à démarrer en France. Sa mise en serviceétait un peu longue car il a fallu mettre en place l’écosys-tème permettant de sécuriser et de ne pas dénaturer le pro-duit au moment d’une rupture technologique », répondnotre interlocutrice.

Mais l’avenir n’est pas la carte. C’est un support parmid’autres. Le mobile en est un autre. La complémentarité dessupports permet d’offrir aux bénéficiaires plus de valeurd’usage. « Il s’agit d’un vrai changement d’habitudes et il ya beaucoup d’accompagnement à faire », note la PDG.

« Cette transformation est passionnante. C’est elle quim’a donné envie de prendre la présidence de ce groupe. Latransformation de la coopérative est la seconde transfor-mation qui me tient à cœur. C’est un modèle très parti-culier auquel je crois beaucoup. Je le sais très performant.C’est donc pour cela que nous le développons. Passerd’une coopérative de 300 personnes à un groupecoopératif de 5 000 personnes, c’est un vrai challenge.Nous souhaitons réinventer la coopérative de demain. Legroupe est « passé d’une petite coopérative française à ungroupe international qui continue à se développer, notam-ment à l’international. Nous avons un rôle à jouer, noussommes regardés par l’extérieur et je souhaite que noussoyons au rendez-vous », conclut Catherine Coupet.

M aja Torun a un parcours riche d’un point devue international et de compétences. Filled’un diplomate et d’une médecin, elle grandit

dans différents pays européens dont la Belgique, la Suisseet la Pologne.

Arrivée en France vers l’âge de 25 ans, elle décide d’y resteraprès avoir fait sa scolarité en Suisse et poursuivi ses étudessupérieures en Pologne où elle fait l’équivalent de HEC àVarsovie (Warsaw School of Economics, Master enéconomie). « La France est un très grand marché enEurope qui compte de nombreux leaders mondiaux etfigure parmi les quelques marchés les plus actifs du pointde vue d’opérations financières », commente Maja Torun,Managing Director chez Citi.

Elle commence sa carrière au sein du BCG (Boston Con-sulting Group), dans le conseil en stratégie, où elle accom-pagne des dirigeants : « J’apprécie beaucoup le côté

interpersonnel de ce métier, que j’ai retrouvé par la suiteen banque d’affaires», développe Maja Torun « très tôton m’y confie beaucoup d’autonomie et de responsabilités,autre similitude avec la banque». Au BCG, elle intervientsur différents types d’opérations : « il s’agit d’une part demissions stratégiques qui définissent les axes de développe-ment des sociétés et d’autre part de missions opéra-tionnelles qui optimisent leur footprint de production,leur sourcing, les coûts logistiques ou encore leur organi-sation ». Elle participe également à plusieurs opérationsde due diligence lors de la reprise de sociétés par des fondsde private equity – en charge d’identifier les opportunitéset risques et d’en quantifier les implications sur la thèsed’investissement, elle découvre ainsi la jonction entre lecôté stratégique et financier du métier.

Après son MBA à l’INSEAD, Maja Torun souhaite ac-quérir de nouvelles compétences dans le domaine finan-

Entretien avec Maja Torun, Managing Director - Investment Banking, Citi

« IL FAUT SAVOIR SAISIR LES OPPORTUNITÉSET RELEVER DE NOUVEAUX DÉFIS »



cier et rejoint la banque d’affaires Merrill Lynch en2007. Elle y développe la technique M&A travaillantsur des opérations particulièrement complexes et struc-turées, notamment sur l’acquisition de British Energypar le français EDF ou encore de Poweo par l’autrichienVerbund; elle alterne processus d’achat et de vente d’ac-tifs pour le compte de corporates ou de fonds.

En 2010, Maja Torun intègre Deutsche Bank en suivantune partie de l’équipe dirigeante de Merrill Lynch.« C’était une opportunité séduisante car DB sedéveloppait à l’époque fortement sur le marché français.J’ai ainsi continué mon activité dans le M&A en yajoutant une nouvelle expérience: les opérations d’in-troduction en Bourse, devenues de nouveau possiblesavec la réouverture du marché en 2013…».

C’est en combinant toutes ces expériences, que MajaTorun a pu évoluer vers son rôle actuel de couverture decorporates d’un point de vue stratégique/ financier. Cerôle englobe les sujets de M&A, d’introduction en Bourse,d’ouverture capitalistique, de financement etc. « C’estl’évolution graduelle de ma carrière qui m’a permis de con-struire ce profil qui correspond à des besoins de plus enplus sophistiqués et complets de nos clients », commenteMaja Torun.

Une bonne exécution M&A ne suffit pas. « Le dialoguestratégique continu et la compréhension du client sont trèsimportants et le M&A est la résultante d’une réflexionstratégique et financière que je mène avec mes clients… Ilne faut jamais perdre de vue le fait que les clients connais-sent leur métier bien mieux que les conseils mais ils appré-cient un regard extérieur … ».

En 2016, Maja Torun répond à la sollicitation de Citi qui« cherche des profils capables de mettre au profit desgrands groupes français leur propre expérience ainsi quede mobiliser l’étendue de l’expertise dont dispose la banquedans une diversité de pays et de métiers financiers».

Maja Torun accepte cette « opportunité venue d’unebanque qui s’est restructurée suite à la crise et cherchait àinvestir considérablement dans son activité de banqued’investissement en Europe avec une ambition et lesmoyens de devenir un leader dans ce segment ». Danscette optique, durant ces deux dernières années, Citi a re-cruté beaucoup de profils « reconnus, tel notammentValery Barrier ou Emmanuel Regniez à Paris ». Incarnépar Luigi de Vecchi, le Chairman pour l’Europe, ce projeta séduit la banquière d’affaires. « Il faut savoir saisir les op-portunités et relever de nouveaux défis », sourit MajaTorun. Le pari de Citi commence d’ailleurs à payer – Citi

est classée dans les trois premiers établissements conseilsen terme de valeur de transactions M&A annoncées enFrance depuis le début de l’année 2017 selon ThomsonReuters.

« La plupart des opérations que nous conseillons sontdes deals cross-border qui créent des champions mondi-aux. La plate-forme de Citi à Paris a réussi à se position-ner sur la majorité des grandes opérations annoncéesdernièrement, avec pour ma part le conseil à Essilor surleur combinaison avec Luxottica, une très belle opéra-tion pour les deux sociétés… C’est une opération decroissance commune, de vision commune et de créationd’un groupe européen leader mondial… En tant queconseil M&A, nous sommes très fiers et désireux de sepositionner sur ce type d’opérations permettant de faireémerger des champions européens», commente notreinterlocutrice.

Maja Torun travaille aussi sur l’introduction en Bourse deCarmila, la filiale Real Estate de Carrefour, permettant àcette foncière de continuer son projet de création devaleur. Plusieurs autres opérations en cours restent à cestade confidentielles.

Quant à la coloration sectorielle, « très peu de banquiersà Paris sont spécialisés dans une seule industrie, ce qui estplutôt du ressort des spécialistes sectoriels. Néanmoins, unbon banquier local doit comprendre son client et les en-jeux de son secteur, donc à partir d’un certain niveau deséniorité j’ai essayé d’axer mes domaines d’interventionautour de thématiques sectorielles communes… J’arriveainsi à une bonne cohérence dans mon portefeuille clientsqui entrent tous au sein de trois grands secteurs deprédilection. Dernièrement, des thèmes transverses émer-gent par exemple autour de la problématique du digital quiest omniprésente... Ce monde de la convergence tech-nologique m’est particulièrement proche depuis que j’ai eula chance de travailler pour Worldline, la filiale depaiement d’Atos, ou pour Showroomprivé, acteur majeurdu online en France», explique notre interlocutrice.

« C’est un constat, dans l’univers du business, il y abeaucoup moins de femmes que d’hommes, surtout àdes niveaux dirigeants… L’enjeu pour une femme con-siste à connaitre ses qualités et compétences spécifiqueset en faire des atouts professionnels. Par exemple, le faitd’écouter les autres avant de parler peut devenir un outil,un grand avantage de communication... Ainsi, des car-actéristiques plutôt « féminines » - sans entrer dans desgénéralités forcément réductrices - peuvent devenir desvrais atouts business. C’est de cette façon que l’on ar-



rivera à avoir plus de femmes qui, sans se transformer,adapteront leur panoplie de compétences et de capacitésau monde business qui, lui, ne se transformera pas radi-calement à court terme», commente Maja Torun.

« Certaines de mes caractéristiques plutôt « féminines »,comme l’envie de dialogue, un côté empathique, l’envie decréer une relation de confiance, me poussent à chercherun environnement de travail et des contextes où je peuxcréer ce genre de rapports. C’est le cas chez Citi.», estimela Managing Director de Citi qui compte plus d’unetrentaine de professionnels au sein de sa division Invest-ment Banking à Paris.

Comment avoir plus de femmes dans la finance ? « Ça vaprendre encore beaucoup de temps et demandera des ef-forts considérables... Malgré la volonté des banques, on estloin d’avoir atteint un seuil significatif… Je pense que c’estune évolution graduelle, longue, avec beaucoup de pas-sages de stagnation pour franchir ensuite des paliers... »,souligne Maja Torun.

Beaucoup de femmes quittent cette carrière au momentde fonder une famille. « Je pense que ce moment faitcristalliser d’autres raisons pour quitter la banque ».

« Je pense qu’il n’y a pas de raisons fondamentales pourqu’une femme ne puisse pas concilier sa vie familiale avecsa vie professionnelle… Les couples deviennent de plus enplus paritaires… Cela pourra aider à faire bouger leschoses », espère Maja Torun. « Il faut adopter une visionplus globale des défis des femmes dans le business que cellelimitée à la problématique de la maternité, même si cettedernière peut naturellement en être un».

Il ne faut pas oublier que « Dans la vie comme dans lebusiness, tout n’est pas parfait. L’art du banquier d’af-faires est aussi de trouver la façon de concilier les dif-férents intérêts, contourner les problèmes, trouver dessolutions et donner l’impulsion positive », estime MajaTorun qui a travaillé sur plus d’une vingtaine d’opéra-tions allant de 100 millions à près de 50 milliardsd’euros de valeur. « Chacune de ces opérations avaitune particularité : dans la négociation, dans la struc-turation, dans son contexte, dans la rapidité ou bien,au contraire, la lenteur de l’exécution... Ceci apprend àêtre flexible et innovant.»

« Mon métier me permet de voyager beaucoup, de fairedes opérations dans le monde entier. Ainsi, ai-je pu con-seiller Carrefour lors de la vente de ses opérations en In-donésie et en Malaisie ou Schneider lors de l’acquisitiond’Invensys en Grande-Bretagne... Le côté international de-

vient naturel et nécessite non seulement de s’appuyer surles équipes locales mais aussi de pouvoir se rendre sur placeet de savoir opérer efficacement dans un contexte multi-culturel... », souligne notre interlocutrice qui n’intervientpas que sur des « jumbo deals ». « J’aime beaucoup fairedes opérations de taille moyenne, voire petite. Dans cestransactions, l’interaction avec le management est souventplus forte et le rôle d’accompagnateur prend tout son sens.Puis, elles permettent de gagner la confiance de nos clientset donnent la possibilité d’être présents sur les transactionstransformantes ».

« Je pense avoir une approche saine par rapport à montravail. Dans ce métier de services, très exigeant, je m’in-vestis pleinement mais je n’y vois pas l’unique sens de mavie », confie Maja Torun dont les centres d’intérêt sontdivers, notamment la musique, la randonnée, le tennis…« Cela me permet de me ressourcer, d’être plus efficace,plus performante ». Passer du temps en famille et avec desamis est également très important. « C’est une questiond’équilibre.».

« Notre métier est très exigeant et demandeur d’efforts.Dans ce contexte, il est primordial de préserver unéquilibre personnel », ajoute notre interlocutrice.

« En exerçant ce métier, on apprend en permanence. Jepense que l’on ne finit jamais d’évoluer », conclut MajaTorun.



ESSiLor Et LuxottiCA ANNoNCENt LEur rAPProChEmENt

Delfin, une société détenue par Leonardo del Vecchioqui est l’actionnaire majoritaire de Luxottica, va ap-porter la totalité de sa participation (environ 62%) àEssilor en échange d’actions nouvelles émises par legroupe tricolore, sur la base d’une parité de 0,461 ac-tion Essilor pour une action Luxottica.

Essilor lancera ensuite une offre publique d’échangeobligatoire, sur la base de la même parité.

La société résultant de ce projet d’opération, Essilor-Luxottica, sera présente sur l’ensemble des métiers del’optique. Luxottica et Essilor totalisent 140.000salariés et des ventes dans plus de 150 pays. Sur la basedes comptes 2015 des deux sociétés, le chiffre d’affairesnet de la nouvelle entité serait supérieur à 15 milliardsd’euros et son EBITDA net se situerait autour de3,5 milliards d’euros.



D elia Spitzer est née à Buenos Aires d’une mèrefrançaise et d’un père autrichien. Elle granditdans un petit village dans les montagnes d’Ar-

gentine, en pleine campagne.

« Mes origines m’ont donné envie de faire une carrière in-ternationale », confie Delia Spitzer.

Elle quitte son pays à l’âge de 22 ans, après avoir fait sesétudes universitaires ciblées sur les relations internationaleset la science politique, car elle aspire à une carrière diplo-matique. Pour cela, elle décide d’obtenir un diplôme« d’une université prestigieuse à l’étranger » et part auxEtats-Unis. « Le diplôme de droit ouvrait beaucoup deportes. Il n’était pas limité à une carrière dans le domainelégal », explique Delia Spitzer. Elle postule à l’université deColumbia à New York pour un diplôme de trois ans, conçupour les étudiants américains. « Les étrangers venaientfaire des LLM, programmes d’une année. J’étais la premièrepersonne non-américaine à se présenter pour un JD ( JurisDoctor) au lieu d’un LLM », sourit Delia Spitzer.

Puisqu’elle n’est pas avocate en Argentine, un LLM ne luicorrespond pas. Elle réussit des examens spéciaux pour être

admise au programme de JD. Lors de ses études à Colum-bia, une personne de l’ONU vient parler aux étudiants descarrières dans le domaine public au niveau international.« Elle nous a expliqué qu’une première expérience dansun grand cabinet d’avocats peut être un bon début de car-rière. J’ai suivi ses conseils. La femme en question a été parla suite directrice juridique de l’Unesco à Paris. Je l’ai ren-contré 25 ans plus tard et nous sommes devenues amies.C’est seulement après cinq ans d’amitié que nous sommesrendues compte que c’était elle qui m’avait guidé dans mondestin », se souvient Delia Spitzer.

« J’ai toujours voulu travailler dans un domaine interna-tional, et plus particulièrement en France car je suis fran-cophile. J’ai appris le français à l’Alliance Française, qui m’aégalement appris la culture du pays », explique DeliaSpitzer. Elle cherche à rejoindre un cabinet qui disposed’un bureau à Paris, avec l’idée de pouvoir travailler enFrance. Après avoir obtenu son diplôme de droit, DeliaSpitzer intègre Sullivan & Cromwell à New York en 1982.Le cabinet lui propose un poste au sein de son bureau deParis. Elle s’inscrit sur la liste des conseils juridiques enFrance. Au bout de deux ans, elle rentre aux Etats-Unis.

Entretien avec Delia Spitzer, Partner, Proskauer

« CE TRAVAIL EST TRÈS PRENANT, MAIS LA CONFIANCE DES CLIENTS DONNE ENVIE DE S’INVESTIR »

crédit photo : François Durand

« Je me suis rendue compte que le métier d’avocat cor-porate M&A me plaisait beaucoup. Dans mon travail,j’ai retrouvé cette dimension de négociation, très posi-tive, car on cherche toujours un compromis pouvantsatisfaire le client et les personnes en face… on essaie detrouver le bon deal pour les deux côtés. Ce métier est,par certains côtés, proche de celui de diplomate, dumoins dans ma manière de l’exercer. J’interviens sou-vent dans des situations tendues où le dialogue a étérompu et il faut trouver une solution pour le reprendre.De plus, mon travail est par définition international »,commente Delia Spitzer.

En 1989, elle change de cabinet car elle décide detravailler à 80% du temps pour s’occuper davantagede sa famille. « Proskauer New York m’a offert cettepossibilité. J ’ai continué à travailler sur des dossierseuropéens et surtout français car Proskauer disposaitd’une clientèle historique en France. Ma tentative delimiter mon temps de travail a échoué à cause de mapersonnalité. Proskauer avait beaucoup de dossiers trèsintéressants, très intenses, et je n’ai pas pu m’empêcherd’y participer à 100%, voire plus. A la fin de l’année, j’aiperçu un supplément de rémunération, un geste très élé-gant », indique l’Associée.

En 1991, Proskauer confie à Delia Spitzer l’ouverture deson bureau de Paris. Bien installée à New York et déjà mèrede deux enfants, Delia décide tout de même de saisir cetteopportunité. Heureusement, son mari, d’origine libanaise,parle couramment français et a déjà vécu en France. Elleaccepte le challenge.

« Petit à petit, nous avons construit notre bureau de Parisque nous avons ouvert pour conseiller la clientèle françaisedu cabinet dans ses dossiers américains. Cependant, trèsvite, certains de nos clients américains ont égalementsouhaité utiliser les compétences du bureau de Paris endroit français», précise Delia Spitzer, admise aux barreauxde New York et de Paris. Aujourd’hui, 95% de ses dossierssont transfrontaliers.

« J’apprécie beaucoup la relation de confiance que je con-struis avec mes clients, dont certains sont très anciens(comme, par exemple, Colgate-Palmolive). Cetteproximité fait que certains de mes clients viennent versmoi non seulement pour leurs deals M&A mais aussi dansle cadre de dossiers très variés. Dès lors qu’un dossier né-cessite un litige ou un arbitrage, je peux intervenir avecnotre équipe « Contentieux ». Lors d’une dispute, le con-texte est différent : il ne s’agit plus de trouver un compro-mis. Je sais m’adapter et mener mon combat lorsqu’il lefaut. J’interviens dans toutes les étapes, sur l’aspect destratégie. Dans certains de ces dossiers, le droit français ouaméricain n’est même pas présent. Ainsi, nous avons passédeux ans à travailler sur un arbitrage au Japon pour un

client anglais. Nous avons travaillé main dans la main avecun cabinet japonais, qui nous a aidés pour le droit japonaissur la question spécifique. Nous avons gagné », ajouteDelia Spitzer.

« Ce travail est très prenant, mais la confiance des clientsdonne envie de s’investir », souligne-t-elle. Quant autemps libre, Delia arrive à pratiquer des activités sportivesdont le jogging et la gym. Elle est fière d’avoir participéplusieurs fois à la course à pied La Parisienne. « J’aimebeaucoup l’ambiance non-compétitive de cet évènementqui réunit des femmes de tous les âges», indique notre in-terlocutrice.

Proskauer compte aujourd’hui 700 avocats dans le monde.En Europe, le cabinet dispose de deux bureaux : Londreset Paris. « La philosophie de Proskauer consiste à s’im-planter là où se trouvent ses clients », commente DeliaSpitzer. Aujourd’hui, le bureau de Paris compte 20 avocatset celui de Londres, qui s’est beaucoup développé cesdernières années, près de 70. « Nous avons de plus en plusde synergies entre le bureau de Londres et celui de Paris.Nous avons également beaucoup d’interactions avecd’autres implantations du cabinet, que ce soit aux Etats-Unis, tel qu’ à New York, Boston ou Los Angeles, ouailleurs, à Sao Paolo, à Hong Kong. Les avocats de notrebureau sont extrêmement dynamiques, et nous faisons par-tie d’un cabinet qui fonctionne bien et qui est très dé-mocratique : ce sont les associés qui choisissent lemanagement (le président et le comité exécutif ) ».

Quant aux opérations récentes conseillées par le bureau deParis, le cabinet vient de conseiller Renault dans l’acquisi-tion de l'activité de R&D française d’Intel (qui était ac-compagné par Bredin Prat) portant sur les logicielsembarqués, implantée sur les sites de Toulouse et Sophia-Antipolis en France (400 salariés). Cette acquisition s’esteffectuée à travers l’achat par Renault d’une société nou-vellement créée par Intel, à laquelle ce dernier avait trans-féré l'activité concernée. « C’est un exemple assez typiquede mon travail. La documentation, rédigée majoritaire-ment en anglais, est soumise au droit français, mais noustravaillons dans un contexte international, avec des dif-férences de droit français et américain qu’il faut expliquerà nos interlocuteurs », commente Delia Spitzer. Renault– un client de longue date en droit social, mais qui est unnouveau client pour le Département Corporate du cabinet- a déjà sollicité l’équipe pour un autre dossier d’acquisi-tion.

Le cabinet a également conseillé la filiale, spécialisée dansles solutions d'exécution, de clearing et de conservation,d’une grande banque française dans deux opérations, l’uneà la vente et l’autre à l’achat (peu de temps après), et uneimportante entreprise du monde de l’industrie chimiquefrançaise dans un joint-venture avec un américain du For-



tune 100. Les dossiers de private equity représentent égale-ment une part importante des opérations conseillées parl’équipe.

A Paris, Proskauer intervient sur les opérations mid cap.« Dans certains cas, le montant n’est pas très élevé maisles enjeux stratégiques sont extrêmement importants pourle groupe pour diverses raisons… Le montant n’est pas tou-jours l'élément qui dicte la complexité et la sensibilité dudossier », souligne Delia Spitzer. Ainsi, elle a récemmentaccompagné une société française dans la négociation d’uncontrat de licence de sa technologie pour les raffineries depétrole avec une raffinerie en Afrique. « Cette licenced’une centaine de millions d’euros concernait une raffineriequi en valait 7 milliards. La technologie avait un impacténorme sur un projet gigantesque », précise DeliaSpitzer, qui suit également des dossiers en Amériquelatine.

« Nous avons une grande variété de dossiers. Parfois, j’in-terviens également dans les situations de dépôt de bilan.Avec des spécialistes des procédures collectives, je travaillesur la stratégie avec le client », ajoute notre interlocutrice,qui a déjà travaillé sur une quinzaine de dossiers de ce type.Le cabinet intervient également lorsqu’une société anglaiseou américaine souhaite développer son activité en Franceà travers la création d’une branche ou une filiale. « Dansces dossiers, il faut toujours expliquer les différences tech-niques en comprenant les différences culturelles », noteDelia Spitzer.

« Ce métier est fascinant », affirme-t-elle avec conviction.« Le fait d’être une femme ? Personnellement, je ne l’ai ja-mais ressenti comme étant une barrière ou un élément quipouvait me freiner. J’étais jeune lorsque Proskauer m’a con-fié la création d’un bureau. Avant cela, j’ai pu convaincreColumbia de me laisser intégrer un programme qui, enprincipe, n’était pas fait pour moi, à l’époque où les femmesétaient moins nombreuses dans les écoles de droit. J’ai faitce que j’avais envie de faire et je l’ai fait à ma façon. Chacund’entre nous a son style. Je ne crois pas que mon style soitmasculin ou féminin. C’est le style Delia », sourit notreinterlocutrice.

Mais il ne s’agit pas de dire que le problème n’existe pas.Mère de deux filles, Delia Spitzer estime qu’ « il faut uneégalité complète ». « Il y a un changement sociétal à faire.Les métiers de la finance ne sont pas les seuls à être con-cernés. C’est toute la structure de notre société qui doitévoluer. Petit à petit, ça change. Si l’on parle de Proskauer,le cabinet fait beaucoup d’efforts pour la promotion desfemmes. Nous faisons des programmes de mentoringciblés pour les plus jeunes associées et les collaboratricesseniors prometteuses, avec des conseillers externes et desmentors au sein du cabinet qui investissent beaucoup detemps à partager leur expérience pour former les leaders

du futur et s’assurer que dans la relève il y aura beaucoupde femmes ».

« Je tiens beaucoup à transmettre aux jeunes, qu’il s’agissed’hommes ou des femmes, la passion pour mon travail, etmes connaissances, mon expérience. C’est l’un des aspectsque j’aime dans mon métier : le fait de partager son ex-périence avec les jeunes et les voir grandir. Tout commeon a le plaisir de voir ses enfants grandir on a aussi le plaisirde voir ses collègues plus jeunes murir et devenir des avo-cats qui imposent leurs voix », souligne Delia Spitzer.

Proskauer travaille également beaucoup, dans le contextede son activité pro bono, sur la problématique des jeunesqui se trouvent dans des situations de difficultés financièresou au parcours scolaires sinueux et qui rencontrent des ob-stacles pour développer un métier ou une carrière. « AParis, nous sommes parrains de l’association YesAkademia, qui travaille avec des jeunes de milieux difficilessouhaitant réussir. L’association les aide à développer leurpotentiel. Ils séjournent par la suite dans des communautésdémunies dans divers pays afin d’aider ces communautés.Ainsi, ils se rendent compte qu’ils peuvent eux-mêmes êtredes acteurs du changement. Plusieurs d’entre eux ont étéadmis à Sciences Po ou dans des écoles de commerce. L’as-sociation leur ouvre des horizons différents de ceux qu’ilsavaient au départ », explique Delia Spitzer. En activitédepuis cinq ans, l’association Yes Akademia compteavec l’appui de Jacques Attali. Elle a déjà aidé plus de500 jeunes. L’association a également un programme àdestination de jeunes qui souhaitent créer leur entre-prise.

« Même des démarches moins élaborées sont importantes.Pendant plusieurs années, je suis allée dans des écolessecondaires des quartiers défavorisés dans le contexted’une action organisée par le Barreau de Paris, pour donnerdes cours de sensibilisation au droit. Pour expliquer auxélèves le droit des contrats, je leur disais que la vie est faitede contrats, je les faisais réfléchir en essayant de trouverdes exemples qui leur sont proches, sous forme d’un jeu derôles amusant, car il fallait capter leur attention. Dans cescours de 30 personnes, cela n’était pas toujours gagnéd’avance. A la fin de mes cours, certains m’approchaient,intéressés par mon métier, mais il leur paraissait inaccessi-ble. Je leur disais alors que je viens d’Argentine, d’unefamille qui n’avait pas beaucoup de moyens. Et pourtantj’y suis arrivée. Donc c’est possible. Eux aussi peuvent lefaire », insiste Delia Spitzer. « J’espère donner de l’im-pulse à des jeunes qui font preuve de volonté et d’enthou-siasme … mais il faut aussi un petit élément de chance. J’aieu moi-même beaucoup de chance d’avoir rencontré desgens qui m’ont aidé à de moments cruciaux de mon par-cours et qui m’ont permis d’exercer aujourd’hui une pro-fession formidable, et je leur en suis très reconnaissante »,conclut Delia Spitzer.



U n parcours « classique », une carrière toutetracée. Après une école de commerce deToulouse, Mariam Menni rejoint le groupe

BPCE où elle démarre au plus bas et gravit les échelons.Cependant, elle se rend vite compte que son plan de car-rière est « assez limité » et quitte le confort d’un grandgroupe.

Après avoir travaillé pendant dix ans au sein de la banqued’affaires du groupe BPCE (groupe Caisse d’Epargne) enrégion Midi-Pyrénées, Mariam Menni décide prendre sonindépendance. Alors jeune mère de Famille, elle rejoint lecabinet Good Founders en 2014.

Cette structure de conseil doit sa naissance à la rencon-tre de trois professionnels : Mariam Menni, Leila Khay-

atei (ex EY) et Mohamed Gadi (Ex Directeur des in-vestissements chez M Capital Partners).

« Notre équipe cultive une expertise multisectorielle etmaitrise l’écosystème financier. Chaque transaction béné-ficie de l’engagement et de l’expérience nécessaires pourmaximiser les intérêts de ses clients : comprendre l’entre-prise et ses atouts, capitaliser sur notre connaissance de sonécosystème, construire un argumentaire de négociation,définir le montage le plus approprié, gérer la confiden-tialité, identifier puis approcher les investisseurs ou ac-quéreurs potentiels et stimuler la concurrence... Dans denombreux cas, l’équipe dirigeante a des pré-requis biendéfinis (pas d’investisseurs au capital par exemple). Dansce cas, nous travaillons toutes les solutions de financement

Entretien avec Mariam Menni et Leila Khayatei, Associées,GOOD FOUNDERS

« LA FINANCE AU FÉMININ »



Mariam Menni et Leila Khayateicrédit photo : Valery Wallace

alternatives : émission obligataire, dette bancaire, struc-turation immobilière. A contrario, certains chefs d’entre-prises sont à la recherche de partenaires financiersspécialisés dans leur secteur d’activité », soulignent nosdeux interlocutrices.

Les associés de Good Founders sont fortement im-pliqués dans toutes les étapes de l’opération afin d’ap-porter à nos clients un service sur-mesure et un hautniveau de séniorité » admet Leila Khayatei.

Cette approche permet à Good Founders de porter enamont le bon diagnostic sur la faisabilité d’un projet :savoir convaincre un client que les conditions ne sont pasréunies pour atteindre ses objectifs ou, à l’inverse, que lemoment est opportun, c’est une approche qui inspire laconfiance et maximise les chances de succès.

« A ce jour, Good Founders a conduit avec succès sestransactions à travers ses bureaux toulousain et parisien ».« Nous réalisons 50% de notre activité en Ile-de-France,25% dans le sud-ouest et 25% dans le sud-est. Nous avonslevé plus 90M€ sur les trois dernières années », préciseLeila Khayatei, jeune trentenaire issue du monde du con-seil et de la transaction chez EY et qui a pris le virage del’entreprenariat il y a 2 ans.

Issue d’une famille d’entrepreneurs, elle songe à créer une so-ciété. « Alors que je travaillais pour EY, j’ai toujours eu enviede voler de mes propres ailes au service des PME et ETI »,admet Leila Khayatei, qui a grandi au Maroc qu’elle a quittéà l’âge de 18 ans pour poursuivre ses études en France.

Ainsi, Good Founders a récemment conseillé GroupeFaubourg, leader français de la carrosserie mais aussi placede marché de pièces détachées et éditeurs de logiciels dela gestion de flottes automobiles lors d’une opérationd’OBO sponsorless. Cette opération a permis à GroupeFaubourg de recomposer son actionnariat autour de sondirigeant à l’occasion de la sortie des fonds gérés parDéveloppement & Partenariat, Siparex Proximité Innova-tion et M Capital. Ainsi, Groupe Faubourg a pu renoueravec un actionnariat de dirigeants.

« En effet, les clients nous ont dit : qui de mieux que vouspour nous accompagner ; vous êtes hybrides, soit entrepre-neurs et financiers » précise Mariam Menni. « Lorsqueles clients nous poussent à prendre l’indépendance, oncommence de façon très fluide à écrire une nouvelle his-toire », sourit-t-elle.

Aujourd’hui, cela semble évident : « Entreprendre est trèsépanouissant car il faut toujours avoir un temps d’avance,être créatif, se remettre constamment en question et avoirla capacité de prendre du recul, accepter que les chosesn’avancent pas toujours comme on le souhaite ».

« Dans tous les cas, nous devons accepter de travailler carnous ne disposons par de ressources illimitées comme dansles grandes entreprises », ajoute Mariam Menni. Pour elle,le soutien familial est très important. « J’ai une superfamille », reprend notre interlocutrice. Elle est persuadéeque sa famille nombreuse lui a appris le vrai sens d’or-ganisation.

« C’était un vrai travail d’équipe, une vraie organisation,avec une bonne répartition des tâches… Cette organisa-tion m’a donné l’esprit d’autonomie », explique cette an-cienne sportive qui a fait pendant 14 ans la gymnastiquede compétition, discipline qui nécessite beaucoup derigueur et de déplacements. Pour elle, c’est important dese retrouver avec sa famille. « Pendant ces temps d’arrêt,on ne parle plus de la finance, des business cases, des classe-ments… Cela permet de voir les choses avec beaucoup derecul.

« Lorsqu'on entreprend, c’est aussi un vrai jeu d’équipe …Pouvoir se reposer sur ses partenaires est essentiel », estimeMariam Menni.

Quant à son statut de femme dans un secteur encore très« masculin », Mariam dit n’avoir « jamais été victime desexisme ».

Son statut de femme ? Elle le vit plutôt comme un avan-tage : « Beaucoup de femmes ont ce côté intuitif qui nouspermet de vite percevoir les choses… Avec nos clients,chefs d’entreprise, le fait d’être une femme ne gêne en rien.Au contraire, cela rend la relation plus familiale, plusdouce qu’entre hommes ».

Quant à Leila, en travaillant chez EY, elle confie n’avoir« jamais ressenti de différence de traitement entre leshommes et les femmes. C’est un cabinet qui innove sanscesse pour la parité ».

Malgré toutes les difficultés, « les femmes sont de plus enplus nombreuses dans nos secteurs d’activités », estimeMariam Menni.

Selon elle, le fait d’être une femme peut s’avérer comme unatout dans une négociation : « Lorsqu’une femme inter-vient, les choses difficiles peuvent être assimilées avec plusde douceur. Venant d’une femme, certains comportementsne sont pas considérés comme une attaque mais plutôtcomme une discussion, un échange ».

« Dans une équipe, la présence de femmes et d’hommesest complémentaire. D’une façon générale, « noussouhaitons montrer que les femmes ont une capacité deréussite équivalente à celle des hommes, même dans un mi-lieu ultra-masculin », conclut Leila Khayatei, mère dedeux enfants.



M arie-Laure Bruneel commence sa carrière le1er janvier 2000, à l’âge de 21 ans, en tantqu’avocat fiscaliste au sein d’Andersen Legal,

à l’époque référence en matière de fiscalité. Elle rejoint en-suite le bureau de Paris de Freshfields où elle travaille pen-dant 4 ans, jusqu’en 2005, date à laquelle elle intègre DePardieu Brocas Maffei. Ce cabinet reconstruit alors sonéquipe fiscale, au sein de laquelle Marie-Laure Bruneel estcooptée Associé en 2011. « J’ai eu envie de m’investir dansune équipe plus restreinte pour avoir un parcours plus per-sonnalisé », commente notre interlocutrice. Elle reste chezDe Pardieu Brocas Maffei pendant 12 ans puis intègreGoodwin en janvier 2017 afin de participer à l’ouverturedu bureau de Paris et de créer sa practice tax. « Dans unecarrière, c’est une occasion rare qu’il ne faut pas laisserpasser », estime Marie-Laure Bruneel qui a ainsi pu tra-vailler « dans des cabinets très différents, en relevant àchaque fois de nouveaux défis ».

Goodwin est un cabinet américain fondé en 1912 et baséà Boston. Le cabinet a ouvert son bureau de Paris il y a unan, le 1er juillet 2016. Il a été rejoint par plusieurs équipesbien reconnues chacune dans son domaine d’expertise.« Pour ce qui est du M&A / Private Equity et de la Struc-turation de Fonds, le cabinet a accueilli des équipes issuesde SJ Berwin. En Financement, il s’agit d’une équipeprovenant de Shearman & Sterling », précise l’Associé.

En termes de positionnement, le bureau de Paris est à l’im-age de Goodwin worldwide : un cabinet très orienté midmarket, notamment dans le domaine du Private Equity (ausens large), avec une pratique très transactionnelle.« Goodwin a souhaité construire une offre complète pouraccompagner ses clients sur ce type d’opérations, incluantdonc les expertises nécessaires en M&A, en Fiscalité, enFinancement et en Structuration de Fonds », développenotre interlocutrice.

A terme, le bureau parisien de Goodwin « ne s’interditpas de développer une pratique Real Estate, l’une des

grandes forces du cabinet aux Etats-Unis, ainsi qu’en Alle-magne et en Grande-Bretagne », ajoute-t-elle.

Cependant, il n’a pas pour objectif de grossir de manièredémesurée. « Notre taille nous convient. L’objectif estd’avoir des équipes resserrées, efficaces ».

Quant à la taille des deals sur lequel le cabinet intervient,« le positionnement est clairement mid market, même sicertaines des dernières opérations en date relèvent plutôtdu large cap. Le cabinet ne sélectionne en effet pas ses in-terventions en fonction de la taille des transactions. Ceque nous entendons par mid market, c’est plus une façonde travailler, avec une grande implication des associés etune forte réactivité. A mon sens, ce sont là les principalescaractéristiques de l’approche mid market, plus que lemontant des deals », estime Marie-Laure Bruneel. Selonelle, le montant des opérations mid cap se situe tradition-nellement entre 50 et 500 millions d’euros, mais en réalitéla fourchette n’est pas aussi figée.

Parmi les opérations récentes sur lesquelles Goodwin estintervenu, on peut citer notamment la cession de CerbaHealthcare à PSP et Partners Group. Cet actif était détenudepuis 2010 par PAI Partners. Fondé en 1967, CerbaHealthcare est le leader français dans les activités de biolo-gie de spécialités, de biologie de proximité (cabinetsd’analyse médicale) et de biologie d'essais cliniques, avec4.200 salariés et 300 laboratoires. « Nous avons égalementconseillé les cédants du groupe Direct Medica dans le cadrede sa vente à Webhelp, ainsi que le fonds d’investissementKKR à l’occasion d’une prise de participation dans le capitalde l’éditeur de logiciels Ivalua », note notre interlocutrice.

Aujourd’hui, Goodwin Paris compte une quarantained’avocats dont 10 associés. Au niveau mondial, le cabinetcompte plus de 900 avocats.

« Goodwin a une politique d’ouverture de bureaux trèssélective. Outre les Etats-Unis, le cabinet dispose de bu-reaux à Hong Kong, Londres, Francfort et Paris. Noussommes amenés à travailler avec chacun de ces bureaux,

Entretien avec Marie-Laure Bruneel,Partner, Goodwin

MARIE-LAURE BRUNEEL REJOINT GOODWIN DÉBUT 2017 POUR CRÉER SA PRACTICE TAX



dans le cadre d’opérations transnationales ou multina-tionales. De plus en plus de clients américains s’intéressentau marché européen, ce qui explique notamment la déci-sion du cabinet d’avoir des relais internalisés en Europe.Nous avons également beaucoup de contacts avec le bu-reau de Londres, notamment pour tout ce qui concerne laStructuration de Fonds, par nature très internationale »,commente Marie-Laure Bruneel.

« Le réseau de Goodwin fonctionne de manière intégrée.Notre cabinet a une vraie culture de collaboration. Noussommes constamment encouragés à ren-contrer et à avoir des échanges, même in-formels, avec nos collègues des autrespractices et des autres bureaux et cela fa-cilite grandement la relation de travail »,explique l’Associé.

Le cabinet compte beaucoup de fondsd’investissement parmi ses clients. Good-win peut en effet les accompagner tantpour leur structuration interne que pourla réalisation de leurs investissements.« Cependant, nous n’intervenons passystématiquement côté fonds. Dans lesopérations de M&A, Goodwinreprésente aussi régulièrement les fonda-teurs / managers. Côté Financement,la clientèle du cabinet se compose debanques, d’institutionnels et de fonds dedette privés », précise notre interlocutrice. Selon elle,« cette capacité à représenter tous les intervenants d’uneopération donne une vraie crédibilité aux équipes ».

Quant au fait d’être une femme dans ce métier et aux diffi-cultés qui peuvent y être liées, Marie-Laure Bruneel n’yprête pas attention.

« J’ai toujours considéré que c’était un « non-élément ».Cela peut paraître surprenant mais je crois que le fait d’êtreune femme n’a pas eu d’incidence sur ma carrière. Il est vraique ce métier reste encore très masculin mais il est aussi diffi-cile pour les hommes que pour les femmes. Chacun d’entrenous doit se poser des questions pour savoir si l’équilibrequ’il ou elle peut trouver entre sa vie privée et sa vie profes-sionnelle lui convient. Je n’ai jamais eu l’impression que lefait d’être une femme m’ait handicapé ou, au contraire,aidé », estime Marie-Laure Bruneel, mère d’un petit garçonné en 2011, l’année où elle fut cooptée Associé.

Lorsqu’elle intègre Goodwin, où le sujet de l’égalitéHomme / Femme est important, Marie-Laure Bruneelcomprend que ce cabinet est en avance par rapport à sesconfrères européens. Les études réalisées sur ce sujet luiparaissent très intéressantes. « C’est en regardant cestravaux que je réalise qu’il y a encore des discriminations,

même si je ne les perçois pas (ou si j’ai l’impression qu’ellesne m’affectent pas). Mon expérience n’est probablementpas représentative de ce que toutes les femmes dans cemétier peuvent ressentir », suppose notre interlocutrice.

En travaillant beaucoup, elle n’a pas l’impression de sacri-fier sa vie privée. « Le métier d’avocat offre un peu deliberté sur l’emploi de temps. Je suis satisfaite de l’équilibreque j’ai pu trouver. J’arrive à passer du temps avec mafamille et j’essaie de m’organiser au mieux pour préserverces moments, même si cela n’est pas toujours facile »,

sourit-elle.

Pour donner aux jeunes femmes l’envied’exercer ce métier, « il faut qu’elles puis-sent échanger avec des personnes plusavancées dans leur carrière. Si voussouhaitez faire ce métier mais que vousavez peur du rythme ou d’autre chose, lemieux c’est de parler aux personnes quil’exercent pour connaître leur ressenti »,estime notre interlocutrice.

Au sein du cabinet Goodwin, il y a deséchanges de cette nature, des groupes deréflexion entre femmes notamment oùles participantes parlent librement deleurs expériences et de ce qui en ressort.« C’est la meilleure façon de travaillersur ce sujet afin de permettre aux jeunesd’avoir une vision pertinente de ce qui les

attend… Ces échanges sont en quelque sorte intimes. Parconséquent, ils ont plus de chances de porter leurs fruitscar il y a un vrai dialogue entre la personne qui partage sonexpérience et celles qui souhaitent en bénéficier. C’est dif-férent d’une présentation magistrale et impersonnelle de-vant 50 personnes », indique Marie-Laure Bruneel.

« Nous devons plus généralement partager notre ex-périence avec les autres femmes, les informer, les guider,les rassurer... Idéalement, cet échange doit pouvoir inter-venir dès le stade des études, lorsque les jeunes choisissentl’orientation leur carrière », estime l’Associé. « Pour mapart, j’ai embrassé cette profession sans jamais avoir eu devrais échanges avec des avocats fiscalistes », déplore-t-elle.

Marie-Laure Bruneel a découvert le droit dans le cadre del’enseignement HEC. « Je me suis orientée vers la fiscalitécar c’est la branche du droit la plus économico-financière...L’orientation n’est pas facile pour les jeunes car ils ne con-naissent les métiers que sur le papier et n’ont pas forcémentune idée précise de ce que cela implique... Comme beau-coup d’autres, j’ai découvert les choses au fur et à mesure.J’ai eu beaucoup de chance car ce métier me plaît et je neregrette absolument pas de l’avoir choisi », confie Marie-Laure Bruneel.



Marie-Laure Bruneel



L es actions en faveur de la diversité de genre dansles instances dirigeantes se multiplient dans denombreux pays, tant au niveau des entreprises que

des gouvernements. Selon les pays, les méthodes adoptéesvarient : législation, réglementation ou volontariat (Cata-lyst, 2014). Pour faire progresser la féminisation des con-seils d'administration, plusieurs pays européens (Norvège,France, Espagne, Italie, Belgique, Pays-Bas et Allemagne)ont instauré une loi contraignante, imposant des quotas etprévoyant des sanctions en cas de non-respect. D'autrespays ont préféré procéder de manière plus souple, sans im-poser de quota mais en incluant la diversité dans leurscodes de gouvernance ou en demandant aux entreprises de

communiquer sur la composition de leur conseil d'ad-ministration, notamment en matière de genre, sous leprincipe comply or explain.

