La Restructuration et la modernisation de la fonction...

La Restructuration et la modernisation de la fonction publique : Système de mérite et motivation

Rapport général de la conférence tenue à

Cotonou (Bénin) du 28/05-01/06/2001

organisée par le Centre Africain de Formation et Recherche Administrative

pour le Développement CAFRAD

et l’Observatoire de Fonction Publique en Afrique

OFPA


Conférence de Bénin sur la Fonction Publique – Cotonou le 28/05-01/06/2001

Introduction L’an de grâce 2001, du lundi 28 mai au vendredi 1er juin, s’est tenu dans la salle de

Conférence de l’Hôtel Croix du Sud à Cotonou (Bénin) sous l’égide du Gouvernement de la République du Bénin, le Séminaire Conjoint OFPA/CAFRAD sur « la Restructuration et la Modernisation de la Fonction Publique : Système de mérite et motivation ».

Ce Séminaire s’adressait particulièrement aux Secrétaires Généraux, Directeurs Généraux et Directeurs des Ministères de la Fonction publique, de la Réforme et de la Modernisation de l’Administration en Afrique pays y étaient effectivement représentés, à savoir : Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Congo Brazzaville, Côte d’Ivoire, Guinée Bissau, Madagascar, Maroc, Niger, République Centrafricaine, Rwanda, Sénégal.

Soit au total 30 participants issus de l’Administration Publique auxquels il faut ajouter les représentants de la société civile notamment les syndicats de fonctionnaires du Bénin. Les personnes ressources étaient constituées de consultants dotés d’une expérience éprouvée dans les matières du séminaire et provenant des pays et / ou organismes ci-après :

! BURKINA FASO - M. Laurent BADO – Maître Assistant (Université de Ouagadougou) ; - M. Mamadou TOE - Directeur Général de la Fonction publique, au Ministère de la Fonction Publique et du Développement Institutionnel.

! BENIN - M. Valentin Dah DOVONON – Consultant ; - M. Léandre Sègla LOKO - Secrétaire Général du Ministère de la Fonction

Publique, du Travail et de la Réforme Administrative ; - M. Charlemagne LOKOSSOU, Expert en Gestion des Ressources Humaines et

en Développement Organisationnel ; - M. Marius ADJOVI, Consultant en Formulation de Politiques et de

Programmes de Développement ; - Mme Léontine ATTOLOU, Conseiller Technique à la Présidence de la

République.

! CAFRAD - M. Mamosi LELO - Expert en Administration ; - Pr. Tijjani Muhammad BANDE – Directeur Général du CAFRAD.

! CAMEROUN - M. Benoît NDI ZAMBO – Professeur/Consultant à l’Institut Supérieur de

Management Public (ISMP).

! OFPA - M. Mouhamadou Lamine DIALLO - Conseiller Technique au Ministère de la

Fonction Publique, du Travail et de l’Emploi (Sénégal) ; - M. Mamadou TOE – Directeur de la Fonction Publique au Ministère de la

Fonction Publique et du Développement Institutionnel (Burkina Faso).

! UNDESA / DPEPA - Mr. John Mary KAUZYA - Senior Adviser.

Les personnes ressources ont assuré le greffe du séminaire, sous la coordination du

Professeur Benoît NDI ZAMBO, Rapporteur Général.


Conférence de Bénin sur la Fonction Publique – Cotonou le 28/05-01/06/2001 3

1. Objectifs

L’objectif général du séminaire est d’amener les participants à réfléchir d’une façon comparative sur les nouvelles tendances et les nouvelles méthodes de gestion publique, et aussi examiner les possibilités de leur prise en compte dans les programmes de réforme administrative.

D’une façon spécifique, le séminaire vise les objectifs suivants :

! Sensibiliser les participants aux nouvelles tendances, orientations et pratiques

dans les administrations publiques ;

! développer les capacités et les compétences des participants à travers les nouvelles méthodes de gestion publique basées sur l’amélioration de la performance, l’efficacité de l’administration et la bonne gouvernance ;

! explorer les avantages émanant des systèmes de mérite, de motivation, de

l’évaluation, de professionnalisme et de moralisation dans la fonction publique ; ! échanger les expériences et les connaissances sur les différents programmes et

projets de réforme et de modernisation de la Fonction publique en Afrique.

