La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models

RESPONSABILITÉ SOCIALE DE l’ENTREPRISE & ÉTHIQUE

François MANGINSéance 8: Opportunités d’affaires et nouveaux business models

vendredi 14 avril 202322

Opportunités d’affaires,

Ruptures & NouveauxBusiness Models


Les marchés du développement

durable

Les nouveauxbusiness models

Parcours de la séance

Le consommateur

responsable

Économiecirculaire

Économie de la

fonctionnalitéMarchés B to C

Bio

Local

Équitable& Ethique

Secteurs et filières de l’économie

verte

et l’économie collaborative?


1

Le consommateur et les marchés B to C


Y a-t-il un marché du consommateur responsable?

Attentes des consommateurs en matière de responsabilité et

de DD

Marchés « responsables& durables »


Les Français et le DD

52%pas confiants dans l’avenir de la planète(13% très peu confiants)

18%confiants


Préoccupations: du général au personnel

Environnement Equité sociale Economie Santé0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Préoccupation générale Préoccupation personnelle


Qui doit agir pour le DD?


À qui fait-on confiance pour le DD?


Les entreprise: confiance en forte baisse…


Acheter ce qui est nécessaire et éviter le gaspillage

Acheter des produits fabriqués localement pour limiter les transports et favoriser l’emploi local

Investir dans des produits plus robustes et plus économiques sur le long terme

Consommer des produits plus respectueux de l’environnement

Consommer des produits issus du commerce équitable

41%

39%

7%

7%

1%

Consommer responsable, c’est quoi?

Opinions et pratiques environnementales des Français en 2013 – Mars 2014


De l’intention… à l’action

79 % sont prêts à consommer de façon responsable

20% se déclarent « écoconsommateurs »

4% traduisent cette intention en actes

Source: Conseil d’analyse stratégique, 2012

Rapport Pour une consommation durable, 2011


Facteurs d’achat


Synthèse:

• Le consommateur responsable: des profils multiples?• L’attention se porte d’abord sur des facteurs proches:

budget, santé, emploi local…• La perception d’ensemble des enjeux DD liés à la

consommation comme les changements de comportements ne sont le fait que d’une petite minorité de consommateurs.

• Un enjeu DD: sensibiliser, convaincre et faire évoluer le consommateur


Les marchés B to C:3 exemples

Le BioLe Local

L’Équitable


Le bio


Pas de produitschimiques de synthèse

Alimentation100% bio

Majoritairement localeApproche vétérinaire spécifiqueavec emploi possible de médicaments


95% d’ingrédients bio5% non disponibles en bio

Arômes naturelsListe limitative d’additifs

OGM et dérivés interdits

Certification


4,6 milliards €2,6% de la consommation alimentaire

3,4% de la surface agricole

7% de la main d’œuvre

25% d’importationsproduits de la mer, épicerie, jus de fruits, fruits et légumes


Un marchéen croissanceDistribution: 45% GSA, 34% réseau bio

Croissance des surfaces et des producteurs nationaux

Une base stablede consommateurs


Offre et demande en croissance

1999 2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

-100

100

300

500

700

900

1100

1300

1500

Marché (M€) Surfaces (kha)

Mar

ché

(M€)

Surf

aces

(kha

)


Une base stable deconsommateurs fréquents


Le marché bio en Europe


Cas: le bio en Allemagne


Un cadre légal en évolution

• Projet de nouveau règlement applicable en 2017

• Objectifs: – Préserver la confiance des consommateurs– Préserver la confiance des producteurs: mêmes

règles de production partout dans l'UE• concurrence loyale• normes uniformément élevées

– Supprimer les obstacles au développement de l'agriculture bio dans l'UE


Le local(et les circuits courts)


71% des Françaisestiment important

d’acheter local47% en SP et UK

57% préfèrent

le local au bio32% en SP, 52% en UK


1600 AMAP270 000 clients

48 M€

Associations pour le Maintien d'une Agriculture

Paysanne


Les gros opérateurs aussi…


L’équitable


Commerceéquitable

« Au sein des activités du commerce, de l'artisanat et des services, le commerce équitable organise des échanges de

biens et de services entre des pays développés et des producteurs désavantagés situés dans des pays en développement. Ce commerce vise à l'établissement de relations durables ayant pour effet d'assurer le progrès économique et social de ces producteurs ».