En France, la loi Copé-Zimmermann, votée le 27 janvier2011, a introduit une représentation minimale de chacundes deux sexes au sein des conseils d'administration de cer-taines sociétés. Il s'agit des sociétés cotées et des sociétésnon cotées qui, pour le troisième exercice consécutif, em-ploient un nombre moyen d'au moins cinq cents salariéspermanents et présentent un montant net de chiffre d'af-faires ou un total de bilan d'au moins 50 millions d'euros(Article L225-18-1 du Code de commerce).

par Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut, de la Chaire en Gouvernance d’Entreprise de Burgundy School of Business

FÉMINISATION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION :ENTRE AVANCÉES CONCRÈTES ET DISPARITÉS

Isabelle Allemand Bénédicte Brullebaut

Cette loi prévoit qu'à partir de 2017, la proportion des ad-ministrateurs de chaque sexe ne devra pas être inférieure à40%. Une spécificité est prévue pour les conseils d'ad-ministration de petite taille (≤ 8 membres) : la contraintede seuil est substituable à l'exigence d'un écart inférieur ouégal 2 entre le nombre des administrateurs de chaque sexe.

Des sanctions sont prévues en cas de non-respect, tellesque la suspension temporaire du versement des jetons deprésence et la nullité des nominations prises par un conseilnon conforme.

La Chaire en Gouvernance d'entreprise de BurgundySchool of Business (BSB) étudie depuis 2012 la féminisa-tion des conseils d'administration des sociétés cotéesfrançaises et vient de publier sa dernière étude menée aprèsles assemblées générales de 2017.

Cette étude1 a été menée en juin 2017 et porte sur les 286sociétés de droit français de l'indice CAC All-Tradable(donc soumises à la réglementation française), comprenantles sociétés du SBF120 et les sociétés de l'indice CACMid&Small. À cette date, les assemblées générales, aucours desquelles la nomination des nouveaux membres desconseils d'administration est votée par les actionnaires, ontpresque toutes eu lieu, ce qui a pu permettre à l'ensembledes sociétés concernées de se mettre en conformité avec laloi.

Sociétés du SBF120 : objectif atteint

Cette partie de l'échantillon est composée de 109 sociétés.Le nombre moyen d'administrateurs dans ces sociétés estde 12. Seulement 8 d'entre elles ont un conseil d'adminis-tration de moins de 9 membres et en conséquence, les so-ciétés du SBF120 ont majoritairement l'obligationd'atteindre le seuil de 40%. À ce point des assembléesgénérales, le pourcentage de femmes dans les conseils d'ad-ministration est de 43,3%. Seules 2 sociétés ne respectentpas la loi : Pernod Ricard mais l'assemblée générale 2017n'a pas encore eu lieu, et Biomérieux qui a annoncé unemise en conformité courant 2017.

À titre de comparaison, les années précédentes, nos étudespubliées sur le site du Baromètre de la diversité dans lesconseils d'administration indiquaient des pourcentagesnettement plus bas : dans l'étude menée auprès de 122 so-ciétés du compartiment A (capitalisations supérieures à 1milliard d'euros) après les assemblées générales de 2012, lepourcentage de femmes était de 22,3%. Ce taux est passéà 29,4% après les assemblées générales de 2013 (109 so-

ciétés) pour atteindre 32,8% en 2015 (141 sociétés) et36,6% en 2016 (140 sociétés).

Les sociétés du SBF120 ont majoritairement recruté desfemmes au poste d'administrateurs en 2017 : 78 femmespour 49 hommes, soit 61,4% parmi les nouveaux élus.Parmi ces femmes, 56% ne disposaient d'aucun autre man-dat au sein d’une autre société cotée, française ou étrangère.Seuls 31% des hommes nouvellement nommés étaientdans cette situation. Les réseaux d'administrateurs ont étélargement plus utilisés pour recruter des hommes que pourrecruter des femmes. Cela peut s'expliquer par le faiblenombre de femmes dans les conseils d'administration dessociétés cotées, par le fait que ces femmes sont déjà beau-coup sollicitées et ont donc atteint le nombre maximal demandats autorisés, ou encore que les sociétés ont faitévoluer (par obligation ou par choix) les critères de re-crutement des nouveaux administrateurs.

Sociétés de l'indice CAC mid&Small : on y est presque

177 sociétés de notre échantillon font partie de cet indice.Elles ont en moyenne 7,5 administrateurs. 70% de ces so-ciétés ont un conseil d'administration de huit administra-teurs au plus et sont donc concernées par le second voletde la loi qui précise que le seuil de 40% est substituable àl'existence d'un écart de 2 au plus entre le nombre des ad-ministrateurs de chaque sexe.

À ce point des AG, le pourcentage de femmes dans les con-seils d'administration est de 37,2%. Si on exclut lesquelques sociétés pour lesquelles les informations surl'assemblée générale ne sont pas encore disponibles, 32 nesont pas conformes à la loi. Néanmoins, la grande majoritéd'entre elles communique sur le fait que la parité et la con-formité font partie de leurs objectifs et il est donc possibled'envisager une évolution prochaine.

Même si ce n'est pas strictement comparable, après les as-semblées générales de 2012, le pourcentage de femmesdans les sociétés du compartiment B (capitalisations bour-sières comprises entre 150 millions d'euros et 1 milliardsd'euros) n'était que de 17,5% et a atteint 30,9% en 2016(139 sociétés)2.

Les sociétés de l'indice CAC Mid&Small, pour respecterla loi Copé-Zimmermann, ont joué à la fois sur le recrute-ment de candidates féminines mais également sur la ré-duction de la taille de leur conseil d'administration (nonrenouvellement de certains membres à l'échéance du man-dat et/ou démission de certains hommes). Parmi les ad-



1 Étude menée par la Chaire en Gouvernance d'entreprise de BSB, soutenue par le Conseil Régional de Bourgogne et le Crédit Agricolede Franche-Comté2 Source : Baromètre de la diversité dans les conseils d'administration



ministrateurs nouvellement élus, les femmes sont lesgrandes gagnantes : 67% des nominations.

Sociétés de l'indice CAC All-tradable (SBF120 + CACmid&Small) : encore des disparités

Notre étude porte sur les 286 sociétés de droit français decet indice. Globalement, le pourcentage de femmes au seindes conseils d'administration est de 40,4% et seulement 34sociétés (12%) ne sont pas en conformité avec la loi. Dansnotre étude menée après les assemblées générales de 2013,pour les 222 sociétés des compartiments A et B, le taux deféminisation des conseils d'administration était de 27,4%.Il est passé à 31% en 2015 (261 sociétés) et 34,3% en 2016(279 sociétés).

Le respect de la loi a été rendu possible par un recrutementmajoritaire de femmes : 65% des administrateurs élus lorsdes dernières assemblées générales.

Il existe deux populations bien distinctes au sein de notreéchantillon :

- Les sociétés du SBF120 sont quasiment toutes en con-formité avec la loi et, pour celles qui ne le sont pas, ont unpourcentage de femmes proche des 40% (taux le plus basde 35,7%). Quatorze sociétés ont dépassé le ratio de 50%,dont une qui a même atteint le pourcentage de 60%.

- Les sociétés de l'indice CAC Mid&Small ne sont pasencore toutes en conformité avec la loi, mais 82% le sontdéjà. Deux explications peuvent être formulées : ces so-ciétés sont moins observées par la presse et les investisseurset elles ont probablement moins de facilités à attirer denouveaux administrateurs, hommes ou femmes. Des dis-parités existent au sein de ces sociétés. Le pourcentage defemmes s'échelonne de 0% à 75%. Parmi les sociétés quine sont pas en conformité avec la loi, celles dans lesquellesle conseil compte au moins 8 membres ont majoritaire-ment un pourcentage de femmes de plus de 30% et unemise en conformité rapide semble possible. Cela est net-tement moins probable pour les 10 sociétés dont le conseild'administration compte huit membres au plus et oùl'écart entre le nombre de femmes et d'hommes est com-pris entre 4 et 6.

Efficacité des lois contraignantes

Au final, la féminisation des conseils d'administration dessociétés cotées françaises les plus importantes a fortementévolué depuis le vote de la loi Copé-Zimmermann. LaFrance était en 2010 un des mauvais élèves européens avec11,95% de femmes dans les conseils d'administration desplus grandes sociétés (selon l'étude European PWN,2010), se situant bien derrière la Norvège (37,9%), laSuède (27%) ou encore la Finlande (20%). En octobre

2016, la France était en tête des pays européens avec 42,1%de femmes dans les fonctions d'administrateurs, présidentde conseil d'administration et directeur général des plusgrandes sociétés cotées (Eurostat 2016).

Cette même étude montre l'évolution, entre octobre 2010et octobre 2016, de la féminisation des conseils d'ad-ministration dans les pays qui ont introduit une loi con-traignante et dans les autres pays. Dans les premiers, le tauxest passé de 9,8% à 33,7% tandis que dans les seconds, lapart des femmes dans les conseils d'administration estpassée de 12,7% à 20,3%. Le taux moyen européen est de23,9% en 2016. Ces chiffres montrent l'efficacité des loisquotas pour augmenter la féminisation des conseils d'ad-ministration.

Il subsiste néanmoins des disparités au sein des sociétés.Les plus grandes capitalisations (SBF120) ont largementatteint l'objectif tandis que les sociétés du CACMid&Small ne sont pas encore tout à fait toutes en con-formité (18% de non-conformité).

Les détracteurs des quotas ont souvent souligné que lecapital humain des conseils d'administration allait se dé-grader, les sociétés cherchant avant tout à se conformer àla loi, sans tenir compte de la formation, des compétences,des expériences et des réseaux des nouvelles administratri-ces. L'étude que nous avons menée dans notre article « Ef-ficacité des lois contraignantes et des lois souples pourpromouvoir la diversité de genre dans les conseils d'ad-ministration : une comparaison France/Canada », publiédans Finance-Contrôle-Stratégie de décembre 2016, mon-tre que la France, malgré l’obligation légale d’intégrer desfemmes, a réussi à trouver des candidates tout en restantdans les normes habituelles de recrutement des adminis-trateurs (formation, expérience).

* * *

Baromètre de la diversité dans les conseils d'administration :http://barometre.escdijon.eu/statistiques/

Catalyst (2014), Increasing Gender Diversity on Boards:Current Index of Formal Approaches. New York: Catalyst,August: http://www.catalyst.org/legislative-board-diversity.

European PWN (2010). Survey 2010. Retreived from:http://www.rsenews.com/public/dossier_social/femmes-conseil-administration-europe.php?rub=2

Eurostat 2016 : Report on equality between women andmen in the EU: http://ec.europa.eu/justice/gender-equal-ity/files/annual_reports/2016_annual_report_2015_web_en.pdf

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2016 fut ainsi une année record pour les Fusions – Acqui-sitions dans le secteur des Utilities, avec une valeur cumuléede transactions atteignant 329 milliards de dollars (figure 1).Cette tendance s’accélère en 2017, année qui devrait établirun nouveau record. Ce flux de transactions est le reflet d’unsecteur en profonde mutation et où les investisseurs jouentun rôle de plus en plus important dans sa reconfiguration.Plusieurs tendances régionales se dessinent.

En Europe, le modèle intégré des grandes Utilities, souspression politique et réglementaire, est mis à mal. Les

grands acteurs voient leur capitalisation atteindre desniveaux historiquement bas et revisitent leur portefeuilled’activités au profit d’investisseurs financiers de plus enplus présents. Sur un marché marqué par la volatilitémonétaire et les instabilités, les Utilities apparaissentcomme d’intéressantes opportunités d’investissement. Lesinvestisseurs financiers sont ainsi de plus en plus attentifsaux opportunités de plus-values offertes dans ce secteur etse tiennent à l’affut des cessions d’actifs réalisées par les ac-teurs historiques pour créer de la valeur. (figure 2)

par Timothée Laurent, Directeur du département Energie & Industries de Process,

A.T. Kearney

FUSIONS ET ACQUISITIONS DANS LESECTEUR DES UTILITIES EN 2017

LES ÉNERGIES NOUVELLES


FIGURE 1 : ÉVOLUTION DU MONTANT ET DU NOMBRE DE TRANSACTIONS ENTRE 2008 ET 2016

Notes : Utilities intégrées (électricité, gaz, eau, chaleur), entreprises de production d’électricité (dont renouvelable) et entreprises d’infrastructures de pipelinepour l’énergie. Transactions annoncées en 2016 uniquement, incluant des transactions en cours. Montants communiqués des transactions uniquement.Sources : Dealogic database, Analyse A.T. Kearney

Montant des transactions(milliards d’euros)

Nombre de transactions

Comment les Fusions - Acquisitions révèlent et transforment un secteur des Utilities en profonde mutation ?

A l’inverse avec le rebond des capitalisations sur le marchéaméricain, les Etats-Unis connaissent un impressionnantregain de fusions et de consolidations au sein du secteuravec quelques méga-fusions comme le rachat de OncorElectric Delivery par NextEra Energy ou d’importantestransactions dans les infrastructures de pipeline. Enfin, enAsie, le flux de transactions est haussier, caractérisée parune internationalisation des acteurs industriels et finan-ciers sur la scène régionale.

Sept principaux facteurs expliquent les dynamiquesd’achat / revente du secteur des Utilities (figure 3).

1. un démembrement des actifs lié à une baisse dessynergies au sein du modèle intégré traditionnel

Pour les leaders du marché, la vente des actifs les moinsdésirables peut s’avérer plus créatrice de valeur que leurmaintien au sein du modèle intégré traditionnel. L’arrivéedes investisseurs financiers et les faibles capitalisationsboursières des entreprises du secteur en Europe remettenten question ce modèle et plusieurs sociétés ont été dé-coupées en morceaux et les actifs sous-performant mis envente, qu’il s’agisse d’activités de production, de transportou de distribution.

E.ON et RWE sont les exemples les plus emblématiquesde cette déconstruction des modèles intégrés traditionnels.En janvier 2016, E.ON a regroupé ses activités de produc-tion conventionnelle (gaz, charbon et nucléaire) et de né-goce pour créer Uniper. Cette dernière fut ensuite

introduite en bourse, permettant à E.ON de se concentrersur ses activités liées à la transition énergétique dans la dis-tribution, les renouvelables et les solutions client.

En France, la récente annonce d’ENGIE de son retrait duprojet nucléaire Anglais NuGen ou les négociations encours pour la cession de son activité d’exploration-produc-tion d’hydrocarbures sont révélateurs de la perte de vitessedu modèle intégré. De même, la cession de RTE par EDFà la CDC et CNP Assurance, bien que motivé par unecombinaison de facteurs, illustre cette tendance.

2. des cessions motivées par les besoins financiersd’entreprises publiques

De nombreux Etats ou agences gouvernementales connais-sent une forte pression budgétaire et voient dans l’ajuste-ment du portefeuille de leurs holdings ou la privatisationde leurs Utilities, un levier de réduction de la dettepublique.

Le Portugal a cédé l’opérateur public REN de réseaux élec-triques dans le cadre du Programme portugais de stabilitéet de croissance. La Grèce devrait conclure en juin 2017la spin-off de l’opérateur public de réseaux électriquesADMIE, et au Royaume-Uni, Network Rail envisage lacession de ses lignes électriques.

En France, a contrario, les graves difficultés financièresd’AREVA ont poussé à une restructuration de la filière nu-



FIGURE 2 : CAPITALISATION BOURSIÈRE ET ACTIVITÉ DES INVESTISSEURS FINANCIERS

1. Capitalisations boursières à juin 2016 pour E.ON. 2. Par exemple pétrole et gaz, industrie, construction et bâtiment.Notes : Utilities intégrées (électricité, gaz, eau, chaleur), entreprises de production d’électricité (dont renouvelable) et entreprises d’infrastructures de pipelinepour l’énergie. Transactions annoncées en 2016 uniquement, incluant des transactions en cours. Montants communiqués des transactions uniquement.Sources: Capital IQ, Analyse A.T. Kearney

cléaire, pilotée et financée en large partie par l’Etat action-naire.

3. une première vague de sortie d’investisseurs finan-ciers (en fin de cycle d’investissement)

Les fonds de placement privés investissent généralementsur du moyen-terme, à horizon 5 ans, voire 10 ans. Leurspremiers investissements dans le secteur arrivent à leurterme et donnent lieu à une première vague de sorties (parexemple l’américain First Reserve Corp. cédant 101 mé-gawatt d’actifs dans le solaire photovoltaïque en Italie en2016). En Europe, les cessions par des investisseurs finan-

ciers ont atteint un niveau record en 2016, passant de 31transactions pour 2,5 milliards d’euros en 2008 à 50transactions pour 11,7 milliards d’euros en 2016. Cessorties de la première vague d’investisseurs devraients’accélérer dans les prochaines années.

En France, Omnes Capital a par exemple cédé Valorem(opérateur français en énergies renouvelables) à 3i Infra-structures en 2016 après 10 ans de détention, et ActivaCapital et Paluel Marmont Capital ont vendu Gaz Européen(fournisseur de gaz auprès d'une clientèle BtoB) à Butagazen 2017 après 3 ans de détention.

4. un repositionnement du portefeuille d’activités desutilities (en partie vers les énergies décarbonées et re-nouvelables)

Motivées par des synergies en baisse entre étapes de lachaîne de valeur, les Utilities revisitent leur portefeuillepour se concentrer sur certains types d’actifs, certaines ac-tivités (i.e. les énergies renouvelables, les services énergé-tiques ou les solutions client) et certaines régions.

Engie a engagé un plan de rotation d'actifs de 15 milliardsd’euros sur 2016-2018 et renforce ses activités dans lesénergies renouvelables et les services. Le Groupe a annoncéen avril 2017 son retrait du projet nucléaire anglais NuGenavec le Japonais Toshiba, et est entré en négociation en mai2017 avec le britannique Neptune Energy pour une ces-sion de 70% de son activité d’exploration-production d’hy-drocarbures. Par ailleurs Engie a fait l’acquisition en juillet

2015 de 95% de la société française Solairedirect dans lesolaire, en février 2016 de l’entreprise Nord-AméricaineOpTerra dans les services énergétiques et en mars 2016 dela société française Maia Eolis dans l’éolien.

De la même manière, EDF, face à des besoins d’investisse-ment majeurs, a engagé un plan de cession d’actifs de 10milliards d’euros sur la période 2015-2020 (cession en2016 de RTE et en 2017 d'EDF DÉMÁSZ au hongroisENKSZ et de EDF Polska au polonais PGE). En parallèle,EDF s’est renforcé dans le solaire photovoltaïque aux Etats-Unis en rachetant en avril 2016 Global Resource Options,dans l’éolien en France en rachetant en mai 2017 Futuren,et dans les services énergétiques au Royaume-Uni en ra-chetant en mai 2017 Imtech.

De nouveaux entrants font également leur apparition dansle secteur des Utilities, poussés entre autres par l’ouverture



FIGURE 3 : FACTEURS EXPLIQUANT LES DYNAMIQUES D’ACHAT / REVENTE DU SECTEUR DES UTILITIES

Source : A.T. Kearney

de certaines activités à la concurrence, comme l’hydroélec-trique ou le commerce d’électricité en France. Ainsi en juin2016, un mois après l'annonce du rachat du producteur debatteries Saft pour près de 1 milliard d’euros, Total a acquisle fournisseur belge d'énergie Lampiris pour 180 millionsd’euros, renforçant ainsi ses activités de commercialisationde gaz et d'électricité.

Par ailleurs, les investisseurs ne sont pas en reste etcherchent aussi à accroître la valeur de leurs actifs liés auxénergies renouvelables grâce à des fusions et acquisitionssources d’économies d’échelle et d’excellence opéra-tionnelle. Les transactions dans les énergies renouvelablesont ainsi augmenté de 60% entre 2010 et 2015 selon leProgramme des Nations Unies pour l’Environnement.Dans les marchés matures comme l’Europe, ces transac-tions commencent même à distancer les investissements« greenfield ».

5. un appétit grandissant des investisseurs financiers,entraîné par le faible coût des capitaux

Les fonds d’infrastructure ont vu leur capacité d’investisse-ment augmenter significativement ces dernières années,grâce aux taux d’intérêt bas et donc à la disponibilité decapitaux à bas coût. Dans le même temps, les opportunitésd’investissement dans les actifs d’infrastructures tradition-nelles (par exemple routes à péages et ports) ont été limitéeset d’importants capitaux ont afflué vers les actifs énergé-tiques, les renouvelables et les réseaux.

Des partenariats entre investisseurs et industriels dusecteur ont vu le jour pour cofinancer certaines acquisi-tions en combinant expertise métiers et capacité d’endet-tement à moindre coût (par exemple entre GE EnergyFinancial Services et Enel Green Power North America en2016, ou entre EDF et le Dutch Infrastructure Fund en2016 pour l’acquisition du distributeur de gaz allemandThyssengas).

6. un intérêt croissant des fonds souverains et entre-prises d’Etat pour des actifs géostratégiques

Les fonds souverains et les entreprises d’Etat (notammenten Chine, en Corée, à Singapour ou au Moyen-Orient)sont désireuses d’acquérir des actifs d’infrastructures à l’in-ternational. Ce phénomène s’explique par la stabilité desrendements, une volonté de diversification de leurs actifs,le transfert de bonnes pratiques à leurs propres Utilities etl’extension de leur pouvoir géopolitique.

Les investissements directs chinois en Union Européenneont été multipliés par trois en deux ans, passant de 6,3 mil-liards d’euros en 2013 à 19,6 milliards d’euros en 2015.L’Europe a émergé comme la principale destination des in-

vestissements, et la Chine gagne de plus en plus de contrats deservices couplés à des investissement dans les infrastructures.Ainsi, le cofinancement des réacteurs EPR à Hinkley Point auRoyaume-Uni entre CGN et EDF offre à CGN un accès futurau marché britannique et constitue un premier pas pour y dé-ployer un jour ses propres réacteurs (le Hualong).

7. Le développement de nouveaux modèleséconomiques attirant des investisseurs en capital risqueou développement

Afin de développer leurs solutions client, les Utilities s’ap-puient fortement sur les partenariats, joint-ventures etautres investissements. Historiquement, ces grands acteursn’ont pas réussi à faire émerger en interne ces nouveauxmodèles économiques et ont préféré prendre des partici-pations dans une variété de start-ups innovantes. Récipro-quement, les entreprises innovantes sont attirées par lesbases client et actifs des Utilities.

Ainsi, le fond d’investissement Engie New Ventures, dotéde 115 millions d’euros, a pris des participations dans desstartups comme Opus One Solutions au Canada dans lesréseaux intelligents, Advanced Microgrid Solutions auxEtats-Unis dans la gestion des capacités de stockage et He-liatek en Allemagne dans le photovoltaïque organique.

EDF, de son côté, participe à hauteur de 30% au fond d’in-vestissement Electranova Capital destiné à prendre desparticipations dans des start-ups comme Actility (plate-forme de services énergétiques innovants aux particulierset industriels) ou First Fuel (plateforme logicielle d'analysedes consommations énergétiques des bâtiments et audits).

une nouvelle planète énergie prend forme

Plusieurs facteurs continuent d’influencer le secteur desUtilities. Au niveau mondial, les acteurs du secteur serontplus nombreux et les catégories d’investisseurs plushétérogènes encore dans la production, les infrastructuresréseau ou les activités en aval…. Mais ces évolutions ne s’ar-rêteront pas là. Dans le secteur aval en particulier, les in-vestisseurs issus des télécommunications, des objetsconnectés, ou d’autres technologies de pointe pousserontà la convergence des modèles économiques. En Europe,l’activité de Fusions - Acquisitions continuera d’alimenterla recomposition de la chaîne de valeur initiée par les in-vestisseurs financiers. Enfin, les horizons de planificationdifférents entre investisseurs financiers et industriels de-vraient modifier la façon dont les entreprises sont dirigées.

Sous l’influence des forces financières, réglementaires etde nouveaux entrants, des opportunités vont continuer àémerger, créatrices de valeur immédiate et de long-terme.



L ’adoption de la loi du 17 août 2015 relative à latransition énergétique pour la croissance verte (la« LTE ») et l’intense activité réglementaire qui

s’en est suivie jusqu’à aujourd’hui a rappelé, si besoin était,le rôle fondamental des pouvoirs publics dans la mise enplace de la transition énergétique. L’intitulé du nouveauministère « de la Transition écologique et solidaire », quia succédé, depuis le 17 mai 2017, au ministère de l’Envi-ronnement, de l’Energie et de la Mer – et qui devrait avoirpour mission de répartir les quelque 15 milliards d’eurosd’investissements pour la transition écologique et énergé-tique annoncés dans le programme du nouveau Présidentde la République – l’a encore très récemment confirmé.

Il ne fait plus de doute, quarante ans après la création, en1977, des premiers crédits d’impôts pour l’installation de

panneaux photovoltaïques en Californie, que les pouvoirspublics disposent des outils nécessaires pour encourager(i) le développement d’énergies nouvelles et renouvelables,(ii) l’apparition de nouveaux modes de consommationd’énergie et (iii) l’innovation dans le secteur de l’énergieafin d’accroître la compétitivité et l’efficacité énergétique.

Ces trois axes, qui se retrouvent régulièrement dans lesnombreux documents publiés par le Parlement européen,la Commission européenne2 ou les autorités nationalesévoquant la transition énergétique, pourraient en effetcaractériser cette dernière, alors même que la LTE n’endonne pas de définition. En réalité, comme le souligne letitre de la LTE qui évoque une « transition énergétiquepour la croissance verte », la transition énergétique n’estpas une fin en soi mais a pour but de mettre en place un

par Vincent Brenot, Avocat associé, August Debouzy,et Emmanuel Weicheldinger, Avocat, August Debouzy1

LES OUTILS RÉGLEMENTAIRES DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE :RÉTROSPECTIVES ET PERSPECTIVES



Vincent Brenot Emmanuel Weicheldinger

1 Les auteurs remercient Camille Fromentin pour son aide lors de la préparation de cet article. 2 La politique énergétique relève de la compétence de l’Union.

nouveau modèle de production et de consommationd’énergie. La Stratégie Europe 2020, adoptée en 2010 parl’Union européenne, en fixe les objectifs chiffrés en prévoy-ant, d’ici 2020, une réduction de 20 % des émissions degaz à effet de serre par rapport à 1990, l’utilisationd'énergie provenant de sources renouvelables à hauteur de20 % et l’augmentation de 20 % de l’efficacité énergétique.

Les pouvoirs publics ont la responsabilité et les moyensd’encourager l’émergence de ce nouveau modèle en met-tant en place un cadre juridique favorable au développe-ment des initiatives des investisseurs privés. En effet,comme l’a observé le Parlement européen : « la transitionénergétique repose sur la transparence, la cohérence et lacontinuité des cadres juridiques, financiers et réglemen-taires afin de renforcer la confiance des investisseurs3 ».

Eu égard aux objectifs ambitieux qu’elle poursuit, la tran-sition énergétique implique un processus normatif trèsvaste. Sont ici présentées quelques mesures qui in-téresseront les investisseurs. Ces mesures sont susceptiblesd’avoir des incidences sur la conduite de ces projets, (1) endonnant une meilleure maîtrise de leur calendrier deréalisation et de certains de leurs risques juridiques, (2) enconfortant les éléments de visibilité pour les investisseursou (3) encore en créant de nouvelles formes de finance-ment des projets concourant à la transition énergétique.

1. dE NouVEAux outiLS JuridiQuES rENdANt LA rÉALiSAtioN dES oPÉrAtioNS PLuS rAPidE Et PLuS SûrE

1.1. L’autorisation environnementale unique : un gainde temps et de sécurité juridique

Depuis le 1er mars 2017, certains projets4 soumis à di-verses procédures d’autorisation, qui donnaient précédem-ment lieu au dépôt de demandes distinctes auprèsd’autorités administratives différentes et donc à autant dedécisions administratives différentes, font dorénavant l’ob-jet d’une autorisation environnementale unique. Ce dis-positif doit permettre une meilleure maîtrise du calendrieret des risques contentieux.

L’autorisation environnementale unique peut tenir lieud’une douzaine d’autorisations différentes, telles que lerécépissé de déclaration ou d’enregistrement ICPE,l'autorisation au titre des obstacles à la navigation aérienneou encore au titre des abords des monuments historiqueset sites patrimoniaux remarquables. Désormais, chaquedossier de demande pourra être déposé auprès d’uneunique autorité compétente, le préfet du département surlequel est situé le projet.

Ce dispositif est susceptible de s’appliquer à des projetsd’énergies renouvelables s’ils répondent aux critères fixéspar le code de l’environnement. Ainsi, les éoliennes ou lesinstallations de méthanisation produisant du biogaz enbénéficient en tant qu’ICPE, étant précisé que, de façonspécifique, l’autorisation environnementale vaut égalementpermis de construire pour les éoliennes terrestres.

L’autorisation environnementale simplifiera donc les dé-marches devant être réalisées par les porteurs de projet et ré-duit le délai d’instruction des demandes, qui devrait passerà 9 mois en principe contre 12 à 15 mois auparavant.

Elle offre également davantage de sécurité juridique aux por-teurs de projet. En effet, le délai de recours des tiers contrel’autorisation environnementale est de 4 mois à compter dela publication ou de l’affichage de la décision, alors qu’il étaitprécédemment d’un an contre certaines autorisations aux-quelles se substitue l’autorisation environnementale.

Enfin, alors que les tiers pouvaient déposer des recourscontre chaque autorisation dont bénéficiait le projet, lesrecours ne peuvent désormais qu’être exercés contrel’autorisation environnementale unique. Il est donc, d’unepart, permis d’en espérer une réduction du risque d’annu-lation, à tout le moins pour des vices de légalité externe, lenombre de ces derniers potentiellement invocables par lesrequérants croissant parallèlement au nombre d’autorisa-tions. D’autre part, le contentieux faisant l’objet d’uneunique instance, l’intervention d’une décision de justicedéfinitive validant l’autorisation suffira à lever toute hy-pothèque sur le projet et il ne sera plus nécessaire d’atten-dre le jugement définitif d’une pluralité de recours auxobjets et aux calendriers judiciaires différents.

Dans le cadre d’acquisition de sociétés porteuses de projetsgreenfield, le mécanisme de l’autorisation environnemen-tale unique devrait donc simplifier la rédaction et la levéedes conditions suspensives.

1.2. La généralisation du plafonnement des délais deraccordement : une meilleure maîtrise du calendrierdes projets d’énergies renouvelables

La LTE a également renforcé les garanties offertes aux por-teurs de projets d’énergies renouvelables en généralisant leplafonnement des délais de raccordement, prévu par lecode de l’énergie, à toutes les installations de productiond’énergie renouvelable, alors qu’il ne bénéficiait auparavantqu’aux installations d’une capacité installée inférieure ouégale à 3 kilovoltampères. Ainsi, les plus grandes installa-tions bénéficient désormais, sous réserves de certaines ex-ceptions, d’un délai maximum de raccordement de



3 Résolution du 23 juin 2016 sur le rapport sur les progrès accomplis dans le secteur des énergies renouvelables.4 Sont concernés, lorsqu'ils ne présentent pas un caractère temporaire : (i) certaines opérations relevant de la police de l’eau, (ii) les instal-lations classées pour la protection de l’environnement (« ICPE ») soumises à autorisation, (iii) certains projets soumis à évaluation en-vironnementale relevant d’un régime déclaratif et/ou autorisés par le préfet.

dix-huit mois. Le code de l’énergie fixe les sanctions ap-plicables en cas de non-respect de ces délais.

Ici également, ces évolutions législatives pourront se traduirepar une nouvelle rédaction, attentive aux exceptions prévuespar les textes, des conditions suspensives et une restructura-tion des calendriers transactionnels. En effet, il est permisd’espérer de ces nouveaux outils une meilleure maîtrise descalendriers des opérations et du coût financier de cesdernières, alors que le nombre important de différends re-latifs à la question des délais de raccordement rappelle lecaractère sensible, à un double titre, de cette question.

D’une part, les délais de raccordement sont susceptiblesd’avoir des incidences sur le calendrier du projet, ce qui setraduit par une remise en cause du business plan et l’ap-parition de coûts financiers supplémentaires.

D’autre part, estimant que leurs projets avaiet été soumisaux effets de la suspension de l’obligation d’achat dé-cidée en 2010 en raison d’un retard du gestionnaire deréseau compétent dans la transmission d’une conventionde raccordement, des producteurs d’électricité photo-voltaïque ont demandé devant le juge judiciaire l’indem-nisation du préjudice qu’ils estimaient avoir subi de cefait. Certains de ces contentieux sont encore pendantset l’un d’eux a récemment conduit la Cour de justice del’Union européenne (la « CJUE »), saisie d’une ques-tion préjudicielle, à juger que le tarif d’achat octroyé auxinstallations photovoltaïques bénéficiant de l’obligationd’achat constitue une aide d’Etat5.

2. dE NouVEAux outiLS JuridiQuES dEStiNÉS à ACCroîtrE LA ViSiBiLitÉ dES iNVEStiSSEurS

2.1. La programmation pluriannuelle de l’énergie etl’accroissement du recours aux appels d’offres : un gainde visibilité et de flexibilité

Dans sa rédaction issue de la LTE, le code de l’énergie fixele régime de la Programmation pluriannuelle de l’énergie(la « PPE »). Cet outil de prévision, qui remplace les an-ciennes programmations, sectorielles, pluriannuelles desinvestissements, établit les priorités d’action des pouvoirspublics en vue d’atteindre les objectifs de politique énergé-tique définis par le code de l’environnement. La premièrePPE couvre deux périodes successives de trois (exception-nellement) et cinq ans, de 2016 à 2018 et de 2018 à 20236.

La PPE établit une stratégie transversale des pouvoirspublics pour l’énergie et fixe notamment des objectifs

quantitatifs, exprimés par filière industrielle, et l’enveloppemaximale de ressources publiques qui pourront êtreutilisées pour les atteindre.

Pour contribuer à l’atteinte de ces objectifs, le gouverne-ment participe au développement des énergies nouvellesen encourageant les projets d’envergure par le biais d’appelsd’offres dont le calendrier est donné, filière par filière. Bienqu’indicatif, ce calendrier permet aux investisseurs demieux planifier leurs projets afin de les faire coïncider, s’ilsle souhaitent, avec le lancement d’appels d’offres. On rap-pellera à cet égard qu’en application des lignes directricesde la Commission européenne concernant les aides d’Étatà la protection de l’environnement et à l’énergie pour lapériode 2014-2020, publiées le 28 juin 2014 (les « Lignesdirectrices de 2014 »), une mise en concurrence estobligatoire pour l’octroi de toute aide aux installationsd’une capacité supérieure à 1 MW.

2.2. Le complément de rémunération : un nouveaumode de rémunération entre ouverture au marché etvisibilité de la rentabilité des projets

Dans le prolongement des Lignes directrices de de 2014,la LTE met en place un nouveau dispositif de soutien pourcertaines filières d’énergies nouvelles destiné à se substituerau dispositif de l’obligation d’achat à tarif garanti : le com-plément de rémunération. A ce jour, sont notamment con-cernées les éoliennes installées à terre, mais non lesinstallations photovoltaïques.

Ce nouveau dispositif familiarisera les producteursd’énergies nouvelles avec les mécanismes du marché, touten leur assurant une visibilité financière qui leur est indis-pensable pour l’élaboration de leur business plan. En effet,les producteurs bénéficiant du complément de rémunéra-tion vendent l’électricité produite par leurs installations auprix du marché mais perçoivent, grâce à un contrat concluavec EDF, une prime qui couvre la différence entre le prixde vente au cours du marché perçu par le producteur et untarif de référence annuel, à laquelle s’ajoute une prime degestion tenant compte des coûts engagés par le producteurpour commercialiser l’énergie produite sur le marché. Lecomplément de rémunération est calculé selon les critèresindiqués par le code de l’énergie.

Ce dernier précise notamment que les coefficients pris encompte pour le calcul du complément de rémunérationsont fixés de façon à couvrir les coûts indispensables aumaintien en fonctionnement de l’installation et notam-



5 CJUE, ord., 15 mars 2017, Enedis SA c. Axa Corporate Solution SA et Oblière Le Bosc SAS, C-515/16. La CJUE s’est référée àl’analyse, ayant également débouché sur une conclusion positive, qu’elle avait retenue s’agissant de la qualification d’aide d’Etat du tarifd’achat bénéficiant aux installations éoliennes : CJUE, 19 décembre 2013, Association Vent de Colère ! e. a., C-262/12. 6 La PPE ne se résume pas aux éléments mentionnés dans le décret du 27 octobre 2016. Elle est consultable dans son intégralité sur lesite du Ministère de la Transition écologique et solidaire à l’adresse suivante : http://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/programmation-pluriannuelle-energie.

ment les coûts d’exploitation. Une réserve semblable estapportée lorsqu’est évoquée la dégressivité du complémentde rémunération, preuve que les pouvoirs publics veillentà sécuriser la bancabilité de ce type de projets pour en-courager l’initiative privée.

3. dE NouVELLES modALitÉS dE FiNANCEmENt dES ProJEtS CoNCourANtà LA trANSitioN ÉNErgÉtiQuE

3.1. L’ouverture du capital des sociétés porteuses deprojet aux collectivités territoriales et au public

La LTE a introduit deux dispositifs qui sont de nature àouvrir de nouvelles perspectives de financement et destructuration du capital des sociétés portant des projets deproduction d’énergie renouvelable ainsi que des nouvellesperspectives de partenariats.

D’une part, le code général des collectivités territorialespermet de faire participer les communes, départementset régions au capital de telles sociétés. En effet, ces col-lectivités peuvent désormais prendre des participationsau capital de SA ou SAS dont l'objet social est la pro-duction d'énergies renouvelables par des installationssituées sur leur territoire ou sur des territoires situés àproximité et, sauf pour les régions, participant à l'appro-visionnement énergétique de leur territoire.

D’autre part, notamment afin de renforcer l’acceptabilitédes projets d’énergies renouvelables, ces sociétés peuventproposer aux personnes physiques riveraines du projet etaux collectivités territoriales sur le territoire desquelles ilest implanté, d’entrer à leur capital. Bien que les investisse-ments des personnes physiques ne soient pas nécessaire-ment significatifs, ils pourraient néanmoins représenterune source complémentaire de financement de projets dedéveloppement d’énergies nouvelles.

3.2. L’émission d’obligations vertes ou green bonds parl’Etat français

Enfin, le 23 janvier 2017, l’Etat français a, par le biais del’Agence France Trésor, procédé à l’émission d’obligationsvertes souveraines (couramment désignées sous le termede « green bonds ») pour un montant total de 7 milliardsd’euros. Les fonds levés grâce à ces titres doivent être mo-bilisés pour le financement de projets durables tels quel’efficacité énergétique des bâtiments, le développementdes transports propres ou encore la lutte contre legaspillage et la promotion de l’économie circulaire. Lesfonds pourront notamment être affectés à des projets liésaux énergies nouvelles et participant à la recherche à l’in-novation dans ce secteur.

Trois types de contrôles ont été prévus afin d’assurer lerespect de l’usage des fonds, reflétant une préoccupationclassique en matière de green bonds : ne donner prise àaucun soupçon de greenwashing en assurant une visibilitéaccrue sur l’emploi des fonds levés. En l’espèce, les projetséligibles pour un financement par ces fonds ont été sélec-tionnés au regard du label Transition Énergétique etEcologique pour le Climat (« TEEC ») inspiré des GreenBonds Principles7 afin d’identifier, à leur demande, lesfonds d’investissement qui contribuent directement ou in-directement au financement de la transition énergétique.Ensuite, il est prévu que l’Etat publie annuellement un rap-port d’information relatif aux dépenses éligibles ainsi queleurs indicateurs de performance. Un autre rapport, relatifaux impacts environnementaux de ces dépenses, sera pub-lié selon une fréquence appropriée déterminée par un nou-veau Conseil d’évaluation des obligations vertes composéde six à huit experts indépendants de la finance verte.Enfin, la pertinence de la démarche de l’Etat a été attestéepar un cabinet de notation environnementale.

Cette première émission, ayant rencontré un réel succès,puisque la demande totale a dépassé les 23 milliardsd’euros et que près de deux cents investisseurs finaux (ges-tionnaires d’actifs, banques, fonds de pension ou encoreassureurs) y ont pris part, il est probable que de nouvellesémissions de ce type soient organisées à l’avenir.

Les motivations présidant à l’émission de green bonds nesont évidemment pas que financières, il s’agit égalementd’envoyer un message politique quant à l’engagement de laFrance dans la lutte contre le réchauffement climatique etla protection de l’environnement8.

De telles émissions pourraient notamment servir à fi-nancer les quinze milliards d’euros d’investissements dansla transition énergétique et écologique évoqués dans leprogramme du Président Macron. A la date où cet articleest envoyé à la publication, il n’est pas encore possible d’an-ticiper le fléchage de ces investissements et de savoir s’ilsbénéficieront aux énergies nouvelles. Toutefois, le gou-vernement a annoncé début juin 2017 une feuille de routesur la transition énergétique d’ici la fin du même mois.

Dans la mesure où ce même programme se réfère égalementà un objectif de doublement des capacités éoliennes et pho-tovoltaïques d’ici 2022 et fait mention d’une simplificationdes procédures applicables au déploiement des énergies re-nouvelables, il ne fait pas de doute que l’actualité normativedes prochaines années devrait encore conduire les pouvoirspublics à adopter de nouveaux outils réglementaires des-tinés à favoriser la transition énergétique.



7 Ces principes ont été édictés en janvier 2014 à l’initiative d’un groupe de banques et dressent une liste non exhaustive des catégories deprojets pouvant bénéficier d’un financement par green bonds. 8 A l’instar d’Apple, qui a lancé, le 13 juin 2017, la seconde émission de green bonds de son histoire, pour un milliard de dollars, en formede message à l’adresse du Président Trump, quelques jours après que ce dernier a annoncé le retrait des Etats-Unis de l’Accord de Paris.

L a presse a en général qualifié en juin dernier debombe budgétaire l’état des finances publiqueslaissé par le Gouvernement précédent. Il en est

une autre, dont on a moins parlé car elle est à mèche lente,c’est celle de la programmation énergétique imaginée parl’équipe précédente.

Les énergies renouvelables produisent, comme on sait, uneélectricité plus chère que le coût du marché. En Francetout au moins, elles ne pourraient, pour le moment, vivresans soutien financier. Si notre pays a décidé, comme lesautres pays de l’Union Européenne, de mettre en place untel soutien, c’est avec l’idée qu’il fallait créer des filières in-dustrielles puissantes et des effets d’échelle permettant, àterme, aux prix des renouvelables de rejoindre ceux dumarché. Dans le monde entier, mais aussi en France, c’estce qui est en train de se réaliser. A titre de simple exemple,le prix moyen produit par les grandes centrales photo-voltaïques au sol est ressorti à 62,5 €/MWh à l’occasiondu dernier appel d’offres alors qu’il était de 76 €/MWhpour le précédent appel d’offres. Cela est à comparer avec

un prix sur le marché de gros qui est resté inférieur à 41 €pendant la plus grande partie de 2016.

Le premier mécanisme de soutien a été instauré par la loidu 10 février 2000 relative au service public de l’électricité.Il consistait en une obligation pesant sur EDF (ou les dis-tributeurs non nationalisés) d’acheter l’électricité produitepar les producteurs à un tarif déterminé à l’avance. Les con-trats d’achat étaient signés pour vingt ans. Le tarif d’achatétait accordé en « guichet ouvert », c’est-à-dire sur simpledemande, sauf pour certaines filières comme l’éolien offshore. Ce système était simple mais avait évidemment legros défaut de créer des bulles spéculatives dans le cas oùles tarifs, pourtant réévalués périodiquement, ne suivaientpas la baisse des coûts de production. Tel a été le cas enFrance et en Espagne à la fin de la décennie précédente.