2. Contenu

Pour atteindre les objectifs ainsi fixés, les activités du séminaire ont été concentrées en quatre grands sous-thèmes articulés en centres d’intérêt comme indiqués ci-après :

1- Restructuration et modernisation de la Fonction Publique

# Nouvelle conception de la Fonction Publique, nouveaux objectifs, nouvelles missions, nouveaux champs d’intervention, nouvelles obligations, nouvelles responsabilités.

# Nouvelles relations entre la Fonction publique et le citoyen, le

fonctionnaire, le gouvernement, la société civile, le développement socio-économique.

# Nouvelle organisation, nouvelles structures et nouveaux

organigrammes, répartition des fonctions, des responsabilités et des tâches selon les objectifs à atteindre, les projets et les programmes à réaliser et cela, conformément aux besoins exprimés et aux moyens disponibles.

# Méthodes de la nouvelle gestion publique : responsabilisation,

accessibilité, productivité, résultats et clients etc…

# Nouvelles technologies de l’information et de la communication : gouvernance électronique, informatique, sites internet, réseaux, visibilité etc…



2- Le Système de mérite dans la Fonction publique

# Caractéristiques du système de mérite : ce qu’il signifie et qu’il implique, son application dans le privé et ailleurs.

# Comparaison avec d’autres systèmes : systèmes de contrat, de

carrière à vie etc… # Avantages et inconvénients du système de mérite : son application

dans la Fonction publique.

# Système de mérite dans le recrutement, la nomination, la promotion et le développement des carrières.

# La diversité dans la Fonction publique.

3- Evaluation de la performance et de la productivité dans la Fonction publique

# Systèmes d’évaluation et objectifs : différents systèmes et leur utilisation.

# Evaluation du personnel : comment et pourquoi évaluer ?

# Evaluation ou audit des services et des organisations.

# Les outils d’évaluation : leur qualité et leur objectivité.

# Suivi et utilisation de l’évaluation.

4- Motivation et rémunération dans la Fonction publique

# Modes de motivation : financière, sociale et professionnelle.

# Les bases du calcul des salaires des fonctionnaires, composition des salaires, niveau des salaires, comparaison avec d’autres secteurs.

# Les conditions matérielles de travail : espace, équipement et vie

associative. # Comment augmenter les salaires et les maintenir au niveau du coût de

la vie, tout en tenant compte des contraintes budgétaires et des exigences du développement économique des pays ?



3. Méthodologie

Prenant en considération le haut niveau des participants et des personnes ressources,

les méthodes participatives et actives ont été privilégiées. Les personnes ressources étaient appelées à faire la présentation des sujets, suivie des discussions ou interventions des participants, avec le cas échéant, de courts exposés sur les cas afférents aux pratiques dans leurs pays respectifs.

4. Résultats escomptes

A la fin du séminaire, les organisateurs attendent que les participants soient en mesure

non seulement de comprendre et d’analyser les différentes tendances et orientations affectant les administrations mais également qu’ils soient capables d’apporter des changements et des réformes s’inspirant des résultats du séminaire. 5. Introduction des travaux

Le lundi 28 mai 2001, les travaux ont été introduits par Mme Mamata DJAOUGA,

Directrice Adjointe de Cabinet qu’entouraient les Professeurs BANDE ET NZOUANKEU respectivement Directeur Général du Centre Africain de Formation et de Recherches Administratives pour le Développement (CAFRAD) et Secrétaire Permanent de l’Observatoire des Fonctions Publiques Africaines (OFPA).

6. Cérémonie officielle d’ouverture

La cérémonie officielle d’ouverture du séminaire a eu lieu le mardi 29 mai, sous la

présidence effective de Messieurs Ousmane BATOKO, Ministre de la Fonction publique, du Travail et de la Réforme Administrative du Bénin, Jacques Mariel NZOUANKEU, Secrétaire Permanent de l’OFPA, Tijjani Muhammad BANDE, Directeur Général du CAFRAD, Benoît DECAMPS, Chef de Service de la Coopération et d’Action Culturelle représentant l’Ambassadeur de France près le Bénin et de John Mary KAUZYA, Senior Adviser représentant le Directeur de la Division des Affaires Economiques et d’Administration Publique de l’Organisation des Nations Unies (ONU /UNDESA) 7. Déroulement des travaux

Les cinq jours de travaux ont été organisés en cinq panels consacrés chacun à un des

sous-thèmes du séminaire pour les quatre premiers et à une discussion générale sur les principales conclusions du séminaire pour le dernier jour.