Art. 60 de la loi du 2 août 2005 en faveur des PME


Commerceéthique

« Commerce garantissant que les producteurs, les distributeurs et leurs salariés travaillent dans le respect des droits de l’homme, des normes fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail et éventuellement de critères de protection de l’environnement. Toutefois, la définition du commerce éthique n’étant pas établie concrètement, tout acteur économique soucieux de minimiser certains des manquements du commerce conventionnel vis-à-vis de ces aspects sociaux ou environnementaux, peut qualifier sa démarche d’éthique. »

Plate Forme du Commerce Équitable


99% des Françaisconnaissent le commerce équitable

430 M€6800 produits89% alimentaire67 % bio40% GSA

Café39% de l’équitable

5% du marché du café


Petits producteurs

Juste prix

Relation durable& équilibrée

Pratiques responsables et durables (social et environnemental)

Promotion d’un commerce international équilibré


L’offre équitableLabels…

… et Entreprises

Cas: vers un label light?


Label

marque spéciale, créée par un organisme spécialisé (entreprise, association, syndicat professionnel, organisme parapublic), et dont le logo est apposé sur un produit destiné à la vente, pour en certifier l’origine, la qualité et les conditions de fabrication en conformité avec des normes préétablies dans un cahier des charges

Le champ couvert par le label, le contenu du cahier des charges et le contrôle du respect du cahier des charges par les producteurs sont définis par l’organisme gestionnaire du label.


Des exigences et des modes de contrôle variables

Ex: Contrôle• Autocontrôle• Contrôle externe• Contrôle externe

par organisme certifié

Guide des labels du commerce équitable (2011)


Synthèse:

• Le bio, le local et l’équitable: des marchés visibles mais qui restent encore très limités

• L’évolution de la demande vers des produits plus durables et responsables ne résout pas le problème d’une offre suffisante et adaptée à• la consommation et la distribution de masse• la croissance du niveau de vie mondial

• Un autre enjeu important: la confiance dans les garanties apportées sur le caractère durable/responsable de l’offre


2

Green Business


Marchés duGreen Business

ÉnergieTransport

Contrôle des GESGestion des ressources


Contextes

Politiques publiques• Règlementations• Taxations• Subventions et financements publics• Quotas et création de marchés (ex: Carbone)

Stratégiesdu Business

Attentes et Comportements des consommateurs


La stratégie des filières vertes• Filières de l’énergie

– Énergies renouvelables (éolien, solaire, agro et biocarburants, biogaz…)– Réseaux énergétiques intelligents (smart grids)– Stockage de l’énergie / Batteries

• Filières qui réduisent l’empreinte carbone– Bâtiment– Véhicule décarboné (électrique ou hybride rechargeable)– Logistique et gestion de flux– Captage et stockage du CO2

• Filières qui réduisent la consommation de ressources naturelles et de matières premières– Recyclage et valorisation des déchets– Chimie verte (végétale ou biotechnologies)– Biomasse matériaux– Eau et assainissement– Métrologie terrestre et satellitaire – Instrumentation– Optimisation des procédés industriels


Des filières d’une maturité variée


Synthèse:

• Différentes filières porteuses d’innovations sur la mobilité, l’énergie…

• Le green business: des solutions… pour continuer sur la voie d’un développement gros consommateur d’énergie et de ressources?


3

Ruptures & nouveauxBusiness models


Économiecirculaire

Organisation de filières où sont maximisés la réparation, les réemplois et les recyclages de produits, de composants et de sous-produits pour minimiser la consommation de ressources et d’énergie et la production de déchets inexploitables

Vidéo Eco circulaire


Minimiser lesimpacts du

produit

De l’écoconception…


Optimiserle taux

global derécupération

RÉPARER

RÉUTILISER

RÉEMPLOYER

RECYCLER

RÉEMPLOYER

… à l’économie circulaire


Ca marche aussi pour le biologique!