Aussi la Commission Européenne a-t-elle demandé unchangement de système dans ses lignes directrices concer-nant les aides d’État à la protection de l’environnement età l’énergie pour la période 2014-2020. Le coût sans cesse

par Marc Fornacciari,Partner, Dentons

LES ÉNERGIES RENOUVELABLES À L’ÈRE MACRON



décroissant des énergies renouvelables justifiait en effet deles rapprocher du marché. Désormais, l’ancien système,c’est-à-dire l’obligation d’achat avec octroi d’un tarif enguichet ouvert n’existe plus que pour certaines filièrescomme le petit photovoltaïque. Pour les autres filières, ilest prévu que les producteurs vendent directement sur lemarché, c’est-à-dire soit à des clients finals soit à desgrossistes qu’on appelle les agrégateurs. Comme les prix deproduction demeurent supérieurs au prix de marché, il estinstauré un système de complément de rémunération : leproducteur reçoit une prime égale schématiquement à ladifférence entre des coûts de référence, déterminés parfilière, et les coûts constatés sur le marché dans un certainpas de temps. Le complément de rémunération comprendaussi une prime de gestion, et est calculé de telle sorte qu’ilprocure une rémunération raisonnable des capitaux,compte tenu des risques inhérents à ces activités. Le com-plément de rémunération est versé par EDF aux termesd’un contrat signé avec le producteur.

Le complément de rémunération n’est en principe plus ac-cordé sur demande (sauf pour certaines filières comme lepetit éolien) mais après appels d’offres lancés par l’État.

C’est ici qu’intervient la programmation pluriannuelle del’énergie (PPE). Prévue par le code de l’Énergie, elle sefonde sur des scénarios de besoins énergétiques associésaux activités consommatrices d'énergie. Elle détermine desobjectifs en termes de développement des filières, et sertainsi de boussole au Gouvernement pour fixer le rythmeet la nature des appels d’offres pour l’octroi des complé-ments de rémunération.

La PPE actuelle résulte d’un décret du 28 octobre 2016,et fixe des objectifs en termes de puissance installée pourchaque filière d’énergie renouvelables (solaire, photo-voltaïque, hydroélectrique … etc) pour la fin 2018 et la fin2023. En revanche, elle est muette sur la courbe de la puis-sance installée nucléaire, se bornant à prévoir que, dans undélai maximal de six mois, EDF devait établir « un planstratégique compatible avec les orientations de la program-mation pluriannuelle de l'énergie qui fixe l'objectif de ré-duire la part du nucléaire à 50 % de la productiond'électricité à l'horizon 2025 ».

En se gardant bien de fixer le rythme de décroissance dunucléaire et en se défaussant sur EDF (dont le planstratégique, comme par hasard, est renvoyé après les élec-tions), la PPE ne fait pas preuve d’un grand courage.

La situation est en effet la suivante.

D’une part la loi du 17 août 2015 relative à la transitionénergétique pour la croissance verte affiche des objectifsambitieux pour les renouvelables, qui devraient atteindre

23 % de la consommation finale brute d’énergie en 2020et 32 % en 2030, tout en représentant à cette même date40% de la production d’électricité.

D’autre part, c’est cette même loi qui reprend la promessede campagne de François Hollande et prévoit de « ré-duire la part du nucléaire dans la production d'électricitéà 50 % à l'horizon 2025 », tous objectifs que traduit laPPE.

La conséquence logique de ces deux mouvements, l’un decroissance l’autre de décroissance, est parfaitement exposéepar la Cour des Comptes dans son rapport public annuelde 2016, qui relève : « l’objectif fixé par la loi (sur la tran-sition énergétique) aurait pour conséquence de réduired’environ un tiers la production nucléaire, soit l’équivalentde la production de 17 à 20 réacteurs ».

Encore ce chiffre ne tient il pas compte des dernières prévi-sions de RTE qui, dans son bilan prévisionnel de juilletdernier, prévoit pour la première fois une diminution dela consommation énergétique en France, à savoir unebaisse de 8 TWh entre 2015 et 2020 correspondant à laconsommation du département de la Haute-Garonne.Dans ces conditions, c’est sans doute plus de 20 réacteursqu’il faudra fermer avant 2025, soit plus du tiers du parcqui compte 58 réacteurs en activité.

On voit donc la difficulté du choix que devra faire le Gou-vernement. Si la loi sur la transition énergétique doit êtrerespectée, il faudra annoncer la fermeture du tiers du parc,c’est-à-dire, sur le plan politique, créer une vingtaine deFessenheim, et sur le plan financier, prendre une mesuretrès coûteuse. En effet, outre la difficulté à justifier la perted’actifs non amortis et fonctionnant parfaitement (mêmes’il faut tenir compte des énormes coûts de maintenanceobjet justement du rapport annuel 2016 de la Cour desComptes, du coût du retraitement des déchets, des coûtsde démantèlement … etc), il faudra indemniser EDF de laperte de ses centrales, comme cela a été fait, d’après lapresse, pour Fessenheim, et à l’instar de ce qu’ont obtenules électriciens allemands.

En vérité, même sans cet objectif de réduction de la puis-sance installée nucléaire à 50% en 2025, la coexistenced’une consommation en baisse (en raison des résultatspositifs et dont il faut se réjouir de la politique d’économiesd’énergie) et d’objectifs ambitieux de développement durenouvelable, tout cela dans un contexte de surcapacitésde production existantes et de prix de marché déprimés,aurait tôt ou tard imposé des choix. L’heure est venue deles prendre. Ils seront douloureux et l’avenir de filières in-dustrielles d’avenir en dépend. Mais, pour les opérateurs,rien ne serait pire que l’incertitude.



L e 1er juin dernier, le Président américain a offi-ciellement annoncé le retrait des Etats-Unis del'Accord de Paris sur le climat. En climato-scep-

tique affirmé, Donal Trump s'est désolidarisé de la décisionprise par son prédécesseur à la Maison Blanche, et a misen application l'une de ses promesses de campagne, con-sidérant que le texte de l'Accord de Paris nuit à l'économiede son pays, qui, rappelons le est le deuxième plus grosémetteur mondial de gaz à effet de serre, juste dernière laChine.

Cette décision unilatérale ayant déclenché un tollé inter-national, mais également de nombreuses réactions contes-tataires aux Etats-Unis, à la fois par de grandes villes oud'Etats2, mais également par de grandes entreprises cer-taines n'ayant pas hésité à prendre des décisions sym-boliques3, il nous a semblé intéressant de rappeler lespoints clés de l'Accord de Paris, en ce compris ses impréci-sions, mais également de présenter les nombreusesperspectives que cet accord ouvre pour le secteur del'énergie.

par Franck Bernauer, Avocat Associé, Guillaume Mezache, Avocat, et Soraya Salem, Avocat1

Cabinet HFW

"MAKE OUR PLANET GREAT AGAIN" :ENJEUX ET PERSPECTIVE DE L'ACCORD

DE PARIS POUR LE SECTEUR DE L'ÉNERGIE



Franck Bernauer Guillaume Mezache Soraya Salem

1 Les auteurs tiennent à remercier Adeline Tirel pour sa contribution à la préparation de cet article. 2 Voir notamment la position des Gouverneurs de Californie, de l'Etat de New-York, de l'Etat de Washington et d'Hawaï, ainsi queles positions ouvertement opposées à la décision du Président Trump prises par les maires de Los Angeles, San Francisco, New York,notamment, qui se sont engagés à adopter, honorer et maintenir l'Accord de Paris.3 Outre les communiqués des dirigeants de nombreuses sociétés telles que Coca-Cola, General Electric ou Microsoft, Elon Musk erRober Iger, respectivement présidents de Tesla et de Disney, ont démissionné du Presidential Council (groupe de dirigeants d'en-treprises qui conseille le Président Trump).

L'Accord de Paris: un accord universel aux enjeux mul-tiples …

Depuis la conférence de Stockholm, en 1972, le climat etses enjeux sont devenus des sujets centraux de discussiondont l'importance, au niveau international, a été confirméepar les nombreuses conférences qui ont suivi. L'adoptionle 9 mai 1992 de la Convention Cadre des Nation Uniespour le Changement Climatique (CCNUCC) lors duSommet de Rio de Janeiro marque l'enclenchement duprocessus d'actions et de négociations internationales pourla réduction du réchauffement climatique. La CCNUCC,entrée en vigueur le 21 mars 1994 et ratifiée par 196 Etats,reconnaît officiellement l'existence d'un changementclimatique d'origine humaine ainsi que l'entière respon-sabilité des pays industrialisés pour lutter contre cephénomène mondial.

La légitimité de la CCNUCC est renforcée par son or-gane principal, la Conference of the Parties, aujourd'hui plusconnue sous le nom de COP, qui réunit tous les ansl'ensemble des Etats qui ont ratifié la CCNUCC. La COPa pour objectif la prise de décisions votées à l'unanimité enmatière de préservation de la planète, le contrôle des ob-jectifs mis en place ainsi que la proposition de textes, per-mettant une implication sur le long terme des Etatsparticipants.

Lors de la COP 3 en 1997 au Japon, le célèbre protocolede Kyoto4 a été mis en place. Ce protocole, véritableprécurseur de l'Accord de Paris, est le premier traité inter-national en la matière. Malheureusement il ne concerneque 55 pays industrialisés représentant 55% des émissionsglobales de CO2 en 1990. Surtout, au-delà du faible nom-bre d'Etats signataires, les pays connus comme étant lesplus pollueurs de la planète n'en font pas partie. En effetles Etats-Unis ne l'ont jamais ratifié, le Canada et la Russies'en sont retirés craignant les sanctions mises en place encas de non-respect de celui-ci et la Chine ne faisant paspartie des pays industrialisés au moment de sa signature,n'était pas non plus concernée.

Face à ces insuffisances du protocole de Kyoto, les Etatsont mené des réflexions quant à un nouvel accord interna-tional. De nombreuses conventions et conférences ont étémenées, notamment à Copenhague en 2009 ou à Doha en2012, lesquelles ont mené à l'adoption, fin 2015, lors de laCOP 21 à Paris du premier accord à portée universelle,l'Accord de Paris. L'Accord de Paris entrera en vigueur en2020 à la condition que celui-ci soit ratifié, accepté ou ap-

prouvé par un minimum de 55 pays, représentant aumoins 55% des émissions mondiales de gaz à effet de serre.Toutefois, à la différence du protocole de Kyoto, l'Accordde Paris ne concerne pas seulement les pays industrialisés,mais s'adresse à l'ensemble des pays, représentant ainsi unevéritable avancée sur le terrain de la globalisation des sujetsenvironnementaux.

Ratifié par 145 Etats représentant 83,54% des émissionsmondiales de gaz à effet de serre, l'Accord de Paris vise ainsià remplacer le protocole de Kyoto dès son entrée envigueur. L'Accord de Paris prévoit, selon un principe ditde "progression", des bilans mondiaux, dont le premier estprévu en 2023, devant conduire à un renforcement desmesures prises et un réel système de transparence et deresponsabilisation des Etats signataires. Plus spécifique-ment, l'article 2 pose un principe de responsabilité àplusieurs niveaux "conformément à l'équité et au principe desresponsabilités communes mais différenciées et des capacitésrespectives, eu égard aux contextes nationaux différents". Ceprincipe est précisé à l'article 4, qui prévoit que les paysdéveloppés doivent "continuer de montrer la voie en as-sumant des objectifs de réduction des émissions en chiffres ab-solus" et que les pays en développement "devraientcontinuer d'accroitre leurs efforts" pour réduire les émissions,en tenant compte des "capacités respectives". De plus, l'arti-cle 9, tenant compte des différenciations, prévoit queles pays développés devront fournir des "ressources finan-cières" et assurer des transferts de technologie pour aiderles pays en développement à atténuer et s'adapter auxmesures de réduction du réchauffement climatique.

Bien que salué par la communauté internationale commedécisif pour le climat, l'Accord de Paris a toutefois suscitéplusieurs critiques. En effet, l'absence de données chiffréesrendrait le texte très descriptif. Ainsi, par exemple, l'article4 ne fait que viser une réduction du pic des émissions mon-diales "dans les meilleurs délais" en gardant à l'esprit toute-fois que "le plafonnement prendra davantage de temps pourles pays en développement".

De plus, la communauté internationale n'est aujourd'huipas unanime sur le caractère contraignant ou non de l'Ac-cord de Paris. En effet, aucune sanction n'y est prévue encas de manquement aux obligations précitées. Toutefois,au-delà de l'aspect sanction, "la contrainte ne passe pas seule-ment par la punition"5 ce qui justifierait, au contraire, lecaractère contraignant de l'Accord de Paris. En effet, entant que protocole additionnel à la CCNUCC, lequel a



4 Protocole de Kyoto, Convention-cadre des Nations Unis sur les Changements Climatiques, FCCC/INFORMAL/83 GE.05-61647 (F) 070605 090605.5 Professeur Laurent Neyret.

valeur de traité international, l'Accord de Paris aurait ainsila même valeur d'un point de vue du droit internationalpublic. Aussi, en tant que traité international, les Etats sig-nataires de l'Accord de Paris seraient soumis au respect dela Convention de Vienne de 1969 sur le droit des traités,laquelle impose notamment la bonne foi dans le respectdes traités internationaux. La véritable sanction du non re-spect de l'Accord de Paris serait donc plutôt le risque d'unedésapprobation massive des Etats parties à l'Accord deParis, autrement dit, la sanction du "name and shame".

A la suite de ces critiques, la COP22 qui s'est tenue à Mar-rakech les 17 et 18 novembre 2016 a tenté de préciser à lafois les règles de mise en œuvre de l'Accord de Paris et defaire le point sur les engagements volontaires pris par lespays pour réduire leur émission de gaz à effet de serre. Lavolonté déclarée des Etats-Unis de sortir de l'Accord deParis soulève à nouveau le débat quant à sa force contraig-nante dans l'attente de la prochaine COP 23 en Allemagneet surtout de la COP 24 en Pologne lors de laquelle de-vraient être finalisées les règles communes issues de laCOP22.

…et aux perspectives grandissantes pour le secteur del'énergie

un engagement fort de la France pour porter le mes-sage de l'Accord de Paris

Alors que la COP 21 était en pleine préparation, la loi n°2015-992 du 17 août 2015 relative à la transition énergé-tique pour la croissance verte (la "Loi de transitionEnergétique") promulguée le 17 août 2015 et publiée auJournal Officiel du 18 août 2015 témoigne de la volontéde la France de jouer un rôle de précurseur et de moteuren donnant une légitimité pour porter le message du futurAccord de Paris. La Loi de Transition Energétique devraitpermettre d'atteindre les objectifs de l'Accord de Paris enayant notamment pour but de :

- réduire les émissions de gaz à effet de serre de 40 % d'ici2030 par rapport à 1990 et diviser par quatre les émissionsde gaz à effet de serre sur la période 1990-2050 ;

- réduire la consommation énergétique finale de 20 % en2013 et de 50 % en 2050 par rapport à 2012 ;

- réduire la consommation énergétique primaire desénergies fossiles de 30 % en 2030 par rapport à 2012, entenant compte des émissions de gaz à effet de serre dechacune des énergies fossiles en fonction ; et

- porter la part des énergies renouvelables à 23 % de laconsommation finale brute d'énergie en 2020, et 32 % en2030 étant précisé que les énergies renouvelables doiventreprésenter 40 % de la production d'électricité, 38 % de laconsommation finale de chaleur, 15 % de la consomma-tion finale de carburant et 10 % de la consommation degaz.

La Loi de Transition Energétique vise notamment à ré-former le régime de soutien à l'électricité d'origine renou-velable et à instaurer de nouvelles règles relatives auxinstallations de sources renouvelables et à l'implantationd'éoliennes terrestres.

Réformer le régime de soutien à l'électricité d'originerenouvelable

L'article 104 de la Loi de Transition Energétique prévoitla création d'un système dit du "complément de rémunéra-tion" aux articles L. 314-18 et suivant du Code de l'énergie.Ce nouveau mécanisme, qui coexiste pour le moment aveccelui dit de l'"obligation d'achat", a vocation à s'y substituerprogressivement. Le montant du complément de ré-munération sera calculé de telle sorte que "la rémunérationtotale des capitaux immobilisés, (…) [n'] excède [pas] une ré-munération raisonnable des capitaux, compte tenu desrisques inhérents à ces activités" 6. EDF sera tenu de conclureavec les "producteurs intéressés [qui] en font la demande, uncontrat offrant un complément de rémunération" 7. Une desconditions essentielles pour pouvoir bénéficier de ce com-plément de rémunération est la réalisation d'un investisse-ment dans le cadre des énergies renouvelables8.

Par ailleurs, l'article 111 de la Loi de Transition Energé-tique qui a inséré l'article L. 314-27 au Code de l'énergieprévoit la possibilité d'investissements participatifs dansles projets de production d'énergie renouvelable. Ce mé-canisme permet aux sociétés par actions dont l'objet est re-latif à un projet de production d'énergie renouvelabled'ouvrir une part de leur capital aux riverains et aux col-lectivités territoriales sur lesquelles se situe le projet que cesoit lors de la constitution de la société instituant le projetou en cours de celui-ci. Ce type de financement estprésenté comme une dérogation aux offres au public tellesque prévues par le Code monétaire et financier.

Des nouvelles règles relatives aux installations de sourcesrenouvelables et à l'implantation d'éoliennes terrestres

L'article L. 342-3 du Code de l'énergie créé par la Loi deTransition Energétique prévoit un délai de raccorde-



6 Art. L. 314-20 du Code de l'énergie.7 Art. L. 314-18 du Code de l'énergie.8 Art. L. 314-19 du Code de l'énergie.

ment maximum de dix-huit mois pour la majorité desinstallations de production d'électricité à partir desources renouvelables avec une obligation de verser desindemnités en cas de retard, dont les barèmes sont fixéspar décret en Conseil d'Etat.

Plus récemment, l'ordonnance du 26 janvier 20179 estvenue modifier certains articles du Code de l'environ-nement insérés par la Loi de Transition Energétique. Pourl'essentiel, il s'agit d'une renumérotation des articles exis-tants sans impact majeur de fond. Par exemple, l'articleL.553-1 devenu L. 515-44 prévoit une distance de 500mètres minimum entre les installations éoliennes et lesconstructions à usages d'habitation devant être respectéepour la délivrance de l'autorisation d'exploitation, con-trairement à la distance de 500 mètres, sans aucune préci-sion, précédemment.

L'article L.553-5 devenu L. 515-47 prévoit quant à lui,lorsqu'un projet de plan local d'urbanisme est arrêté pourl'implantation de parcs éoliens qui seraient "incompatiblesavec le voisinage des zones habitées", l'avis obligatoire de l'or-gane délibérant de la collectivité territoriale, ou de l'EPICcompétent.

S'agissant de la responsabilité de l'exploitant pour le dé-mantèlement des installations et la constitution desgaranties financières nécessaires, l'article L. 553-3 devenuL. 515-46 prévoit que "l'exploitant d'une installation pro-duisant de l'électricité à partir de l'énergie mécanique du ventou, en cas de défaillance, la société mère est responsable deson démantèlement et de la remise en état du site, dès qu'ilest mis fin à l'exploitation, quel que soit le motif de la cessa-tion de l'activité. Dès le début de la production, puis au titredes exercices comptables suivants, l'exploitant ou la sociétépropriétaire constitue les garanties financières nécessaires".

La Loi de Transition Energétique puis l'ordonnance du 26janvier 2017 relative à l'autorisation environnemen-tale10 viennent généraliser l'autorisation unique jusqu'alorsexpérimentée dans certaines régions seulement. Aux pro-jets individualisés, s'est ajoutée la simplification adminis-trative pour l'ensemble du parc français en vue decentraliser le processus d'autorisation des projets et de

limiter par conséquent les voies de recours ouvertes auxtiers. Cette autorisation unifie les autorisations au titredes installations classées pour la protection de l'environ-nement (Code de l'environnement), l'autorisation dedéfrichement (Code forestier), l'autorisation d'exploita-tion d'installation de production d'électricité (Code del'énergie) et les autorisations pour l'établissement (Codedes transports, Code de la défense et Code du patrimoine).

La volonté de la France d'être au cœur de la transition

Si la France s'est très tôt engagée dans les sujets majeurs liésà l'environnement et au dérèglement climatique, cet en-gagement sur la scène internationale s'est traduit au niveaunational par des mesures prises en préparation mais égale-ment dans le prolongement de l'Accord de Paris. En pre-mière ligne de ces engagements nationaux, les acteurs dusecteur de l'énergie font tantôt l'objet de mesures incita-tives tantôt, au contraire, de mesures restrictives parfoisdifficiles à anticiper.

Le financement des énergies renouvelables : vers unchangement de paradigmes

Le financement des énergies renouvelables fait l'objetd'une mutation profonde sous l'impulsion des pouvoirspublics. Le paradigme dominant ces dernières années, basésur un tarif d'achat, fait aujourd'hui place à une plus grandeintervention des fonds d'investissement censés devoirprendre dorénavant la relève dans le financement des in-frastructures de production d'énergie issue de sources re-nouvelables. Cette volonté de confrontation des énergiesrenouvelables au marché pour une convergence tarifaire,doit être l'aboutissement de la politique européenne11.

Le premier pas vers ce changement résulte d'un désengage-ment progressif du tarif d'obligation d'achat. Les petitesinstallations et les énergies considérées comme insuffisam-ment matures demeurent les seules à continuer à pouvoirbénéficier d'un tarif de rachat, ou du complément de ré-munération instauré en 201612.

L'implication souhaitée par les pouvoirs publics des fondsd'investissement dans le financement des énergies renou-velables s'est d'abord faite par l'obligation de reporting pourles investisseurs institutionnels sur la gestion des risques



9 Ordonnance n° 2017-80 du 26 janvier 2017 relative à l'autorisation environnementale.10 Ordonnance n°2017-80 du 26 janvier 2017 relative à l'autorisation environnementale - Décret n°2017-81 du 26 janvier 2017 re-latif à l'autorisation environnementale.11 Lignes directrices de la Commission européenne en matière d'aide d'Etat dans le domaine des énergies et de la protection de l'en-vironnement en date du 28 juin 2014.12 Décret n° 2016-682 du 27 mai 2016 relatif à l'obligation d'achat et au complément de rémunération prévus aux articlesL. 314-1 et L. 314-18 du Code de l'énergie et complétant les dispositions du même code relatives aux appels d'offres et à la com-pensation des charges de service public de l'électricité.

liés aux climat résultant de la Loi de Transition Energé-tique13 et qui s'applique aux institutions disposant d'unbilan consolidé supérieur à 500 millions d'euros14.

Cette volonté affichée par le législateur d'intégrer lesparamètres environnementaux et climatiques dans lesecteur de l'investissement rencontre surtout un contexteéconomique plus favorable aux investissements dans cesecteur marqué par une convergence tarifaire avec le prixde marché et une maturité du secteur. Toutefois, l'augmen-tation de capacités de production d'énergies renouvelablescouplée à une baisse des prix des combustibles (comme legaz notamment) dans un marché européen interconnectéentraîne une réduction de la rentabilité des projets d'in-vestissements15. L'intervention cumulée des pouvoirspublics et investisseurs privés demeure donc fondamentaledans le cadre du développement des énergies renouvelableset pour respecter les engagements français en matière demix énergétique.

C'est justement dans ce cadre que la France a récemmentlancé sa première "obligation verte" pour un montant desept milliards d'euros destinée au financement de projetsen faveur de la transition énergétique et écologique. Sicette levée de fonds par l'intermédiaire de l'Etat français,gérée par France Trésor, a rencontré un vif succès16, elledevra encore démontrer sa fiabilité. En effet, même si paranticipation le Gouvernement français avait développé lelabel TEEC en 2015, aucun critère standardisé ne permetd'attester de l'impact positif en matière de transitionénergétique et d'efficacité des projets concernés. L'innova-tion reposant sur un contrôle a priori des projets par uneagence de notation indépendante (Vigeo Eiris) et l'émis-sion d'un rapport annuel par le Gouvernement françaismais également sur un contrôle a posteriori par un comitéd'experts, dont la composition n'est pas encore connue,doit également encore être explicitée.

Les résultats en matière de mix énergétique

Les volontés affichées tant de la part du secteur privé quedes pouvoirs publics, doivent en effet répondre au retardpris par la France par rapport aux autres pays européens

en matière de capacités installées. L'objectif de 23% de partde la consommation finale d'électricité résultant d'énergiesrenouvelables fixé par le "paquet énergie-climat" européenne sera sans doute pas atteint. Ce constat des contre-per-formances françaises varie selon l'énergie concernée, et no-tamment les énergies éoliennes offshore qui peinentencore à émerger.

Si la France a accusé le coup de son retard, la réponse ap-portée a consisté dans le lancement d'appels d'offres no-tamment dans le secteur photovoltaïque conformémentaux objectifs de la programmation pluriannuelle de 2016qui prévoit une augmentation de la capacité de productiond'énergies renouvelables en France de 41 000 MW en2014 à 78 000 MW en 2023.

Quelle politique pour les acteurs du secteur des hydrocar-bures ?

La promotion des énergies renouvelables s'est accompag-née d'une politique de limitation plus ou moins formaliséeen matière de production d'énergies fossiles de la part del'Etat français. Le changement de politique avait d'abordconcerné le secteur du charbon, par la disparition des aidesà l'export par voie de crédit assurance COFACE pour lesprojets de centrales à charbon ne disposant pas de systèmesde capture et de stockage de CO2 en 2015, le charbonétant considéré comme une des sources de productiond'énergie les plus polluantes. Si cette mesure avait étéfortement médiatisée, elle devait en réalité être plus sym-bolique, dans la visée de l'organisation de la COP21, quevéritablement déterminante au regard de la productionmondiale d'énergie carbonée17.

La politique adoptée à l'égard des énergies fossiles con-cerne également l'exploration et la production d'hydrocar-bures. Si le débat sur l'exploration et la production de gazet pétroles de schiste reste aujourd'hui lettre morte aprèsla prohibition de la fracturation hydraulique, et ce malgréles dispositions de la Loi n° 2011-835 du 13 juillet 2011qui prévoyait initialement une concertation en ce sens18,c'est plus largement la réforme du Code minier qui sembledélicate. En atteste encore la proposition de loi portant



13 Article 173 de la Loi de Transition Energétique complétant l'article L. 533-22-1 du Code monétaire et financier.14 Décret n° 2015-1850 du 29 décembre 2015 pris en application de l'article L. 533-22-1 du code monétaire et financier.15 Voir à ce sujet La lettre Trésor-éco n°197 : Electricité verte : les avantages d'une approche européenne – mai 2017.16 Cette levée de fonds par obligations souveraines est intervenue après celle effectuée par la Pologne (pour un montant de 750 mil-lions d'euros).17 Cette suppression n'a concerné en France qu'un seul opérateur, Alstom, pour un marché représentant 5% de son chiffre d'affaires.18 Cette concertation devait avoir lieu dans le cadre de la Commission nationale d'orientation – Article 2 de la loi du 13 juillet 2011visant à interdire l'exploration et l'exploitation des mines d'hydrocarbures liquides ou gazeux par fracturation hydraulique et àabroger les permis exclusifs de recherches comportant des projets ayant recours à cette technique.

adaptation du Code minier au droit de l'environnement19

adoptée en première lecture le 25 janvier 2017 par l'Assem-blée Nationale mais dont l'examen par le Sénat reste à venir.Cette proposition est intéressante à bien des égards puisqu'enl'état elle interdirait plus largement l'exploration et l'exploita-tion des hydrocarbures non conventionnels quelle que soitla technique employée à l'exception des gaz de souche (sousréserve de ne pas recourir à la fracturation hydraulique).Cette réforme aurait également pour mérite de donner véri-table force législative à un code adopté par ordonnance etdonc de valeur encore réglementaire mais également de ren-forcer l'information et la participation du public.

Enfin, et en marge du débat législatif, la politique à l'égarddes hydrocarbures a fait l'objet d'une réorientation ad-ministrative de la part du Gouvernement notamment dansle cadre de la politique d'octroi de titres miniers. Ainsi lastratégie mer et littorale adoptée en 201620 a entériné lemoratoire sur la recherche d'hydrocarbures en merméditerranée à la fois dans les eaux territoriales et dans lazone économique exclusive (ZEE). Cette position se pro-longe en dehors de la sanctuarisée "mare nostrum" par ungel des procédures sur d'autres parties du domaine publicmaritime français, étendu considérablement en 201521 etqui constitue la seconde ZEE au monde, par le gel de l'oc-troi ou de renouvellements de titres miniers. Cette poli-tique s'est mue en débat judiciaire, à l'initiatived'opérateurs parfois en défaveur de l'Etat français.

Pour autant, la réforme envisagée et les divers contentieuxrelatifs à l'attribution de titres miniers pourrait déjà ap-partenir au passé, au regard de l'annonce faite par leMinistre en charge de l'environnement d'interdire toutenouvelle attribution de titres miniers par voie de modifi-cation du Code minier. Au débat, serait privilégiée sur cepoint une position de principe. En la matière, cela sembleêtre la règle.

Il est évident que la France a souhaité démontrer son en-gagement en matière de transition énergétique et notam-ment sur le terrain juridique. Les efforts envisagés doiventêtre maintenus et amplifiés, et les réformes devront fairepreuve de la technicité nécessaire à encourager investis-seurs et opérateurs tout en se libérant des positions deprincipe.

* * *

Contre toute attente, la décision unilatérale du PrésidentTrump a généré un véritable "électrochoc inversé", sansdoute contraire à ce qui était attendu, à savoir le saborde-ment de l'Accord de Paris, en ce sens où les déclarationsd'intention et autres exemples de coopération en faveur del'atteinte des objectifs de l'Accord de Paris se sont multi-pliées depuis près d'un mois, les deux exemples sans douteles plus symboliques étant le détournement par le Prési-dent Macron du slogan de la campagne du candidatDonald Trump, ainsi que la déclaration du Président XiJinping "la Chine et la France doivent maintenir leur com-munication et leur coordination sur les questions interna-tionales et régionales (...) ainsi que défendre les acquis dela gouvernance mondiale, dont l'accord de Paris sur leclimat".

C'est dans cette nouvelle dynamique que, le 24 juin dernierdans le grand amphithéâtre de la Sorbonne, le Présidentde la République Emmanuel Macron, entouré de nom-breux juristes, personnalités politiques, diplomatiques etd'experts et militants écologiques, s'est engagé à ce que laFrance présente un projet de "pacte mondial de l’environ-nement" dès septembre prochain devant les Nations Unies.A la différence des textes internationaux actuels en lamatière, le projet de pacte mondial pour l’environnement,avant-projet de 26 articles, rédigé par près de 80 expertsde 40 nationalités différentes, a pour ambition de mettreen place un véritable traité international contraignant pou-vant être invoqué contre les États devant des juridictions.Cette annonce doit désormais entraîner une dynamiquediplomatique. Rendez vous à la prochaine session del’Assemblée générale de l’ONU, le 12 septembre prochainà New York.

Deux jours après, un collectif des maires de 45 grandes mé-tropoles mondiales a lancé un appel exhortant les dirigeantdes pays du G20 à tenir leurs engagements pour luttercontre le changement climatique22.

Un mouvement mondial est désormais en marche. Auxindustriels de l'énergie de provoquer voire de saisir les op-portunités qu'il génèrera.



19 Texte n°890 proposition de loi portant adaptation du Code minier au droit de l'environnement.20 Adoptée par décret n°2017-222 du 23 février 2017 Stratégie nationale pour la mer et le littoral.21 Décret n° 2015-1180 du 25 septembre 2015 définissant les limites extérieures du plateau continental au large du territoire de laMartinique et de la Guadeloupe / Décret n° 2015-1181 du 25 septembre 2015 définissant les limites extérieures du plateau conti-nental au large du territoire de la Guyane.22 "Leaders du G20, êtes-vous prêts à sauver notre planète ?" Anne Hildago et un collectif de 44 maires de grandes métropoles, LesEchos, 26 juin 2017.

Outil d’ancrage local des installations de produc-tion d’énergie à partir des sources d’énergie re-nouvelable ainsi que d’intéressement des

citoyens à ces projets, le financement participatif est de-venu un instrument classique du financement de nom-breux projets de production. S’il représente rarement lemode de financement majoritaire d’un projet, il est en voiede devenir un mode de financement incontournable, ycompris pour les gros projets qui n’ont aucune difficulté àse financer, et ce pour des raisons d’acceptabilité locale desprojets.

Au-delà des règles particulières applicables au crowd-funding issues de l’ordonnance n° 2014-559 du 30 mai2014 relative au financement participatif codifiées au codemonétaire et financier, le code de l’énergie consacre desdéveloppements spécifiques au financement participatif

des EnR à ses articles L.314-28 et R.314-71, sous la ter-minologie « investissement participatif ».

Les sociétés qui portent des projets de production et quisont constituées sous la forme de sociétés par actions oude sociétés d’économies mixtes locales, ainsi que les so-ciétés coopératives peuvent proposer, directement ou in-directement, des offres de participation à leur capital (encours de constitution ou lors d’une évolution de ce capital)aux personnes physiques, notamment à celles dont la rési-dence est située « à proximité » du lieu d’implantationdu projet ainsi qu’aux collectivités territoriales et à leursgroupements « sur le territoire » ou « à proximité du ter-ritoire » desquels il se situe, ces personnes pouvant ainsiparticiper à la gouvernance de ces projet. Ces mêmes per-sonnes peuvent aussi se voir proposer de participer unique-ment au financement du projet de production, sans qu’elles

par Aurore-Emmanuelle Rubio,Avocat, CMS Bureau Francis Lefebvre

ENR ET FINANCEMENT PARTICIPATIF



aient une quelconque implication dans sa gouvernance. Leréseau Energies Citoyennes en Auvergne-Rhône-Alpes apublié à cet égard en novembre 2016 une fiche synthétiquesur cet outil (http://www.raee.org/fileadmin/user_up-load/mediatheque/raee/Documents/Publications/2016/Financement_participatif_EnR_2016_final.pdf ).

La tendance est, clairement, depuis la loi sur la transitionénergétique à l’ouverture des mécanismes d’investissementparticipatif dans les EnR.

Les trois exemples qui suivent permettent d’en prendre lamesure.

C’est en premier lieu une évolution notable qu’a initiée lelégislateur avec la loi n° 2015-992 du 17 août 2015 relativeà la transition énergétique pour la croissance verte, en per-mettant aux collectivités territoriales de prendre des par-ticipations minoritaires dans des sociétés par actions, cescollectivités pouvant être celles du territoire d’implanta-tion du projet et, depuis la loi n°2017-227 du 24 février2017 sur les énergies renouvelables, celles situées àproximité du territoire d’implantation du projet.

Par ailleurs, lorsque le ministre chargé de l’énergie prendla décision de lancer un appel d’offres sur la réalisation etl’exploitation d’installations de production d’électricité àpartir d’énergies renouvelables, il peut dans une certainemesure se fonder pour attribuer l’appel d’offres, sur la partdu capital de la société de projet détenue par les habitantsqui résident à proximité du projet du projet ou par les col-lectivités territoriales sur le territoire ou à proximité duterritoire desquels le projet doit être implanté (articleL.311-10-1 du code de l’énergie).

Enfin, les porteurs de projet de production EnR béné-ficient désormais d’une majoration de leur rémunéra-tion via une majoration du prix de vente de l’électricitéproduite par leur installation lorsqu’ils présentent, dansle cadre d’un appel d’offres, un projet avec une part definancement participatif. Cette part varie en fonctiondu type d’installation concernée : ainsi pour les installa-tions solaires, la part minimale de capital ou de finance-ment du projet en financement participatif estgénéralement fixée à 40% du capital détenu ou du finance-ment apporté. Inversement, pour les installations dont lecoût est plus élevé (éoliennes terrestres par exemple), lapart minimale de capital ou de financement est, selon lesderniers cahiers des charges parus, plus basse, puisqu’elleest fixée à 20%. On voit d’ailleurs dans le dernier appeld’offres pour les éoliennes terrestres une majoration duprix d’achat de l’électricité qui varie suivant le pourcentage

de financement participatif : plus la part en financementparticipatif est importante, plus la majoration du prixde vente de l’électricité l’est (2 € / MWh pour 20% en fi-nancement participatif, 3 €/ MWh pour 40% par exem-ple). Il existe parallèlement une tendance à la dilution del’intérêt local au sens strict puisque lorsque ce pourcentageest détenu par des personnes physiques, les cahiers descharges des appels d’offres s’ils exigent qu’il soit détenu parau moins vingt personnes physiques, imposent le plus sou-vent simplement que ces vingt personnes résident dans ledépartement d’implantation du projet ou – assouplisse-ment- dans les départements limitrophes : on est donc loinde la commune d’implantation de l’installation de produc-tion. Dernière remarque, pour bénéficier de cette ma-joration, les candidats aux appels d’offres prennentl’engagement de maintenir ce pourcentage de partici-pation généralement jusqu’à trois ans après la dated’achèvement ou de mise en service de l’installation. Orle capital détenu comme le financement du projet peutvarier dans les trois premières années de vie du projet.Initialement, il était préconisé, en cas d’engagement finan-cier correspondant à une participation au capital, quetoute augmentation du capital soit réalisée avec uneaugmentation proportionnelle du financement partici-patif ce qui avait pour effet de conserver le pourcentageinitial de participation citoyenne, alors qu’il était simul-tanément préconisé, en cas d’engagement financier cor-respondant au financement par la dette du projet, quece pourcentage soit maintenu en valeur absolu, cettedernière option protégeant les personnes physiquescontre les éventuelles modifications du financement duprojet. Il semble désormais que soit préconisé unalignement des deux types de financement participatifsur ce point, au profit d’une position plus protectricedes personnes physiques, puisqu’a priori c’est main-tenant la valeur absolue du montant détenu ou apportéqui doit être conservée sur trois ans. En cas de non-re-spect de cette exigence de maintien sur trois ans dupourcentage de financement participatif, la rémunéra-tion de l’électricité produite est diminuée d’autant.

La succès des opérations de financement participatifdes EnR ne se dément pas, bien au contraire. Ainsi,au début du mois de juin 2017, ce sont 2,5 millionsd’euros (plafond maximum de souscription via uneplateforme ayant opté pour le statut de conseiller eninvestissement participatif CIP) qui ont été levés surLendosphère par la Générale du Solaire, qui aintéressé 683 investisseurs particuliers et 2institutionnels.



par Pascal Bine, avocat associé, François Piquet et Julien Bracq, avocats, Skadden

LA PROTECTION DES SECTEURSSTRATEGIQUES OU SENSIBLES

PAR L’ÉTAT FRANÇAIS

JURIDIQUE & FISCAL

L 'État dispose principalement de deux moyenspour protéger les secteurs stratégiques ou sensiblesfrançais : la régulation et la participation au capi-

tal et aux organes d'administration des sociétés concernées.En fonction, l'État agit en tant que régulateur ou action-naire. Les réflexions sur l'efficacité de ces outils se sont mul-tipliées ces derniers temps.

L’ÉtAt-rÉguLAtEur

La régulation permet à l'État de superviser l’accès, l’exerciceet le contrôle capitalistique des activités stratégiques ousensibles. A cette fin, il dispose de plusieurs instruments.

Le contrôle des investissements étrangers

La France, comme un certain nombre d'autres puissanceséconomiques, s'est dotée d'un dispositif de contrôle des in-

vestissements étrangers. Celui-ci soumet à l'autorisationpréalable du ministre de l'économie l'acquisition d'une en-treprise française intervenant dans les domaines de ladéfense, de la sécurité nationale et de l'ordre public par uninvestisseur étranger.

Cette réglementation repose sur une liste limitative d'ac-tivités sensibles fixée par décret. Le décret Montebourg du14 mai 2014 a sensiblement élargi le champ d'applicationde cette réglementation en l'étendant aux secteurs ditsstratégiques : l'eau, l'énergie, les transports, les communi-cations électroniques et la santé publique.

La réglementation est plus restrictive pour les investisseursnon-européens que pour les investisseurs européens.Constituent un investissement étranger, quelle que soit sa


Pascal Bine François Piquet Julien Bracq

JURIDIQUE & FISCAL

provenance, le fait d'acquérir le contrôle ou tout ou partied'une branche d'activité d'une société française ainsi que,lorsque l'investisseur est non-européen, le fait de franchirle seuil de 33,33 % du capital ou des droits de vote d'uneentreprise française. La liste des activités sensibles est égale-ment plus importante dans le cas des investisseurs non-européens.

L'instruction des demandes d'autorisation est effectuée parle bureau Multicom II au ministère de l'économie. En2016, un commissaire à l'information stratégique et à lasécurité économiques (CISSE) a été mis en place, avecpour mission d'identifier et de protéger les secteursstratégiques nationaux. Le CISSE et ses services ont voca-tion à être impliqués dans le traitement des dossiers im-portants.

L'octroi de l'autorisation du ministre de l'économie estconditionné à la souscription par l'investisseur étrangerd'un certain nombre d'engagements tenant à :

• la gouvernance de la société française (maintien dusiège social en France, nomination d'un administrateur oud'un point de contact opérationnel en charge des activitéssensibles et, dans certains cas, nationalité et lieu de rési-dence des membres des organes d'administration et de di-rection, etc.),

• la gestion opérationnelle des activités sensibles (main-tien des centres de R&D en France, poursuite des contratsen cours, maintien des capacités industrielles, réalisationdes prestations de maintenance et de support par deséquipes françaises, dépôt des brevets prioritairement enFrance, etc.),

• la protection des données et informations sensibles surle territoire français (mise en place de zones d'accès re-streint, élaboration d'un plan de protection, etc.).

Ces engagements doivent respecter le principe de propor-tionnalité et sont donc fonction du niveau de sensibilitédes activités de la société cible française.

Lorsque l'opération est significative, l'investisseur étrangerpeut être amené à prendre des engagements de nature in-dustrielle (préservation de l'emploi, maintien des centresde décision en France, développement de certains sites,poursuite des investissements, efforts de R&D, participa-tion au développement de l'écosystème français, etc.) quisont négociés au niveau des cabinets ministériels en paral-lèle de la revue menée par Multicom II.

Les enjeux de sécurité évoluent au fil du temps. Ledéveloppement des nouvelles technologies (robotique, in-telligence artificielle, etc.) et les risques associés (cyber-

sécurité, données personnelles, etc.) ont pris une grandeimportance. Asseoir le dispositif français de contrôle desinvestissements étrangers sur un concept de sécurité na-tionale clair, intégrant les nouveaux défis économiques ettechnologiques comme aux États-Unis, rendrait ce disposi-tif encore plus efficace et plus prévisible vis-à-vis des in-vestisseurs étrangers.

Les réglementations sectorielles

Le contrôle de l’État-régulateur s'applique égalementvia la délivrance d'autorisations pour l’exercice de cer-taines activités (ex : la fabrication et le commerced'armes, la réalisation d'opérations de banques, l'ex-ploitation d’une entreprise télévisuelle ou radio-phonique). L'objectif ici est de protéger des intérêtsessentiels : l’ordre public, la stabilité du système finan-cier, le pluralisme de l’information, etc. Le contrôlepublic peut être effectué par l'État lui-même ou par desautorités administratives indépendantes.

Ces réglementations permettent à l'État de contrôler lacomposition de l'actionnariat et des organes d'administra-tion et de direction des sociétés concernées. Dans lesecteur bancaire, l’acquisition de plus du dixième, ducinquième, du tiers ou de la moitié des droits de vote d'unétablissement de crédit requiert ainsi l’autorisationpréalable de l’Autorité de contrôle prudentiel et de réso-lution (ACPR).