Les panels étaient présidés par des personnalités choisies parmi les participants.



8. Présentation des sujets et discussions

Panel 1 : Restructuration et Modernisation de la Fonction Publique

La journée du lundi 28 mai 2001 a été consacrée au Panel 1 qui a traité de "LA RESTRUCTURATION ET DE LA MODERNISATION DE LA FONCTION PUBLIQUE".

Présidé par Monsieur MOSSI DJIBRILLA, Directeur Général de la Modernisation de l’Administration au Ministère du Travail et de la Modernisation de l’Administration du Niger, ce panel avait pour mandat d’apporter des éléments de réponse à la question suivante : quelles réformes et quelles structures faudra t-il mettre en place pour adapter la Fonction publique aux nouvelles missions de l’Etat, aux exigences des citoyens et aux tendances de la mondialisation ?

Cinq orateurs se sont succédés sur le podium pour aborder cette interrogation sous des angles complémentaires.

COMMUNICATION 1 : Nouvelle conception de la Fonction Publique,

nouveaux objectifs, nouvelles missions, nouveaux champs d'intervention, nouvelles obligations, nouvelles responsabilités

par M. Mouhamadou L. DIALLO (Sénégal).

La communication a d’emblée fait part de l’intérêt d’un ancrage de la Fonction Publique autour d’une nouvelle conception de la Fonction publique compte tenu du nouveau contexte et des exigences dictées par la mondialisation. Il apparaît à partir des diagnostics déjà faits de l’état de nos fonctions publiques, de leur assigner de nouveaux objectifs, de nouvelles missions, de nouveaux champs d’intervention, de nouvelles obligations et de nouvelles responsabilités. Abordant les nouvelles missions de la Fonction Publique, la communication fait le constat que la mission de la Fonction Publique n'a pas évolué dans le temps. La nouvelle orientation est l'apparition d'un nouveau concept : les Ressources Humaines qui dépassent la simple notion de gestion administrative du personnel.

La nouvelle conception de la Fonction Publique Africaine doit donc tenir compte de l'évolution de la Démocratie en Afrique. On note l'absence de différenciation des agents : les mêmes règles sont appliquées à tous les agents d'un même corps sans tenir compte des particularités et des aptitudes de chacun.

La Fonction Publique doit s'appuyer et se développer sur le secteur privé après une concertation avec les partenaires sociaux. Les fonctions essentielles sont celles de toute organisation, à savoir : planification, organisation, budgétisation, gestion des ressources humaines. Ceci implique de nouvelles obligations qui sont : efficacité et efficience, proximité, rapidité, souplesse, simplicité, délégation ou subsidiarité et responsabilité.

COMMUNICATION 2 : Nouvelles relations entre la Fonction Publique et le citoyen, le fonctionnaire, le gouvernement, la société civile, le développement socio-économique.

par M. Benoît Ndi ZAMBO - Institut Supérieur de Management Public – Yaoundé (Cameroun)



L’exposant a d'abord présenté le contexte, les enjeux et les exigences qui déterminent la nécessité de nouvelles relations entre la Fonction Publique et son environnement, contexte marqué par la bonne convenance, la démocratisation et la mondialisation. Ensuite ont été abordées les relations entre la Fonction Publique, le citoyen et la société civile à travers les mutations nécessaires partant de l'Administration traditionnelle vers une Administration rénovée.

Poursuivant son propos, l’orateur a montré les rôles du citoyen qui est à la fois actionnaire, client et partenaire. Il a dégagé les nouveaux droits du citoyen et de la Société civile et les moyens nécessaires à sa mise en œuvre., en même temps que les attentes des citoyens et de la société civile vis-à-vis de la Fonction publique.

Quant aux nouvelles relations entre la Fonction Publique et le Fonctionnaire, elles doivent se baser sur la réciprocité des droits et obligations. S'agissant des relations entre la Fonction Publique et le Gouvernement, il a mis l'accent sur six points : la perméabilité et la transparence du Gouvernement ; les mécanismes de prise de décision plus ouverts au niveau du Gouvernement ; l'affirmation du professionnalisme et de la neutralité de l'Administration ; l'affirmation de la distinction entre les responsabilités administratives et les responsabilités politiques ; l'organisation de l'imputabilité des administrateurs ; la loyauté de l'Administration vis-à-vis du Gouvernement et du citoyen.