Un exemple: Ricoh


12 millionsvéhicules détruits par an en UE

Remanufacturingde pièces usagées

350 000employés aux États-Unis

35 000employés en Europe


Remanufacturing(Choisy le Roi)

MoteursPompes à injections

Boîtes de vitessesInjecteurs

Turbocompresseurs

30 à 50%moins cher


Remanufacturing(Choisy le Roi)

Économies• 80% d’énergie• 88% d’eau• 92% de prod. chimiques• 70% de déchets

Déchets ultimes• 43% de la masse des carcasses est réutilisée• 48% de la masse des carcasses est recyclée• 9% est valorisés dans les filières de traitement


Remanufacturing

Véhicule économiquement réparable

Durée de vie allongée

Durée de vie de la pièce

Durée de vie

du véhicu

le

Valeur de

la pièce

Valeur du véhicule



• Réduire. NOUS fabriquons des vêtements utiles qui durent. VOUS n’achetez pas ce dont vous n’avez pas besoin.

• Réparer. NOUS vous aidons à réparer vos vêtements Patagonia. VOUS vous engagez à réparer ce qui est cassé.

• Réutiliser. NOUS vous aidons à trouver une place pour les produits Patagonia dont vous ne voulez plus. VOUS vendez ou donnez.

• Recycler. NOUS reprendrons votre vêtement Patagonia en fin de vie. VOUS vous engagez à ne pas le jeter à la poubelle.

• Ré-inventer. ENSEMBLE, ré-inventons un monde dans lequel nous ne puisons que ce que la nature peut remplacer.

Patagonia: un produit qui dure…


Points cruciaux

• Écoconception des produits– Réparabilité– Désassemblage– Pas de matériaux composites

• Centre de réparation et de traitement– Désassemblage– Tri

• Reverse logistique– Collecte – Réexpédition


Logistique inverse Reverse logistics

Système de gestion logistique des flux de retours du client vers le producteurLogistique des produits, composants et matières récupéré(e)s, qu'il s'agisse de garantie, maintenance, malfaçon, récupération, réemploi, réutilisation, recyclage ou enfouissement.


Logistique inverse


Le défi du circulaire dans une supply chain globale…


Économie Circulaire & Écosystèmes Industriels


RECYCLER

RÉPARER

RÉUTILISER

RÉEMPLOYER

RÉEMPLOYER

Valoriser les sousproduits sur place

Du circulaire à l’écosystème industriel

Sous Produits

Sous Produits


Le réseau symbiotique de Kalundborg

Vidéo


Une croissance continue


Analyse des flux matières& énergie (AFME)


Le Business Case

18 projets, 75 M$ invest.ROI en 4 ou 5 ans

15 M $ économies / an

240 Mt CO2non émises chaque année

3 Mm3 eauéconomisés par recyclage et réemplo

70% aliments de bétail à base de soja pour 800 000 porc non importés

150 000 t de gypserecyclées et non importées

5,4 Ml éthanolproduits par 30 000 t de paille recyclées


Synergies et mutualisations

• Valorisation et échange de flux industriels:eau, vapeur, co-produits…

• Nouvelles activités (valorisation de sous-produits…)

• Mutualisation de services aux entreprises :gestion collective des déchets, collecte et réutilisation des eaux pluviales, logistique, service de conciergerie …

• Partage d’équipements :chaudière, production de vapeur, unité de traitement des effluents, entrepots, crèche d’entreprise, …

• Partage de ressourcesemplois en temps partagés…


Ecosystèmes industriels


Le Business Case pour l’économie

-17% à -24%Consommation en ressources (2030)

630 G€/anéconomie pour l’industrie européenneen régime de croisière, 380 G€/an en transtion

+3,9% impact PIB

580.000nouveaux emplois

71


Économie circulaire en Chine

• Loi pour la promotion de l’économie circulaire (2008)– réintroduction, après usage, des ressources

naturelles (solides, liquides, gazeuses, organiques) dans les cycles de production (usines), de consommation (districts) et d’échange (marché)