Certaines de ces réglementations confèrent à l'État un pou-voir discrétionnaire important. C'est le cas notamment desréglementations relatives à la fabrication et au commerced'armes qui permettent à l’État de refuser toute demanded'autorisation d'exercice pour des raisons tenant à la sécu-rité nationale (s'agissant de certains matériels de guerre)ou la sécurité publique (pour certaines autres catégoriesd'armes).

Certaines autorités de régulation disposent de pouvoirsétendus en matière de fixation ou d’homologation destarifs professionnels, de contrôle des activités, d’attributiondes ressources ou de nominations des dirigeants. C'est lecas notamment de l’Autorité de Régulation des Commu-nications Electroniques et des Postes (ARCEP), du Con-seil Supérieur de l'Audiovisuel (CSA), de l’Autorité deRégulation des Activités Ferroviaires et Routières(ARAFER) et de la Commission de Régulation del'Énergie (CRE).

L’ÉtAt-ACtioNNAirE

L’État assure également la protection des secteursstratégiques ou sensibles en étant présent au capital et auxorganes d'administration des sociétés concernées.


JURIDIQUE & FISCAL

Les « golden shares »

L'action spécifique ou golden share est un instrument quiconfère à l’État des droits de contrôle vis-à-vis d’une sociétéet de ses filiales sans rapport avec sa participation au capitalde la société mère. Elle se distingue des actions depréférence qui peuvent être émises par les sociétés par ac-tions à des investisseurs privés. Une action spécifique a étéinstituée au profit de l'État français dans le capital deThomson-CSF (aujourd’hui Thalès), Gaz de France(aujourd’hui ENGIE), SNPE Matériaux Énergétiques(aujourd’hui Safran Ceramics) et, plus récemment, NexterSystems.

La compatibilité des golden shares avec le droit de l’UnionEuropéenne a fait couler beaucoup d'encre. Dans une séried’arrêts initiée en 2002, la Cour de Justice de l'UnionEuropéenne (CJUE) a considéré que les golden sharesétaient de nature à dissuader les investisseurs d’autres Étatsmembres d’effectuer des investissements dans les sociétésconcernées et qu'à ce titre, elle constituaient des restric-tions à la libre circulation des capitaux.

La CJUE a jugé que ces restrictions ne sont licites que sielles sont justifiées par des motifs liés à l’ordre public ou àla sécurité publique ou par des raisons impérieuses d’in-térêt général. Ces restrictions doivent, de surcroît, être pro-portionnées, c’est-à-dire être propres à garantir laréalisation de l’objectif poursuivi et ne pas aller au-delà dece qui est nécessaire pour que cet objectif soit atteint. LaCJUE considère ainsi que les droits de l’État doivent êtrelimités aux actifs sensibles et aux décisions stratégiques,qu’ils ne doivent pas être discrétionnaires et que leur exer-cice doit être strictement encadré (en matière de délais, demotivation et de possibilité de recours juridictionnel). Surla base de ces critères, la CJUE a jugé, le 4 juin 2002, quel’action spécifique instituée au profit de l’État dans lecapital d'Elf-Aquitaine contrevenait au droit de l’UnionEuropéenne.

Le régime français des actions spécifiques a été récemmentamendé afin de se conformer aux exigences du droit del’Union Européenne. Initialement prévu par la loi du6 août 1986 relative aux modalités des privatisations, telleque modifiée, il figure désormais à l’article 31-1 de l’ordon-nance du 20 août 2014 relative à la gouvernance et auxopérations sur le capital des sociétés à participationpublique, qui a été modifiée par la loi du 6 août 2015 dite« loi Macron ».

Dans le cadre de ce nouveau dispositif, une action spécifiquene peut être instituée qu’en cas de privatisation et à condi-tion d’être justifiée par la « protection des intérêts essentielsdu pays en matière d’ordre public, de santé publique, de sécurité

publique ou de défense nationale ». On reconnait là l'influ-ence du droit de l’Union Européenne. Une action spécifiquepeut également être transférée en cas de fusion ou de scissionde la société dans laquelle elle a été instituée. La mise enplace et le transfert d'une action spécifique requiert undécret.

Les droits qui peuvent être attachés à une action spéci-fique, limitativement énumérés par la loi, doivent, en vertudu droit de l’Union européenne, être « nécessaires,adéquats et proportionnés aux objectifs poursuivis ». Une ac-tion spécifique peut conférer à l’État :

• le droit d’agréer le franchissement de seuils de partici-pation en capital et en droit de vote (sanctionné par la pri-vation des droits de vote et, dans certains cas, l’obligationde céder les actions) ;

• le droit de s’opposer à la cession ou à l’affectation à titrede garantie de certains actifs stratégiques de la société etde ses filiales (sanctionné par la nullité de l'opération) ;

• le droit de nommer un représentant sans voix délibéra-tive au conseil d’administration de la société concernée.

L’État ne peut refuser d’agréer un franchissement de seuilsou s’opposer à un projet de cession ou de nantissementd'actifs que si l'opération en question est « de nature àporter atteinte aux intérêts essentiels du pays ». Les condi-tions de mise en œuvre des droits conférés à l’État (notifi-cation, délais d'instruction et de réponse, motivation desdécisions, recours juridictionnel) figurent dans les décretsinstituant les actions spécifiques.

Outre l'action spécifique, l'État peut disposer de droitscontractuels ou statutaires en vertu des statuts, d’un pacted’actionnaires ou d’une convention avec la société con-cernée ou ses associés. Des droits ont été consentis à l'Étaten vertu des statuts d’Airbus Safran Launchers et de sesfiliales, du pacte d’actionnaires conclu avec les actionnairesde Dassault Aviation et des conventions de protection desintérêts stratégiques nationaux conclues avec des sociétésintervenant dans le secteur de la défense telles qu’AirbusGroup et Safran. Ces droits contractuels ne sont passoumis aux contraintes résultant de la jurisprudence de laCJUE en matière de golden shares dès lors qu’ils s'inscriventdans le cadre d'une application normale du droit des so-ciétés, en dehors de l'exercice de toute prérogative de puis-sance publique.

La représentation au sein des organes d'administration

Le contrôle de l’État-actionnaire peut s'effectuer égalementvia la nomination d’un représentant auprès de la société,notamment au sein de ses organes d'administration.


JURIDIQUE & FISCAL

L’ordonnance du 20 août 2014 relative à la gouvernanceet aux opérations sur le capital des sociétés à participationpublique permet à l’État de nommer trois types dereprésentants au conseil d’administration des sociétés danslesquelles il détient une participation :

• le représentant stricto sensu : il représente l’État en saqualité de puissance publique et a voix délibérative. Il doitêtre nommé dans les sociétés dont l’Etat détient directe-ment, seul ou conjointement avec ses établissementspublics, plus de 50 % du capital. Il peut également êtrenommé dans les sociétés dont l’Etat détient directementet seul plus de 10 % du capital.

• les administrateurs : ils représentent l’État en sa qualitéd’actionnaire et sont nommés par l’assemblée générale surproposition de l’État. Un nombre de sièges proportionnelà sa participation est réservé à l’État dans les sociétés danslesquelles il détient directement et seul entre 10 % et 50 %du capital.

• le commissaire du gouvernement : il peut être nommédans les sociétés dans lesquelles un représentant strictosensu a été nommé. Il n’a pas voix délibérative et est chargéd’exposer la politique du gouvernement dans le secteurd’activité de la société.

D’autres dispositions légales et réglementaires permettentà l’État de nommer des représentants au sein de sociétésexerçant des activités sensibles ou stratégiques. Le code dela défense permet ainsi à l’État d’imposer le contrôle per-manent ou temporaire d’un commissaire du gouvernementaux titulaires de marchés relatifs aux matériels de guerre età leurs sous-traitants. Ce représentant a le pouvoir de re-cueillir les renseignements dont la connaissance est jugéeutile par l’État et d’assister aux réunions du conseil d’ad-ministration et de l’assemblée générale.

La gestion par l’État de ses participations : état des lieuxet perspectives

L'État-actionnaire intervient principalement à traverstrois entités : la Caisse des Dépôts et Consignations(CDC), l'Agence des Participations de l'État (APE) etBpifrance, lesquelles détiennent respectivement, 11,7 %,70,4 % et 16,1 % de la valeur nette comptable des par-ticipations de l'État. D'autres entités portent les par-ticipations de l'État dans certains secteurs. C'est le casnotamment du CNES (Centre National d'Etudes Spa-tiales) qui détient des participations dans des sociétésliées au secteur aérospatial.

Dans son dernier rapport sur la question (« L'État action-naire », janvier 2017), la Cour des comptes pose un regardtrès critique sur les participations de l'État : « un ensemble

vaste et hétérogène […] sans cohérence globale », difficile àgérer du fait d'une « sédimentation historique sans co-hérence d'ensemble ». La Cour des comptes relève que lasituation financière des sociétés concernées est « globale-ment préoccupante », et que la rentabilité des entreprisespubliques est très nettement inférieure à celle des sociétéscotées sans participation de l'État. Elle note également quecertaines d'entre elles font face aujourd'hui à des défis ma-jeurs (ouverture à la concurrence pour la SNCF, transfor-mation numérique pour La Poste).

Même constat pour David Azéma, ancien directeur del'APE, dans son rapport pour l'Institut Montaigne(« L'Impossible État actionnaire ? », janvier 2017), qui s'in-terroge sur la capacité de l'État à gérer des participationssur le long terme du fait des questions de conflits d'intérêtset d'objectifs et de différences culturelles entre le public etle privé.

Une réforme a déjà été engagée depuis quelques annéesdans la façon dont l'État gère ses participations. L'APE alancé un processus de modernisation de son fonction-nement en 2014 et, la même année, la CDC a initié unepolitique de rotation de son portefeuille de participations.Selon la Cour des comptes, l'État doit :

• se fixer des objectifs stratégiques clairs et précis (défi-nition des motifs de prises de participation et des niveauxcibles de détention, redistribution des participations entrel'APE et Bpifrance en précisant leurs rôles respectifs, revuerégulière du portefeuille des participations) ;

• mieux encadrer l'exercice de son rôle d'actionnaire(adoption d'un code de gouvernance des entreprises à par-ticipation publique, transformation de l'APE en uneagence autonome) afin de garantir l'autonomie de gestiondes sociétés concernées ;

• limiter ses prises de participation à ce qui est stricte-ment nécessaire au regard de ses missions (en privilégiantles modes d'intervention alternatifs et en redimensionnantson portefeuille de participations).

Emmanuel Macron, lorsqu'il était ministre de l'économie,avait déclaré qu'il souhaitait un "État stratège" et un"État actionnaire fort". Il poursuivra probablement lastratégie qu'il avait alors initiée, à savoir (1) privilégierles participations dans les entreprises stratégiques au re-gard de la politique industrielle et des intérêts de sou-veraineté nationale et (2) mettre en place une gestiondynamique des participations de l'État, en s'interro-geant notamment sur la pertinence des niveaux de dé-tention au cas par cas.


par Emmanuelle Brunel, Avocat counsel,

CMS Bureau Francis Lefebvre

LES CESSIONS DE TITRES À L’ÉPREUVEDU DROIT DE PRÉEMPTION

JURIDIQUE & FISCAL

C lassiquement définie comme permettant à tousles actionnaires, ou à certains d’entre eux,d’acquérir par priorité les titres de la société mis

en vente, la clause de préemption révèle un fort potentielconflictuel : elle peut soulever certaines difficultés, quantà sa portée d’une part, quant à sa sanction d’autre part, enatteste la jurisprudence la plus récente.

La portée de la clause de préemption peut être moduléepar le jeu de la liberté contractuelle, notamment quant àses bénéficiaires. Le droit de préemption peut ainsi êtreréservé à un ou plusieurs actionnaires nommémentdésignés dans les statuts ; il pourra encore s’exercer selonun ordre déterminé, par exemple en priorité par les action-naires qui disposeraient d’un nombre d’actions inférieur àun certain seuil. Les statuts peuvent au contraire prévoirque le jeu de la clause de préemption ne pourra conduireles bénéficiaires à dépasser un certain pourcentage déter-miné du capital ou des droits de vote. Encore convient-ilà cet égard que la clause soit rédigée en des termes suffisam-ment précis, sauf à s’exposer à l’interprétation souverainedes juges du fond (CA Paris, 23 novembre 2016,n° 14/21110). Une clause subordonnant par exemple l’exer-cice de la préemption à la condition qu’ « à l’issue de toutecession, l’ensemble des salariés de la société au jour de lanotification [ne détiennent pas plus de] 25% du capital dela société », a ainsi pu susciter quelques interrogations. Enl’espèce, les salariés détenaient avant cession 12% du capitalsocial ; à l’occasion de trois cessions portant sur 17% ducapital, certains salariés ont exercé leur droit de préemp-

tion. L’acquéreur évincé avait alors fait valoir que ce droitavait été exercé en violation du seuil de 25% prévu par laclause, les termes « à l’issue de toute cession » impliquantd’intégrer dans le calcul de ce seuil les actions préemptées ;or, la part de détention des salariés avait été portée à 29%à la suite des cessions. Une lecture cependant écartée parle juge d’appel, qui fonde sa motivation sur les termes « aujour de la notification » et sur l’environnement contractuelde la clause pour estimer que l’exercice du droit n’était ouvertque si, à ce jour, les salariés ne disposaient pas déjà de 25%du capital ; en l’occurrence, les salariés ne disposaient quede 12% du capital au jour de la notification. On voit là quel’outil contractuel doit être employé avec précision, sauf àentamer la sécurité juridique des intéressés.

Une sécurité que la Cour de cassation entend par ailleurspréserver, en protégeant notamment le pacte de préemptioncontre les tentatives de manœuvres frauduleuses (Com.,15 mars 2017, n° 15-20.440). La Haute juridiction avait déjàpu estimer que si un droit conventionnel de préemption aubénéfice du franchiseur qui portait exclusivement sur les ces-sions de contrôle de son franchisé ne devait viser que lesseules cessions de plus de 50% des parts ou actions du fran-chisé, il convenait néanmoins de rechercher si une cession de49% n’était pas constitutive d’une fraude à la préemption(Com., 26 février 2013, n° 12-13.721). Même affaire, nou-veau pourvoi, à l’occasion duquel elle précise encore sa posi-tion. Pour rappel, le schéma était le suivant : les gérants dufranchisé avaient en l’occurrence fait apport de leurs titres àune société tierce, qui en était ainsi devenue le seul associé et


JURIDIQUE & FISCAL

dirigeant, et avait pu décider de sa transformation en SASavec conseil de surveillance. La société tierce bénéficiaire del’apport avait par la suite revendu 49% des actions apportéesà un concurrent du franchiseur, concurrent qui avait étédésigné président du conseil de surveillance du franchisé. Laquestion se posait donc de savoir si la seule qualité de prési-dent du conseil de surveillance, ouvrant à son titulaire la pos-sibilité de révoquer le dirigeant, suffisait à caractériser unecession de contrôle au sens de la clause de préemption. LaCour de cassation répond par l’affirmative, au double visa del’ancien article 1134 ancien du Code civil et du principe selonlequel la fraude corrompt tout : un tel pouvoir de révocation,combiné aux autres prérogatives accordées à cet actionnaireminoritaire, est susceptible de lui conférer le contrôle sinonexclusif, à tout le moins conjoint de la société franchisée. Etpour cause, les modifications statutaires qui avaient accom-pagné la cession de 49% des actions du franchisé permet-taient au minoritaire, en qualité de président du conseil desurveillance, de convoquer une assemblée en vue de révoquerle dirigeant, tout en excluant ce dernier du vote. Or leditdirigeant étant le seul coactionnaire du président du conseilde surveillance, ce dernier détenait ainsi le pouvoir exclusifde le révoquer. Au surplus, le dirigeant coactionnaire pouvaitsembler acquis au cessionnaire, puisque cette société avait étécréée en vue de permettre l’opération par les anciensdirigeants du franchisé qui en étaient les seuls associés. Leschéma conduisant donc à céder le contrôle du franchisé, ilaurait dû être fait application de la clause de préemption.

Quelles sont les actions alors ouvertes aux parties in-téressées par la clause de préemption ? La jurisprudencerécente est encore intéressante à cet égard, puisqu’appor-tant quelques précisions quant au régime des sanctions in-vocables par le bénéficiaire déçu, mais également par letiers évincé le cas échéant.

S’agissant des actions ouvertes au titulaire du droit depréemption tout d’abord : selon la formule désormais clas-sique, le bénéficiaire d’un pacte de préemption peut deman-der l’annulation du contrat, ou à être substitué au tiers dansce contrat si le tiers « [avait eu] connaissance, lorsqu’il a con-tracté, de l’existence du pacte et de l’intention du bénéficiairede s’en prévaloir » (Ch. mixte, 26 mai 2006, n° 03-19.376) ;une règle désormais reprise au sein de l’article 1123 du codecivil depuis la réforme du droit des contrats. Quid lorsqueles titres sont cédés à un tiers en violation d’un droit depréemption, mais disparaissent à la suite de l'absorption descédants et du cessionnaire ? Par un arrêt du 20 septembre2016, la Cour de cassation fait une application stricte de l’ar-ticle 1184 al. 2, devenu 1221 du Code civil : l’exécution for-cée de la cession étant rendue impossible à la suite del’opération de fusion-absorption, reste au bénéficiaire laseule possibilité de demander des dommages-intérêts. Enl’espèce, la société absorbante et les associés cédants avaientété condamnés in solidum au versement de près de 5 mil-lions d’euros, au titre d’une part, de la perte de chance de

tirer profit des titres acquis et de se développer, et d’autrepart du préjudice propre de concurrence déloyale, lié à laperte de représentation de l’enseigne, de l’image et à ladévalorisation de la marque (Com., 20 septembre 2016, n°15-10.963).

S’agissant des actions ouvertes au tiers évincé par lapréemption ensuite : le tiers lésé par la conclusion d’uncontrat n’est pas limité par le principe de l’effet relatif desconventions ; il peut toujours agir sur le terrain de la re-sponsabilité extracontractuelle, l’inexécution d’un contratpouvant constituer une faute extracontractuelle causantun dommage à un tiers et contraignant le cocontractantfautif à réparer le préjudice qui en résulte (Ass. plén., 6 oc-tobre 2006, n° 05-13.255). Faisant application de ceprincipe, la Cour de cassation a pu, de manière encore in-édite semble-t-il, estimer que le fondement extracon-tractuel ne saurait être refusé au tiers évincé à la suite del’exercice d’un droit de préemption, dès lors qu’il démontreune faute de son bénéficiaire, ie un détournement du droitde préemption (Com., 2 février 2016, n° 14-20.747). Enl’occurrence, un tel détournement n’avait pas été démontré.Deux sociétés avaient créé une filiale commune, et avaientprévu dans ses statuts l’exercice d’un droit de préemptionréciproque en cas de cession de sa participation dans la JVpar l’un des deux associés à un tiers. L’un des associés pro-jetant de céder à un tiers, l’autre a donc exercé son droit depréemption, mais en demandant que le transfert de pro-priété soit différé de six mois. Une telle modalité n’étaitcertes pas prévue par le pacte ; pour autant, la Cour de cas-sation l’estime non-suffisante pour caractériser un exerciceirrégulier du droit de préemption : les statuts de la filialecommune imposent seulement à l’associé non cédant denotifier dans les formes et délais prescrits son intentiond’exercer son droit de préemption et de se porter acquéreurdes actions à céder au prix de transaction, n’apportant pasdavantage de précision quant à la date du transfert de pro-priété, laquelle relève de la seule volonté des associés cé-dant et cessionnaire. Par suite, le différé sollicité par lecoassocié ne témoignait pas d’un détournement suscepti-ble de justifier une indemnisation au profit du tiers. A con-trario, la réponse du bénéficiaire qui ne comporterait pastoutes les indications prescrites par la clause de préemptiondoit être considérée comme irrégulière, ne constituantqu’une déclaration d’intention du bénéficiaire (Com.,6 mai 2008, n° 07-12.378), susceptible donc de conduireà indemnisation du tiers évincé. De même s’agissant de lapréemption faite hors délai et pour un prix indéterminable(CA Paris, 1er juillet 2008, n° 07-12166).

Question subsidiaire : le tiers aurait-il pu se prévaloir de lanullité de la cession intervenue à la suite de la préemption ?La Haute juridiction répond par la négative, de manièretout aussi catégorique : s’il a bien intérêt à une telle annu-lation, il ne saurait avoir qualité pour agir à cette fin(Com., 2 février 2016, n° 14-20.747).


« LES START-UP FRANÇAISES, CHAMPIONNES À L'INTERNATIONAL »

ACTUALITÉS DES M&A

P remière banque des PME, Banque Populaire esttrès présente sur la création d’entreprises. « C’estnotre mission, notre vocation, que d’accompagner

les entreprises dans leur croissance depuis leur création.Depuis quelques années, se pose la question des start-up »,commente Christophe Descos, Directeur du marché desentreprises et institutionnels au sein des Banques Popu-laires.

La mise en place de ce baromètre – qui sera renouvelé defaçon annuelle - intervient après la création de Next Innov

(réseau d’accompagnement des start-up et des entreprisesinnovantes) et de Next International (volet internationalpour l’accompagnement des entreprises de croissance).

Tout le monde sait que les start-up souhaitent s’implanteren Californie et à Londres. Mais quelle est, finalement, laréalité de leurs implantations ? « Le baromètre permetd’analyser les zones géographiques et les villes où les start-up s’implantent, de comprendre leurs besoins d’accom-pagnement », insiste Christophe Descos.


Banque Populaire et Pramex International dévoilent l'étude exclusive « Les start-up ançaises, championnes à l'international »,

premier volet du baromètre Pramex - Banque Populaire sur le développement des start-up à l’international

Le nombre de start-up est en forte croissance dans l’Hexagone, et elles sont tout aussinombreuses à vouloir rapidement s’implanter dans d’autres pays. Cette évolution rapide - enmoyenne seulement quatre ans après leur création - fait en effet partie intégrante du businessmodel de ces entreprises. A ce jour, les start-up ançaises représentent à elles seules 20 % desprojets de filiales à l’étranger.

Christophe Descoscrédit photo : Greg Gonzales/BPCE

André Lenquette

ACTUALITÉS DES M&A

Réalisée en partenariat avec l’Université Paris-Dauphine*entre fin 2016 et début 2017, l’étude a permis d’inter-viewer près de 2.000 sociétés, start-up (sociétés en fortdéveloppement qui démarrent à l’international) et scale-up (sociétés ayant déjà réalisé une ou plusieurs levées defonds).

Selon l’étude, le nombre de créations de start-up a aug-menté en moyenne de 20 % par an depuis 2006. Leur in-ternationalisation est également en plein essor etdirectement liée à l’augmentation du vivier d’entreprisesinnovantes.

Elle augmente encore plus vite que pour les PME et ETI.Ainsi, sur la période 2011-2016, l’étude Pramex – BanquePopulaire montre que nombre de projets d’implantationà l’étranger, mené par des start-up, a augmenté de 37 % enmoyenne par an.

Plus de 50 % des start-up présentes à l’international ontplus de 2 filiales et en 2016, les start-up françaises sont àl’origine de 20 % des projets de création de filiale menés àl’étranger par les sociétés françaises (start-up/ PME/ETI).

« Sur l’échantillon de 1.919 start-up étudiées, 535 étaientimplantées à l’international (avec 1.200 filiales), ce quireprésente au total 29.000 emplois. Ces entreprises créentaussi de l’emploi en France », souligne André Lenquette,Directeur Général au sein de Pramex International.

A noter que la première création de filiale à l’internationalintervient en moyenne au bout 4 ans d’existence seulement.

Pourquoi les start-up se développent à l’international ?« Plusieurs raisons militent en faveur de cette internation-alisation. Tout d’abord, on sait que les marchés sont mon-diaux. Dans certains secteurs, il faut aller vite pourconquérir les parts de marché. D’autre part, la culture desstart-up est très internationale, ce qui facilite leurdéveloppement à l’étranger », estime André Lenquette.« Ces dernières années, les start-up ont multiplié leurslevées de fonds, ce qui leur a permis d’accélérer leurdéveloppement à l’international », ajoute-t-il.

« Lorsque les fonds entrent au capital, ils poussent les so-ciétés à l’international car l’internationalisation a un effettrès vertueux sur leur développement », souligneChristophe Descos.

« Dans les années 1980-2000, l’entreprise traditionnellese développait à l’international par le biais des exporta-tions. Depuis 2000, les sociétés sont passées du mode ex-portation au mode implantation », constate-t-il.

C’est d’autant plus vrai pour les start-up qui « souhaitentplus rapidement être en relation intime avec le marché àconquérir », ajoute André Lenquette.

Quant aux destinations privilégiées des start-up, sans sur-prise, les Etats-Unis sont le premier pays (avec plus de 25 %des implantations des start-up). Vient ensuite l’Union


ACTUALITÉS DES M&A

Européenne avec au total 42 % des implantations (essen-tiellement au Royaume-Uni, en Allemagne, en Italie ou enEspagne).

Depuis 2014-2015, l’Espagne enregistre un vrai redécol-lage lié à la croissance de l’économie.

A noter que le Brésil reste un pays à fort potentiel. « C’estla sixième destination des start-up, bien que le contextereste compliqué du point de vue économique et poli-tique », commente Christophe Descos.

L’Asie est peu présente. « En particulier, la Chine reste unpays très compliqué et très difficile d’accès ».

Aux Etats-Unis, New York reste la ville principale d’im-plantation des start-up.

Néanmoins, 9 % des implantations sont réalisées à SanFrancisco.

Londres est la première ville européenne, avec 12,8 % desimplantations.

Ensemble, Londres, New York et San Francisco représen-tent plus d’un tiers des implantations.

Depuis quelques années, Barcelone accélère très fortementsur l’implantation des start-up. Ensemble, Barcelone etMadrid totalisent près de 9 % des implantations.

En Allemagne, les implantations sont beaucoup plus ré-gionalisées. Ce sont essentiellement Berlin, Hambourg,Munich qui attirent les start-up.

En Asie, « Singapour est un hub intéressant pour adresserl’Asie du Sud et Hong Kong permet d’adresser le nord del’Asie, notamment la Chine et le Japon », commenteChristophe Descos.

Les enseignements de l’étude permettront également auxBanques Populaires d’adapter leur dispositif d’accompag-nement international aux besoins des entreprises.

« Issu du réseau des Banques Populaires et filiale de BPCEInternational , Pramex accompagne, depuis 25 ans, les pro-jets internationaux du Groupe.

Nous sommes en capacité de gérer une filiale, sacomptabilité, toute la partie administrative d’une start-upou d’une PME qui peut ainsi se concentrer sur son activitéet son développement commercial. Notre rôle consiste àaccompagner les entreprises dans leur croissance, surtoutpendant les premières années de leur implantation. Notreréseau permet de les accompagner dans de nombreux pays.Nous suivons certains de nos clients depuis de nombreusesannées », explique André Lenquette. « Pour les start-up,nous avons développé un accompagnement internationalet régional dédié », conclut-t-il.

* L’étude a été réalisée par Guillaume Page du cabinetPramex et Charlie Joyez, doctorant chercheur supervisé parl’équipe de l’Université Paris-Dauphine.


AVIS D’EXPERT


par Hafiz Chems-Eddine, Associé,LPA-CGR Avocats

LA RÉFORME DU DROIT ALGÉRIEN DES INVESTISSEMENTS ET SES DÉFIS

L a loi n°16-09 du 3 août 2016 relative à la promo-tion de l’investissement1 vient modifier en pro-fondeur le droit Algérien des investissements. Le

législateur inscrit cette action dans la poursuite par l’Al-gérie de sa réforme de l’investissement et de son cheminvers plus d’attractivité de son économie.

Cette nouvelle loi fixe le régime applicable aux investisse-ments nationaux et étrangers réalisés dans les activitéséconomiques de production de biens et de services.

Elle tire sa source dans les orientations contenues dans lePlan d’action du gouvernement, dans le Pacte économiqueet social conclu avec les partenaires sociaux, et dans la cir-culaire du Premier ministre du 7 août 2013 portant sur larelance de l’investissement et l’amélioration de l’environ-nement de l’entreprise et de l’investissement.

Elle tient également compte des dispositions de la nouvelleConstitution Algérienne du 6 mars 20162 et notammentde son article 43 qui dispose que :

« La liberté d'investissement et de commerce est recon-nue. Elle s'exerce dans le cadre de la loi. L'Etat œuvre àaméliorer le climat des affaires. Il encourage, sans dis-crimination, l'épanouissement des entreprises au servicedu développement économique national ».

Elle abroge l’ordonnance n°01-03 du 20 août 20013 rela-tive au développement de l’investissement.

Le nouveau cadre juridique des investissements est doncdésormais fixé par les dispositions de la loi de finances pour2016, la loi 16-09 et de ses décrets exécutifs pris au moisde mars de cette année4.

Sur LES PriNCiPALES mESurES LiÉES à L’iNVEStiSSEmENt

Sont qualifiés comme investissements aux termes de la loi16-09 « les acquisitions d'actifs entrant dans le cadre decréation d'activités nouvelles, d'extension de capacités deproduction et/ou de réhabilitation » et « les participa-tions dans le capital d'une société »5.

1 Journal Officiel de la République Algérienne n°46 du 3 août 2016, pages 16 et S2 Loi n° 16-01 du 6 mars 2016 - Journal officiel n° 14 du 7 mars 20163 Journal Officiel de la République Algérienne n°47 du 22 août 20014 Journal Officiel de la République Algérienne n° 16 du 08 mars 20175 Articles 1 et 2 de la loi 16-09

La définition au sens de la nouvelle loi de l’investissementest donc modifiée, puisqu’elle exclut dorénavant les opéra-tions de restructuration et de privatisation.

Sont accueillis, toutefois, comme investissements les pro-jets incluant des biens rénovés et ceux étant l’objet deleasing international.

Les apports étrangers sous forme de biens rénovés sontdonc considérés comme investissements et sont dédouanésen dispense de toutes formalités du commerce extérieur etde la domiciliation bancaire.

Pour le bénéfice des avantages prévus par les dispositionsde la présente loi, les investissements doivent faire,préalablement à leur réalisation, l’objet d’un en-registrement auprès de l’Agence nationale de développe-ment de l’investissement (ANDI) dont les modalitésd’enregistrement des investissements sont fixées par voieréglementaire.

Constituent des investissements éligibles aux avantagesque prévoit la loi 16-09, ceux qui concernent :

• les investissements de création,

• les investissements d’extension de capacités de produc-tion,

• les investissements de réhabilitation,

• les biens, « y compris rénovés, constituant des apportsextérieurs en nature entrant dans le cadre d’opérations dedélocalisation d’activités à partir de l’étranger» ;

Et les biens « faisant l’objet d’une levée d’option d’achat,par le crédit preneur, dans le cadre du leasing internationalà la condition que ces biens soient introduits, sur le terri-toire national, à l’état neuf».

Ces investissements doivent préalablement être enregistrésauprès de l’ANDI, et ne pas figurer sur les listes des activitésexclues du bénéfice des avantages ("listes négatives").

La loi 16-09 prévoit trois niveaux d’avantages (a) les avan-tages communs à l’ensemble des investissements éligibles ;(b) les avantages supplémentaires au profit des activitésprivilégiées et/ ou créatrices d’emplois ; et (c) les avantagesexceptionnels réservés aux projets présentant un intérêtparticulier pour l’économie nationale.

a. Les avantages communs à l’ensemble des investissementséligibles

Ces avantages s’appliquent tant au niveau de la phase deréalisation que de la phase d’exploitation de l’investisse-ment.

i. Au titre de la phase de réalisation du projet

• Exonération de droits de douane pour les biens etservices importés et entrant directement dans la réali-sation de l'investissement,

• Franchise de la TVA pour les biens et services importésou acquis localement entrant directement dans la réalisa-tion de l'investissement,

• Exemption du droit de mutation et de la taxe de pub-licité foncière, pour toutes les acquisitions immobilièreseffectuées dans le cadre de l'investissement concerné,

• Exemption des droits d'enregistrement, de la taxe depublicité foncière ainsi que de la rémunération domanialeportant sur les concessions des biens immobiliers bâtis etnon bâtis destinés à la réalisation de projets d'investisse-ment,

• Abattement de 90% sur le montant de la redevancelocative annuelle fixée par les services des domaines,

• Exonération, à compter de la date d'acquisition, de lataxe foncière sur les propriétés immobilières entrant dansle cadre de l'investissement sur une période de dix (10) ans,

• Exonération des droits d'enregistrement sur les actesconstitutifs de sociétés et les augmentations de capital.

ii. Au titre de la phase d'exploitation, après constat d'en-trée en activité établi par les services fiscaux, sur unedurée de trois (3) ans

• Exonération de l'impôt sur le bénéfice des sociétés(IBS),

• Exonération de la taxe sur l'activité professionnelle(TAP),

• Abattement de 50% sur le montant de la redevancelocative annuelle fixée par les services des domaines pen-dant la période d'exploitation.

b. Les avantages supplémentaires au profit des activitésprivilégiées et/ ou créatrices d’emplois

Les avantages susvisés sont applicables et ne sont pas ex-clusifs des incitations fiscales et financières particulièresinstituées par la législation en vigueur, en faveur des ac-tivités touristiques, des activités industrielles et des ac-tivités agricoles.

c. Les avantages exceptionnels réservés aux projets présentantun intérêt particulier pour l’économie nationale

Les critères de qualification des investissements, ainsi quele contenu et les procédures de traitement du dossier de

AVIS D’EXPERT


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demande de bénéfice des avantages exceptionnels sont fixéspar voie réglementaire.

Les avantages portent, notamment sur l'allongement de ladurée des avantages communs susvisés pour une périodepouvant aller jusqu'à 10 ans.

Sur LES AutrES mESurES

La Loi 16-09 rappelle les modalités d’application du droitde préemption de l’Etat qui a été instauré par l’article 62de la loi de finances complémentaire pour l’année 20096.

Il s’applique en cas de cessions d’actions et de parts socialesd’un étranger, personne physique ou morale7.

Les cessions à hauteur de 10% et plus des actions ouparts sociales d'entreprises étrangères détenant des par-ticipations dans une entreprise de droit Algériendoivent être soumises au Conseil des participations del'État (CPE), instance gouvernementale créée par Or-donnance n°01-04 du 20 août 2001 relative à l’organi-sation, la gestion et la privatisation des entreprisespubliques économiques.

Le CPE statue dans un délai d'un mois à compter de la ré-ception de l'information relative à la cession.

Quant à la règle 59/41, elle n’est pas reprise dans la loi16-09 mais est rappelée par la loi de finances pour20168.

Cette règle qui permet à l’investisseur étranger de détenirau maximum 49% d’une société de droit Algérien a été in-troduite par la loi de finances complémentaire de 2009 etest maintenue9.

Concernant les différends nés entre un investisseurétranger et l’Etat Algérien, ils sont soumis aux juridictionsalgériennes territorialement compétentes, sauf si le pays del’investisseur a signé une convention bilatérale ou si uneconvention multilatérale existe ou encore une clause com-promissoire a été convenue.

Sur LES diSPoSitioNS trANSitoirES

Sont maintenus les droits acquis par l’investisseur en cequi concerne les avantages et autres droits dont il béné-ficie, en vertu des législations antérieures à la présenteloi, instituant des mesures d'encouragement aux in-vestissements.

Les investissements, bénéficiant des avantages prévus parles lois relatives à la promotion et au développement del’investissement antérieures à la présente loi, ainsi quel’ensemble des textes subséquents, demeurent régis par leslois sous l’empire desquelles ils ont été déclarés, jusqu’à ex-piration de la durée desdits avantages.

Sur LES tExtES d’APPLiCAtioN

Au mois de mars dernier, des décrets exécutifs ont été pub-liés dans le Journal Officiel.

Ces six (06) décrets ont pour objet de :

• modifier les attributions, l’organisation, et le fonction-nement de l’Agence nationale de développement de l’in-vestissement qui avaient été fixés par le décret exécutif du9 octobre 2006.10

• fixer les listes négatives, les seuils d'éligibilité et lesmodalités d'application des avantages aux différents typesd'investissement.11

• fixer les modalités d'enregistrement des investisse-ments.12

• fixer le montant de la redevance pour traitement dedossiers d'investissement.13

• fixer les modalités du suivi des investissements et auxsanctions applicables pour non-respect des obligations etengagements souscrits.14

• fixer les modalités d’application des avantages supplé-mentaires accordés aux investissements créant plus de centemplois15.

6 Journal Officiel de la République Algérienne n°44 du 26 juillet 20097 Articles 30 et 31 de la Loi 16-098 Article 669 Article 58 10 Journal Officiel de la République Algérienne n°16 du 08 mars 2017, pages 3 à 611 Journal Officiel de la République Algérienne n°16 du 08 mars 2017, pages 6 et S12 Journal Officiel de la République Algérienne n°16 du 08 mars 2017, pages 18 et S13 Journal Officiel de la République Algérienne n°16 du 08 mars 2017, pages 33 et S14 Journal Officiel de la République Algérienne n°16 du 08 mars 2017, pages 34 et S 15 Journal Officiel de la République Algérienne n°16 du 08 mars 2017, pages 41 et S

par Gaëlle Loinger-Benamran, Associée,

Conseil en Propriété Industrielle

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LEVIER DE CROISSANCE EFFICACE

AVIS D’EXPERT

L es droits de propriété industrielle sont des instru-ments complexes aux diverses potentialités à con-dition d’être en mesure de les valoriser à travers

une stratégie ciblée. Les titres de propriété industrielle oc-troient un avantage concurrentiel à leurs titulaires, maisau-delà du monopole d’exploitation, ces droits privatifsimmatériels ont une réelle valeur économique et sont desvecteurs de croissance pour les entreprises qui les ex-ploitent directement ou indirectement.

Pour révéler tout leur potentiel économique, il fautd'abord comprendre leur nature transversale et la valorisa-tion économique qui peut en être faite.

Comprendre la nature transversale des actifs Pi

Les droits de propriété industrielle ont une nature trans-versale : ils ont une triple existence dans le domaine ju-ridique, marketing et financier.

Ce sont en premier lieu des titres juridiques qui octroientà leur propriétaire un monopole d’exploitation dont lapérennité dépend de leur disponibilité, de leur distinctivitéet de la rigueur adoptée lors des formalités de constitution.

D’un point de vue marketing, les droits de propriété in-dustrielle permettent à une entreprise de se singulariser,de se distinguer vis-à-vis du public mais aussi de dis-


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tinguer ses produits et services face à l’offre de ses con-currents. L’existence d’un « millefeuille » de droits depropriété industrielle sur un même produit ou servicepeut assurer à l’entreprise propriétaire de ces droits, unavantage concurrentiel pendant plusieurs mois voireplusieurs années.

Enfin, les titres de propriété industrielle ont une dimen-sion financière et comptable : leur inscription en comptesconcrétise l’établissement de l’actif immatériel.

Pour son propriétaire, le titre de propriété industrielle ap-parait au bilan en tant qu’actif s’il génère des revenus, s’ilreste cessible et/ou protégé juridiquement et s’il demeureau patrimoine de l’entreprise plus d’un an.

L’aspect pluridisciplinaire de la propriété industrielleen fait un instrument redoutable dans la compétitionéconomique

Lorsque le juridique, le marketing et le financier s’allientau service d’un titre de propriété industrielle, sa valorisa-tion est assurée et l’entreprise crée ainsi une véritable valeurajoutée à son patrimoine.

L’économiste Gilles Lecointre a réalisé une étude sur lavaleur ajoutée qu’apporte le capital immatériel à une en-treprise, il a ainsi noté de 0 à 20 les actifs immatériels de1000 PME et a constaté que les entreprises qui avaientobtenu une note comprise entre 18 et 20, avaient un tauxde croissance annuel moyen de 6,7% par an de leur chiffred’affaires. Les entreprises ayant obtenu une note compriseentre 8 et 10 avaient un taux de croissance moyen de 1,7%par an.

Les actifs de propriété industrielle sont plus que jamaissource de croissance, de valeurs et de gains, pour les opéra-teurs économiques dans la mesure où ils peuvent instru-mentaliser ces actifs par une stratégie adaptée.

La vision de l’utilité des droits de propriété industriellea changé ces 20 dernières années dans l’esprit des opéra-teurs économiques

Initialement appréhendée par les professionnels commeun moyen d’exclure les concurrents, c’est aujourd’hui un

levier de croissance à part entière. Les opérateurséconomiques ont cerné le potentiel des actifs de PI qu’ilsperçoivent davantage comme un investissement à budgé-tiser et à rentabiliser.

Les entreprises ont dépassé leur vision restrictive surleurs droits d’exclusivité, et les considèrent à présentcomme un moyen d’organiser un marché par des straté-gies de valorisation telles que les licences, les accordsde coexistence ou encore les alliances stratégiques,d’après Christopher Kalanje de la Division des PME àl'OMPI.

Le choix de la valorisation s’allie à la stratégie globale(commerciale et financière) de l’entreprise afin d’en assurerune meilleure rentabilité.

À cet égard, l’évaluation périodique des droits de propriétéindustrielle est nécessaire et préalable à la déterminationde la croissance induite.

L’évaluation peut notamment permettre d’éviter une er-reur fiscale, lors d’une valorisation des actifs et de leur in-tégration au bilan.

Sur le plan comptable, un titre de propriété industrielle estun actif immatériel, soumis à l’impôt (IS ou IR), maiségalement soumis aux plus-values et à la TVA en cas decession ou concession.

L’évaluation de ces titres s’avère également nécessairepour l’amortissement (des dessins et modèles et brevetsuniquement), pour chiffrer un apport en nature, ou en-core calculer une redevance à l’occasion d’un contrat delicence. La méthode d’évaluation la plus courammentpratiquée reste l’évaluation par les flux de redevancesfutures dont les différentes phases seront fixées en fonc-tion de l’objectif de l’évaluation, permettant ainsi decibler son intérêt.

La valorisation continue et maîtrisée des actifs de propriétéindustrielle permet de s’assurer de leur optimisation finan-cière au service d’une croissance économique globale del’entreprise.


Malgré un contexte d’instabilité politique et de fluctuations économiques, le secteurdu M&A reste positif, grâce notamment à des stratégies ancrées dans l’innovation. Pour lesprofessionnels de la finance, la technologie va changer radicalement la façon de travailler etpermettre de faire face aux défis croissants du secteur.

LES FUSIONS ET ACQUISITIONS, UN SECTEUR QUI PARIE SUR L’INNOVATION

AVIS D’EXPERT

des stratégies fondées sur l’optimisation de portefeuilleet la création de valeur

Selon le Boston Consulting Group1, 25% des transactionsglobales sont des achats stratégiques pour des entreprisesqui veulent réajuster et optimiser leur portefeuille. Dansce milieu, l’époque où un groupe se spécialisait dans un do-maine particulier est bel et bien révolue.

En 2017, les professionnels sont à la recherche de ciblespotentielles d’investissement. Le mot d’ordre est « con-struire de la valeur », et ce également dans des secteurs in-connus. De la même façon que Google a investi dans latechnologie automobile avec sa voiture automatique,plusieurs groupes suivent l’exemple et montrent un intérêtcroissant pour des secteurs indirectement liés aux leurs,


par Alexandre Grellier, Président Directeur Général de Drooms

1 https://www.bcgperspectives.com/content/articles/corporate-strategy-portfolio-management-corporate-development-are-m-a-deal-making-skills-value-creating-skills/

AVIS D’EXPERT

cela dans le but de créer des portefeuilles plus variés. Ainsi,20% des nouvelles acquisitions voient l’achat de nouvellestechnologies comme raison principale de l’opération.