Enfin, s'agissant des relations entre la Fonction Publique et le développement socio-économique, il remarque que l'inefficacité de l'Administration publique est un frein à la croissance économique et au développement ; de même, l'ajournement des réformes de l'Administration publique peut avoir des conséquences graves telles que les agitations politiques et sociales, la désintégration de l'Etat, l'instabilité, etc. il conclut qu'une administration publique de plus en plus efficace assure durablement l'équilibre social et la prospérité économique.

COMMUNICATION 3 : Nouvelle organisation, nouvelles structures et nouveaux organigrammes

par M. le Professeur Laurent BADO Université de Ouagadougou (Burkina Faso) Il souligne que la nécessaire reforme de l'Etat et la modernisation permanente de son administration en vue d'en faire un vecteur efficace du développement nécessite une double redéfinition des missions et des structures et une bonne répartition des fonctions, responsabilités et tâches au sein des services. Tout cela implique : la clarification des missions des services publics, la structuration cohérente des services publics. Il met l'accent sur une bonne utilisation du personnel et l'institution de bonnes procédures et méthodes de travail.

Pour l’exposant :

- la clarification des missions passe par la traduction des référentiels politiques et réglementaires en attributions normatives et par le non-chevauchement des missions entre départements ministériels ;

- la structuration cohérente des services doit viser à éviter le gigantisme institutionnel par la formalisation des structures ;

- la bonne utilisation du personnel commande la non-immixtion de la politique dans les nominations et les promotions ;

- les bonnes procédures et méthodes de travail requièrent la généralisation des manuels de procédures et de tableaux de bord ainsi que l’institutionnalisation de la programmation et du rapportage.



COMMUNICATION 4 : Méthodes de la nouvelle gestion publique : responsabilité, accessibilité, productivité, résultat et clients, etc.

par M. Valentin K. DOVONON - Consultant Il présente les pré-requis des méthodes de la nouvelle gestion de l'administration publique, à savoir : l'état de droit et la bonne gouvernance. Il propose les méthodes suivantes :

• les cercles de qualité : concertation participative de tous les travailleurs d'une même administration ;

• le système d'information appliquée à la gestion : presque identique aux techniques utilisées par les entreprises ;

• le contrôle de gestion et de résultat : basé sur la formulation des objectifs, le suivi des réalisations et l'analyse critique des réalisations ;

• la gestion participative : préconise la participation du travailleur à tous les niveaux du processus décisionnel : de la prise de décision aux procédures de contrôle des résultats ;

Il a mis l'accent sur la professionnalisation de l'administration publique puis il a dégagé les principes méthodologiques suivants :

• la gestion par objectif ; • la responsabilisation ; • l'importance de la productivité et l'impact du résultat ; • l'approche client dans la gestion de l'administration ; • l'accessibilité comme principe de gestion de l'administration.

Pour conclure, il souligne que ces méthodes doivent être utilisées avec discernement pour parvenir à un certain regain de performance afin d'offrir aux usagers des prestations rapides et de qualité, d'une part, et devenir une administration de développement, d'autre part.

COMMUNICATION 5 : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication : gouvernance électronique.

par M. Mamosi LELO - Expert au CAFRAD La communication a porté essentiellement sur le renforcement des capacités dans la mise en place d'une administration électronique en Afrique. Constatant le retard accusé par l'Afrique dans le domaine économique et les difficultés de gestion des services publics, il préconise de repenser et de reformuler les programmes actuels de réforme administrative en investissant davantage dans l'utilisation des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication, en jetant les bases d'une administration électronique et en renforçant les capacités et les compétences nationales par la formation et le perfectionnement. Il a ensuite mis l’accent sur la création des pages webs ou sites d’internet pour chaque Ministère et pour le Gouvernement. Il a dégagé les avantages que peut procurer l'administration électronique :

• traitement rapide des dossiers ; • résolution des problèmes administratifs ; • prise de décision diligente ; • disponibilité et accessibilité des informations ; • fluidité de l'information. C'est un instrument de coordination et de contrôle de l'action gouvernementale.



CONSENSUS DU PANEL 1

Au terme de ces communications, les débats ont donné lieu à des contributions constructives. Les points essentiels qui se sont dégagés de ces contributions ont porté sur :

• La nécessité de doter les services administratifs de manuels de procédures et de tableaux de bord.