• circulaire 1720 (2013):– 100 zones pilotes


Économie dela fonctionnalité

Économie d’usageServicizing

remplacer la vente d'un produitpar la vente de son usage

sous forme de service ou d'unesolution intégrée assurant les mêmesfonctions voire des fonctions élargies

Vidéo Eco fonctionnalité


Du produit à l’usage

Xerox 914(1959)


Xerox 914

1er copieur à papier ordinaire et sans produits

chimiques liquides(toner « sec »)


Les données du problème• Business model traditionnel

– Copieur vendu à prix modique (300-400$)– Consommables à prix élevé (papier spécial, produits

chimiques)– Utilisation: 15-20 copies par jour

(moins de 100 sur 90% des copieurs)

• Xerox 914 (1959)– Coût de production: 2000 $– Frais variables comparables aux autres copieurs– Pas de marché selon IBM, General Electric, Kodak

“Although it may be admirably suited for a few specialized copying applications, the Model 914 has no future in the office-copying-equipment market.” (ADL pour IBM)


La solution Haloid Corp (Xerox)• Fourniture d’un service complet

1. Copieur en dépôt2. Consommables3. Entretien et fournitures

• Tarifs et conditions– 95 $ par mois jusqu’à 2000 copies par mois– 0,04 $ par copie supplémentaire au delà de 2 000 copies– Copieur peut être rendu avec 1 préavis de 15 jours

2000 copiespar jour

+ 41% de croissancependant 12 ans



Le Business Case de l’acheteur

Achat d’un bien

Coût d’investissementImmobilisation

Frais fixesCoûts cachésCapacité fixe

Ex: Achat d’une automobile qui reste… immobile 90% du

temps

Location d’un service

Charge d’exploitationPas d’immobilisation

Frais variablesCoûts connus

Capacité variable

Ex: Location d’un servicede mobilité au moment du

besoin


André Malsh

Les coûts cachés…


Vente d’un bien

Forte sensibilité du CA à la conjoncture économiqueRisque sur le niveau de la

capacité de productionMarges peu maîtrisables

(promotion commerciale…)Connaissance limitée des

usages et problèmes du produitchez le client

Innovation fondéesur le commercial

Complexité de gestiond’un catalogue étendu

Vente d’un service

Faible sensibilité du CA à la conjoncture économique

Ajustement de la capacité de service au parc installé

Marges non liéesaux promotions commerciales

Connaissance approfondie des usages et problèmes du produit chez le client

Innovation fondéesur l’usage

Simplicité de gestion d’un catalogue modulaire

Le Business Case du fournisseur


Un business modelvalidé dans le B to B

• Support by hour

• Power by hour

• Chemical managementservices (CMS)


Chemical Management Services

• Contraintes réglementaires croissantes sur les produits et les process (RoHS, etc.)– Pollutions & nuisances (usage, fin de vie)– Protection de la santé des salariés

• Coût croissant des équipements (normes sécurité)

• Développement de solutions de services intégrés qui:– Gèrent l’ensemble du cycle de vie des produits– Assurent un traitement professionnel et conforme– Rendent abordable de coût de la mise à niveau



A. Modèle traditionnel• Pour Michelin

– Vente de produits(pneus poids lourd)

– FCS des bénéfices• Serrer les coûts• Obsolescence programmée

pour assurer les ventes

– Forte conso. matières/ énergie pour production et recyclage

• Pour le client– Gestion des achats

et du stock

B. Innovation• Pour

– Pneus mis à disposition avec facturation d’un service (aux km parcourus)

– FCS des bénéfices• Durée de vie du pneu: x 2,5• Maintenance (gonflage,

sculpture, rechapage)

– Plus longue durée de vie du produit: conso matières et énergie inférieure:

• Pour le client– Plus de gestion des achats et

du stock– Entretien sur site

Un exemple B to B


« L’ économie de fonctionnalité permet de valoriser une innovation technologique qui n’aurait peut-être pas fonctionné autrement, à cause de son coût.

Ce n’est pas parce qu’une innovation technologique permet de fabriquer des pneus qui durent deux fois plus longtemps, qu’un client sera prêt à payer deux fois plus cher.