L’un des plus gros deals de 2016, le rachat de LinkedInCorp. par Microsoft Corp. pour 26,2 milliards de dollarsest un très bon exemple de consolidation dans le secteurtechnologique. À côté des géants, par contre, le marchésera tout autant caractérisé par des transactions à l’imagede la flexibilité, de petite ou moyenne taille. De manièregénérale, la révolution numérique pousse même les entre-prises qui, jusqu’à présent, n’investissaient pas dans la tech-nologie, à en relever le défi.

grâce aux big data, les investisseurs peuvent mieuxcibler

Face aux changements si rapides du marché et au besoinde réagir rapidement, les professionnels du secteur peuventdésormais compter sur l’apport analytique offert par latechnologie du big data. Quand il s’agit de cibler des géo-graphies ou des secteurs nouveaux, c’est souvent cette ex-pertise qui manque, et ces transactions ne seraient paspossibles sans l’appui des outils analytiques.

Dans le cadre d’un deal par exemple, l’entreprise cible estobjet d’analyses précises et de processus de due diligencerigoureux et efficients. Tout cela est rendu possible grâceaux nouvelles technologies qui rassemblent toutes sortesde données relatives aux mouvements d’investissement

d’une entreprise. L’utilisation de ces outils conduit finale-ment à des plus hauts taux de clôture des transactions.

Le défi pour les professionnels de la finance sera d’associerune bonne connaissance des flux financiers globaux et unecompétence dans les technologies intelligentes. L’automa-tisation permettra d’ailleurs de neutraliser l’impact destâches les plus répétitives comme la collection de donnéesstatistiques, et permettra ainsi aux professionnels de seconsacrer à des analyses plus précises.

Les marchés à surveiller en 2017

Le premier rapport M&A 2017 de KPMG2 offre quelqueséléments de réponse quant aux industries les plus activesen 2017. Sans surprise, le secteur des technologies (TMT)domine le panorama des investissements (45%), ce quipeut s’expliquer par le fait que l’achat de nouvelles tech-nologies est devenu une cible pour un grand nombre d’in-dustries. Le secteur des énergies renouvelables arrive endeuxième position avec 31%, suivi par le secteur pétrole etgaz avec 28%, et l’industrie pharmaceutique (22%).

En termes de cibles géographiques, les Etats-Unis restentla zone préférée des investissements transfrontaliers (79%),malgré l’atmosphère d’attentisme et d’incertitude suite auxélections présidentielles. L’Europe occidentale attire 38%des investissements internationaux.

Cette année encore, la Chine comporte le plus grand nom-bre d’opportunités de croissance pour les investisseurs oc-cidentaux. Ces derniers semblent cependant encore plutôtfrileux face à ce marché très complexe. Acquérir les com-pétences linguistiques et culturelles de la zone géo-graphique cible sont au cœur de la formation del’investisseur du futur, quelque chose que les machinesn’ont pas (encore) appris…


2 https://advisory.kpmg.us/deal-advisory/ma-spotlight/ma-spotlight-january-2017.html

Alexandre grellier, Président directeur général dedrooms

Alexandre Grellier dirige Drooms, fournisseureuropéen de datarooms, depuis 2003 et a largementcontribué à son expansion commerciale. Avant d’êtreà la tête de Drooms, Alexandre Grellier a travaillécomme juriste chez Lehman Brothers, à Francfort et àLondres, dans les domaines Legal & Compliance etManagement de transactions.

à propos de drooms

Fondé en 2001 et détenu par des fonds privés, Droomsest aussi le premier fournisseur et spécialiste européende la dataroom électronique. Drooms est une sociétéreprésentée dans les principaux centres financiers eu-ropéens et dont le siège social est situé à Zug en Suisse.La dataroom virtuelle Drooms est un outil utilisé parplus de 25.000 entreprises dans le monde et qui a no-tamment géré plus de 3 000 transactions d’une valeurtotale de 300 milliards d’euros. L’application dévelop-pée par Drooms cible notamment les secteurs de la fi-nance, du juridique, de l’immobilier et de labiotechnologie, avec pour clients des avocats, des ju-ristes, des notaires ou encore des banquiers et consult-ants en immobilier d’entreprise.

Pour plus d’informations, vous pouvez consulter lesite : http://www.drooms.com/fr

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ACTUALITÉS A L’ÉTRANGER

88 NOVEMBRE-DÉCEMBRE 2016 - FUSIONS & ACQUISITIONS MAGAZINE

Transactions des mois d’avril-mai 2017

u Page 90 uAcquisitions franco-françaises

u Page 99 u

Acquisitions françaises à l’étranger

u Page 104 uAcquisitions étrangères en France

u Page 107 uBuy-outs/Buy-ins

u Page 121 uJOINT-VENTURES

u Page 122 uTransactions en cours

Sommaire

Présentation:

Mt/Amt: Montant effectivement investi / Actual amount of investmentCotation: La place de cotation d'une société cotée figure entre parenthèses, à la suite de la description de son activité The stock market cotation of a public company is shown in brackets, next to activity description EL = Eurolist, ML = Marché Libre, AL = AlternextCA: Chiffre d'affaires. Consolidé pour les groupes. Total du bilan pour les institutions financières Sales. Consolidated results for group companies. Total of assets for financial institutionsBN: Bénéfices nets après impôts. Hors intérêts minoritaires Net profits after taxes. Excluding minority interests CA et BN concernent la période clôturée en 2016, sauf indication contraire spécifiée entre parenthèses Sales and Net profits refer to year-end 2016, unless other period given in bracketsOp: Nature de l'opération / Type of transactionValeur 100%: Montant de la transaction pour la totalité du capital / Target value for overall equity

ACQUISITIONS FRANCO-FRANÇAISES EN AVRIL-MAI 2017DOMESTIC TRANSACTIONS IN APRIL-MAY 2017

Société cible Target Acquéreur Bidder Mt Amt


3P ENTREPRISE - Pesage industriel PRECIA MOLEN - Pesage industriel (EL)CA : 0,4 M € CA : 109,7 M € BN : 5,7 M €

Op : Prise de contrôle

Le groupe Precia Molen annonce avoir conclu l'acquisition de la société 3P Entreprise à Meyzieu dans le Rhône.Fondée en 2009, cette société est spécialisée dans la vente et le service d'instruments de pesage industriel dans la régionlyonnaise. Precia Molen assure la conception, la fabrication, la vente, l'installation, la maintenance et la vérification d'ins-truments de pesage statique industriel et commercial et de pesage et dosage en continu. Créé en 1951 et basé à Privas enArdèche, Precia Molen est présent dans 42 pays, à travers 18 filiales et un vaste réseau d'agents.

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ABEEWAY - Système de géolocalisation. ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés Op : Prise de contrôle

Quelques semaines après sa levée de fonds de 70 millions d’euros, Actility, un des leaders français de l'industrie des réseauxà large portée (LPWAN) pour les objets connectés (IoT), rachète la start-up grenobloise Abeeway.Créée en 2014, cette dernière est spécialiste du système de géolocalisation. Dans cette opération, Goodwin Paris conseilleActility. Abeeway est accompagnée par Delsol Avocats.

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ADDICT MOBILE - Acquisition de trafic mobile DIGITAL VIRGO - Marketing digital à la performance CA : 13 M € CA : 200 M €Conseil : Drake Star Partners Op : Prise de contrôle

Digital Virgo acquiert la société Addict Mobile (45 salariés), experte en acquisition de trafic mobile. Addict Mobilegère aujourd'hui plus de 11.000 campagnes dans plus de 50 pays avec des bureaux à Paris et Shanghai. L'entreprise proposedepuis 2015 une solution innovante de marketing dédiée aux Apps mobiles : la plateforme Addict. Elle compte parmi sesclients Bla Bla Car, PriceMinister, PokerStars, Bandai Namco Games, La Fourchette, Deezer... Digital Virgo propose, depuis2008, un panel de solutions de marketing digital à la performance basé sur le smart data avec pour objectif l'acquisition etla fidélisation clients pour le compte de ses partenaires : opérateurs télécoms et éditeurs d'Apps. Dans cette opération, lecabinet d'avocats MBA (Moisand Boutin & Associés) a conseillé les fondateurs d’Addict Mobile Technology. Digital Virgoétait conseillé par De Pardieu Brocas Maffei.

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AMETIX - Assistance technique, conseil numérique DOCAPOST - Transformation digitale CA : 14 M € Op : Prise de contrôle

Ametix, start-up créée en 2011 par Patrick Brunan, Vincent Klingbeil et Stéphane Boukris, a été rachetée par la filiale dugroupe La Poste Docapost spécialisée dans la transformation digitale.Ametix, qui compte aujourd’hui 200 collaborateurs, associe des prestations d’assistance technique et de conseil numériqueà des prestations en ressources humaines. L’entreprise poursuivra son développement au sein du groupe La Poste avec samarque et son identité, les trois fondateurs restant à la tête de l’entreprise.

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AVAILPRO - Services digitaux pour l’hôtellerie ACCORHOTELS - Hôtellerie (EL)Op : Prise de contrôle

Après le rachat de Fastbooking en 2015, AccorHotels annonce la reprise de la société Availpro. Créée en 2001 et leader enFrance, cette société se positionne également parmi les principaux fournisseurs européens de solutions digitales, avec plusde 6.500 établissements clients.




L'opération crée le leader européen des services digitaux pour l’hôtellerie indépendante, classé au 3ème rang mondial deson secteur.

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BENEDETTI-GUELPA - Travaux publics en montagne VINCI - Construction (EL)CA : 40 M € CA : 38 Mds €


Le acquiert la société savoyarde Benedetti-Guelpa (250 salariés), spécialisée dans les travaux publics en montagne et dansle domaine de l’environnement.

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BEOPAN - Panneaux de toiture isolants CORSTYRÈNE - Isolation CA : 5,5 M €


Spécialisée dans l’isolation, la société corse Corstyrène (Aleria) a acquis Beopan, n°2 français des panneaux de toiture iso-lants.

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BLUETIS + SYNEFO - Intégration des solutions Salesforce HARDIS GROUP - Conseil, services du numérique CA : 83,3 M €Op : Prise de contrôle

Hardis Group, entreprise de conseil, de services du numérique et éditeur de logiciels, annonce l’acquisition de Bluetis et deSynefo, deux sociétés spécialisées dans l’intégration des solutions Salesforce. Cette opération constitue une étape importantedans la stratégie de l’entreprise, initiée en 2016, de proposer des services d’intégration, de développement d’applicationsmétiers et de composants logiciels capitalisant sur les solutions et la plateforme de développement cloud de Salesforce. Ellepermet également à Hardis Group d’étendre sa couverture géographique, avec une nouvelle agence qui servira le grand Sud-Ouest de la France.Créée en 2013 à Mérignac (Gironde), Bluetis compte 8 collaborateurs. Fondée en 2012 et située en région parisienne, àMontrouge, Synefo emploie 21 personnes.

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BULLIER - Fabrication de pinceaux MEDICOS - Holding CA : 3,4 M € CA : 27 M €Cédant : Stéphanie Bullier Op : Prise de contrôle à 70%

Le holding Medicos prend le contrôle à 70 % de Bullier (connue pour sa marque de pinceaux Léonard). Créée en 1779 etlabellisée Entreprise du Patrimoine Vivant, cette société bretonne compte 30 salariés. Fondé en 2002, le holding lyonnaisintervient dans l’injection plastique pour le médical et la cosmétique.

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CHAUMECA - Séchage des gaz AIRFLUX - Air comprimé industriel CA : 10 M € CA : 45 M €Cédant : Finoprap et bpifrance Op : Prise de contrôle

Le groupe Airflux acquiert la société lilloise Chaumeca (40 salariés), spécialisée dans le séchage des gaz. Serge Rochart -dirigeant de Chaumeca - devient actionnaire minoritaire d'Airflux et son directeur général. Airflux (205 salariés) disposede 25 agences en France.

CHEVAL MAGAZINE - Magazines d’équitation PARIS-TURF - Actualités des courses PMU et Turf Cédant : Prest Edit Op : Prise de contrôle

Le groupe Paris-Turf a fait l’acquisition de Cheval Magazine, leader européen des magazines d’équitation. Propriété depuis 1978 de la société Prest Edit, détenue par la famille Chehu, Cheval Magazine affiche une diffusion totalepayée de plus de 33.000 exemplaires en progression de près de 15% (source ACPM – 2015) dont près de 60% au traversd’abonnements. Coblence & Associés a conseillé Groupe Paris-Turf sur cette opération.

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CHRISTIAN BERNARD - Bijoux précieux MARCEL ROBBEZ-MASSON - Bijoux précieux CA : 50 M € (est.) Op : Prise de contrôle

Fondé en 1962, le groupe familial lozérien Marcel Robbez-Masson reprend à la barre du tribunal de commerce d’Evry sonconfrère parisien Christian Bernard (200 salariés en France), qui appartenait à Butler Capital. Dans cette opération, le fabri-cant de bijoux précieux est soutenu par le Fonds de consolidation et de développement des entreprises, qui prend une parti-cipation minoritaire dans son capital. Le groupe ainsi créé réalisera un volume d’affaires de près de 100 millions d’euros.

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CIET - Métrologie METROLOGY & MONITORING SOLUTIONS - Métrologie Op : Prise de contrôle

Après la reprise en 2015 de JRI, constructeur historique de solution de surveillance des températures et autres paramètresphysiques, le Groupe Metrology & Monitoring Solutions poursuit son plan de développement et annonce l’acquisition dela société CIET (Compagnie d’Ingénierie et d’Expertise Thermique), reconnue pour ses prestations de services, notammenten qualification et en validation d’équipements, pour l’Industrie du vivant. Les synergies entre les deux sociétés vont per-mettre au groupe de proposer une offre de produits et de services, répondant spécifiquement aux besoins du secteur de l’In-dustrie Pharmaceutique, de la Biotechnologie, de la Cosmétique et de leurs sous-traitants.

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COVED - Collecte et valorisation des déchets PAPREC - Recyclage et valorisation des déchets CA : 340 M € CA : 950 M €Cédant : Saur Op : Prise de contrôle

Le groupe Saur cède sa filiale Coved, spécialisée dans la collecte et la valorisation des déchets ainsi que dans le nettoyagedes espaces publics, au groupe Paprec (4.500 salariés).Le rachat effectif est attendu au printemps 2017. Il permettra la création d’un champion national de la collecte, de la valo-risation et du recyclage des déchets. L’ensemble constitué réalisera un chiffre d’affaires supérieur à 1,3 milliard d’euros etsera composé de 8.000 collaborateurs.Dans le cadre de cette opération, Eversheds était le conseil juridique du groupe Saur.Paprec était représenté par le cabinet Weil, Gotshal & Manges.

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DAVRIL - Promotion immobilière ALSEI - Promotion immobilière Op : Prise de contrôle

Conseil : KPMG Conseil :Oaklins Aelios

Le groupe Alsei réalise sa première opération de croissance externe avec l'acquisition de la société Davril, promoteur etaménageur foncier en Ile-de-France. Le nouvel ensemble, fort de 70 collaborateurs, réalisera plus de 110 millions d'eurosde chiffre d’affaires dès 2017. Fondé en 2000 par Jean Christophe Courné-Noléo, Alsei est le spécialiste de l’immobilier d’entreprise dédié aux PME/PMI.Le groupe est implanté en Ile-de-France, en régions ainsi qu’à l’Île de la Réunion.




EGIDIUM TECHNOLOGIES AÉROPORTS DE PARIS Solutions numériques pour la sécurité Plates-formes aéroportuaires

Op : Participation

Aéroports de Paris (ADP) devient actionnaire minoritaire de la société Egidium Technologies (Orsay, Essonne), spécialiséedans les solutions numériques pour la sécurité des sites sensibles.

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ENTRA + IECF - Génie électrique SYLPA - Génie électrique CA : 25 M € CA : 30 M €

Op : Prise de contrôleConseil : Invest Securities Conseil : Capitalmind

Le groupe de génie électrique Sylpa finalise l’acquisition du groupe Entra et de sa filiale IECF. Cette acquisition permet àSylpa de quasiment doubler de taille, en constituant un groupe de plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Fondéen 2006 lors de la reprise en MBI par Pascal Fournet-Fayard de la société ETT, Sylpa est un spécialiste reconnu de l’ingé-nierie, de l’installation et de la maintenance électrique, en courants forts et courants faibles. L’entreprise compte aujourd’huiplus de 150 salariés pour environ 30 millions d’euros de chiffre d’affaires. Fondé en 1945, Entra (150 salariés) est un groupe indépendant, spécialiste du génie électrique en Ile-de-France. Il se po-sitionne sur les infrastructures réseaux (HTA/BT et éclairage public) ainsi que les installations électriques tertiaires en cou-rants forts et courants faibles.

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ETIT - Téléphonie unifiée pour les entreprises VOIP TÉLÉCOM - Téléphonie unifiée pour les entreprises CA : 30 M € (est. 2017)Op : Prise de contrôle à 100%

La société VOIP Télécom acquiert le groupe Etit (50 salariés), implanté en région parisienne et dans le nord de la France.————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

EUROPÉENNE DE LOCATION TP GROUPE LT Location de matériels de BTP Location de matériels de BTP CA : 4,5 M € CA : 45 M €

Op : Prise de contrôleConseil : In Extenso Finance & Transmission

Groupe LT acquiert Européenne de Location TP. Basée à Maisons-Alfort dans le département du Val-de-Marne, cette der-nière est une société de location de matériels et d'engins de BTP avec chauffeurs. Créée en 1979, l'entreprise travaille avectous les acteurs majeurs du secteur avec pour mission de rechercher et de louer, avec chauffeurs, les engins et matériels spé-cifiques à la construction d'infrastructures. Le groupe LT (Gennevilliers, 350 collaborateurs) offre également ses services dans la location de matériels, d'engins et decamions avec ou sans chauffeur.

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GALLEN - Mareyage LE GRÄET - Holding CA : 200 M €Op : Prise de contrôle à 51%

Le groupe Le Graët prend le contrôle à 51% du mareyeur Gallen (116 salariés).







GIAMMATTEO - pôle réseaux INVESTRESEAUX - Holding Construction des réseaux secs traditionnelsCA : 17 M €Cédant : Giammatteo Op : Prise de contrôle

Etienne Dugas, président du groupe Investréseaux (holding dédié au financement et aux acquisitions des sociétés en lienavec les activités du Groupe RIPP et d'EDLF), a signé l'acquisition du pôle d'activités “réseaux” du groupe Giammatteoavec Jean-Christophe Giammatteo, son actuel dirigeant.Ce pôle, basé dans la Drôme et l'Ardèche, représente un chiffre d'affaires de 17 millions d'euros pour 120 salariés etconcerne 3 entités : Giammatteo Réseaux, spécialisée dans la construction et la production des réseaux secs traditionnels(principalement eaux, gaz et électricité) ; GDRI, expert en géo-détection ; SECA, bureau d'études associé.Créé depuis 30 ans et implanté à Bourg-les-Valence, le groupe Giammatteo intervient dans le Sud Est de la France. Uneparfaite complémentarité avec la couverture géographique du groupe RIPP et d'EDLF (les Entrepreneurs de la Fibre), pré-sents principalement dans l'Ouest et le grand Est.Avec désormais près de 200 personnes et de 20 millions d'euros d'activités, le nouvel ensemble devrait atteindre 50 millionsd'euros d'activités et près de 400 collaborateurs à l'horizon 2020.

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GLIOZZO MANUTENTION MANULOCMatériels de manutention et de levage Matériels de manutention et de levage

CA : 300 M €Op : Prise de contrôle

Gliozzo Manutention rejoint le Groupe Manuloc (1.200 salariés). Fondée en 1983 et présente plus particulièrement sur larégion du Languedoc-Roussillon (Gard, Hérault, Aude et Pyrénées-Orientales), Gliozzo Manutention est spécialisée dansla vente de matériels neufs ou d’occasion de manutention et de levage et propose, tout comme Manuloc, des solutions de lo-cation courte / moyenne / longue durée, adossées à de multiples modes de financement.

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GROUPE FLO - Restauration GROUPE BERTRAND - Holding CA : 246,8 M € Op : Prise de contrôle

Groupe Bertrand reprend Groupe Flo. La chaîne Tablapizza ne rentre pas dans lepérimètre de la transaction. Rappelonsque le Groupe Bertrand réalise aujourd’hui plus de 1,3 milliard d’euros de ventes à l’enseigne avec 650 restaurants et prèsde 11.000 salariés en France sur différents segments : restauration rapide (Burger King, Quick), restauration à thème (AuBureau, Café Leffe), concessions (La Villette, Musée des Invalides, Jardin des Tuileries….), brasseries parisiennes (Lipp,L’Alsace, le Procope, le Pied de Cochon, la Lorraine, etc.) et la marque Angelina développée en France et à l’étranger.Orrick Rambaud Martel conseille Groupe Bertrand. Hogan Lovells cintervient sur les aspects fiscaux.Groupe Flo est accompagné par Bredin Prat. Les banques sont conseillées par AyacheSalama et Darrois Villey Maillot Bro-chier assiste Financière Flo.

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HUB SAFE - Sécurité aéroportuaire SAMSIC - Services aux entreprises CA : 80 M € CA : 2 Mds € (est. 2017)Cédant : ADP Op : Prise de contrôle à 80%

Le groupe rennais Samsic prend le contrôle à 80% de la société Hub Safe (1.500 salariés). Filiale d’Aéroports de Paris(ADP), celle-ci est spécialisée dans la sécurité aéroportuaire. A noter que la division sécurité aéroportuaire de Samsic réaliseun volume d'affaires de 143 millions d’euros et compte 2.100 salariés.




LABORATOIRES ASSOCIÉS (Les) - Biologie médicale BIOGROUP-LCD - Biologie médicale

Op : Prise de contrôleConseil : PAX Corporate Finance Conseil : Degroof Petercam

Biogroup-LCD (conseillé par CMS Bureau Francis Lefebvre) acquiert Les Laboratoires Associés, société indépendante debiologie médicale basée à Limoges.Biogroup-LCD exploite plus de 160 sites de laboratoires de biologie médicale situés dans le Grand Est de la France (Alsace,Lorraine, Franche-Comté et Bourgogne), en Ile-de-France et dans le Limousin.Cette acquisition permet à Biogroup-LCD de consolider sa présence dans la région Aquitaine-Limousin-Poitou-Charentesquelques mois après l’acquisition de la société Astralab. Dans cette opération, les vendeurs ont été conseillés par Adven Legal.

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MEDIQ FRANCE NOVOMED GROUP Vente de matériel médical par correspondance Équipement médical à usage unique

CA : 30 M €


Novomed Group, spécialiste français de l’équipement médical à usage unique (soutenu par le Fonds Capzanine), annonceson rapprochement avec la société Mediq France, leader français de la vente de matériel médical par correspondance. Crééen 1993 par les frères Hervé et Didier Liebermann, Novomed produit et distribue des dispositifs médicaux à usage uniqueprincipalement aux hôpitaux et aux cliniques. Le nouvel ensemble affichera un volume d’affaires de 60 million d’euros.L’opération a été réalisée grâce à un financement en mezzanine senior et en mezzanine junior arrangé par Capzanine ainsiqu’à une dette senior apportée par BPI France et un pool bancaire.

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MELPOMEN - Audio pro, éclairage, vidéo B LIVE - Audio pro, éclairage, vidéo CA : 10 M € CA : 75 M €

Cédant : SSE Audio Group (G.-B.) Op : Prise de contrôleConseil : Linkers

Fondé par Yannick Bétis et Eric Barthélemy, le groupe B Live acquiert la société Melpomen, filiale du groupe anglais SSEAudio Group. Melpomen est un acteur historique de la prestation technique dans l’audio pro, l’éclairage et la vidéo. L'en-treprise, dont le siège est basé à Nantes, compte parmi ses clients le Stade de France et l’Hippodrome de Longchamp.

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MERCHANDISING.IO - Édition de logiciels MAZEBERRY - Édition de logiciels


Créée en 2011, la société Mazeberry acquiert Merchandising.io. Créée en 2014, spécialisée dans l’aide à la décision mer-chandising en ligne pour les e-commerçants. Merchandising.io a d’ores et déjà séduit plus plus de 30 clients dont 20 parmile top 100 des sites e-commerce français tels que Balsamik, La Redoute, Sephora, Cyrillus, Celio, Vertbaudet, Daxon, Mo-toblouz... Rappelons que Mazeberry est une solution d’aide à la décision marketing permettant aux e-commerçants d’opti-miser leurs investissements publicitaires.




PARTENAIRE SÉCURITÉ - Sécurité privée FIDUCIAL - Services pluridisciplinaires aux entreprises CA : 6,5 M € Op : Prise de contrôle

Fiducial acquiert la société Partenaire Sécurité située à Noisy le Grand outre une agence à Laon (Aisne) et une à Bron(Auvergne-Rhône-Alpes). Forte d’un effectif de 35 personnes - dont Sébastien Mauqué son actuel directeur général qui re-joint Fiducial Sécurité - la société a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de près de 6,5 millions d’euros.

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PATAUGAS - Chaussures HOPPS GROUP - Holding CA : 14 M €Cédant : Vivarte Op : Prise de contrôle

La marque de chaussures française Pataugas, jusqu’alors propriété du groupe Vivarte, a été reprise par Hopps Group, le holdingformé en janvier dernier par Eric Paumier, Frédéric Pons et Guillaume Salabert, avec la reprise du spécialiste de l’imprimé pu-blicitaire physique et digital Adrexo. Pataugas, fondée en 1950 par l’industriel René Ellisabide, rejoint ainsi Start’Hopps, filialede Hopps Group spécialisée dans les réseaux de distribution mode (prêt-à-porter, chaussures et accessoires).Pataugas propose aujourd’hui 70 modèles par an grâce à un réseau de 5 boutiques en France, 15 corners dans des grandsmagasins, et 500 revendeurs en France et en Europe. Employant 50 collaborateurs, la marque a réalisé au cours du dernierexercice un chiffre d’affaires profitable de 14 millions d’euros.

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PETIT BALLON (Le) - Vente de vin par abonnement VENTE-PRIVEE - Vente évènementielle en ligne CA : 8 M € Op : Participation majoritaire

Vente-privee, leader de la vente évènementielle en ligne, prend une participation majoritaire dans le capital de la société LePetit Ballon, pionnière de la vente de vin par abonnement en France.Fondée en 2011 par Martin Ohannessian, et ses trois co-fondateurs : Clément Thibault, directeur général, Jean-MichelDeluc, maître sommelier et Matthieu Lesne, directeur du développement, Le Petit Ballon séduit en 6 ans 60.000 abonnéspour un CA de 8 millions d’euros en 2016 et un million de bouteilles expédiées.

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PRESTOSID - Désamiantage en milieu industriel. EUROVIA - Travaux d'infrastructures routières Cédant : Administrateur judiciaire Op : Prise de contrôle

Eurovia (groupe Vinci) reprend la société Prestosid (Raismes, près de Valenciennes). Spécialisée dans le démantèlement etdésamiantage en milieu industriel, celle-ci avait été placée en redressement judiciaire le 22 décembre 2016. Elle compteaujourd’hui 72 salariés.

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PROVIMI FRANCE - activités DIELNA - Aliment liquide pour les ruminants Aliment liquide pour les ruminants CA : 9 M €Cédant : Cargill (E.-U.) Op : Acq. d'activités

Provimi France (groupe Cargill) cède à Dielna (groupe Avril) son activité de fabrication d’aliment liquide pour les ruminantsen France. A travers cette opération, Dielna entend conforter sa position de leader sur le marché de l’aliment liquide pourles ruminants – en particulier les vaches laitières –, et développer sa présence sur l’ensemble des régions françaises.L’activité aliment liquide de Provimi est réalisée à partir de deux sites de production, dont un principal en Mayenne à Saint-Aignan sur Roé, ouvrant ainsi à Dielna l’accès à la Bretagne et au sud Pays de Loire, comptant parmi les principaux bassinslaitiers nationaux.

Provimi est le 2ème acteur du marché de l’aliment liquide au travers d’une cinquantaine de distributeurs principaux.Dielna est leader du marché de l’aliment liquide avec 35.000 tonnes fabriquées principalement dans son usine de BourgBeaudouin près de Rouen.

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SCHOLTÈS - Électroménager ADMEA - Distribution électrodomestique CA : 130 M €

Cédant : Whirlpool (E.-U.) Op : Prise de contrôle

Whirlpool cède sa marque haut de gamme Scholtès à Admea, qui conçoit, fabrique et commercialise des gammes de télévi-seurs, de produits audio et vidéo, de téléphones et d’électroménager. Rappelons que le groupe américain détenait cettemarque créée en 1922 depuis l'acquisition d'Indesit en 2014.

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SIDES - Camions anti-incendies ARMORIC HOLDING - Holding CA : 44 M € CA : 30 M €


Le groupe breton Armoric Holding (Trémeur, Côtes-d’Armor) reprend les camions anti-incendies Sides, détenus depuis2013, par l’allemand Bavaria Industriekapital. Fondée en 1951, la société de Saint-Nazaire (190 salariés) a été placée enprocédure de sauvegarde par le tribunal de commerce de Nantes.

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SOLERIM - Travail temporaire MENWAY - Travail temporaire CA : 13,7 M € CA : 155 M €


Deux semaines après avoir annoncé l'acquisition du cabinet Homega, spécialiste du maintien dans l'emploi des salariés fra-gilisés, le groupe Menway rachète le réseau Solerim pour renforcer sa présence à Paris sur le marché du travail temporaire.Fondé à Metz en 2002 par Jean-Louis Petruzzi, Menway (310 collaborateurs) dispose d'un réseau de proximité en Francemétropolitaine avec 62 implantations.

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TALENTED SEGECO CONSULTING Conseil en recrutement Conseil en organisation et management


Segeco Consulting, pôle conseil du groupe Segeco, et Talented, cabinet de recrutement et chasse de tête spécialisé, annon-cent leur rapprochement.Basé à Paris, Lyon et Nantes, Talented est un cabinet de conseil en recrutement spécialisé dans la sélection et l’approche directed’experts, de managers opérationnels et de cadres dirigeants dans les domaines Engineering, Opérations, Supply Chain, Systèmesd’Information, Immobilier et BTP. Ses 15 consultants et chargés de recherche rejoignent l’équipe des 200 collaborateurs deSegeco Consulting. Créé en 2009 à Lyon, ce dernier est un cabinet de conseil en organisation et management.

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TRIPNDRIVE - Autopartage TRAVELCAR - Autopartage Op : Prise de contrôle

Créée en 2012, la société TravelCar - leader de l’autopartage et de la réservation de parking pour les voyageurs - a acquisTripndrive, qui n'a pas pu lever les fonds nécessaires à son développement. En intégrant les collaborateurs, soit 8 salariés,TravelCar comptera dorénavant une soixantaine d’employés.




Il s’agit de la 2ème acquisition de TravelCar après celle réalisée en novembre 2015 avec Carnomise, un autre concurrent. TravelCar compte plus de 350.000 utilisateurs dans 13 pays. En mars dernier, l'entreprise a levé 15 millions d'euros avecle Groupe PSA et la MAIF.

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VERQUIN - Confiseries SUCRALLIANCE - Confiseries CA : 45 M € CA : 32 M €


L'entreprise nordiste Verquin sera reprise par le groupe familial Sucralliance (Perpignan, 165 salariés). Ce dernier intervientdans la confiserie sous marque distributeur et dispose de deux usines : en Normandie et en Bourgogne. Fondé en 1912,Verquin dispose aussi de deux usines : à Tourcoing (siège) et à Neuville-en- Ferrain (Nord). Connu pour sa marque LesTêtes brûlées, il réalise la moitié de son volume d'affaires sous marque distributeur.

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VERYCHIC - Ventes privées d’hôtels et appartements ACCORHOTELS - Hôtellerie Op : Prise de contrôle

AccorHotels annonce l’acquisition de la société VeryChic, plateforme digitale de ventes privées d’hôtels et appartements,croisières, séjours et packages de luxe.Créée en 2011 par Nicolas Clair, Hervé Lafont et Charles Decaux, VeryChic permet à plus de 3.000 hôtels partenaires deluxe et haut de gamme, une optimisation de leur distribution et un accès à de nouveaux clients, à travers ses ventes privées.VeryChic sélectionne soigneusement les hôtels proposés, dans une quarantaine de pays à travers le monde. L'entrepriseoffre, via son site et son application mobile, plus de 4.000 ventes privées exclusives et à prix attractifs, tout au long de l’année,à une base de plus de 5 millions de membres. Hogan Lovells conseille AccorHotels. Reed Smith accompagne Very Chic.

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ACQUISITIONS FRANÇAISES À L’ÉTRANGER EN AVRIL-MAI 2017FRENCH ACQUISITIONS ABROAD IN APRIL-MAY 2017



ABSIS + TECNOGEO (Espagne) - Édition de logiciels BERGER-LEVRAULT - Édition de logiciels CA : 134 M €Op : Prise de contrôle

Le groupe Berger-Levrault, éditeur de logiciels à destination des collectivités locales, des établissements médico-sociaux etd’éducation, acquiert deux sociétés basées à Barcelone.Il s'agit de l’entreprise Absis et de sa filiale Tecnogeo, rassemblant 115 collaborateurs au service de plus de 1.200 communeset 240 organismes publics espagnols.Après une première acquisition en juillet 2015 de l’entreprise espagnole Aytos, Berger-Levrault renforce sa stratégie d’ac-compagnement des administrations publiques dans leur transformation digitale. Berger-Levrault emploie 1.500 collabora-teurs à travers le monde – dont plus de 290 en Espagne – accompagne plus de 50.000 clients et développe un chiffred’affaires de 134 millions d’euros. Le groupe réalise 20% de son volume d’affaire en Espagne.

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ADV CONSTRUCTIONS (Suisse) - BTP GCC - BTP CA : 651 M €Op : Prise de contrôle à 77,93%

Le groupe GCC (Mureaux, Yvelines, 2.500 salariés) prend le contrôle à 77,93% du suisse ADV Constructions (155 sa-lariés).

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ALFA PARK (Belgique) - Stationnement KEOLIS - Transports de voyageurs

Cédant : Van Laere Op : Prise de contrôle

Agissant via sa filiale Effia, Keolis acquiert la société belge Alfa Park.————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

BBVA AUTORENTING (Espagne) ALD AUTOMOTIVE Location de véhicules longue durée Location de véhicules longue durée

Cédant : BBVA (Espagne) Op : Prise de contrôle

ALD Automotive (filiale de la Société Générale) reprend à BBVA sa filiale de leasing BBVA Autorenting, n°7 de la locationde véhicules longue durée en Espagne.

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CLEANING EXPRESS (Singapour) - Facility Management ATALIAN - Services externalisés aux entreprises CA : 2 Mds € (est. 2017)Op : Prise de contrôle à 70%

Atalian prend le contrôle à 70% du groupe singapourien Cleaning Express ainsi que de ses filiales. Fondée en 1988, Cleaning Express est une entreprise familiale qui emploie près de 1.000 collaborateurs et développe unCA annuel de 34 millions de dollars. Elle propose des solutions intégrées de mise en propreté, 3D, espaces verts au sein desecteurs divers. Cleaning Express opère ses services dans les secteurs tertiaire, bancaire et dans de grands groupes interna-tionaux tels que Facebook et Google. La filiale de Cleaning Express fournit des services de 3D à l’aéroport international deSingapour, Changi Airport.

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ENGINEERING PARTNER AUTOMOTIVE NORDIC ASSYSTEM - Ingénierie (EL)(Suède) - Ingénierie CA : 17 M € (est. 2017) CA : 955,6 M € BN : 31,5 M €

Op : Prise de contrôle à 100%

Le groupe d’ingénierie Assystem acquiert via sa division Global Product Solutions 100% du capital du groupe EngineeringPartner, l’un des leaders suédois en ingénierie, spécialisé dans les secteurs de l’automobile et de l’industrie. Avec des bureauxà Göteborg, Trollhättan et Södertälje, Engineering Partner emploie 164 ingénieurs et prévoit de réaliser un chiffre d’affairesd’environ 17 millions d’euros en 2017.Assystem était conseillé par Orrick Rambaud Martel. Engineering Partner Automotive Nordic AB était conseillé par Wis-trand.

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GAM CONSULT (Bélgique / Luxembourg) AMEXIOSolutions de gestion de contenus Solutions de gestion de contenus

CA : 17,7 M €Op : Build-up

Le groupe AmeXio (conseillé par Fidufrance), intégrateur de solutions de gestion de contenus, acquiert son homologuebelgo-luxembourgeois Gam Consult.Fondée en 2006 et installée à Paris et Nantes, Amexio (170 salariés) est une société spécialisée dans la conduite de projetsde gestion de contenus (GED, ECM, CCM) dont l'offre consiste à accompagner les entreprises dans leurs projets de miseen valeur de leurs informations. Partenaire IBM, Gam Consult, née en 2002, accompagne ses clients sur les différentes étapes de leurs projets de gestion decontenus du conseil à la mise en œuvre en Belgique et au Luxembourg.

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ICOMERA (Suède) - Solutions de communication embarquées ENGIE - Services aux collectivités (EL)CA : 66,6 Mds €Op : Prise de contrôle

Conseil : GP Bullhound

Agissant via sa filiale Engie Ineo, Engie acquiert la société suédoise Icomera (150 salariés), leader dans le développementde solutions de communication embarquées dans les transports publics. Allen & Overy Paris a conseillé Engie. Icomera étaitaccompagné par Morris Law et les managers par Vinge.

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INGENICA BIOTHERAPEUTICS (E.-U.) - Biotechnologie PIERRE FABRE - Pharmacie CA : 2,28 Mds €Op : Acq. d'activités

Pierre Fabre acquiert plusieurs actifs de la société de biotechnologie Igenica Biotherapeutics, basée à Burlingame en Cali-fornie (États-Unis). L'accord inclut des immunothérapies innovantes inhibitrices de “checkpoint” susceptibles de réduirela résistance aux immunothérapies existantes. L'actif le plus avancé est actuellement au stade préclinique et devrait être ad-ministré aux premiers patients dans les 2 à 3 prochaines années. Le contrat comprend également une série de cibles précoces.Fondée en 2009, Igenica Biotherapeutics est spécialisée dans la découverte et le développement d'anticorps dans le domainede l'immuno-oncologie et d'anticorps conjugués-médicaments (ADC) pour le traitement du cancer.




KVB PARTNERS (E.-U.) - Expertise comptable ORCOM - Expertise comptable CA : 7 M € CA : 53 M €


Le cabinet d’expertise comptable, de conseil et d’audit Orcom (650 salariés) a acquis le cabinet franco-américain KVB Part-ners (40 employés) qui accompagne les entreprises françaises lors de leur implantation aux États-Unis et au Canada.

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LAVEBRAS (Brésil) - Location-entretien de linge plat ELIS - Location-entretien de linge plat (EL)CA : 1,513 Md € BN : 93,67 M €Op : Prise de contrôle 340 M €Valeur 100% : 340 M €

Elis, le leader multiservice de la location-entretien de linge plat, de vêtements de travail et d’équipements d’hygiène et debien-être en Europe et en Amérique latine, renforce ses positions dans deux de ses géographies clés avec la réalisation del’acquisition de Compañia Navarra de Servicios Integrales SL (Indusal) en Espagne et de Lavebras Gestão de Têxteis S.A.(Lavebras) au Brésil. Grâce à ses acquisitions, Elis devient le leader du secteur en Espagne et renforce sa position de leaderau Brésil. Société familiale fondée en 1981, Indusal est le deuxième acteur du secteur en Espagne (légèrement devant Elis).Indusal intervient sur le secteur de location textile et de blanchisserie et est positionné sur les segments de l’hôtellerie/res-tauration, de la santé et de l’industrie. Indusal dispose de 24 sites de production et emploie environ 1.450 employés. Lechiffre d’affaires d’Indusal devrait s’élever à environ 90 millions d’euros en 2016 et la marge d’EBITDA à environ 27%.Cette acquisition permet à Elis de doubler son chiffre d’affaires en Espagne et de devenir, avec plus de 25% de part demarché, le leader d’un marché porteur présentant un paysage concurrentiel fragmenté. Lavebras, numéro deux du marchébrésilien derrière Elis, est implanté dans 17 États au Brésil et emploie environ 4.000 salariés répartis sur 76 sites industriels.Société familiale créée en 1997, Lavebras dispose du complexe industriel de blanchisseries le plus dense du Brésil. Legroupe est présent sur les segments de la santé, de l’industrie (notamment agroalimentaire) et de l’hôtellerie/restauration.Le chiffre d’affaires de Lavebras devrait dépasser 370 millions de réaux (103 millions d’euros) en 2016, avec une marged’EBITDA supérieure à 30% et une marge d’EBIT de l’ordre de 19%. L’activité de Lavebras est en forte croissance à la foisorganique et externe avec 12 acquisitions réalisées depuis 2015. Avec Lavebras, Elis consolidera sa position de leader auBrésil, avec une part de marché qui devrait s’élever à plus de 25%. Le montant total des investissements liés à ces acquisitionss’élève à environ 510 millions d’euros : - 170 millions d’euros pour l’acquisition de 100% du capital d’Indusal, équivalentà un multiple de 7x l’EBITDA 2016 estimé avant synergies et 5x l’EBITDA 2016 estimé post synergies. - 340 millionsd’euros pour l’acquisition de 100% de Lavebras, net du réinvestissement de DNA Capital dans le nouvel ensemble brésilien(70 millions de réaux, soit environ 20 millions d’euros). DNA Capital, actionnaire historique de Lavebras et holding d’in-vestissement de la famille Bueno (détenteur de participations dans des sociétés du secteur de la santé telles que DASA etAmil), traduit ainsi sa confiance dans la nouvelle structure.

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LEHMANN+PARTNER (Allemagne) GINGER Ingénierie des infrastructures routières et urbaines Ingénierie de prescription CA : 8 M € CA : 150 M €


Le Groupe Ginger, leader de l’ingénierie de prescription en France, annonce l’acquisition de Lehmann+Partner, le numéroun allemand de l’ingénierie des infrastructures routières et urbaines.Lehmann+Partner compte 120 salariés répartis en Allemagne et en Pologne.




PITPOINT (Pays-Bas) - Gaz naturel véhicule TOTAL - Pétrole (EL) CA : 142,13 Mds € BN : 5,88 Mds €Op : Prise de contrôle

Total acquiert la société néerlandaise PitPoint B.V., 3e opérateur du gaz naturel véhicule (GNV) en Europe. PitPoint B.V., qui dispose déjà d’une centaine de stations GNV, est également présent dans le biogaz, l'hydrogène et lesbornes de recharge électrique à destination des marchés du transport routier et maritime. PitPoint B.V. connaît un fort dé-veloppement de son activité dans plusieurs pays européens (Pays-Bas, Belgique et Allemagne). Total dispose déjà d’unréseau de 450 stations GNV dans le monde dont une centaine en Europe. En matière de GNC, Total est présent en France,en Allemagne, aux Pays-Bas, en Belgique, en Egypte, au Pakistan.

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RAUSCHER (Allemagne) PROVOSTRayonnage, équipements de stockage Rayonnage, équipements de stockage CA : 15 M € CA : 115 M € (cumulé)Cédant : Famille Op : Prise de contrôle

Le groupe familial nordiste Provost, spécialisé dans le rayonnage et les équipements de stockage, acquiert l'entreprise familialeallemande Rauscher (70 salariés). Rappelons qu'il y a trois ans Provost avait repris le bureau d’études Saar Lagertechnik àFrancfort. Avec Rauscher, Provost porte son volume d'affaires à 115 millions d’euros et le nombre de ses employés à 700.