• La nécessité de reconnaître les aptitudes et les particularités de chaque agent afin de ne pas appliquer les statuts sans différenciation et reconnaître le mérite et le professionnalisme.

• La nécessité de développer une culture administrative.

• La nécessité d'éviter le chevauchement des missions dans l'administration.

• La nécessité de mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut.

• La nécessité de bien définir les postes et le profil des personnes qui doivent les occuper.

• La nécessité de mettre en place un mécanisme de prise en compte de l’avis du citoyen.

• La nécessité d’une délimitation claire de la fonction politique de la fonction technique.

• La nécessité de mettre en place un mécanisme pour qu’un citoyen lésé puisse se plaindre.

• La nécessité de mettre en place un mécanisme pour que les aspirations des populations soient prises en compte par les hommes politiques lors de l’élaboration de leurs programmes.

• La nécessité de limiter le nombre des statuts particuliers en faisant des regroupements par famille d’emplois.

• La nécessité de dépolitiser la fonction publique.

• La nécessité d’introduire dans l’administration les méthodes de gestion du secteur privé qui ont donné satisfaction.

• La nécessité d’endiguer la mobilité des gestionnaires de l’Etat afin de faciliter l’émergence d’une culture administrative de performance.

• La nécessité de mettre en place des méthodes de gestion efficientes.

• La nécessité d’arrêter le nivellement par le bas en prenant des sanctions positives et négatives.

• La nécessité d’introduire les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication dans l’Administration suivant un programme intégré et bien articulé aux projets de réforme et de modernisation de la fonction publique.



Panel 2 : Le système de mérite dans la Fonction Publique

Les travaux du Panel 2 se sont déroulés le mardi 29 mai 2001 et ont porté sur le thème : « Système de Mérite dans la Fonction Publique ».

Placé sous la présidence de Monsieur SANOGO PORNON, Directeur Général de la

Fonction Publique au Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative de Côte d’Ivoire, ce panel devait permettre de répondre à la question de savoir : « Comment récompenser proprement le fonctionnaire qui le mérite et assurer l’efficacité des services, tout en considérant la diversité dans la Fonction publique ? ».

COMMUNICATION 1 : Caractéristiques de système de mérite :

Comparaison avec d’autres systèmes. par le Professeur Laurent BADO

de l’Université de Ouagadougou (Burkina Faso)

La communication a eu comme cadre de référence la Fonction Publique Burkinabè dont les caractéristiques sont celles d’une Fonction Publique de carrière, donc de structure fermée.

Dans un tel système, tout poste de responsabilité supérieur ne peut être occupé que par

celui qui le mérite, c’est-à-dire celui qui a les aptitudes, les attitudes et les habiletés pour l’occuper, toutes choses qui lui sont conférées par son grade.

C’est dire que le système de mérite vise à promouvoir les meilleurs fonctionnaires, à

mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut pour le succès des activités administratives. Dans ces conditions, le passage d’un grade inférieur à un grade supérieur, autrement dit, d’un emploi inférieur à un emploi supérieur, ne saurait être automatique. Il est plutôt laissé au pouvoir discrétionnaire de l’autorité hiérarchique qui peut l’accorder ou le refuser, car le fonctionnaire n’a pas un droit acquis à une promotion et le refus de promotion ne revêt pas le caractère d’une sanction disciplinaire.

Il y a alors lieu de se demander, comment dans la pratique, cette promotion sélective

des fonctionnaires s’opère et dans quelles conditions ce système de mérite est opérant. Pour répondre à cette double interrogation, l’exposant a indiqué qu’il appartient à

chaque législateur d’organiser son système de mérite. Dans ce cadre, il a comparé le système en cours en France à celui en cours au Burkina

Faso et a conclu que les deux systèmes sont différents l’un de l’autre. Il s’est ensuite appesanti sur la valeur qu’il convient d’accorder au système de mérite. Contrairement à l’avancement à l’ancienneté qui entraîne seulement une augmentation

de traitement, l’avancement au mérite implique un transfert d’emploi et un changement de grade. De ce fait, le système de mérite ne peut viser l’objectif de sélection des meilleurs agents pour occuper des postes de responsabilité plus élevés sans grever inconsidérablement les ressources budgétaires de l’Etat qu’à la double condition d’une description parfaite des emplois et d’une notation objective.