« On travaille sur la fiabilité des machines parce que moins les techniciens interviennent, moins ça nous coûte »,

Sofia Domingues, directrice Marketing et Développement Durable, Xerox.


Le Business Case pour le DD

• Prise en compte du cycle de vie complet du produit– Durée de vie allongée– Consommations et besoin de recyclage réduits– Intègre la Responsabilité Elargie du Producteur

• Innovation• Emplois locaux et durables


Passer du produit au service?

• Créer une solution Service qui apporte de la valeur au client

• Etablir le nouveau modèle de revenus– Rémunération sur Maintenance & Services– Fixer les tarifs et contrôle le coût des prestatations

• Transition à bien maîtriser• CA• Capacités de production• Emplois• Localisation des activités

• Une transition plus délicate en B to C qu’en B to B


Économie de la fonctionnalité et B to C• Premières propositions B to C

– Tests sur électroménager (Electrolux au DK)– Mobilité urbaine

• Difficultés propres au B to C– Coté demande

• attachement des individus à la propriété• besoin de différenciation par l’objet• moindre respect accordé aux biens que le

consommateur ne possède pas…

– Côté offre• Équilibre économique


Automobile ou… mobilité?

• Une voiture est à l’arrêt 90% du temps• Frais fixes élevés: achat, parking…• Peu utile au quotidien dans les centres urbains

dotés de transports en commun, congestionnés et pollués

Covoiturage (C to C)Autopartage (C to C, B to C)Services de mobilité (B to C)


Parties prenantes

Utilisateursde véhicules

Constructeursde véhiculesFournisseurs

d’énergieConstructeurs

d’infrastructurestransport & stationnement

Financeursd’infrastructures

Gestionnairesd’externalités…


Solution de mobilité B to C

Tutorial Car2Go


Solutions de mobilité B to C

• Le Produit– Smart Fortwo microhybride

• La Solution Mobilité

– Voitures disséminées en villes sur des places banalisées en surface• Car2go paye un forfait mensuel à la municipalité (70 € / mois et par voiture à

Lyon) pour pouvoir stationner n’importe où.

– Localisation par puce RFID et appli smartphone, accès à la voiture avec carte RFID

– Tarif (Lyon)• Droit d’entrée à durée illimité :14,90 euros• Minute facturée 29 centimes, assurance, essence et services compris• Plafonds: 12,90 € par heure et 39 € par journée.

• Parc – Lyon: 200 voitures avec gestion par Europcar


Solutions de mobilité B to C

• “World market leader in flexible car-sharing”– Lancé en 2000 (Austin et Ulm)– 25 villes (Europe & Amérique du Nord)– Près de 600 000 clients dont 300 000 nouveaux en

2013– 10 000 voitures dont 1 100 à moteur électrique

• Business Case– Rentable à Hambourg, Vienne et Vancouver– CA attendu en 2020: 1 G$


Perspectives sur la mobilité partagée


Le point de vue des collectivités locales

• coûts d’infrastructures dimensionnées au trafic en périodes de pointe (donc actifs avec un faible taux d’utilisation)– Autoroutes– Parkings

• Subvention = économie réalisée en investissement et entretien de ces infrastructures surdimensionnées


Une nouvelletendance


Consommation collaborative

Une large gamme de pratiques

et de motivations

Les Français et les pratiques collaboratives, janvier 2013


Le consommateur: revente, partage,location…

• Développement de la revente (C to C)Brocantes, eBay, LeBonCoin...

• Partage et location de produits/biens entre consommateurs (C to C)– Covoiturage– Hébergement– Électroménager– Bricolage– Accessoires mode

• Motivations d’abord économiques (coût)et sociales (contact)


Les Français et la conso. collaborative


Le business du collaboratif


Synthèse:

• Une sortie du cadre sur 3 dimensions• du produit au service• partager pour mieux amortir• réduire… et relocaliser

• 3 remises en cause: propriété, « jetabilité », délocalisation des emplois

• Les clés d’une nouvelle économie plus économe et donc plus durable?

La RSE: Opportunités d'affaires et nouveaux business models

Business

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