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SICLO (Viêt Nam) EVA GROUP Conseil et expertise technique en Réseaux et Télécoms Conseil et expertise technique en Réseaux et Télécoms CA : 2 M € CA : 12 M €


La société parisienne Eva Group (135 salariés) acquiert la société Siclo au Vietnam, à Hô-Chi-Minh-Ville.————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————

SUN (Chili) + BEFESA PERU (Pérou) SÉCHÉ ENVIRONNEMENT Traitement des déchets dangereux Valorisation et traitement des déchets (EL)

CA : 478 M € BN : 3,9 M €Cédant : Befesa Op : Acq. d'activités

Séché Environnement, premier opérateur indépendant en France de la valorisation et du traitement des déchets, acquiertauprès du Groupe Befesa les sociétés Soluciones Ambientales del Norte (Chili, 52 salariés) et Befesa Peru (Pérou, 75 col-laborateurs), spécialisées dans le traitement des déchets dangereux, principalement issus de l’industrie minière, ainsi quede 76% du capital de Solarca, spécialiste des services de maintenance industrielle par nettoyage chimique (principalementprésent en Espagne, mais aussi implanté en Europe (France, Royaume-Uni, Portugal, …), en Amérique Latine et en Asie).Dans cette opération, Séché Environnement est conseillé par Linklaters.

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TEPL (Inde) - Matériels de construction MANITOU - Manutention tout-terrain (EL)CA : 30 M € CA : 1,3 Md €Cédant : Terex Corporation Op : Prise de contrôle

Le groupe Manitou, leader mondial de la manutention tout-terrain, acquiert la société Terex Equipment Private Limited(TEPL) basée à Greater Noïda en Inde. Cette acquisition a été réalisée auprès de Terex Corporation.




Crée en 2003, la société TEPL est spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution de matériels de construction,principalement des tractopelles et des mini-chargeurs. TEPL a réalisé en 2016 un chiffre d'affaires de 30 millions d'eurosessentiellement dans le sous-continent indien.

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UNISUN (Chine) - Solaire photovoltaïque ENGIE - Services aux collectivités (EL)CA : 66,6 Mds €Op : Participation de 30%

Engie prend une participation de 30% dans le capital d’Unisun, une entreprise spécialisée dans le solaire photovoltaïque(PV). Depuis 2014, Unisun a développé des projets PV d’environ 500 MW.

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vCLOUD AIR (E.-U.) - Cloud OVH - Hébergement de sites web Cédant :VMware (E.-U.) Op : Prise de contrôle

Le groupe roubaisien OVH acquiert vCloud Air et réalise ainsi son premier rachat aux États-Unis. vCloud Air, l’offre decloud de VMware basée sur la technologie Software-Defined Data Center, a été spécialement conçue pour répondre auxbesoins des entreprises, en leur offrant une expérience de cloud hybride sécurisée. Rappelons qu'en 2016, la OVH a levé250 millions d’euros auprès des fonds KKR et TowerBrook Capital Partners.

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WHITEWAVE FOODS (E.-U.) - Produits bio DANONE - Agroalimentaire CA : 3,6 Mds € CA : 22,4 Mds € BN : 1,28 Md €

Op : Prise de contrôle 11,3 Mds €Valeur 100% : 11,3 Mds €

Conseil : Goldman Sachs, Morgan Stanley, Rothschild Conseil : Lazard

Danone met la main sur le groupe américain WhiteWave Foods, spécialisé dans les produits bio. Danone débourse 56,25dollars par action, dans le cadre d’une opération en numéraire, représentant une valeur d’entreprise totale d’environ 12,5milliards de dollars américains, incluant la dette et certains autres passifs de WhiteWave. Elle représente une prime d’environ24% par rapport à la moyenne des prix de clôture de WhiteWave sur les 30 derniers jours de bourse avant l'annonce (45,43dollars). WhiteWave, dont le chiffre d’affaires s’élève à 4 milliards de dollars en 2015, est un leader de l’alimentation enEurope et en Amérique du Nord, commercialisant un portefeuille de marques de premier plan sur des catégories en fortecroissance : produits laitiers Bio, alternatives végétales au lait et au yaourt, produits frais et coffee creamers (crèmes pour lecafé). Il a construit des marques fortes telles que Silk, So Delicious, VegaTM, Alpro, Provamel, Horizon Organic, WallabyOrganic, Earthbound Farm et International Delight. Depuis son introduction en bourse en 2012, les ventes de WhiteWaveont connu un taux de croissance annuel moyen de 19% et son résultat d’exploitation a doublé sur la même période. Cetaccord donne naissance à un leader américain des produits laitiers frais ainsi qu’à l’un des 15 premiers fabricants de produitsalimentaires aux États-Unis. A l’issue de l’opération, le pourcentage des ventes de Danone en Amérique du Nord passerade 12 à 22% de son chiffre d’affaires mondial.

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ACQUISITIONS ÉTRANGÈRES EN FRANCE EN AVRIL-MAI 2017FOREIGN ACQUISITIONS OF FRENCH COMPANIES IN APRIL-MAY 2017



APERAM (Luxembourg) - une act. en France MUTARES (Allemagne) Tubes soudés en acier inoxydable HoldingCA : 60 M €Cédant : Aperam (Luxembourg) Op : Acq. d'une activitéConseil : Société Générale

Le groupe Aperam (conseillé par DLA Piper) a cédé à l'allemand Mutares son activité française de production et de com-mercialisation de tubes soudés en acier inoxydable.Deux sites localisés en France sont concernés : une usine de production établie à Ancerville et un centre de distribution àAnnecy. L’ensemble a généré un chiffre d’affaires de 60 millions d’euros en 2016. L’usine produit des tubes résistants à lacorrosion, à destination des industries alimentaire et chimique principalement, ainsi que des pots d’échappements pour l’in-dustrie automobile.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————ASK PARAGON GROUP (E.-U.)Produits de technologie sans contact (EL) Gestion des flux de communication marketing CA : 34,5 M € BN : (4,66 M €) CA : 400 M €


ASK, spécialiste des solutions “sans-contact” sécurisées destinées aux marchés de l’Identité et du Transport, finalise sonrapprochement avec la division Identification & Traçabilité de Paragon Group Ltd., annoncé le 26 octobre 2016. Le nouvelensemble (600 salariés) réalise un chiffre d'affaires d’environ 110 millions d'euros (sur la base des comptes pro forma pourles douze mois du 1er juillet 2015 au 30 juin 2016), avec environ 80 milliuons d'euros de chiffre d'affaires en Europe, 20millions aux États-Unis et 10 millions dans le reste du monde.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————AXA - activités en Roumanie - Assurances VIENNA INSURANCE GROUP (Autriche) - Assurances Cédant : AXA Op : Acq. d'activités

AXA finalise la cession de ses activités d’assurance-vie, épargne et retraite en Roumanie à Vienna Insurance Group. AXAquitte ainsi le marché roumain.AXA était conseillé par CMS Bureau Francis Lefebvre et Vienna Insurance Group par Schoenherr si Asociatii SCA.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————DATA PIXEL SEIKOH GIKEN (Japon) Équipements de métrologie Produits de technologie de précision

Op : Part. rel. de 49 à 97%

Le groupe japonais Seikoh Giken renforce sa participation au capital Data Pixel.Créée par Loïc Cherel et implantée à Annecy depuis 2001, cette netreprise conçoit et produit des équipements de métrologiepour l'industrie de la connectique fibre optique. Elle réalise plus de 90% de son chiffre d’affaires à l’international, notammenten Amérique du Nord, Europe, Inde, Japon et en Chine.Seikoh Giken, coté au JASDAQ à Tokyo et spécialisée dans la fourniture de produits de technologie de précision, avaitdéjà acquis 49% du capital social de Dara Pixel en 2012. Par cette nouvelle acquisition, le groupe porte sa participationà 97% du capital.Red 2 Green (membre de Grant Thornton) et Altana sont intervenus en qualité de conseils de Seikoh Giken. Les cédantsont été accompagnés par IXA Avocats.




DPF GROUPE - Emballage multi-matériaux DS SMITH (G.-B.) - Emballage en carton ondulé recyclé Op : Prise de contrôle

Le groupe DS Smith (conseillé par Bryan Cave Paris) acquiert DPF Groupe (accompagné par VBA Avocats).Depuis sa création en 1940, DS Smith est devenu le leader de l’emballage en carton ondulé recyclé en Europe, présent dans36 pays et employant 26.000 salariés. La société cotée a son siège au Royaume-Uni.DPF Groupe est spécialiste des solutions d’emballage multi-matériaux pour l’industrie et producteur de carton ondulé. Legroupe exploite deux usines en France, DPF à Rives près de Grenoble et Tout’Embal à Alès, et emploie environ 80 per-sonnes.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————ERMI - Solutions d’emballage pour l'agro-alimentaire BARRY-WEHMILLER (E.-U.) - Conglomérat CA : 18 M € Op : Prise de contrôle

Synerlink (filiale du groupe américain Barry-Wehmiller) acquiert ERMI, un des leaders dans la fabrication de solutions deremplissage et scellage pour l’industrie agro-alimentaire.Synerlink conçoit et fabrique des lignes complètes d'emballage intégrées pour l'industrie agro-alimentaire en général.ERMI intervient dans la fabrication de machines de précision pour l’industrie agro-alimentaire. La société, créée en 2000,est basée à Dreux et compte 65 collaborateurs.Dans cette opération, Baker McKenzie a conseillé Synerlink. ERMI était accompagné par Hadengue et Associés.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————OR BRUN - Produits naturels de jardin ELÉPHANT VERT (Suisse) - Produits naturels de jardin

Op : Prise de contrôleConseil : Clearwater International

Or Brun (produits naturels de jardin) annonce son rapprochement avec le groupe Eléphant Vert. Créé en 1968, Or Brun propose une gamme complète de produits : amendements organiques, supports de culture, engrais,paillages et produits de traitements, tous utilisables en agriculture biologique. Le groupe, qui emploie 61 collaborateurs enFrance, fabrique ses produits dans ses deux usines de Saint Jean de Monts (85) et Thiel-sur-Acolin (03) et est distribué dansles magasins spécialisés en France, au Bénélux et en Suisse. Eléphant Vert, groupe suisse qui milite et agit pour une agriculture saine et durable, avec le soutien de la Fondation Antenna,compte 300 collaborateurs dans cinq pays en Afrique et en Europe (dont la France) et développe dans quatre unités de pro-duction des amendements organiques, des biofertilisants, des biostimulants et des biopesticides 100% naturels.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————PLASTIC OMNIUM - 7 usines européennes FLEX|N|GATE (E.-U.) Pièces de carrosserie Pièces de carrosserie CA : 700 M € Op : Acq. de 7 usines 200 M €Cédant : Plastic Omnium Valeur 100% : 200 M €

Le groupe américain Flex|N|Gate (conseillé par Willkie Farr & Gallagher) acquiert sept sites européens (quatre en France,un en Espagne et deux en Allemagne) du groupe Plastic Omnium, sur la base d’une valeur d’entreprise de 200 millionsd’euros, conformément à la décision de la Commission européenne de voir Plastic Omnium se désengager de certains actifsinclus dans l’acquisition de Faurecia Auto Exterior.Ces actifs représentent un chiffre d’affaires de l’ordre de 700 millions d’euros répartis pour moitié dans l’activité pare-chocsen France et en Espagne et pour l’autre moitié dans l’activité d’assemblage de modules bloc avant en Allemagne.



PRIVILÈGE - Construction de catamarans HANSEYACHTS (Allemagne) - Construction de yachts CA : 9 M € CA : 130 M €


Le chantier allemand HanseYachts (1.400 salariés) a acquis les catamarans Privilège (Sables-d’Olonne, 90 salariés). Rap-pelons que HanseYachts est contrôlé depuis 2011 par le holding industriel Aurelius (basé à Munich).

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————RENÉ LAURENT FRUTAROM (Israël)Extraits et arômes pour l’agroalimentaire Extraits et arômes pour l’agroalimentaire

Op : Prise de contrôle 20 M € (est.)

Le groupe israélien Frutarom, côté sur les marchés de Londres et Tel Aviv, acquiert la société René Laurent, fabricant pro-vençal d’extraits et arômes pour l’agroalimentaire, et ses filiales française et marocaine.Le montant de l’opération est estimé à 21,3 millions de dollars. Frutarom était conseillé par le cabinet Bird & Bird. René Laurent était accompagnée par le cabinet Nicol Fideurop.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————RTD DENTSPLY SIRONA (E.-U.)Tenons fibrés Produits et technologies dentaires Conseil : Mazars Corporate Finance Op : Prise de contrôle

Le groupe Dentsply Sirona (conseillé par Dentons) acquiert la société RTD. Créé en 1968 à Grenoble, RTD est le pionnier et le leader mondial dans la conception et la fabrication de tenons fibrés.RTD fournit les principaux acteurs du marché de l’endodontie et distribue chaque année plusieurs millions de tenons dansplus de 80 pays. Dentsply Sirona, dont le siège est établi à York, Pennsylvanie et dont les titres sont cotés au NASDAQ, est le leader mondialde produits et technologies dentaires pour dentistes et prothésistes dentaires. RTD et Dentsply Sirona sont partenaires depuis de nombreuses années.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————SYMETIS (Suisse) - Valves cardiaques par voie mini-invasive BOSTON SCIENTIFIC (E.-U.) - Dispositifs médicaux Cédant : Truffle Capital Op : Prise de contrôle 391 M €

Truffle Capital annonce la réalisation définitive de l’acquisition de Symetis, leader dans le domaine des valves cardiaquespar voie mini-invasive (TAVI), par le groupe Boston Scientific pour un montant de 435 millions de dollars. Rappelons queBoston Scientific est un des leaders mondiaux dans le domaine des dispositifs médicaux, notamment en cardiologie. TruffleCapital est aussi co-fondateur et actionnaire dans le domaine cardiovasculaire de Carmat (cœur artificiel), Epygon (valvemitrale), Kephalios (anneau mitral réglable), Kardiosis (endoprothèse pour anévrismes de l'aorte) ; en orthopédie de Vexim(implant SpineJack pour fractures vertébrales) ; en urologie de Myopowers (sphincter artificiel) et de Théraclion en écho-graphie interventionnelle.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————ZENLY - Géolocalisation SNAP (E.-U.) - Services en ligne

Op : Prise de contrôle 270 M €

La société californienne Snap a acquis la start-up française Zenly pour plus de 300 millions de dollars (dont 200 millions encash).


OPÉRATIONS DE capital-investissement EN AVRIL-MAI 2017PRIVATE EQUITY TRANSACTIONS IN APRIL-MAY 2017



3Li BUSINESS SOLUTIONS - Édition de logiciels INDUSTRIES & FINANCES PARTENAIRES (+dirigeants)CA : 17,2 M € Op : Prise de contrôle

Industries & Finances Partenaires annonce l’acquisition de l’intégrateur et éditeur de logiciels métier (ERP et CRM) 3LiBusiness Solutions aux côtés de son Président et fondateur, Patrick Thiéfine, et du Directeur Général, Thierry Cavaillé, quiréinvestissent. Créée en 1995, 3Li Business Solutions compte 130 salariés répartis dans 9 agences en France.

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AB TASTY - Testing et personnalisation GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement

Op : Participation 15,2 M €

AB Tasty, leader européen du testing et de la personnalisation, annonce une nouvelle levée de fonds de 17 millions de dollarsauprès de Korelya Capital et Partech Ventures, ainsi qu’auprès de ses fonds historiques : Xange Private Equity (Siparex) etOmnes Capital. Cela vient s’ajouter aux 7 millions de dollars levés en 2014 et 2016 avec ces deux acteurs.Fondée en 2011 par Alix de Sagazan et Rémi Aubert, AB Tasty connaît une croissance supérieure à 100% par an et compte120 collaborateurs réparties dans 6 bureaux : Paris, Londres, Cologne, Madrid, Sydney et New York.AB Tasty aide les équipes marketing à accroître leurs ventes en ligne en leur donnant accès à une plateforme all-in-one pour com-prendre les parcours utilisateurs et agir directement sur leur expérience de navigation via l’A/B testing et la personnalisation.

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ABVENT - Solutions logicielles à destination des architectes ARDIAN - Capital-investissement

Conseil :N Finance Op : Participation

Ardian prend une participation minoritaire au capital de la société Abvent. Fondée en 1985, celle-ci est le premier éditeuret distributeur de solutions logicielles à destination des architectes.

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ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) Op : Participation 70 M €

Actility (conseillé par Goodwin), un des leaders français de l'industrie des réseaux à large portée (LPWAN) pour les objetsconnectés (IoT), finalise un 4ème tour de table de 75 millions de dollars (environ 70 millions d’euros).Trois nouveaux investisseurs entrent ainsi au capital, le groupe allemand Bosch, Creadev (le family office de la famille Mulliez)et l'américain Inmarsat, aux côtés des actionnaires actuels Idinvest, Bpifrance, Ginko Ventures, KPN, Orange Digital Ven-tures, Swisscom et Foxconn.

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ACUCAL (E.-U.) - Métrologie TRESCAL - Métrologie

CA : 5,3 M USD CA : 235 M €

Op : Build-up

Trescal acquiert la société américaine Acucal Inc., implantée en Virginie, en Caroline du Nord, en Arizona et à Hawaï.La transaction a été réalisée avec le soutien de l'actionnaire majoritaire de Trescal, Ardian.Acucal, créée en 1987 à Manassas en Virginie, est une entreprise accréditée A2LA et possède une forte expertise technique




dans les domaines électriques (DC/LF et Hyperfréquences). Outre ses quatre laboratoires, Acucal gère une flotte de six la-boratoires mobiles qui lui permettent de servir ses clients à travers tout le pays. Acucal emploie 40 personnes, réalise un chiffred’affaires de l’ordre de 5,3 millions de dollars et sert les secteurs de l’Électronique, de l’Aéronautique et de la Défense.Avec cette acquisition, Trescal Inc. compte désormais 20 laboratoires et emploie plus de 450 personnes aux États-Unis. Ils’agit de la 22ème acquisition depuis le rachat de Trescal par Ardian en juillet 2013.

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BABILOU - Cèches d’entreprise et collectivités TA ASSOCIATES (E.-U.) - Capital-investissement

Op : Participation

Conseil : Rothschild, Acetis Finance et KPMG Conseil : KPMG

Créé en 2003 par Rodolphe et Edouard Carle, Babilou accueille à son capital TA Associates. Babilou est le leader françaisdes crèches d’entreprise et collectivités et gère plus de 400 établissements en France, en Allemagne, en Belgique, à Dubaïet en Suisse.Linklaters accompagne Babilou et ses fondateurs. Latham & Watkins conseille TA AssociatesCobepa et la Société Générale, tous deux entrés au capital de Babilou en 2013, et Raise entré en 2015, demeurent action-naires, ainsi que le management.

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BACACIER - Habillage métallique du bâtiment EDMOND DE ROTHSCHILD INVESTMENT PARTNERSCA : 155 M €

Conseil : DC Advisory Op : Participation

Bacacier accueille parmi ses actionnaires Edmond de Rothschild Investment Partners. Créé en 1995, Bacacier est le premierspécialiste indépendant de l’habillage métallique du bâtiment en France. Le groupe emploie 400 collaborateurs répartis sur20 sites en France.

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BATIWEB - Produits et services du bâtiment OMNES CAPITAL (+ Nicolas Ricart)CA : 10 M €

Cédant : Ardian Growth Op : LBO minoritaire 4 M €

Batiweb - plate-forme de mise en relation des professionnels du bâtiment avec les particuliers - fait l'objet d'un LBO mino-ritaire. Omnes Capital devient actionnaire de l'entreprise moyennant 4 millions d’euros. Ardian Growth cède ses parts.Président et fondateur en 2005, Nicolas Ricart relève sa participation pour devenir actionnaire majoritaire. A noter que Ba-tiweb a récemment acquis Habitat-Trade. Le nouvel ensemble compte 94 salariés.

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BESTMILE (Suisse) SERENA CAPITAL + PARTECH + AIRBUS VENTURES Gestion des flottes de véhicules autonomes Op : Participation 1,9 M €

Serena Capital, Partech et Airbus Ventures deviennent actionnaires de la société suisse BestMile, en lui apportant 2 millionsde dollars. BestMile est le fournisseur de la première plateforme d'automatisation de flottes permettant l'exploitation etl'optimisation de véhicules autonomes.




BLUE VALET - Valet parking GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement

Op : Participation 2 M €

La start-up Blue Valet finalise un tour de table de 2 millions d'euros auprès de Sofimac Partners, Siparex - Dynalim, BPACAet Bpifrance. Blue Valet, entreprise fondée par Hugo et Benoit Ricard en 2015, est aujourd’hui le leader du valet parking dans les hubsde mobilité français.

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CHÂTEAU DES MARAIS - Résidence de plein air 123 INVESTMENT MANAGERS - Capital-investissement


123 Investment Managers (conseillé par Simon Associés) acquiert la résidence de plein air 5 étoiles Château des Marais de311 emplacements, installé au cœur d'un parc forestier de 14 hectares situé à proximité immédiate du Château de Chambordà Muides-sur-Loire (41).L'exploitation du camping est confiée dès la saison 2017 au groupe Sandaya, spécialisé dans le secteur de l'hôtellerie deplein air haut de gamme et partenaire historique de 123 IM. Les cédants ont été conseillés par Jurica.

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CLARANET (G.-B.) - Hébergement d'applications critiques TIKEHAU CAPITAL - Gestion d'actifs et investissement

Op : Participation

Conseil : Lazard

Tikehau Capital, groupe de gestion d'actifs et d'investissement, prend une participation minoritaire dans la société Claranetaux côtés des actionnaires actuels. Fondé en 1996, Claranet est un leader indépendant des services d'hébergement et d'in-fogérance d'applications critiques basé à Londres, présent dans sept pays européens et au Brésil.Claranet compte 1.300 employés et propose ses services à plus de 6.000 clients au Royaume-Uni, en France, en Allemagne,en Espagne, au Portugal, en Italie, aux Pays-Bas et au Brésil. Tikehau Capital a été conseillé par le cabinet Goodwin. HoganLovells a accompagné Claranet.

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DL SOFTWARE - Édition de logiciels métiers (AL) 21 CENTRALE PARTNERS CA : 48,9 M € (+ Amundi PEF, Swen Capital Partners) Cédant : Fondateurs Op : Prise de contrôle à 84,3% + OPA 107 M €

Conseil : Edmond de Rothschild Corporate Finance Valeur 100% : 107 M €

21 Centrale Partners prend le contrôle de DL Software, éditeur de logiciels métiers destinés aux petites et moyennes entre-prises. La société propose une solution globale intégrée couvrant l’ensemble des besoins informatiques de ses clients, avecdes positions de premier plan sur chaque métier adressé (Santé, Retail, Négoce et Tourisme). Fondée par Jean Noël Drouinet Patrick Lemaire, DL Software a fait l’acquisition de 12 éditeurs depuis sa création en 2003.DL Software compte 452 collaborateurs au service de 9.000 clients.A l’issue de la procédure d’information et de consultation du comité d’entreprise des sociétés du groupe DL Software, etsous réserve des conditions suspensives usuelles en termes de concurrence, l’opération sera suivie d’une offre publique




d’achat simplifiée et d’un éventuel retrait obligatoire en cas d’atteinte par l’initiateur du seuil de 95% du capital de DL Soft-ware. L’opération valorise DL Software à plus de 107 millions d’euros.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————ECORE - Rrecyclage H.I.G. CAPITAL, E.-U. (+ management) CA : 1 Md €

Op : Participation de 49%

H.I.G. Capital et le management ont pris une participation au sein du groupe Ecore à hauteur de 49%. Le solde du capitalreste détenu par Guillaume Dauphin, président du conseil de surveillance du groupe.Créé en 1993, Ecore (1.360 salariés) est un acteur majeur du marché international du recyclage qui dispose de 105 im-plantations avec ses filiales européennes et asiatiques. Numéro 2 du secteur en France à travers sa filiale GDE, Ecore maîtrisel’ensemble des activités de la chaîne de recyclage : collecte de matériaux en fin de vie, traitement des déchets, transport etcommercialisation de nouvelles matières premières secondaires.

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ECTOR - Service de voiturier-parking FONDS VILLE DE DEMAIN

+ 123 INVESTMENT MANAGERS (+ financiers) Op : Participation 2 M €

La start-up Ector lève 2 millions d’euros pour accélérer le déploiement de son service de voiturier-parking dans les gares etles aéroports.Après un premier tour de table de 500.000 euros réalisé en décembre 2015, Ector a su gagner la confiance des Fonds Villede Demain, géré par Bpifrance dans le cadre du Programme d’investissements d’avenir (PIA), 123 Investment Managers etses actionnaires historiques, ViaID et Day One Entrepreneurs & Partners. Ensemble, ils investissent 2 millions d'euros.

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ELLISPHERE - Information décisionnelle ANACAP - Capital-investissement

Cédant : Natixis Op : Prise de contrôle

AnaCap (conseillé par Norton Rose Fulbright) acquiert auprès de Natixis sa filiale Ellisphere, spécialiste de l’informationdécisionnelle et du data marketing. Ellisphere est le leader historique de son secteur en France. Dans cette opération, Natixis SA était conseillé par le cabinetde Pardieu Brocas Maffei. Le management d’Ellisphere était conseillé par le cabinet Racine.Norton Rose Fulbright conseille AnaCap.

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ENGLISH BAY BATTER (Canada) - Spécialités boulangères CÉRÉLIA - Agroalimentaire

Op : Build-up

Conseil : Lazard, Lincoln International

Le groupe agroalimentaire Cérélia, leader européen des pâtes ménagères et des pancakes, soutenu par IK Investment Part-ners depuis 2015, fait l’acquisition d’English Bay Batter (EBB), le spécialiste nord-américain des cookies, et refinance sadette.




Fondée en 1983 par Jack Seguin à Vancouver, English Bay Batter a développé un savoir-faire unique dans la fabrication decookies, muffins, brownies et autres spécialités boulangères. Les produits sont largement distribués aux États-Unis et auCanada auprès du Retail et du Food service. Lincoln International, Stikeman Elliott / Willkie Farr & Gallagher et BainConsulting sont les conseillers financiers, juridiques et stratégiques de Cérélia dans le cadre de l’acquisition. Lazard etWillkie Farr & Gallagher sont les conseils en financement et juridiques de Cérélia dans le cadre du refinancement de sadette. Bank of Ireland, BNP Paribas, Crédit Mutuel CIC, Crédit Agricole CIB, ING, Natixis and Société Générale arrangentle nouveau financement senior.

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EUROPA GROUP - Organisation de congrès scientifiques ABÉNEX - Capital-investissement

CA : 65 M €

Conseil : Lazard Op : Participation

Abénex annonce sa prise de participation dans Europa Group aux côtés des fondateurs Florence et Marc Doncieux. Crééen 1987 à Toulouse, Europa Group (180 salariés) est un acteur de référence dans l’organisation de congrès scientifiqueset animateur de communautés scientifiques. Europa Group organise des manifestations sur les 5 continents et a notammentouvert en 2009 une filiale à Singapour. Florence et Marc Doncieux conservent la majorité du capital.

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FRASIE - Fourniture et traitement d’eau pour industriels QUAERO EUROPEAN INFRASTRUCTURE (Suisse) Cédant : InfraVia Op : LBO

Le fonds de capital-investissement Quaero European Infrastructure Fund (conseillé par Orrick Rambaud Martel) acquiertle groupe Frasie auprès d’InfraVia (conseillé par August Debouzy).Frasie est une référence dans la fourniture et le traitement d’eau pour industriels. La société compte parmi ses clients lesplus grands groupes industriels dans les domaines de l’agroalimentaire, de la pharmacie ou de la parfumerie.

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FRICHTI - Préparation et livraison de plats GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement

Cédant : Julia Bijaoui et Quentin Vacher Op : Participation 30 M €

Créée en juin 2015 par Julia Bijaoui et Quentin Vacher, la start-up Frichti (livraison de plats à domicile ou au bureau) bouclesa troisième levée de fonds d'un montant de 30 millions d'euros.

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GDP VENDÔME - 12 maisons de retraite COLISÉE - Prise en charge de la dépendance

Cédant : GDP Vendôme Op : Build-up

Conseil : Alantra

Colisée acquiert 12 maisons de retraite appartenant au groupe GDP Vendôme. Cette opération permet à Colisée de conso-lider sa position d’opérateur privé de référence avec 89 établissements et près de 7.000 lits.Cette acquisition permet à Colisée de renforcer sa capacité de près de 1.000 lits en France et d'accroître sa visibilité insti-tutionnelle, en particulier auprès des autorités de santé et des collectivités locales. Colisée (6.700 collaborateurs) a pouractionnaire majoritaire Eurazeo PME. Paul Hastings a conseillé le groupe Colisée. Ashurst a accompagné GDP Vendôme.




GLOBAL PRODUCT SOLUTIONS, GPS - R&D externalisée ARDIAN - Capital-investissement

CA : 578 M € Op : Prise de contrôle à 60%

Cédant : Assystem Valeur 100% : 550 M €

Conseil : Degroof Petercam

Assystem va céder à Ardian 60% de sa division Global Product Solutions (GPS).Assystem a pour objectif de permettre à GPS de rester l’un des principaux acteurs de la consolidation en cours du marchéde la R&D externalisée. Les équipes managériales de GPS resteront en place.

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GROUPE FAUBOURG DIRIGEANTS DE LA SOCIÉTÉ

Entretien et réparation de véhicules automobiles Personnes physiques

CA : 40 M €

Cédant : Développement & Partenariat, Siparex et M Capital Op : OBO

Conseil : Good Founders, Apparius

L'équipe dirigeante reprend Groupe Faubourg (246 salariés) permettant ainsi la sortie de Développement & Partenariat,Siparex et M Capital (actionnaires depuis 2011).

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HYGECO - Produits et services funéraires ABÉNEX (+ dirigeants) - Capital-investissement

Cédant : Facultatieve (Pays-Bas) Op : LBO

Conseil : Bryan Garnier & co

Abénex accompagne Hygeco, le leader français des produits et services funéraires, dans sa prise d’indépendance du groupenéerlandais de Facultatieve. Fondé en 1887, Hygeco était historiquement spécialisé dans les soins de conservation descorps. Depuis plus de 30 ans, le groupe a étendu ses activités à la fabrication d’équipements post-mortem et la distributionde produits funéraires, à destination des entreprises de pompes funèbres, des hôpitaux et des morgues. Fort d’une gamme étendue de produits (urnes, housses mortuaires, etc.), le groupe (340 employés) est également actif dans ladistribution à l’international. Hygeco dispose d’une unité de production moderne d’équipements post-mortem en Allemagne,lui permettant de répondre à des appels d’offres locaux et internationaux, avec une offre complète depuis la conception et la fa-brication jusqu’à l’aménagement des équipements au sein des morgues, hôpitaux et laboratoires médicaux post-mortem.

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i-SEP - Traitement de sang pour l’auto-transfusion GO CAPITAL (+ business angels) - Capital-investissement


La société i-Sep, qui développe un dispositif médical de traitement de sang pour l’auto-transfusion, lève 1 million d'eurosauprès de Go Capital (déjà actionnaire) et 230.000 euros auprès de business angels. i-Sep vise le développement d’unenouvelle génération d’auto-transfuseur pour une utilisation en per-opératoire c’est-à-dire pendant l’opération chirurgicale,reposant sur le principe de séparation de phase par filtration, et se différenciant du lavage par centrifugation, technique deréférence actuellement utilisée.




I-TEN - Micro-batteries rechargeables GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement


La société I-TEN (accompagnée par Fiducial Lebal By Lamy ) lève 10 millions d'euros grâce à l’arrivée de nouveaux inves-tisseurs menés par Eren Groupe et Habert Dassault Finance et au soutien de ses actionnaires historiques, les fonds géréspar Demeter Partners, Innovacom et Kreaxi, présents au capital depuis 2014. Cette société a conçu et mis au point desmicro-batteries rechargeables solides fabriquées par empilement d'électrodes en céramique de quelques microns.La supériorité des micro-batteries I-TEN réside dans la combinaison de caractéristiques uniques et à forte valeur ajoutée.

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ID BIO + H2B - Actifs d’origine naturelle pour la cosmétique NOVACAP - Chimie, pharmacie

Op : Build-up

Détenu depuis 2016 par Eurazeo (associée à Mérieux Développement), le groupe lyonnais Novacap (accompagné par lecabinet Bird & Bird) acquiert ID bio, producteur d’actifs d’origine naturelle pour la cosmétique, ainsi que sa filiale, la sociétéH2B, fabricant de produits issus du fractionnement sanguin pour le diagnostic in vitro.ID bio est spécialisée dans l’extraction, le fractionnement et la purification de substances botaniques pour l’industrie cos-métique. Quant à H2B, son activité est essentiellement liée au fractionnement, à l’extraction et à la purification de protéinesanimales et humaines afin de répondre aux nouvelles attentes du marché. ID bio a été conseillé par Lecocq Conseils Avocat.

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IMCHECK THERAPEUTICS GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) Recherche-développement en biotechnologie Capital-investissement


La société marseillaise ImCheck Therapeutics lève 20 millions d’euros. Kurma, Boehringer Ingelheim Venture Fund (BIVF),Idinvest et Life Science Partners (LSP) deviennent majoritaires dans son capital. ImCheck Therapeutics a été fondée en2015 en tant que spin-off de l'Institut Paoli-Calmettes, centre de lutte contre le cancer situé à Marseille. L'entreprise dé-veloppe des traitements basés sur de nouveaux anticorps dans le domaine de l'immuno-oncologie et s’appuie sur les travauxdu professeur Daniel Olive, pionnier dans ce domaine.

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ITESA - Matériel électronique de sécurité CM-CIC INVESTISSEMENT - Capital-investissement


Créé en 1978, le groupe marseillais Itesa (distribution de matériel électronique de sécurité) accueille parmi ses actionnairesCM-CIC Investissement qui investit 3,2 millions d’euros.

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IVALUA - Édition de logiciels KKR (E.-U.) - Capital-investissement

CA : 32 M € Op : Participation 64 M €

Créé par David Khuat-Duy en 2000, l'éditeur de logiciels Ivalua (Orsay, 200 salariés) lève 70 millions de dollars auprès dufonds KKR.




JOBTEASER - Recherche d’emploi sur Internet ALVEN CAPITAL + IDINVEST + KORELYA CAPITAL CA : 4 M € Op : Participation 15 M €

Créé en 2008, la société Jobteaser (90 salariés) lève 15 millions d'euros auprès des fonds d’investissement Alven Capital,Idinvest et Korelya Capital.

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JULIE DESK - Assistante virtuelle ENTREPRENEUR VENTURES + SAAS LAB

+ SIDE CAPITAL - Capital-investissement


Fondée en 2013 par Julien Hobeika, Guillaume Michiels et Nicolas Marlie, l'assistante virtuelle Julie Desk lève 2,5 millionsd'euros auprès d'Entrepreneur Ventures, chef de file, SAAS Lab et Side Capital (actionnaire historique).

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LP PROMOTION - Immobilier résidentiel ABÉNEX (+ dirigeants) - Capital-investissement

CA : 180 M € (est. 2017) Op : LMBO

Conseil : Natixis Partners,

Messier Maris & Associés (dirigeants)

Abénex accompagne le spécialiste de l’immobilier résidentiel du Sud-Ouest LP Promotion dans son projet de croissance. L’opé-ration permet une réorganisation du capital en assurant la continuité de l’équipe en place. Lucien Ponsot, fondateur du groupe,transmet la présidence à son fils (directeur général depuis 2006). Pierre Aoun et Romain Lachieze, présents au sein du groupedepuis 10 ans, occuperont désormais les fonctions de directeur général et de directeur général délégué. Ensemble, ils détiennentla majorité du capital de la nouvelle entité, accueillant Abénex comme nouvel actionnaire. Créé à Toulouse en 1996, LP Pro-motion propose des résidences de standing sur les métropoles de Toulouse et Bordeaux. Il s’adresse à une clientèle d’accédantsà la propriété et d’investisseurs de proximité. Le groupe emploie 115 collaborateurs salariés et génère chaque année près de2.600 emplois, induits par la réalisation de ses programmes immobiliers.

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MEERO - Photographie immobilière GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement


Fondée par Guillaume Lestrade et Thomas Rebaud, la plate-forme dédiée à la photographie immobilière Meero, qui travailleavec 4.000 photographes, lève 4 millions d'euros. Parmi les investisseurs figurent Aglaé Ventures, Rocket Internet, XavierNiel et Fabrice Grinda.

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MOVING - Fitness CAPZANINE - Capital-investissement

CA : 36 M €

Cédant :Développement & Partenariat Op : Participation

Capzanine annonce sa prise de participation minoritaire dans le groupe Moving aux côtés de son dirigeant, Philippe Herbette.




Lancé dans les années 80 et repris en 2015 par Philippe Herbette, le groupe Moving compte aujourd’hui plus de 180 clubsde Fitness et plus de 400.000 abonnés répartis entre 21 clubs en propre (situés au sein de grandes agglomérations) et 162clubs en franchise (principalement en province). Le groupe emploie 110 personnes.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————NATURABUY - Loisirs liés à la nature NEXTSTAGE (+ fondateurs, + financiers)CA : 37 M €Cédant : Mondadori Op : Participation

NextStage s’associe à l’équipe d’entrepreneurs fondateurs de NaturaBuy pour accélérer le développement de la plateforme,leader des loisirs liés à la nature (chasse, pêche, outdoor,…).Créée en 2007, NaturaBuy développe et anime une marketplace d’enchères et d’annonces de vente de produits et de servicesautour de la chasse, la pêche et l’outdoor. Disponible sur web et mobile, la plateforme regroupe aujourd’hui la premièrecommunauté de chasseurs et de pêcheurs en France et réalise un volume d’affaires de 37 millions d’euros pour 270.000transactions en 2016. Emmenée par NextStage, en co-investissement avec un autre fonds géré par NextStage AM -ils investissent ensemble 10,3millions d’euros-, l’opération permet aux deux entrepreneurs-fondateurs, Olivier Occelli (CEO) et Olivier Maury (CTO)de continuer à emmener le développement de la société. Dominique Papin, Responsable Technique de NaturaBuy depuis2012, et Antoine Freysz, co-fondateur de NaturaBuy et CEO de Kerala Ventures (Doctolib, Privateezer,...), investissentégalement dans l’opération. Enfin, Olivier van den Broek et Louis Duclert (fondateurs d’Effilab) et Jean-Hugues Loyez(Ex-Président de Castorama) complètent le tour de table. Le cabinet SLVF a conseillé Mondadori France. NextStage étaitaccompagné par Volt Associés.

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NOMINATION - Production d’information B2B TURENNE CAPITAL - Capital-investissement


Turenne Capital entre au capital de Nomination en investissant 3 millions d'euros. Bien connue du grand public pour ses rubriques “carnets nominations” publiés dans de nombreux journaux, dont les Echos,Challenges, Stratégie…, Nomination s’est spécialisée dans la production d’information B2B à forte valeur ajoutée. Fondée par Serge Papo et Louis Barbeau, la société emploie 60 personnes, dispose plus de 450 entreprises clientes parmilesquelles Accenture, BMW, Deloitte, l’Edhec, Les Echos, ou Nexity et a noué des partenariats avec les principaux éditeursde logiciels CRM et Marketing (Microsoft, Marketo, Oracle, Salesforce…).

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NOVATHINGS - Protection de la vie digitale GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement


Novathings, spécialiste de la protection de la vie digitale, réalise une levée de fonds de 2 millions d’euros auprès du poold’investisseurs nationaux et régionaux composé notamment de INVST I/O, PACA Investissement, CAAP Création et Pro-vence Business Angels.Créée en octobre 2014, Novathings est une start-up qui conçoit des objets connectés innovants permettant de protéger savie digitale. Son premier objet helixee est la première solution de home cloud plug & play dédiée au grand public, qui alliesauvegarde automatique et partage des données sécurisées.




OGF - Services funéraires ONTARIO TEACHERS' (Canada) - Capital-investissement

CA : 625 M €

Cédant : Pamplona Capital Management Op : LBO

Leader français des services funéraires, OGF (6.400 collaborateurs) accueille Ontario Teachers’ en tant que nouvel action-naire majoritaire (74%).Pamplona Capital Management reste présent avec 20% du capital. Enfin, l’équipe de management, inchangée, est impliquéeà hauteur de 6%.OGF s’appuie sur un réseau de 1.116 agences intégrées et une diversité de marques avec des services et prix adaptés à toutesles attentes. A ses marques à forte notoriété comme PFG, Roblot ou Henri de Borniol s’ajoutent plus de 200 marques bienidentifiées régionalement, fédérées pour la plupart sous le label Dignité Funéraire.A l’offre complète autour des services funéraires, tant pour les obsèques que pour la vente de monuments, OGF ajoute aussiune expertise forte et reconnue de gestionnaire de crématoriums. Avec 72 établissements en exploitation ou en construction,c’est également le leader français dans ce domaine. Paul Hastings (Europe) LLP, aux côtés de Castillo Finance, a conseillél’équipe de management du groupe OGF. Les équipes de Weil, Gotshal & Manges et d’Ernst & Young de Paris et Londresont conseillé Ontario Teachers Pension Plan.Allen & Overy a conseillé l’actionnaire majoritaire cédant, Pamplona Capital Management.

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PITCHY - Édition de logiciels SEVENTURE PARTNERS (+ Bpifrance) Op : Participation 4 M €

La start-up Pitchy, éditeur de logiciel de création de vidéos professionnelles en SaaS à destination des grandes entreprises,annonce une levée de fonds de 3 millions d'euros, réalisée auprès de Seventure Partners, chef de file, et du Fonds AmbitionNumérique, géré par Bpifrance, dans le cadre du Programme d'Investissements d'Avenir (PIA). Cette levée de fonds estcomplétée par 1 million d'euros de prêts apportés par un pool bancaire.

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QUITOQUE - Livraison de repas 360 CAPITAL + ISAI + NCI (business angels) Op : Participation 4 M €

La société Quitoque, leader français du marché des panier-recettes livrés à domicile, lève 4 millions d’euros auprès de 360Capital, d’Isai, de NCI et de plusieurs business angels. Rappelons que la société a déjà levé 1,5 millions d’euros début 2016.

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RAUTUREAU - Fabrication de chaussures MARIE Xavier (+ EPF Partners, Alliance Entreprendre) CA : 40 M €

Cédant : Yvon et Guy Rautureau Op :MBI

Xavier Marie (conseillé par Goodwin), fondateur de Maisons du Monde, prend une participation dans le nouveau tour detable du fabricant vendéen de chaussures Rautureau.Les frères Yvon et Guy Rautureau, créateurs et fabricants des chaussures, passent la main. L’histoire du groupe a commencéen 1870 quand Jean-Baptiste Rautureau installe en Vendée son atelier de cordonnerie et commence à fabriquer des souliers.




Dès 1947, l’entreprise dépasse le stade artisanal sous l’impulsion de Joseph Rautureau, père d’Yvon & Guy, et devient unepetite fabrique de chaussures classiques pour hommes. Yvon et Guy rejoignent le groupe familial en 1970. Aujourd'hui,une grande partie de l’équipe est basée en Vendée, l’ensemble des effectifs représentant 235 personnes. Le groupe Rautu-reau est connu pour avoir créé les marques Free Lance et No Name, mais aussi Jean-Baptiste Rautureau, Schmoove, Armisticeou Héroïne. Xavier Marie rachète l’entreprise familiale avec l’appui de deux fonds d’investissement, EPF Partners et AllianceEntreprendre.Le montant de cette opération est confidentiel.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————ROBOCATH - Robotique médicale GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement


Robocath lève 4,7 millions d’euros auprès de M Capital, Normandie Participations, NFactory et des business angels qui re-joignent les actionnaires historiques : Go Capital et NCI. Créée en 2009 par le Dr Philippe Bencteux (médecin-radiologuediplômé de l’ESSEC) et basée à Rouen, Robocath est une jeune entreprise qui développe une solution robotique innovantede télé-manipulation de cathéters.Ce dispositif robotisé permettra aux cardiologues interventionnels de réaliser, à distance, des angioplasties (interventionsmini-invasives sur les artères coronaires réalisées à l’aide de cathéters). Les praticiens réaliseront leurs opérations avec unconfort et une précision accrus pour une prise en charge optimale des patients, tout en étant protégés des rayons-X.