COMMUNICATION 2 : Systèmes de mérite dans le recrutement,

la nomination, la promotion et le développement des carrières :

par M. Léandre S. LOKO Secrétaire Général du Ministère de la Fonction Publique, du Travail et de la Réforme Administrative (Bénin)

La communication a tout d’abord situé la problématique du mérite par rapport à la réforme administrative en cours au Bénin et a fait l’objet d’un document-cadre adopté en Conseil des Ministres en juin 2000.

Des éclairages ont été ensuite donnés sur le «nouveau système de carrière et de

rémunération des Agents Permanents de l’Etat» tel qu’il ressort des textes en cours d’adoption et des négociations qui, démarrées formellement depuis septembre 1998, seront bientôt conclues entre le Gouvernement et les Centrales syndicales.

La démarche de la Réforme administrative se veut être un changement de paradigme,

avec l’abandon de l’Etat providence et la remise en cause de l’ancienne culture de l’Administration publique au profit d’une nouvelle centrée sur le mérite, le service, le travail en équipe et le contrôle de gestion (ou de résultats).

Il est en effet reproché au système actuel de carrière de donner la même possibilité de

progression à tous les fonctionnaires, quel que soit leur mérite. Le nouveau système qui sera bientôt mis en place comprend trois volets essentiels à

savoir :

• un nouveau système d’appréciation des agents de l’Etat ;

• un nouveau mécanisme d’avancement appuyé d’une nouvelle grille salariale ;

• un nouveau système indemnitaire.

Le nouveau mécanisme d’avancement prévoit désormais quatre grades au lieu de cinq

comme auparavant ; lesquels grades seront désormais parallèles et interdépendants et non plus empilés le uns sur les autres.

En instituant l’avancement de grade exclusivement lié à la performance (avoir été

classé trois fois dans la meilleure classe de performance au cours des cinq dernières années), il est désormais clair que les agents non jugés performants demeureront dans un même grade, éventuellement durant toute leur carrière et le reste de leur carrière. C’est pourquoi, le nombre d’échelons par grade a été revu, de manière à permettre une progression, certes lente, mais contenu de l’agent, dans un même grade, tout au long de sa carrière.

S’agissant de l’appréciation des performances, elle se réalise à l’issue d’un entretien

annuel individuel, sur la base d’un support incluant une grille d’appréciation.



Ce nouveau système d’appréciation repose sur la prise en compte à la fois des performances individuelles (pour 80%) et des performances collectives (20%).

Non seulement les résultats de l’appréciation permettent aux agents les plus

performants de connaître un avancement de grade, mais ils permettent aussi à bon nombre d’agents, compte tenu de leur classe de performance, de bénéficier d’une prime de performance correspondante.

Pour conclure, l’exposant a insisté sur le fait que la mise en œuvre du nouveau

système appelle de la part de tous les acteurs impliqués (supérieurs hiérarchiques et agents), l’acquisition de nouvelles compétences et habiletés en matière de gestion des ressources humaines.

COMMUNICATION 3 : Avantages et inconvénients

du système de mérite : son application dans la Fonction publique

par le Professeur Benoît NDI ZAMBO Institut Supérieur de Management Public de Yaoundé (Cameroun)

D’entrée de jeu, le «mérite» a été défini comme ce qui rend une personne digne

d’estime, de récompense quand on considère la valeur de sa conduite et les difficultés surmontées.

C’est aussi l’ensemble de qualités intellectuelles et morales particulièrement

estimables. Par ailleurs, la communication a souligné les finalités du système de mérite a aussi

retenu l’attention de l’exposant, sans oublier les conditions de son implantation dans la Fonction publique, notamment en Afrique.

A cet égard, l’exposant a suggéré de :

• moderniser le management des organisations publiques ; • moderniser la gestion des ressources humaines ; • former les gestionnaires de la Fonction publique aux techniques

modernes de management (planification, organisation du travail, évaluation, etc) ;

• mettre en place des systèmes de motivation incitatifs (objectivité, équité) ; • assurer des conditions physiques, matérielles et sociales de travail idoines et décentes ; • réaffirmer la neutralité de la fonction publique et dépolitiser sa gestion.

COMMUNICATION 4 : La diversité dans la Fonction publique par le Professeur Tijjani Muhammad BANDE

Directeur Général du CAFRAD (Maroc) par John-Mary KAUZYA Senior Adviser (UNDESA / DPEPA)



La diversité est une notion qui fait appel à la différence, à la complémentarité et à la complexité.