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ROSSI AERO - Pièces de structure aéronautiques IRDI + BNP PARIBAS DÉVELOPPEMENT CA : 36 M € (est. 2017)


IRDI et BNP Paribas Développement (accompagnés par Vaughan Avocats) sont entrés au capital du groupe Rossi Aero,spécialisé dans la réalisation de pièces de structure et de sous-ensembles à forte valeur ajoutée pour les constructeurset équipementiers aéronautiques.Avec un chiffre d’affaires prévisionnel de 36 millions d'euros pour 2017, dont 30% à l’export, et fort de 250 salariés, RossiAero se positionne comme un partenaire privilégié d’Airbus, Stelia, Latécoère et Triumph Group.IRDI et BNP Paribas Développement investissent 6 millions d'euros.

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SEIFEL + CLAVED - Mobilier urbain pour les réseaux SICAME GROUP - Transport et distribution d'électricité

CA : 48 M € CA : 352 M €

Cédant : Socald Op : Build-up

Sicame Group (Arnac-Pompadour, Corrèze) acquiert la société Seifel à Saint-Malo ainsi que sa filiale Claved à Barcelone.L'entreprise reprise, qui intervient dans la conception et la fabrication du mobilier urbain pour les réseaux, compte 370 sa-lariés dont 300 à Saint-Malo. Quant à Sicame (3.000 salariés), le groupe est spécialisé dans le transport et la distributiond'électricité, l'éclairage public et les réseaux de télécommunications. Rappelons que Sicame, qui appartient depuis 2016 au fonds Equistone, avait acquis l'an dernier la société nord-américaineAsk Power (55 salariés).



SESSÙN - Mode et accessoires féminins EXPERIENCED CAPITAL PARTNERS

CA : 20 M € Op : Participation de 43%

Experienced Capital Partners (conseillé par le cabinet Goodwin) prend une participation dans la société Sessùn, une marquede mode et accessoires féminins positionnée sur le segment du luxe abordable. La société Sessùn a été créée en 1995 et s’est initialement développé en wholesale. La marque s’exprime aujourd’hui autourde l’ensemble des vêtements féminins et accessoires (chaussures, sacs et bijoux notamment), mais également dans un universplus large avec la collection mariage “Oui” et une gamme décoration.

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SMILE - Services du numérique EURAZEO PME - Capital-investissement

Cédant : Keensight Capital, Edmond de Rothschild IP Op : LBO 47 M €

Conseil :DC Advisory

Eurazeo PME, filiale à 100% d’Eurazeo, investit dans l'ETI Smile, entreprise de services du numérique, leader européende l’intégration et de l’infogérance de solutions open source. Créée il y a plus de 25 ans, Smile est devenue l’acteur incon-tournable de son marché grâce à son expertise métier dans les domaines du digital et de l’e-business, de l’embarqué et del’internet des objets, de l’infrastructure, et des applications d’entreprise.Eurazeo PME est désormais actionnaire majoritaire aux côtés du dirigeant, Marc Palazon, et du management. Eurazeo PMEa investi à cette occasion 47 millions d'euros.

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SNAL - Édition de logiciels EXTENS + CAPITAL CROISSANCE + BPIFRANCE

(+ management) - Capital-investissement

Cédant : Selium Invest Op : MBO

Les fonds gérés par Extens, fonds sectoriel dédié à la e-santé, et Capital Croissance, fonds d’entrepreneurs pour les PME,accompagnés de Bpifrance, deviennent actionnaires majoritaires de SNAL. Cette opération de MBO, menée aux côtés dumanagement, permet d’assurer la liquidité totale de la holding privée Selium Invest. Créé en 1990, SNAL, dont le siège est situé à Ensisheim (Haut-Rhin), est reconnu comme un acteur de référence sur lemarché de l’édition de logiciels à destination des infirmiers libéraux, avec plus de 7.000 clients actifs. Ses solutions couvrentl’ensemble de la chaine fonctionnelle du métier : constitution du dossier administratif, organisation et planification de l’ac-tivité, facturation, télétransmission, etc. SNAL a lancé en 2015 une solution full web en avance technologique sur le marché,qui devrait porter la croissance de la société ces prochaines années.

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SPARKLANE - Édition de logiciels XANGE + ENTREPRENEUR VENTURE Op : Participation 4 M €

Sparklane, éditeur de solution SaaS de sales intelligence (aide à la prospection commerciale basée sur l'Intelligence Artifi-cielle), franchit une nouvelle étape de son histoire en bouclant une levée de fonds de 4 millions d'euros, réalisée auprès dedeux fonds d'investissement : XAnge et Entrepreneur Venture.Ce nouvel investissement porte le financement total de Sparklane à 7 millions d'euros.




SWEET INN - Location d’appartements GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) Op : Participation 20 M €

La société Sweet Inn, spécialisée dans la location d’appartements avec un service hôtelier, lève 20 millions d’euros auprès dufonds d’investissement israélien Qumra Capital, de la société d’investissement La Maison et du holding luxembourgeois MI3.

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SYRESA (Espagne) - Distribution de fournitures industrielles IPH - Distribution de fournitures industrielles

CA : 20 M € Op : Build-up

IPH, leader européen de la distribution de fournitures industrielles, poursuit son expansion en Espagne avec l’acquisitionde Syresa dans le nord du pays. Cette acquisition intervient après celles de Buenaventura Giner Inc. et Julsa fin 2016 etcelles plus récentes de Ropesa et Anglada en Catalogne. IPH est désormais, avec 80 millions d’euros de chiffre d’affaires, len°1 en Espagne sur les marchés des roulements et de la transmission de puissance. Le groupe dispose d’un réseau de 22agences réparties sur tout le territoire espagnol et y emploie près de 300 personnes. Créé en 1989 à Valladolid, Syresa dispose de trois implantations dans la région de Castille-et-León et au Pays Basque.Rappelons que depuis 2013, PAI est l’actionnaire de référence du groupe IPH.

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TALENT.IO - Recrutement ALVEN CAPITAL + VENTECH - Capital-investissement


Déjà actionnaires, Alven Capital et Ventech investissent 8 millions d'euros dans la start-up Talent.io (40 salariés).

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TORA - Location de matériels KILOUTOU - Location de matériels

CA : 532 M €

Op : Build-up

Le groupe Kiloutou acquiert la société Tora, spécialisée dans la location de constructions modulaires et de matériels pourles travaux publics dans le Nord de la France. Tora est un acteur lillois s’appuyant sur un réseau de 2 agences (une dédiée pour chaque métier) et un effectif de près de 40personnes. La société dispose d’un parc d’environ 1.500 espaces modulaires (modules, containers et éléments associés) etde plus de 700 machines (principalement des pelleteuses, chargeuses et compacteurs) qu’elle met à disposition d’une clien-tèle professionnelle composée d’artisans, de PME et de grands comptes nationaux du bâtiment et des travaux publics.

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UNITHER - Sous-traitance pharmaceutique ARDIAN (+ Keensight Capital et Parquest Capital) CA : 250 M € Op : LBO 675 M € (est.)

Cédant : Equistone Valeur 100% : 675 M €

Conseil : Axys Finance, Lazard, BNP Paribas Conseil : Edmond de Rothschild CF, Rothschild & Co

Ardian, Keensight Capital et Parquest Capital annoncent avoir finalisé l’acquisition d’Unither, un leader mondial du déve-loppement et de la fabrication de produits pharmaceutiques (Contract Development Manufacturing Organization), aux côtés




du management et auprès d’un pool financier conduit par Equistone Partners Europe. Unither Pharmaceuticals estaujourd’hui un acteur mondial du développement et de la fabrication d’unidoses stériles, de liquides non stériles, de sticks-packs liquides et de médicaments solides ou semi-solides pour l’industrie pharmaceutique et des médicaments génériques.La société gère 6 usines de production et 1 centre de recherche et développement. Créée en 1993 à la suite de la reprised’un site de production de Sanofi à Amiens, Unither Pharmaceuticals compte aujourd'hui plus de 1.200 salariés.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————UPELA.COM - e-shipping GROUPE FLASH - Transport urgent et sensible

Op : Build-up

Upela.com, start-up spécialiste du e-shipping en France et à l’international, a été reprise par le Groupe Flash, leader européendu transport urgent et sensible, soutenu par Eurazeo PME. Dans le cadre de cette opération, Upela.com et son fondateur Philippe Boulay étaient conseillés par Dechert. Le GroupeFlash était conseillé par le cabinet Lamartine pour les aspects M&A et par le cabinet Simon Associés pour les aspects droitdes nouvelles technologies, données personnelles et droit de la consommation.

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VAE - Solutions de sécurité électronique ANAVEO - Solutions de sécurité électronique

CA : 5 M € CA : 70 M € (est. 2017)

Op : Build-up

Les sociétés Anaveo et VAE, spécialisées dans les solutions de sécurité électronique, se rapprochent afin de capitaliser surleurs complémentarités produits, clients et géographiques. A noter que Bridgepoint est l'actionnaire financier de référenced'Anaveo depuis décembre 2015.Fondée en 1995, Anaveo est une entreprise lyonnaise spécialisée dans la conception, l’installation et la maintenance de so-lutions de sécurité électronique clé en main, intégrant la vidéosurveillance et plus récemment le contrôle d’accès, l’intrusionet la détection incendie. Elle compte 11 agences dans toute la France et plus de 250 personnes. Créée en 1983 à Paris,VAE compte 40 salariés.

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XEE - Services de l’automobile connectée BRIDGEPOINT EMEA + TOTAL + COFIP CA : 142,13 Mds € BN : 5,88 Mds €


Xee, la start-up pépite de la FrenchTech qui réinvente l’usage de la voiture avec sa plateforme de services connectés, réaliseune levée de fonds de plus de 12 millions d'euros en s'associant à Bridgestone EMEA, Total et Cofip (office appartenant àla famille Senn). Xee est une start-up créée en 2012, soutenue par Mobivia Groupe à travers son accélérateur Via ID.

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JOINT-VENTURES EN AVRIL-MAI 2017JOINT-VENTURES IN APRIL-MAY 2017



UZBEKISTAN.PCA (Ouzbékistan) GROUPE PSA (+ SC Uzavtosanoat) Véhicules utilitaires légers Construction automobile

Op : Joint-venture À 50/50

Le Groupe PSA et SC Uzavtosanoat créent une coentreprise, détenue à parts égales - Uzbekistan.PCA. Ce partenariat viseà construire une usine de production dans la zone franche industrielle de Jizzakh, située à 200 km de Tachkent, en Ouzbé-kistan, afin de produire des VUL (Véhicules utilitaires légers) Peugeot et Citroën, tant sous la forme de véhicules particuliersque pour le transport de marchandises. Le capital de la nouvelle société commune est d’environ 30 millions d’euros, souscritégalement par les deux partenaires. Les investissements totaux représentent 130 millions d'euros.Groupe PSA apportera les nouvelles technologies, la propriété intellectuelle, participera à la mise en place de processus deproduction modernes et à la formation des employés. L'usine appliquera les systèmes modernes du groupe en matière deproduction, de qualité, d'achat, d'approvisionnement et de ventes. La coentreprise prévoit également qu'au moins 50%des pièces soient produits localement dès la première année de production, en attirant des fabricants locaux de composants- 30 grandes usines détenues par SC Uzavtosanoat et plus de 160 petites et moyennes entreprises.La capacité de production est prévue pour atteindre jusque 16.000 véhicules par an et les véhicules seront commercialisésen Ouzbékistan ou exportés à l’étranger.Avec une population de plus de 32 millions d'habitants, l'Ouzbékistan recèle un énorme potentiel de développement enmatière de production industrielle et de croissance du marché automobile.

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TRANSACTIONS EN COURS EN AVRIL-MAI 2017PENDING TRANSACTIONS IN APRIL-MAY 2017



AD POLOGNE (Pologne) - Distribution de pièces détachées RHIAG GROUP (Suisse) - Distribution de pièces détachées Cédant : Autodis Group Op : Prise de contrôle

Autodis Group cède sa filiale AD Pologne, intégrée au groupe depuis 2006, à Rhiag Group, filiale de LKQ Corporation.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————BIG FERNAND - Restauration rapide BLUEGEM (G.-B.) - Capital-investissement

Op : LBO

Le fonds britannique BlueGem souscrit à l'augmentation de capital de la foodtech Big Fernand.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————CIBER (E.-U.) - activités nord-américaines - SSII CAPGEMINI - SSII (EL)CA : 275 M USD CA : 12,54 Mds €

Op : Acq. d'activités 47 M €

Capgemini devrait acquérir les opérations nord-américaines de Ciber pour un montant total de 50 millions de dollars. Lesactifs devant être acquis couvrent la majorité de l'activité nord-américaine de Ciber, et comprennent les actifs de clientèle,les employés et les opérations, générant un chiffre d’affaires d’environ 275 millions de dollars. La transaction exclut certainspassifs de Ciber ainsi que ses opérations internationales.L'acquisition des activités en Amérique du Nord de Ciber, prestataire de services informatiques de proximité et de tech-nologie, renforcerait la présence de Capgemini dans la région avec des clients clés du Fortune 1000 dans les secteursde l'automobile, des télécommunications et des médias. Avec cette opération, les effectifs de Capgemini seraient aug-mentés d’environ 2.000 consultants aux États-Unis et 1.000 en Inde.L’opération a été approuvée par le Conseil d'administration de Ciber Inc. avec une mise en œuvre dans le cadre d’une pro-cédure de Stalking Horse conformément au Chapitre 11 de la loi sur les faillites aux États-Unis dans le cadre de laquelleCapgemini se positionne en qualité d’acquéreur de cet actif.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————COLISÉE - Prise en charge globale de la dépendance IK INVESTMENT PARTNERS (G.-B./Suède)CA : 390 M € (est. 2017)Cédant : Eurazeo PME, famille Teycheney Op : LBO 236 M €Conseil : Lazard (Eurazeo PME), Alantra (famille Teycheney) Conseil : Sycomore Corporate Finance, Clearwater International

Eurazeo PME (filiale d’Eurazeo) cède au fonds d’investissement IK Investment Partners le groupe Colisée, qui intervientdans la prise en charge globale de la dépendance. N°4 français du secteur des maisons de retraite, Colisée dispose aujourd’huide 90 établissements, compte près de 7.000 lits et emploie 6.700 salariés. Le prix de cession pour Eurazeo PME est de 236 millions d'euros.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————COMPAGNIE DU VENT (La) - Électricité ENGIE - Services aux collectivités (EL)CA : 64,7 M € BN : 33,3 M € CA : 66,6 Mds €Cédant : Soper Op :Contrôle rel. de 59 à 100 %

Conseil : BNP Paribas

Engie porte à 100% sa participation dans la Compagnie du Vent (contre 59% auparavant) en reprenant les parts du fondateur,Jean-Michel Germa (holding Soper). Fondée en 1989, La Compagnie du Vent détenait fin 2016 511 mégawatts (MW) decapacités de production d’électricité.




CONCEPT MULTIMEDIA – Communication immobilière AXEL SPRINGER (Allemagne) - Médias

Cédant : Spir Communication Op : Prise de contrôle 105 M €

Axel Springer va s'offrir les activités restantes de Spir Communication. Il s'agit de la société Concept Multimedia (proprié-taire du site Logic-Immo). Le montant de l'opération serait de 105 millions d’euros.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————EDF POLSKA (Pologne) PGE (Pologne) Cogénération et production d’électricité Production d’électricité

Cédant : EDF Op : Prise de contrôle 1,1 Md €

EDF a signé l’accord relatif à la cession de l’ensemble des activités d’EDF Polska (cogénération et production d’électricité)à PGE (Polska Grupa Energetyczna, détenu à 58% par l’Etat polonais).Cette opération valorise EDF Polska à environ 6,1 milliards de zlotys pour 100% du périmètre, soit près de 1,4 milliardd’euros, représentant 4,9 milliards de zlotys (environ 1,1 milliard d’euros), déduction faite des intérêts minoritaires.Le groupe EDF est présent en Pologne, via ses filiales EDF Energies Nouvelles et DK Energy Polska, et entend rester unpartenaire du gouvernement polonais dans le cadre de l’évolution du mix énergétique du pays, et notamment de son pro-gramme nucléaire.Le périmètre concerné par cette transaction inclut la centrale de Rybnik, les centrales de cogénération au charbon de Cra-covie, Czechnica, Gdansk, Gdynia, Torun et Wroclaw ainsi que les centrales de cogénération au gaz de Zawidawie et ZielonaGora, représentant une capacité totale installée de 4,4 GWth et 1,4 GWe. Il inclut également les réseaux de chaleur deCzechnica, Torun, Zawidawie et Zielona Gora. La centrale de Wroclaw, ainsi que les centrales et réseaux de chaleur deCzechnica, Zawidawie et Zielona Gora sont détenues indirectement à 50% + 1 action via la société Kogeneracja.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————EPI - Exploration de pétrole et gaz NEPTUNE ENERGY (G.-B.) - Holding

Cédant : Engie Op : Prise de contrôle à 70% 3,29 Mds € Valeur 100% : 4,7 Mds €Conseil : BNP Paribas

Engie annonce avoir reçu une offre ferme et irrévocable de Neptune Energy pour l’acquisition de sa part de 70 % dans EPI.Neptune Energy est une entreprise basée au Royaume-Uni, soutenue par des fonds conseillés par The Carlyle Group etCVC Capital Partners, et par un fonds souverain, dont l’activité consiste à investir dans des activités amont de pétrole et gaz.La valeur totale de 4,7 milliards d’euros inclut des provisions de démantèlement d’un montant de 1,1 milliard d’euros dé-consolidées du bilan d’Engie, ainsi que la prise en compte d’un paiement différé d’un montant d’environ 90 millions d’euroscorrespondant à un ajustement de prix conditionné à la réalisation de jalons opérationnels.La transaction proposée devrait se traduire par une réduction de 2,4 milliards d’euros de la dette financière nette consolidéed’Engie lors de la clôture de l’opération (attendue au premier trimestre 2018), hors provisions.Neptune Energy deviendrait l’unique actionnaire d’EPI. Le siège d’EPI se situe en France et l’entreprise dispose d’actifs dans l’exploration de pétrole et gaz au Royaume-Uni, enNorvège, en Allemagne, aux Pays-Bas, en Indonésie, en Algérie et en Égypte. En mars 2017, EPI comptait 1.622 employés.La transaction devrait être finalisée au premier trimestre 2018. Dans le cadre de cette opération, Freshfields conseille Nep-tune. Bredin Prat accompagne Engie.




FINANCIÈRE DES PAIEMENTS ÉLECTRONIQUES BNP PARIBAS Établissement de paiement Banque (EL)

Op : Prise de contrôle à 95%

BNP Paribas et Financière des Paiements Électroniques (Compte-Nickel) annoncent la signature d’un protocole d’accordportant sur l’acquisition de 95% du capital de cette dernière. Le partenariat exclusif de Compte-Nickel avec la Confédérationdes Buralistes de France est prolongé.Avec plus de 540.000 comptes ouverts en trois ans et un compte ouvert tous les trente secondes, Compte-Nickel rencontreun succès inédit en France auprès d’un public large et diversifié. Le traitement des opérations en temps réel et la digitalisationintégrale des processus constituent des atouts importants de sa performance.Compte Nickel vient compléter le dispositif de BNP Paribas dédié aux nouveaux usages bancaires en France. Avec Compte-Nickel, BNP Paribas disposera, à coté de Hello bank!, de l'offre digitale de la banque de détail et du réseau d'agences, d'unensemble complet de solutions adaptées aux besoins des différentes clientèles. Compte-Nickel est un service de tenue decompte ouvert à tous, sans conditions de revenus, de dépôts ou de patrimoine, et sans possibilité de découvert ni de crédit.Compte Nickel fonctionne en temps réel avec les technologies les plus modernes. Le compte s’ouvre chez un buraliste agréépar la Banque de France et ouvre droit à son détenteur à un espace Internet pour suivre ses opérations, une MasterCard in-ternationale, un RIB pour domicilier ses revenus, recevoir et émettre des virements sur son compte et enregistrer des pré-lèvements en toute fiabilité. Compte-Nickel restera indépendant du reste du Groupe BNP. BNP intervient uniquement enqualité d’actionnaire et s’est engagé à respecter les valeurs de FPE (Universalité, Simplicité, Utilité, Transparence).L’équipe dirigeante de Compte-Nickel est maintenue. Le réseau de distribution reste les buralistes et va fortement se densifierà l’avenir. Cleary Gottlieb conseille BNP Paribas. Allen & Overy accompagne la Financière des Paiements Electroniques.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————FUTUREN - Éolien terrestre (EL) EDF EN - Énergies vertes

Op : Prise de contrôle + OPA 320 M €Valeur 100% : 320 M €

EDF EN va prendre le contrôle de la société Futuren (anciennement Theolia), spécialisée dans l’éolien terrestre et cotéesur Euronext. Futuren développe, construit et exploite des parcs éoliens dans 4 pays : l'Allemagne, la France, le Maroc et l'Italie.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————GUAVUS (E.-U.) - Traitement et analyse de données massives THALES - Équipements et systèmes électroniques (EL)CA : 30 M USD (es(. 2017) CA : 14,885 Mds € BN : 946 M €


Thales fait l'acquisition de l'américain Guavus, un des pionniers du traitement et de l’analyse de données massives (big data)en temps réel.Le montant de l’acquisition atteindra au maximum 215 millions de dollars. L’acquisition de Guavus, qui fait suite à plusieursacquisitions dans le domaine de la connectivité, de la mobilité, et de la cybersécurité, renforce le positionnement de Thalesdans une des technologies clés de la transformation digitale : le traitement et l’analyse prédictive des mégadonnées, un facteurde plus en plus critique dans les prises de décision en temps réel.Fondée en 2006, Guavus s’est focalisé sur le marché des opérateurs de réseaux de télécommunications et de câble, et traitechaque jour plus de 5 peta-octets (5.000 tera-octets) de données pour ses clients. Cela représente un volume équivalent àenviron 3 millions de long-métrages ou 500 fois l’ensemble des collections de la bibliothèque du Congrès américain. Elleaccompagne ainsi plus de 20 opérateurs majeurs dans le monde, parmi lesquels les 5 premiers opérateurs mobiles nord-américains (AT&T, Rogers, Sprint, T-Mobile et Verizon), 4 des 5 opérateurs de « backbone » Internet américains, et 7 des8 premiers opérateurs de réseaux câblés.




La société, dont le siège social est situé à San Mateo, en Californie, dans la Silicon valley, compte 250 salariés, dont 50 àMontréal (Canada) et 140 à Gurgaon (Inde).La transaction devrait être finalisée au cours du troisième trimestre 2017.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————HALIEUTIS FISH & CO - Transformation de produits de la mer CITÉ MARINE - Poissons cuisinés surgelés

CA : 200 M €Cédant : Roullier Op : Prise de contrôle

Filiale du japonais Nissui, Cité Marine (1.000 salariés) va reprendre au groupe Roullier sa filiale Halieutis Fish & Co, quiintervient dans la transformation et la congélation de produits de la mer, avec 85 salariés.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————HMY - Mobilier de magasins LBO FRANCE - Capital-investissement CA : 485 M €Cédant : Sagard Op : LBO 300 M € (est.)Conseil : Lazard Valeur 100% : 300 M €

LBO France est entré en négociations exclusives avec Sagard pour l’acquisition du Groupe HMY, leader mondial de laconception, de la fabrication et du montage de mobilier de magasins.Créé en 1960, HMY propose une large gamme de mobiliers (systèmes de rayonnages, comptoirs de caisse et matériel d’amé-nagement) et fournit à ses clients une prestation complète de services allant de la conception des produits jusqu’à leur ins-tallation en magasin. Le groupe collabore avec les principaux acteurs de la grande distribution alimentaire ainsi que lesprincipales chaînes de distribution spécialisées (qui incluent notamment les enseignes de bricolage, de jardinage, textile etd’électroménager). Il s’est également diversifié en offrant des solutions de PLV aux marques de grande consommation.Actif dans près de 80 pays, HMY est en particulier leader sur ses marchés historiques français et espagnol (70% du chiffred’affaires) ainsi qu’en Chine et emploie 4.000 personnes dans le monde. Sagard était l’actionnaire de référence de HMY depuis janvier 2005, aux côtés du management.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————INTEL (E.-U.) - activités de R&D en France RENAULT - Construction automobile (EL)Logiciels embarqués CA : 51,24 Mds € BN : 3,42 Mds €Cédant : Intel (E.-U.) Op : Acq. d'activités

Le groupe Renault va acquérir l'activité de R&D française d’Intel portant sur les logiciels embarqués, implantée sur les sitesde Toulouse et Sophia-Antipolis en France (400 salariés). Cette acquisition s’effectuera à travers l’achat par Renault d’une société nouvellement créée par Intel dans laquelle seratransférée l'activité de R&D portant sur les logiciels embarqué. Cette société sera rattachée à la Direction Engineering desSystèmes Alliance du groupe Renault.Dans cette opération, Proskauer a conseillé Renault. Bredin Prat a accompagné Intel.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————ITACEL (Brésil) - Ingrédients alimentaires de spécialités ROQUETTE - Ingrédients alimentaires de spécialités

CA : 3,2 Mds €Cédant : Blanver (Brésil) Op : Prise de contrôle

Spécialisé dans les ingrédients alimentaires de spécialités, le groupe familial Roquette (La Madeleine, Nord, 8.000 salariés)acquiert la société brésilienne Itacel (300 salariés).




LBC (Belgique) - Espaces de stockage de produits liquides ARDIAN - Capital-investissement

Cédant : State Super et Sunsuper Op : Participation de 35%

Ardian signe un accord portant sur l’acquisition d’une participation de 35% du capital de LBC Tank Terminals (LBC) auprèsde State Super et Sunsuper. Basé en Belgique, LBC est l’un des plus importants gestionnaires mondiaux d’espaces destockage de produits liquides, principalement chimiques ou pétroliers.A la suite de cette transaction, Ardian deviendra le plus important actionnaire de LBC. Les actionnaires existants APG etPGGM conserveront leur investissement dans la société.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————LÜCK (Allemagne) - Services multi-techniques SPIE - Services multi-techniques CA : 130 M €


SPIE, le leader européen indépendant des services multi-techniques dans les domaines de l’énergie et des communications,a signé un accord pour l’acquisition de Lück Verwaltungs GmbH, un spécialiste allemand des services multi-techniquespour le secteur tertiaire.Créé en 1965, et basé à Lich-Langsdorf et Gießen, le Groupe Lück propose une gamme complète de services liés aux tech-nologies du bâtiment, avec une compétence particulière dans le domaine des data centers. Il offre des services allant de laconception et du conseil à l’installation et la maintenance de systèmes dans les domaines du génie climatique, de l’électro-technique, de la sécurité et de la communication. Présent sur 18 sites dans 6 Länder allemands, Lück emploie environ 1.000personnes.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————PCAS - Chimie, pharmacie (EL) NOVACAP - Chimie, pharmacie CA : 192 M € BN : 6,8 M € CA : 638 M € Cédant : Eximium (29,5%) Op : Build-up 300 M €

Valeur 100% : 300 M €Conseil : OES

Détenu depuis 2016 par Eurazeo (associée à Mérieux Développement), le groupe lyonnais Novacap prend le contrôle dePCAS (Longjumeau, Essonne, 1.000 salariés). L'opération sera suivie d'une OPAs au prix unitaire de 17 euros. Elle valorisePCAS 257,4 millions d’euros (un peu plus de 300 millions en incliant la dette).PCAS intervient dans la fabrication de molécules complexes pour l’industrie pharmaceutique. Mayer Brown conseille, auxcôtés du cabinet Ginestié Magellan Paley-Vincent, la société PCAS et ses dirigeants. CMS Bureau Francis Lefebvre conseilleles dirigeants sur les aspects fiscaux de l’opération.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————PGA MOTORS - Distribution automobile EMIL FREY (Suisse) - Distribution automobile CA : 5,7 Mds €Cédant : Porsche Holding Salzburg Op : Prise de contrôle

Le groupe familial suisse Emil Frey (9.500 salariés) reprend PGA Motors (220 salariés), premier groupe français de distri-bution automobile, situé à Poitiers. PGA, qui exploite 250 concessions, est une filiale de Porsche Holding Salzburg (groupeVolkswagen).




QCNS CRUISE (Monaco) - Vente en ligne de croisières MONTEFIORE INVESTMENT - Capital-investissement CA : 126 M €Cédant : Pascal Euvrard, Duke Street, Kings Park Capital Op : LBO

N°1 de la vente en ligne de croisières (130.000 passagers en 2016), la société monégasque QCNS Cruise sera reprise parMontefiore Investment (conseillé par McDermott Will & Emery).

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————QUALIUM INVESTISSEMENT - Gestion de fonds MANAGEMENT DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques Cédant : Caisse des Dépôts Op : Prise de contrôle à 70%

La Caisse des Dépôts va céder 70% du capital de Qualium Investissement au management actuel de la société de gestion.Ce projet de réorganisation du capital s’inscrit dans le cadre du lancement d’un nouveau fonds, Qualium Fund II, que laCaisse des Dépôts accompagnera en tant que sponsor.La Caisse des Dépôts reste actionnaire minoritaire important, à hauteur de 30%. Qualium Investissement investit des mon-tants compris entre 20 et 75 millions d'euros dans des PME, principalement françaises, valorisées entre 40 et 250 millionsd'euros. Créée en 1998, Qualium Investissement a levé plus de 1,8 milliard d’euros depuis l’origine provenant de la Caissedes Dépôts et de plus de 40 souscripteurs tiers français et étrangers. Elle est actuellement actionnaire de 9 entreprises fran-çaises non cotées, dont La Foir’Fouille, Sogal, Mériguet, Kermel, Invicta, Biscuits International, IMV Technologies et, plusrécemment, Vulcanic.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————STADE FRANCAIS (Le) - Club de rugby WILD Hans-Peter (Allemagne) - Personne physique Cédant : Thomas Savare Op : Prise de contrôle

Thomas Savare cède le Stade Français à l’homme d’affaires allemand Hans-Peter Wild.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————STX FRANCE - Construction navale FINCANTIERI (Italie) - Construction navale

Op : Prise de contrôle 79,5 M €

STX France (ex-Chantiers de l’Atlantique à Saint-Nazaire), qui compte 2.600 salariés à Saint-Nazaire, sera repris par legroupe public italien Fincantieri. Ce dernier détiendra environ 48% du capital. L’État français conserve sa participation de33,3% et DCNS détiendra 12%. Le solde appartiendra à la fondation bancaire CRTrieste.

————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————THE BODY SHOP (G.-B.) - Cosmétiques NATURA COSMÉTICOS (Brésil) - Cosmétiques CA : 921 M €Cédant : L’Oréal Op : Prise de contrôle 1 Md €

Valeur 100% : 1 Md €Conseil : Lazard (L’Oréal)

L’Oréal cède The Body Shop à Natura Cosméticos. Le projet valorise The Body Shop à 1 milliard d’euros en valeur d’entreprise. Acquis par L’Oréal en 2006, The Body Shop est une marque anglaise iconique de produits innovants ancrés dans la naturalité.Fondé en 1976 par Anita Roddick à Brighton en Angleterre, The Body Shop est devenu un champion mondial dans le do-maine de la beauté naturelle. The Body Shop est présent dans plus de 60 pays à travers différents circuits de distribution,dont 3.000 points de vente, et en e-commerce. Dans cette opération, Linklaters conseille L’Oréal.




ZODIAC AEROSPACE - Équipements aéronautiques (EL) SAFRAN - Aérospatial, défense (EL)CA : 5,2 Mds € BN : 108 M € CA : 17,4 Mds € (2015)

Op : OPA 8,7 Mds € Valeur 100% : 8,7 Mds €

Conseil : BNP Paribas, Rothschild Conseil : Bank of America Merrill Lynch, Lazard

Safran lance une offre publique d'achat amicale sur Zodiac Aerospace. L'offre sera suivie d'une fusion. Après un avertisse-ment sur résultat, le prix de l'offre a été réduit de 29,47 euros (annoncés en janvier) à 25 euros par action. La valorisationpasse ainsi de 9,7 à 8,7 milliards.Le seuil de réussite de l'offre publique est fixé à 50% du capital de Zodiac Aerospace.Les familles fondatrices de Zodiac Aerospace, FFP, Fonds Stratégique de Participations et l'État Français, entendent resteractionnaires de référence de Safran, avec environ 22% de son capital, et une fois l'opération finalisée, signer un pacte d'ac-tionnaires prévoyant une clause d'incessibilité de deux ans.L'opération donnerait naissance à un leader mondial des équipements aéronautiques. La nouvelle entité associerait les com-pétences de Safran en matière de trains d'atterrissage, de roues et freins, de nacelles, de systèmes électriques embarqués,d'actionneurs et d'avionique aux positions de Zodiac Aerospace dans le domaine des sièges, des aménagements de cabine,de la répartition de puissance, des circuits d'éclairage, d'alimentation en carburant, d'oxygène et de fluides et des équipe-ments de sécurité. Dans le secteur des systèmes électriques, les actifs de Zodiac Aerospace viendraient renforcer le porte-feuille de technologies de Safran et offriraient au groupe un positionnement idéal pour les développements futurs de l'“avionplus électrique”.Sur une base pro forma, intégrant l'activité de propulsion de Safran, le nouveau groupe emploierait environ 92.000 colla-borateurs (dont plus de 45.000 en France) et réaliserait 21,2 milliards d'euros de chiffre d'affaires ajusté et 2,7 milliardsd'euros de résultat opérationnel courant ajusté. Sur cette base, le nouveau groupe serait le troisième acteur mondial du sec-teur aéronautique. Il deviendrait également le deuxième équipementier aéronautique mondial, avec un chiffre d'affaires proforma d'environ 10 milliards d'euros dans les équipements. Il serait présent dans plus de 60 pays.Safran a d'ores et déjà identifié 200 millions d'euros par an de synergies de coûts avant impôts, dont 50% seraient réaliséesla première année et 90% la deuxième année, permettant à l'opération d'atteindre en 3 ans l'objectif de rentabilité des ca-pitaux investis (RoCE) que s'est fixé Safran. Dans le cadre de cette opération, Safran est conseillée par Jones Day, BDGS etStehlin & Associés.Le conseil d'administration de Safran est pour sa part conseillé par Darrois Villey Maillot Brochier.Zodiac Aerospace est conseillée par Bredin Prat et Cravath Swaine & Moore, et son conseil de surveillance par Orrick Ram-baud Martel.

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JUILLET-AOÛT 2017

TABLES D’INDEX

trANSACtioNS dES moiS d’AVriL-mAi 2017 PAgE

CLASSEmENt PAr SECtEur d’ACtiVitÉ (CodE NAF) 130

CLASSEmENt ALPhABÉtiQuE PAr CiBLE 135

CLASSEmENt ALPhABÉtiQuE PAr ACQuÉrEur 138


INDEX

Code NAF 08 : Autres industries extractivesOR BRUN - Produits naturels de jardin ELÉPHANT VERT (Suisse) - Produits naturels de jardin 105

Code NAF 10 : Industries alimentairesWHITEWAVE FOODS (E.-U.) - Produits bio DANONE - Agroalimentaire 103ITACEL (Brésil) - Ingrédients alimentaires de spécialités ROQUETTE - Ingrédients alimentaires de spécialités 125ENGLISH BAY BATTER (Canada) - Spécialités boulangères CÉRÉLIA - Agroalimentaire 110VERQUIN - Confiseries SUCRALLIANCE - Confiseries 98PROVIMI FRANCE - act. - Aliment liquide pour les ruminants DIELNA - Aliment liquide pour les ruminants 96

Code NAF 15 : Industrie du cuir et de la chaussureRAUTUREAU - Fabrication de chaussures MARIE Xavier (+ EPF Partners, Alliance Entreprendre) 116

Code NAF 16 : Travail du bois et fabrication d'articles en bois et en liège, à l'exception des meubles ; fabrication d'articles en vannerie et sparterieBEOPAN - Panneaux de toiture isolants CORSTYRÈNE - Isolation 91

Code NAF 20 : Industrie chimiquePCAS - Chimie, pharmacie NOVACAP - Chimie, pharmacie 126THE BODY SHOP (G.-B.) - Cosmétiques NATURA COSMÉTICOS (Brésil) - Cosmétiques 127RENÉ LAURENT - Extraits et arômes pour l’agroalimentaire FRUTAROM (Israël) - Extraits et arômes pour l’agroalimentaire 106ID BIO + H2B - Actifs d’origine naturelle pour la cosmétique NOVACAP - Chimie, pharmacie 113

Code NAF 21 : Industrie pharmaceutiqueUNITHER - Sous-traitance pharmaceutique ARDIAN (+ Keensight Capital et Parquest Capital) 119

Code NAF 22 : Fabrication de produits en caoutchouc et en plastiquePLASTIC OMNIUM - 7 usines - Pièces de carrosserie FLEX|N|GATE (E.-U.) - Pièces de carrosserie 105SEIFEL + CLAVED - Mobilier urbain pour les réseaux SICAME GROUP - Transport et distribution d'électricité 117

Code NAF 24 : MétallurgieAPERAM (Luxembourg) - une act. en France - Tubes soudés MUTARES (Allemagne) - Holding 104

Code NAF 25 : Fabrication de produits métalliques, à l'exception des machines et des équipementsBACACIER - Habillage métallique du bâtiment EDMOND DE ROTHSCHILD INVESTMENT PARTNERS 108RAUSCHER (Allemagne) - Rayonnage, équipements de stockage PROVOST - Rayonnage, équipements de stockage 102ROSSI AERO - Pièces de structure aéronautiques IRDI + BNP PARIBAS DÉVELOPPEMENT - Capital-investissement 117

Code NAF 26 : Fabrication de produits informatiques, électroniques et optiquesASK - Produits de technologie sans contact PARAGON GROUP (E.-U.) - Gestion des flux de communication 104vCLOUD AIR (E.-U.) - Cloud OVH - Hébergement de sites web 103DATA PIXEL - Équipements de métrologie SEIKOH GIKEN (Japon) - Produits de technologie de précision 104

Code NAF 27 : Fabrication d'équipements électriquesI-TEN - Micro-batteries rechargeables GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 113SCHOLTÈS - Électroménager ADMEA - Distribution électrodomestique 97

Code NAF 28 : Fabrication de machines et équipements n.c.a.TEPL (Inde) - Matériels de construction MANITOU - Manutention tout-terrain 102CHAUMECA - Séchage des gaz AIRFLUX - Air comprimé industriel 91ERMI - Solutions d’emballage pour l'agro-alimentaire BARRY-WEHMILLER (E.-U.) - Conglomérat 105

Code NAF 29 : Industrie automobileSIDES - Camions anti-incendies ARMORIC HOLDING - Holding 97UZBEKISTAN.PCA (Ouzbékistan) - Véhicules utilitaires légers GROUPE PSA (+ SC Uzavtosanoat) - Construction automobile 121

Code NAF 30 : Fabrication d'autres matériels de transportSTX FRANCE - Construction navale FINCANTIERI (Italie) - Construction navale 127ZODIAC AEROSPACE - Équipements aéronautiques SAFRAN - Aérospatial, défense 128

Code NAF 31 : Fabrication de meublesHMY - Mobilier de magasins LBO FRANCE - Capital-investissement 125

classement par secteur d’activités (code NAF)SECTOR ANALYSIS

SOCIÉTÉ CIBLE / TARGET ACQUÉREUR / BIDDER PAGE

INDEX


Code NAF 32 : Autres industries manufacturièresCHRISTIAN BERNARD - Bijoux précieux MARCEL ROBBEZ-MASSON - Bijoux précieux 92RTD - Tenons fibrés DENTSPLY SIRONA (E.-U.) - Produits et technologies dentaires 106BULLIER - Fabrication de pinceaux MEDICOS - Holding 91

Code NAF 33 : Réparation et installation de machines et d'équipements3P ENTREPRISE - Pesage industriel PRECIA MOLEN - Pesage industriel 90ACUCAL (E.-U.) - Métrologie TRESCAL - Métrologie 107

Code NAF 35 : Production et distribution d'électricité, de gaz, de vapeur et d'air conditionnéCOMPAGNIE DU VENT (La) - Électricité ENGIE - Services aux collectivités 122EDF POLSKA (Pologne) - Production d’électricité PGE (Pologne) - Production d’électricité 123FUTUREN - Éolien terrestre EDF EN - Énergies vertes 124UNISUN (Chine) - Solaire photovoltaïque ENGIE - Services aux collectivités 103PITPOINT (Pays-Bas) - Gaz naturel véhicule TOTAL - Pétrole 102EPI - Exploration de pétrole et gaz NEPTUNE ENERGY (G.-B.) - Holding 123

Code NAF 38 : Collecte, traitement et élimination des déchets ; récupérationCOVED - Collecte et valorisation des déchets PAPREC - Recyclage et valorisation des déchets 92SUN (Chili) + BEFESA PERU (Pérou) - Traitement des déchets SÉCHÉ ENVIRONNEMENT - Valorisation et traitement des déchets 102ECORE - Rrecyclage H.I.G. CAPITAL, E.-U. (+ management) - Capital-investissement 110

Code NAF 41 : Construction de bâtimentsDAVRIL - Promotion immobilière ALSEI - Promotion immobilière 92LP PROMOTION - Immobilier résidentiel ABÉNEX (+ dirigeants) - Capital-investissement 114ADV CONSTRUCTIONS (Suisse) - BTP GCC - BTP 99

Code NAF 43 : Travaux de construction spécialisésPRESTOSID - Désamiantage en milieu industriel. EUROVIA - Travaux d'infrastructures routières 96BENEDETTI-GUELPA - Travaux publics en montagne VINCI - Construction 91FRASIE - Fourniture et traitement d’eau pour industriels QUAERO EUROPEAN INFRASTRUCTURE FUND (Suisse) 111ENTRA + IECF - Génie électrique SYLPA - Génie électrique 93EUROPÉENNE DE LOCATION TP - Location de matériels de BTP GROUPE LT - Location de matériels de BTP 93

Code NAF 45 : Commerce et réparation d'automobiles et de motocyclesPGA MOTORS - Distribution automobile EMIL FREY (Suisse) - Distribution automobile 126GROUPE FAUBOURG - Entretien et réparation de véhicules DIRIGEANTS DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques 112AD POLOGNE (Pologne) - Distribution de pièces détachées RHIAG GROUP (Suisse) - Distribution de pièces détachées 122

Code NAF 46 : Commerce de gros, à l'exception des automobiles et des motocyclesGALLEN - Mareyage LE GRÄET - Holding 93HALIEUTIS FISH & CO - Transformation de produits de la mer CITÉ MARINE - Poissons cuisinés surgelés 125PATAUGAS - Chaussures HOPPS GROUP - Holding 96MEDIQ FRANCE - Vente de matériel médical par correspondance NOVOMED GROUP - Équipement médical à usage unique 95GLIOZZO - Matériels de manutention et de levage MANULOC - Matériels de manutention et de levage 94ITESA - Matériel électronique de sécurité CM-CIC INVESTISSEMENT - Capital-investissement 113SYRESA (Espagne) - Distribution de fournitures industrielles IPH - Distribution de fournitures industrielles 119LBC (Belgique) - Espaces de stockage de produits liquides ARDIAN - Capital-investissement 126

Code NAF 47 : Commerce de détail, à l'exception des automobiles et des motocyclesPETIT BALLON (Le) - Vente de vin par abonnement VENTE-PRIVEE - Vente évènementielle en ligne 96SESSÙN - Mode et accessoires féminins EXPERIENCED CAPITAL PARTNERS - Capital-investissement 118QUITOQUE - Livraison de repas 360 CAPITAL + ISAI + NCI (business angels) - Capital-investissement 116

Code NAF 50 : Transports par eauPRIVILÈGE - Construction de catamarans HANSEYACHTS (Allemagne) - Construction de yachts 106

Code NAF 52 : Entreposage et services auxiliaires des transportsALFA PARK (Belgique) - Stationnement KEOLIS - Transports de voyageurs 99BLUE VALET - Valet parking GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 109




INDEX

Code NAF 55 : HébergementSWEET INN - Location d’appartements GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) - Capital-investissement 119CHÂTEAU DES MARAIS - Résidence de plein air 123 INVESTMENT MANAGERS - Capital-investissement 109

Code NAF 56 : RestaurationBIG FERNAND - Restauration rapide BLUEGEM (G.-B.) - Capital-investissement 122GROUPE FLO - Restauration GROUPE BERTRAND - Holding 94FRICHTI - Préparation et livraison de plats GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 111

Code NAF 58 : ÉditionCONCEPT MULTIMEDIA - Communication immobilière AXEL SPRINGER (Allemagne) - Médias 123CHEVAL MAGAZINE - Magazines d’équitation PARIS-TURF - Actualités des courses PMU et Turf 92ABSIS + TECNOGEO (Espagne) - Édition de logiciels BERGER-LEVRAULT - Édition de logiciels 99ABVENT - Solutions logicielles à destination des architectes ARDIAN - Capital-investissement 107ADDICT MOBILE - Acquisition de trafic mobile DIGITAL VIRGO - Marketing digital à la performance 90AVAILPRO - Services digitaux pour l’hôtellerie ACCORHOTELS - Hôtellerie 90DL SOFTWARE - Édition de logiciels métiers 21 CENTRALE PARTNERS (+ Amundi PEF, Swen Capital Partners) 109EGIDIUM - Solutions numériques pour la sécurité AÉROPORTS DE PARIS - Plates-formes aéroportuaires 93IVALUA - Édition de logiciels KKR (E.-U.) - Capital-investissement 113SNAL - Édition de logiciels EXTENS + CAPITAL CROISSANCE + BPIFRANCE (+ management) 118ZENLY - Géolocalisation SNAP (E.-U.) - Services en ligne 106

Code NAF 61 : TélécommunicationsICOMERA (Suède) - Solutions de communication embarquées ENGIE - Services aux collectivités 100ETIT - Téléphonie unifiée pour les entreprises VOIP TÉLÉCOM - Téléphonie unifiée pour les entreprises 93

Code NAF 62 : Programmation, conseil et autres activités informatiquesBESTMILE (Suisse) - Gestion des flottes de véhicules autonomes SERENA CAPITAL + PARTECH + AIRBUS VENTURES 108JULIE DESK - Assistante virtuelle ENTREPRENEUR VENTURES + SAAS LAB + SIDE CAPITAL 114MEERO - Photographie immobilière GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 114MERCHANDISING.IO - Édition de logiciels MAZEBERRY - Édition de logiciels 95PITCHY - Édition de logiciels SEVENTURE PARTNERS (+ bpifrance) - Capital-investissement 1163Li BUSINESS SOLUTIONS - Édition de logiciels INDUSTRIES & FINANCES PARTENAIRES (+dirigeants) 107AB TASTY - Testing et personnalisation GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 107AMETIX - Assistance technique, conseil numérique DOCAPOST - Transformation digitale 90BLUETIS + SYNEFO - Intégration des solutions Salesforce HARDIS GROUP - Conseil, services du numérique 91CIBER (E.-U.) - activités nord-américaines - SSII CAPGEMINI - SSII 122GAM CONSULT (Bélg/Lux) - Solutions de gestion de contenus AMEXIO - Solutions de gestion de contenus 100INTEL (E.-U.) - activités de R&D en France - Logiciels embarqués RENAULT - Construction automobile 125SMILE - Services du numérique EURAZEO PME - Capital-investissement 118TALENT.IO - Recrutement ALVEN CAPITAL + VENTECH - Capital-investissement 119

Code NAF 63 : Services d'informationCLARANET (G.-B.) - Hébergement d'applications critiques TIKEHAU CAPITAL - Gestion d'actifs et investissement 109ELLISPHERE - Information décisionnelle ANACAP - Capital-investissement 110NATURABUY - Loisirs liés à la nature NEXTSTAGE (+ fondateurs, + financiers) - Capital-investissement 115SPARKLANE - Édition de logiciels XANGE + ENTREPRENEUR VENTURE - Capital-investissement 118BATIWEB - Produits et services du bâtiment OMNES CAPITAL (+ Nicolas Ricart) - Capital-investissement 108NOMINATION - Production d’information B2B TURENNE CAPITAL - Capital-investissement 115

Code NAF 64 : Activités des services financiers, hors assurance et caisses de retraiteFINANCIÈRE DES PAIEMENTS ÉLECTRONIQUES BNP PARIBAS - Banque 124COLISÉE - Prise en charge globale de la dépendance IK INVESTMENT PARTNERS (G.-B./Suède) - Capital-investissement 122GIAMMATTEO - pôle réseaux - Construction des réseaux INVESTRESEAUX - Holding 94LÜCK (Allemagne) - Services multi-techniques SPIE - Services multi-techniques 126XEE - Services de l’automobile connectée BRIDGEPOINT EMEA + TOTAL + COFIP - Capital-investissement 120

Code NAF 65 : AssuranceAXA - activités en Roumanie - Assurances VIENNA INSURANCE GROUP (Autriche) - Assurances 104

Code NAF 66 : Activités auxiliaires de services financiers et d'assuranceQUALIUM INVESTISSEMENT - Gestion de fonds MANAGEMENT DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques 127



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Code NAF 69 : Activités juridiques et comptablesKVB PARTNERS (E.-U.) - Expertise comptable ORCOM - Expertise comptable 101

Code NAF 70 : Activités des sièges sociaux ; conseil de gestionJOBTEASER - Recherche d’emploi sur Internet ALVEN CAPITAL + IDINVEST + KORELYA CAPITAL 114TALENTED - Conseil en recrutement SEGECO CONSULTING - Conseil en organisation et management 97

Code NAF 71 : Activités d'architecture et d'ingénierie ;activités de contrôle et analyses techniquesABEEWAY - Système de géolocalisation. ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés 90ENGINEERING PARTNER AUTOMOTIVE NORDIC (Suède) ASSYSTEM - Ingénierie 100GLOBAL PRODUCT SOLUTIONS, GPS - R&D externalisée ARDIAN - Capital-investissement 112GUAVUS (E.-U.) - Traitement et analyse de données massives THALES - Équipements et systèmes électroniques 124LEHMANN+PARTNER (All.) - Ingénierie des infrastructures GINGER - Ingénierie de prescription 101NOVATHINGS - Protection de la vie digitale GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 115ROBOCATH - Robotique médicale GROUPE D'INVESTISSEURS 117SICLO (Viêt Nam) - Conseil en Réseaux et Télécoms EVA GROUP - Conseil en Réseaux et Télécoms 102CIET - Métrologie METROLOGY & MONITORING SOLUTIONS - Métrologie 92

Code NAF 72 : Recherche-développement scientifiqueIMCHECK - Recherche-développement en biotechnologie GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) 113INGENICA BIOTHERAPEUTICS (E.-U.) - Biotechnologie PIERRE FABRE - Pharmacie 100i-SEP - Traitement de sang pour l’auto-transfusion GO CAPITAL (+ business angels) - Capital-investissement 112SYMETIS (Suisse) - Valves cardiaques par voie mini-invasive BOSTON SCIENTIFIC (E.-U.) - Dispositifs médicaux 106

Code NAF 74 : Autres activités spécialisées, scientifiques et techniquesACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) - Capital-investissement 107

Code NAF 77 : Activités de location et location-bailBBVA AUTORENTING (Espagne) - Location de véhicules ALD AUTOMOTIVE - Location de véhicules longue durée 99TRIPNDRIVE - Autopartage TRAVELCAR - Autopartage 97LAVEBRAS (Brésil) - Location-entretien de linge plat ELIS - Location-entretien de linge plat 101TORA - Location de matériels KILOUTOU - Location de matériels 119

Code NAF 78 : Activités liées à l'emploiSOLERIM - Travail temporaire MENWAY - Travail temporaire 97

Code NAF 79 : Activités des agences de voyage, voyagistes, services de réservation et activités connexesQCNS CRUISE (Monaco) - Vente en ligne de croisières MONTEFIORE INVESTMENT - Capital-investissement 127VERYCHIC - Ventes privées d’hôtels et appartements ACCORHOTELS - Hôtellerie 98

Code NAF 80 : Enquêtes et sécuritéHUB SAFE - Sécurité aéroportuaire SAMSIC - Services aux entreprises 94PARTENAIRE SÉCURITÉ - Sécurité privée FIDUCIAL - Services pluridisciplinaires aux entreprises 96VAE - Solutions de sécurité électronique ANAVEO - Solutions de sécurité électronique 120

Code NAF 82 : Activités administratives et autres activités de soutien aux entreprisesEUROPA GROUP - Organisation de congrès scientifiques ABÉNEX - Capital-investissement 111DPF GROUPE - Emballage multi-matériaux DS SMITH (G.-B.) - Emballage en carton ondulé recyclé 105CLEANING EXPRESS (Singapour) - Facility Management ATALIAN - Services externalisés aux entreprises 99UPELA.COM - e-shipping GROUPE FLASH - Transport urgent et sensible 120

Code NAF 85 : EnseignementMOVING - Fitness CAPZANINE - Capital-investissement 114

Code NAF 86 : Activités pour la santé humaineLABORATOIRES ASSOCIÉS (Les) - Biologie médicale BIOGROUP-LCD - Biologie médicale 95

Code NAF 87 : Hébergement médico-social et socialGDP VENDÔME - 12 maisons de retraite COLISÉE - Prise en charge de la dépendance 111

Code NAF 88 : Action sociale sans hébergementBABILOU - Cèches d’entreprise et collectivités TA ASSOCIATES (E.-U.) - Capital-investissement 108

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Code NAF 90 : Activités créatives, artistiques et de spectacleMELPOMEN - Audio pro, éclairage, vidéo B LIVE - Audio pro, éclairage, vidéo 95

Code NAF 93 : Activités sportives, récréatives et de loisirsSTADE FRANCAIS (Le) - Club de rugby WILD Hans-Peter (Allemagne) - Personne physique 127

Code NAF 96 : Autres services personnelsHYGECO - Produits et services funéraires ABÉNEX (+ dirigeants) - Capital-investissement 112OGF - Services funéraires ONTARIO TEACHERS' (Canada) - Capital-investissement 116ECTOR - Service de voiturier-parking FONDS VILLE DE DEMAIN + 123 INVESTMENT MANAGERS 110




INDEX


3Li BUSINESS SOLUTIONS - Édition de logiciels INDUSTRIES & FINANCES PARTENAIRES (+dirigeants) 1073P ENTREPRISE - Pesage industriel PRECIA MOLEN - Pesage industriel 90AB TASTY - Testing et personnalisation GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 107ABEEWAY - Système de géolocalisation. ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés 90ABSIS + TECNOGEO (Espagne) - Édition de logiciels BERGER-LEVRAULT - Édition de logiciels 99ABVENT - Solutions logicielles à destination des architectes ARDIAN - Capital-investissement 107ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) - Capital-investissement 107ACUCAL (E.-U.) - Métrologie TRESCAL - Métrologie 107AD POLOGNE (Pologne) - Distribution de pièces détachées RHIAG GROUP (Suisse) - Distribution de pièces détachées 122ADDICT MOBILE - Acquisition de trafic mobile DIGITAL VIRGO - Marketing digital à la performance 90ADV CONSTRUCTIONS (Suisse) - BTP GCC - BTP 99ALFA PARK (Belgique) - Stationnement KEOLIS - Transports de voyageurs 99AMETIX - Assistance technique, conseil numérique DOCAPOST - Transformation digitale 90APERAM (Luxembourg) - une act. en France - Tubes soudés MUTARES (Allemagne) - Holding 104ASK - Produits de technologie sans contact PARAGON GROUP (E.-U.) - Gestion des flux de communication 104AVAILPRO - Services digitaux pour l’hôtellerie ACCORHOTELS - Hôtellerie 90AXA - activités en Roumanie - Assurances VIENNA INSURANCE GROUP (Autriche) - Assurances 104BABILOU - Cèches d’entreprise et collectivités TA ASSOCIATES (E.-U.) - Capital-investissement 108BACACIER - Habillage métallique du bâtiment EDMOND DE ROTHSCHILD INVESTMENT PARTNERS 108BATIWEB - Produits et services du bâtiment OMNES CAPITAL (+ Nicolas Ricart) - Capital-investissement 108BBVA AUTORENTING (Espagne) - Location de véhicules ALD AUTOMOTIVE - Location de véhicules 99BENEDETTI-GUELPA - Travaux publics en montagne VINCI - Construction 91BEOPAN - Panneaux de toiture isolants CORSTYRÈNE - Isolation 91BESTMILE (Suisse) - Gestion des flottes de véhicules autonomes SERENA CAPITAL + PARTECH + AIRBUS VENTURES 108BIG FERNAND - Restauration rapide BLUEGEM (G.-B.) - Capital-investissement 122BLUE VALET - Valet parking GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 109BLUETIS + SYNEFO - Intégration des solutions Salesforce HARDIS GROUP - Conseil, services du numérique 91BULLIER - Fabrication de pinceaux MEDICOS - Holding 91CHÂTEAU DES MARAIS - Résidence de plein air 123 INVESTMENT MANAGERS - Capital-investissement 109CHAUMECA - Séchage des gaz AIRFLUX - Air comprimé industriel 91CHEVAL MAGAZINE - Magazines d’équitation PARIS-TURF - Actualités des courses PMU et Turf 92CHRISTIAN BERNARD - Bijoux précieux MARCEL ROBBEZ-MASSON - Bijoux précieux 92CIBER (E.-U.) - activités nord-américaines - SSII CAPGEMINI - SSII 122CIET - Métrologie METROLOGY & MONITORING SOLUTIONS - Métrologie 92CLARANET (G.-B.) - Hébergement d'applications critiques TIKEHAU CAPITAL - Gestion d'actifs et investissement 109CLEANING EXPRESS (Singapour) - Facility Management ATALIAN - Services externalisés aux entreprises 99COLISÉE - Prise en charge globale de la dépendance IK INVESTMENT PARTNERS (G.-B./Suède) - Capital-investissement 122COMPAGNIE DU VENT (La) - Électricité ENGIE - Services aux collectivités 122CONCEPT MULTIMEDIA - Communication immobilière AXEL SPRINGER (Allemagne) - Médias 123COVED - Collecte et valorisation des déchets PAPREC - Recyclage et valorisation des déchets 92DATA PIXEL - Équipements de métrologie SEIKOH GIKEN (Japon) - Produits de technologie de précision 104DAVRIL - Promotion immobilière ALSEI - Promotion immobilière 92DL SOFTWARE - Édition de logiciels métiers 21 CENTRALE PARTNERS (+ Amundi PEF, Swen Capital Partners) 109DPF GROUPE - Emballage multi-matériaux DS SMITH (G.-B.) - Emballage en carton ondulé recyclé 105ECORE - Rrecyclage H.I.G. CAPITAL, E.-U. (+ management) - Capital-investissement 110ECTOR - Service de voiturier-parking FONDS VILLE DE DEMAIN + 123 INVESTMENT MANAGERS 110EDF POLSKA (Pologne) - Cogénération et production d’électricité PGE (Pologne) - Production d’électricité 123EGIDIUM - Solutions numériques pour la sécurité AÉROPORTS DE PARIS - Plates-formes aéroportuaires 93ELLISPHERE - Information décisionnelle ANACAP - Capital-investissement 110ENGINEERING PARTNER AUTOMOTIVE NORDIC (Suède) ASSYSTEM - Ingénierie 100ENGLISH BAY BATTER (Canada) - Spécialités boulangères CÉRÉLIA - Agroalimentaire 110ENTRA + IECF - Génie électrique SYLPA - Génie électrique 93EPI - Exploration de pétrole et gaz NEPTUNE ENERGY (G.-B.) - Holding 123ERMI - Solutions d’emballage pour l'agro-alimentaire BARRY-WEHMILLER (E.-U.) - Conglomérat 105ETIT - Téléphonie unifiée pour les entreprises VOIP TÉLÉCOM - Téléphonie unifiée pour les entreprises 93EUROPA GROUP - Organisation de congrès scientifiques ABÉNEX - Capital-investissement 111EUROPÉENNE DE LOCATION TP - Location de matériels de BTP GROUPE LT - Location de matériels de BTP 93FINANCIÈRE DES PAIEMENTS ÉLECTRONIQUES BNP PARIBAS - Banque 124FRASIE - Fourniture et traitement d’eau pour industriels QUAERO EUROPEAN INFRASTRUCTURE FUND (Suisse) 111FRICHTI - Préparation et livraison de plats GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 111FUTUREN - Éolien terrestre EDF EN - Énergies vertes 124GALLEN - Mareyage LE GRÄET - Holding 93

classement ALPHABÉTIQUE DES CIBLESTarget alphabetical Index


INDEX


GAM CONSULT (Bélgique / Lux) - Gestion de contenus AMEXIO - Solutions de gestion de contenus 100GDP VENDÔME - 12 maisons de retraite COLISÉE - Prise en charge de la dépendance 111GIAMMATTEO - pôle réseaux INVESTRESEAUX - Holding 94GLIOZZO - Matériels de manutention et de levage MANULOC - Matériels de manutention et de levage 94GLOBAL PRODUCT SOLUTIONS, GPS - R&D externalisée ARDIAN - Capital-investissement 112GROUPE FAUBOURG - Entretien de véhicules automobiles DIRIGEANTS DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques 112GROUPE FLO - Restauration GROUPE BERTRAND - Holding 94GUAVUS (E.-U.) - Traitement et analyse de données massives THALES - Équipements et systèmes électroniques 124HALIEUTIS FISH & CO - Transformation de produits de la mer CITÉ MARINE - Poissons cuisinés surgelés 125HMY - Mobilier de magasins LBO FRANCE - Capital-investissement 125HUB SAFE - Sécurité aéroportuaire SAMSIC - Services aux entreprises 94HYGECO - Produits et services funéraires ABÉNEX (+ dirigeants) - Capital-investissement 112i-SEP - Traitement de sang pour l’auto-transfusion GO CAPITAL (+ business angels) - Capital-investissement 112I-TEN - Micro-batteries rechargeables GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 113ICOMERA (Suède) - Solutions de communication embarquées ENGIE - Services aux collectivités 100ID BIO + H2B - Actifs d’origine naturelle pour la cosmétique NOVACAP - Chimie, pharmacie 113IMCHECK - Recherche-développement en biotechnologie GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) 113INGENICA BIOTHERAPEUTICS (E.-U.) - Biotechnologie PIERRE FABRE - Pharmacie 100INTEL (E.-U.) - activités de R&D en France - Logiciels embarqués RENAULT - Construction automobile 125ITACEL (Brésil) - Ingrédients alimentaires de spécialités ROQUETTE - Ingrédients alimentaires de spécialités 125ITESA - Matériel électronique de sécurité CM-CIC INVESTISSEMENT - Capital-investissement 113IVALUA - Édition de logiciels KKR (E.-U.) - Capital-investissement 113JOBTEASER - Recherche d’emploi sur Internet ALVEN CAPITAL + IDINVEST + KORELYA CAPITAL 114JULIE DESK - Assistante virtuelle ENTREPRENEUR VENTURES + SAAS LAB + SIDE CAPITAL 114KVB PARTNERS (E.-U.) - Expertise comptable ORCOM - Expertise comptable 101LABORATOIRES ASSOCIÉS (Les) - Biologie médicale BIOGROUP-LCD - Biologie médicale 95LAVEBRAS (Brésil) - Location-entretien de linge plat ELIS - Location-entretien de linge plat 101LBC (Belgique) - Espaces de stockage de produits liquides ARDIAN - Capital-investissement 126LEHMANN+PARTNER (All.) - Ingénierie des infrastructures GINGER - Ingénierie de prescription 101LP PROMOTION - Immobilier résidentiel ABÉNEX (+ dirigeants) - Capital-investissement 114LÜCK (Allemagne) - Services multi-techniques SPIE - Services multi-techniques 126MEDIQ FRANCE - Vente de matériel médical par correspondance NOVOMED GROUP - Équipement médical à usage unique 95MEERO - Photographie immobilière GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 114MELPOMEN - Audio pro, éclairage, vidéo B LIVE - Audio pro, éclairage, vidéo 95MERCHANDISING.IO - Édition de logiciels MAZEBERRY - Édition de logiciels 95MOVING - Fitness CAPZANINE - Capital-investissement 114NATURABUY - Loisirs liés à la nature NEXTSTAGE (+ fondateurs, + financiers) - Capital-investissement 115NOMINATION - Production d’information B2B TURENNE CAPITAL - Capital-investissement 115NOVATHINGS - Protection de la vie digitale GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 115OGF - Services funéraires ONTARIO TEACHERS' (Canada) - Capital-investissement 116OR BRUN - Produits naturels de jardin ELÉPHANT VERT (Suisse) - Produits naturels de jardin 105PARTENAIRE SÉCURITÉ - Sécurité privée FIDUCIAL - Services pluridisciplinaires aux entreprises 96PATAUGAS - Chaussures HOPPS GROUP - Holding 96PCAS - Chimie, pharmacie NOVACAP - Chimie, pharmacie 126PETIT BALLON (Le) - Vente de vin par abonnement VENTE-PRIVEE - Vente évènementielle en ligne 96PGA MOTORS - Distribution automobile EMIL FREY (Suisse) - Distribution automobile 126PITCHY - Édition de logiciels SEVENTURE PARTNERS (+ bpifrance) - Capital-investissement 116PITPOINT (Pays-Bas) - Gaz naturel véhicule TOTAL - Pétrole 102PLASTIC OMNIUM - 7 usines européennes - Pièces de carrosserie FLEX|N|GATE (E.-U.) - Pièces de carrosserie 105PRESTOSID - Désamiantage en milieu industriel. EUROVIA - Travaux d'infrastructures routières 96PRIVILÈGE - Construction de catamarans HANSEYACHTS (Allemagne) - Construction de yachts 106PROVIMI FRANCE - activités - Aliment liquide pour les ruminants DIELNA - Aliment liquide pour les ruminants 96QCNS CRUISE (Monaco) - Vente en ligne de croisières MONTEFIORE INVESTMENT - Capital-investissement 127QUALIUM INVESTISSEMENT - Gestion de fonds MANAGEMENT DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques 127QUITOQUE - Livraison de repas 360 CAPITAL + ISAI + NCI (business angels) - Capital-investissement 116RAUSCHER (Allemagne) - Rayonnage, équipements de stockage PROVOST - Rayonnage, équipements de stockage 102RAUTUREAU - Fabrication de chaussures MARIE Xavier (+ EPF Partners, Alliance Entreprendre) 116RENÉ LAURENT - Extraits et arômes pour l’agroalimentaire FRUTAROM (Israël) - Extraits et arômes pour l’agroalimentaire 106ROBOCATH - Robotique médicale GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 117ROSSI AERO - Pièces de structure aéronautiques IRDI + BNP PARIBAS DÉVELOPPEMENT - Capital-investissement 117RTD - Tenons fibrés DENTSPLY SIRONA (E.-U.) - Produits et technologies dentaires 106SCHOLTÈS - Électroménager ADMEA - Distribution électrodomestique 97

classement ALPHABÉTIQUE DES CIBLESTarget alphabetical Index


INDEX

classement ALPHABÉTIQUE DES CIBLESBIDDER alphabetical Index



SEIFEL + CLAVED - Mobilier urbain pour les réseaux SICAME GROUP - Transport et distribution d'électricité 117SESSÙN - Mode et accessoires féminins EXPERIENCED CAPITAL PARTNERS - Capital-investissement 118SICLO (Viêt Nam) - Conseil en Réseaux et Télécoms EVA GROUP - Conseil et expertise technique en Réseaux et Télécoms 102SIDES - Camions anti-incendies ARMORIC HOLDING - Holding 97SMILE - Services du numérique EURAZEO PME - Capital-investissement 118SNAL - Édition de logiciels EXTENS + CAPITAL CROISSANCE + BPIFRANCE (+ management) 118SOLERIM - Travail temporaire MENWAY - Travail temporaire 97SPARKLANE - Édition de logiciels XANGE + ENTREPRENEUR VENTURE - Capital-investissement 118STADE FRANCAIS (Le) - Club de rugby WILD Hans-Peter (Allemagne) - Personne physique 127STX FRANCE - Construction navale FINCANTIERI (Italie) - Construction navale 127SUN (Chili) + BEFESA PERU (Pérou) - Traitement des déchets SÉCHÉ ENVIRONNEMENT - Valorisation et traitement des déchets 102SWEET INN - Location d’appartements GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) - Capital-investissement 119SYMETIS (Suisse) - Valves cardiaques par voie mini-invasive BOSTON SCIENTIFIC (E.-U.) - Dispositifs médicaux 106SYRESA (Espagne) - Distribution de fournitures industrielles IPH - Distribution de fournitures industrielles 119TALENT.IO - Recrutement ALVEN CAPITAL + VENTECH - Capital-investissement 119TALENTED - Conseil en recrutement SEGECO CONSULTING - Conseil en organisation et management 97TEPL (Inde) - Matériels de construction MANITOU - Manutention tout-terrain 102THE BODY SHOP (G.-B.) - Cosmétiques NATURA COSMÉTICOS (Brésil) - Cosmétiques 127TORA - Location de matériels KILOUTOU - Location de matériels 119TRIPNDRIVE - Autopartage TRAVELCAR - Autopartage 97UNISUN (Chine) - Solaire photovoltaïque ENGIE - Services aux collectivités 103UNITHER - Sous-traitance pharmaceutique ARDIAN (+ Keensight Capital et Parquest Capital) 119UPELA.COM - e-shipping GROUPE FLASH - Transport urgent et sensible 120UZBEKISTAN.PCA (Ouzbékistan) - Véhicules utilitaires légers GROUPE PSA (+ SC Uzavtosanoat) - Construction automobile 121VAE - Solutions de sécurité électronique ANAVEO - Solutions de sécurité électronique 120vCLOUD AIR (E.-U.) - Cloud OVH - Hébergement de sites web 103VERQUIN - Confiseries SUCRALLIANCE - Confiseries 98VERYCHIC - Ventes privées d’hôtels et appartements ACCORHOTELS - Hôtellerie 98WHITEWAVE FOODS (E.-U.) - Produits bio DANONE - Agroalimentaire 103XEE - Services de l’automobile connectée BRIDGEPOINT EMEA + TOTAL + COFIP - Capital-investissement 120ZENLY - Géolocalisation SNAP (E.-U.) - Services en ligne 106ZODIAC AEROSPACE - Équipements aéronautiques SAFRAN - Aérospatial, défense 128

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CHÂTEAU DES MARAIS - Résidence de plein air 123 INVESTMENT MANAGERS - Capital-investissement 109DL SOFTWARE - Édition de logiciels métiers 21 CENTRALE PARTNERS (+ Amundi PEF, Swen Capital Partners) 109QUITOQUE - Livraison de repas 360 CAPITAL + ISAI + NCI (business angels) - Capital-investissement 116EUROPA GROUP - Organisation de congrès scientifiques ABÉNEX - Capital-investissement 111HYGECO - Produits et services funéraires ABÉNEX (+ dirigeants) 112LP PROMOTION - Immobilier résidentiel ABÉNEX (+ dirigeants) 114AVAILPRO - Services digitaux pour l’hôtellerie ACCORHOTELS - Hôtellerie 90VERYCHIC - Ventes privées d’hôtels et appartements ACCORHOTELS 98ABEEWAY - Système de géolocalisation. ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés 90SCHOLTÈS - Électroménager ADMEA - Distribution électrodomestique 97EGIDIUM - Solutions numériques pour la sécurité AÉROPORTS DE PARIS - Plates-formes aéroportuaires 93CHAUMECA - Séchage des gaz AIRFLUX - Air comprimé industriel 91BBVA AUTORENTING (Espagne) - Location de véhicules ALD AUTOMOTIVE - Location de véhicules longue durée 99DAVRIL - Promotion immobilière ALSEI - Promotion immobilière 92JOBTEASER - Recherche d’emploi sur Internet ALVEN CAPITAL + IDINVEST + KORELYA CAPITAL 114TALENT.IO - Recrutement ALVEN CAPITAL + VENTECH - Capital-investissement 119GAM CONSULT (Bélgique/ Lux) - Gestion de contenus AMEXIO - Solutions de gestion de contenus 100ELLISPHERE - Information décisionnelle ANACAP - Capital-investissement 110VAE - Solutions de sécurité électronique ANAVEO - Solutions de sécurité électronique 120ABVENT - Solutions logicielles à destination des architectes ARDIAN - Capital-investissement 107GLOBAL PRODUCT SOLUTIONS, GPS - R&D externalisée ARDIAN 112LBC (Belgique) - Espaces de stockage de produits liquides ARDIAN 126UNITHER - Sous-traitance pharmaceutique ARDIAN (+ Keensight Capital et Parquest Capital) 119SIDES - Camions anti-incendies ARMORIC HOLDING - Holding 97ENGINEERING PARTNER AUTOMOTIVE NORDIC (Suède) ASSYSTEM - Ingénierie 100CLEANING EXPRESS (Singapour) - Facility Management ATALIAN - Services externalisés aux entreprises 99CONCEPT MULTIMEDIA - Communication immobilière AXEL SPRINGER (Allemagne) - Médias 123MELPOMEN - Audio pro, éclairage, vidéo B LIVE - Audio pro, éclairage, vidéo 95ERMI - Solutions d’emballage pour l'agro-alimentaire BARRY-WEHMILLER (E.-U.) - Conglomérat 105ABSIS + TECNOGEO (Espagne) - Édition de logiciels BERGER-LEVRAULT - Édition de logiciels 99LABORATOIRES ASSOCIÉS (Les) - Biologie médicale BIOGROUP-LCD - Biologie médicale 95BIG FERNAND - Restauration rapide BLUEGEM (G.-B.) - Capital-investissement 122FINANCIÈRE DES PAIEMENTS ÉLECTRONIQUES BNP PARIBAS - Banque 124SYMETIS (Suisse) - Valves cardiaques par voie mini-invasive BOSTON SCIENTIFIC (E.-U.) - Dispositifs médicaux 106XEE - Services de l’automobile connectée BRIDGEPOINT EMEA + TOTAL + COFIP - Capital-investissement 120CIBER (E.-U.) - activités nord-américaines - SSII CAPGEMINI - SSII 122MOVING - Fitness CAPZANINE - Capital-investissement 114ENGLISH BAY BATTER (Canada) - Spécialités boulangères CÉRÉLIA - Agroalimentaire 110HALIEUTIS FISH & CO - Transformation de produits de la mer CITÉ MARINE - Poissons cuisinés surgelés 125ITESA - Matériel électronique de sécurité CM-CIC INVESTISSEMENT - Capital-investissement 113GDP VENDÔME - 12 maisons de retraite COLISÉE - Prise en charge de la dépendance 111BEOPAN - Panneaux de toiture isolants CORSTYRÈNE - Isolation 91WHITEWAVE FOODS (E.-U.) - Produits bio DANONE - Agroalimentaire 103RTD - Tenons fibrés DENTSPLY SIRONA (E.-U.) - Produits et technologies dentaires 106PROVIMI FRANCE - activités - Aliment liquide pour les ruminants DIELNA - Aliment liquide pour les ruminants 96ADDICT MOBILE - Acquisition de trafic mobile DIGITAL VIRGO - Marketing digital à la performance 90GROUPE FAUBOURG - Entretien et réparation de véhicules DIRIGEANTS DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques 112AMETIX - Assistance technique, conseil numérique DOCAPOST - Transformation digitale 90DPF GROUPE - Emballage multi-matériaux DS SMITH (G.-B.) - Emballage en carton ondulé recyclé 105FUTUREN - Éolien terrestre EDF EN - Énergies vertes 124BACACIER - Habillage métallique du bâtiment EDMOND DE ROTHSCHILD INVESTMENT PARTNERS 108OR BRUN - Produits naturels de jardin ELÉPHANT VERT (Suisse) - Produits naturels de jardin 105LAVEBRAS (Brésil) - Location-entretien de linge plat ELIS - Location-entretien de linge plat 101PGA MOTORS - Distribution automobile EMIL FREY (Suisse) - Distribution automobile 126COMPAGNIE DU VENT (La) - Électricité ENGIE - Services aux collectivités 122ICOMERA (Suède) - Solutions de communication embarquées ENGIE 100UNISUN (Chine) - Solaire photovoltaïque ENGIE 103JULIE DESK - Assistante virtuelle ENTREPRENEUR VENTURES + SAAS LAB + SIDE CAPITAL 114SMILE - Services du numérique EURAZEO PME - Capital-investissement 118PRESTOSID - Désamiantage en milieu industriel. EUROVIA - Travaux d'infrastructures routières 96SICLO (Viêt Nam) - Conseil en Réseaux et Télécoms EVA GROUP - Conseil et expertise technique en Réseaux et Télécoms 102SESSÙN - Mode et accessoires féminins EXPERIENCED CAPITAL PARTNERS - Capital-investissement 118

classement ALPHABÉTIQUE DES ACQUÉREURSBIDDER alphabetical Index


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SNAL - Édition de logiciels EXTENS + CAPITAL CROISSANCE + BPIFRANCE (+ management) 118PARTENAIRE SÉCURITÉ - Sécurité privée FIDUCIAL - Services pluridisciplinaires aux entreprises 96STX FRANCE - Construction navale FINCANTIERI (Italie) - Construction navale 127PLASTIC OMNIUM - 7 usines européennes - Pièces de carrosserie FLEX|N|GATE (E.-U.) - Pièces de carrosserie 105ECTOR - Service de voiturier-parking FONDS VILLE DE DEMAIN + 123 INVESTMENT MANAGERS 110RENÉ LAURENT - Extraits et arômes pour l’agroalimentaire FRUTAROM (Israël) - Extraits et arômes pour l’agroalimentaire 106ADV CONSTRUCTIONS (Suisse) - BTP GCC - BTP 99LEHMANN+PARTNER (All.) - Ingénierie des infrastructures GINGER - Ingénierie de prescription 101i-SEP - Traitement de sang pour l’auto-transfusion GO CAPITAL (+ business angels) - Capital-investissement 112GROUPE FLO - Restauration GROUPE BERTRAND - Holding 94AB TASTY - Testing et personnalisation GROUPE D'INVESTISSEURS - Capital-investissement 107BLUE VALET - Valet parking GROUPE D'INVESTISSEURS 109FRICHTI - Préparation et livraison de plats GROUPE D'INVESTISSEURS 111I-TEN - Micro-batteries rechargeables GROUPE D'INVESTISSEURS 113MEERO - Photographie immobilière GROUPE D'INVESTISSEURS 114NOVATHINGS - Protection de la vie digitale GROUPE D'INVESTISSEURS 115ROBOCATH - Robotique médicale GROUPE D'INVESTISSEURS 117ACTILITY - Réseaux à large portée pour les objets connectés GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) 107IMCHECK - Recherche-développement en biotechnologie GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) 113SWEET INN - Location d’appartements GROUPE D'INVESTISSEURS (Multi-pays) 119UPELA.COM - e-shipping GROUPE FLASH - Transport urgent et sensible 120EUROPÉENNE DE LOCATION TP - Location de matériels de BTP GROUPE LT - Location de matériels de BTP 93UZBEKISTAN.PCA (Ouzbékistan) - Véhicules utilitaires légers GROUPE PSA (+ SC Uzavtosanoat) - Construction automobile 121ECORE - Rrecyclage H.I.G. CAPITAL, E.-U. (+ management) - Capital-investissement 110PRIVILÈGE - Construction de catamarans HANSEYACHTS (Allemagne) - Construction de yachts 106BLUETIS + SYNEFO - Intégration des solutions Salesforce HARDIS GROUP - Conseil, services du numérique 91PATAUGAS - Chaussures HOPPS GROUP - Holding 96COLISÉE - Prise en charge globale de la dépendance IK INVESTMENT PARTNERS (G.-B./Suède) - Capital-investissement 1223Li BUSINESS SOLUTIONS - Édition de logiciels INDUSTRIES & FINANCES PARTENAIRES (+dirigeants) 107GIAMMATTEO - pôle réseaux - Construction des réseaux INVESTRESEAUX - Holding 94SYRESA (Espagne) - Distribution de fournitures industrielles IPH - Distribution de fournitures industrielles 119ROSSI AERO - Pièces de structure aéronautiques IRDI + BNP PARIBAS DÉVELOPPEMENT - Capital-investissement 117ALFA PARK (Belgique) - Stationnement KEOLIS - Transports de voyageurs 99TORA - Location de matériels KILOUTOU - Location de matériels 119IVALUA - Édition de logiciels KKR (E.-U.) - Capital-investissement 113HMY - Mobilier de magasins LBO FRANCE - Capital-investissement 125GALLEN - Mareyage LE GRÄET - Holding 93QUALIUM INVESTISSEMENT - Gestion de fonds MANAGEMENT DE LA SOCIÉTÉ - Personnes physiques 127TEPL (Inde) - Matériels de construction MANITOU - Manutention tout-terrain 102GLIOZZO - Matériels de manutention et de levage MANULOC - Matériels de manutention et de levage 94CHRISTIAN BERNARD - Bijoux précieux MARCEL ROBBEZ-MASSON - Bijoux précieux 92RAUTUREAU - Fabrication de chaussures MARIE Xavier (+ EPF Partners, Alliance Entreprendre) 116MERCHANDISING.IO - Édition de logiciels MAZEBERRY - Édition de logiciels 95BULLIER - Fabrication de pinceaux MEDICOS - Holding 91SOLERIM - Travail temporaire MENWAY - Travail temporaire 97CIET - Métrologie METROLOGY & MONITORING SOLUTIONS - Métrologie 92QCNS CRUISE (Monaco) - Vente en ligne de croisières MONTEFIORE INVESTMENT - Capital-investissement 127APERAM (Luxembourg) - une act. en France - Tubes soudés MUTARES (Allemagne) - Holding 104THE BODY SHOP (G.-B.) - Cosmétiques NATURA COSMÉTICOS (Brésil) - Cosmétiques 127EPI - Exploration de pétrole et gaz NEPTUNE ENERGY (G.-B.) - Holding 123NATURABUY - Loisirs liés à la nature NEXTSTAGE (+ fondateurs, + financiers) - Capital-investissement 115ID BIO + H2B - Actifs d’origine naturelle pour la cosmétique NOVACAP - Chimie, pharmacie 113PCAS - Chimie, pharmacie NOVACAP 126MEDIQ FRANCE - Vente de matériel médical par correspondance NOVOMED GROUP - Équipement médical à usage unique 95BATIWEB - Produits et services du bâtiment OMNES CAPITAL (+ Nicolas Ricart) - Capital-investissement 108OGF - Services funéraires ONTARIO TEACHERS' (Canada) - Capital-investissement 116KVB PARTNERS (E.-U.) - Expertise comptable ORCOM - Expertise comptable 101vCLOUD AIR (E.-U.) - Cloud OVH - Hébergement de sites web 103COVED - Collecte et valorisation des déchets PAPREC - Recyclage et valorisation des déchets 92ASK - Produits de technologie sans contact PARAGON (E.-U.) - Gestion des flux de communication marketing 104CHEVAL MAGAZINE - Magazines d’équitation PARIS-TURF - Actualités des courses PMU et Turf 92EDF POLSKA (Pologne) - Cogénération et production d’électricité PGE (Pologne) - Production d’électricité 123

classement ALPHABÉTIQUE DES ACQUÉREURSBIDDER alphabetical Index


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classement ALPHABÉTIQUE DES ACQUÉREURSTarget alphabetical Index



INGENICA BIOTHERAPEUTICS (E.-U.) - Biotechnologie PIERRE FABRE - Pharmacie 1003P ENTREPRISE - Pesage industriel PRECIA MOLEN - Pesage industriel 90RAUSCHER (Allemagne) - Rayonnage, équipements de stockage PROVOST - Rayonnage, équipements de stockage 102FRASIE - Fourniture et traitement d’eau pour industriels QUAERO EUROPEAN INFRASTRUCTURE FUND (Suisse) 111INTEL (E.-U.) - activités de R&D en France - Logiciels embarqués RENAULT - Construction automobile 125AD POLOGNE (Pologne) - Distribution de pièces détachées RHIAG GROUP (Suisse) - Distribution de pièces détachées 122ITACEL (Brésil) - Ingrédients alimentaires de spécialités ROQUETTE - Ingrédients alimentaires de spécialités 125ZODIAC AEROSPACE - Équipements aéronautiques SAFRAN - Aérospatial, défense 128HUB SAFE - Sécurité aéroportuaire SAMSIC - Services aux entreprises 94SUN (Chili) + BEFESA PERU (Pérou) - Traitement des déchets SÉCHÉ ENVIRONNEMENT - Valorisation et traitement des déchets 102TALENTED - Conseil en recrutement SEGECO CONSULTING - Conseil en organisation et management 97DATA PIXEL - Équipements de métrologie SEIKOH GIKEN (Japon) - Produits de technologie de précision 104BESTMILE (Suisse) - Gestion des flottes de véhicules autonomes SERENA CAPITAL + PARTECH + AIRBUS VENTURES 108PITCHY - Édition de logiciels SEVENTURE PARTNERS (+ bpifrance) - Capital-investissement 116SEIFEL + CLAVED - Mobilier urbain pour les réseaux SICAME GROUP - Transport et distribution d'électricité 117ZENLY - Géolocalisation SNAP (E.-U.) - Services en ligne 106LÜCK (Allemagne) - Services multi-techniques SPIE - Services multi-techniques 126VERQUIN - Confiseries SUCRALLIANCE - Confiseries 98ENTRA + IECF - Génie électrique SYLPA - Génie électrique 93BABILOU - Cèches d’entreprise et collectivités TA ASSOCIATES (E.-U.) - Capital-investissement 108GUAVUS (E.-U.) - Traitement et analyse de données massives THALES - Équipements et systèmes électroniques 124CLARANET (G.-B.) - Hébergement d'applications critiques TIKEHAU CAPITAL - Gestion d'actifs et investissement 109PITPOINT (Pays-Bas) - Gaz naturel véhicule TOTAL - Pétrole 102TRIPNDRIVE - Autopartage TRAVELCAR - Autopartage 97ACUCAL (E.-U.) - Métrologie TRESCAL - Métrologie 107NOMINATION - Production d’information B2B TURENNE CAPITAL - Capital-investissement 115PETIT BALLON (Le) - Vente de vin par abonnement VENTE-PRIVEE - Vente évènementielle en ligne 96AXA - activités en Roumanie - Assurances VIENNA INSURANCE GROUP (Autriche) - Assurances 104BENEDETTI-GUELPA - Travaux publics en montagne VINCI - Construction 91ETIT - Téléphonie unifiée pour les entreprises VOIP TÉLÉCOM - Téléphonie unifiée pour les entreprises 93STADE FRANCAIS (Le) - Club de rugby WILD Hans-Peter (Allemagne) - Personne physique 127SPARKLANE - Édition de logiciels XANGE + ENTREPRENEUR VENTURE - Capital-investissement 118

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L’ UBÉRISATION DU SECTEUR FINANCIER - Saveurs et Vie · 2018-10-29 · Ils n’engagent en...

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