Il y a diversité lorsque plusieurs catégories ou entités vivent ensemble et s’influencent

pour des buts, soit communs ou divergents. Vue sous cet angle, la diversité permet à plusieurs éléments divergents de s’entraîner et de se soutenir pour atteindre des objectifs communs.

Ainsi, il existe plusieurs types de diversité : la diversité biologique, celle culturelle ou

encore économique etc… S’agissant de la Fonction Publique, la diversité signifie la prise en compte de

différences et de variétés individuelles et collectives des gens quant à leur accessibilité à l’emploi et aux services. Elle signifie également son ouverture à toutes les catégories de personnes que compte la société, soit pour occuper un emploi ou pour bénéficier des services.

La diversité est donc basée sur la connaissance des valeurs, des droits et des capacités

de chaque citoyen qui compose une nation. Pour un Etat, la diversité ne signifie pas toujours revendication, séparation ou contestation. Elle procure également l’unité dans la complémentarité. La Fonction Publique étant le miroir de l’Etat et de la Société, elle doit refléter, en son sein, les caractéristiques sociales fondées sur la différence complémentaire.

Cette clarification de la notion de diversité était nécessaire compte tenu de l’actualité,

de la sensibilité et de la complexité des problèmes qu’elle soulève, notamment en Afrique. C’est pourquoi, toutes les communications qui ont traité du sujet ont largement insisté sur :

! la place et le rôle de la Fonction Publique dans la société africaine ; ! la reconnaissance et la prise en compte de la diversité dans la Fonction publique ; ! la prise des mesures en faveur de la diversité dans la Fonction Publique.

Il s’en est conclu qu’en Afrique, la diversité dans la Fonction Publique doit être parmi

les objectifs que les programmes de réforme administrative doivent atteindre. Il ne s’agit pas, pour ce faire, de mener des actions ponctuelles ou spectaculaires. Il s’agit plutôt de reconnaître le fait, de faire naître la prise de conscience et de faire des actions à effets durables.



CONSENSUS DU PANEL II

• Le système de mérite doit avoir pour finalité de mettre les agents qu’il faut à la place qu’il faut.

• Le système de mérite ne peut être efficacement mis en œuvre qu’à la

double condition d’une description parfaite des emplois et d’une notation objective ;

• La notation, pour être objective, doit être basée sur des critères quantifiables et mesurables

• Le système de notation doit être déconcentré et donner des possibilités de recours en cas de contestation ;

• Il y a nécessité d’assurer une transition harmonieuse entre le système actuel de Fonction Publique de carrière à vie et le nouveau système vers lequel nous tendons et qui est basé sur la contractualisation des emplois, car il convient de garantir tout de même la mémoire de l’Administration.

• Les problèmes qui se posent à nos Fonctions Publiques ne sont pas seulement d’ordre juridique. Leurs solutions doivent être cherchées également au niveau des facteurs

politiques et sociologiques tels que le tribalisme, les pratiques magiques et mystiques, les castes, la malveillance etc…

• La question de la gestion de la diversité est une question sensible,

complexe et difficile. Il y a donc lieu de savoir comment concilier le mérite et la diversité, pour qu’au lieu d’être divergents, ils soient plutôt convergents ;

• Les problèmes liés à la diversité ne peuvent être efficacement résolus qu’en tenant compte des contextes spécifiques. Aussi, a-t-il été suggéré qu’au terme du présent séminaire, une recommandation soit faite à l’endroit de l’Organisation des Nations Unies (ONU) pour appuyer l’idée déjà émise tout récemment à New-York d’organiser une rencontre spécifique au plan africain aux fins de débattre de la question.

Mais en raison de sa sensibilité, il a été souhaité que le terrain soit tout d’abord

déblayé au travers de débats techniques avant que le dossier ne soit laissé aux politiques.



Panel 3 : Evaluation de la performance et de la productivité dans la Fonction publique

La journée du mercredi 30 mars 2001 a été consacré au Panel 3 qui a traité «L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE ET LA PRODUCTIVITE DANS LA FONCTION PUBLIQUE » présidé par Monsieur Jules Albert WELNJEL Directeur des Personnels de l’Etat, Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative du Cameroun, ce panel avait pour mandat t’éclairer l’assistance et d’apporter les éléments de réponses à la question suivante : Comment évaluer les fonctionnaires et pour quels résultats ? Quatre orateurs se sont succédés sur le podium pour aborder cette interrogation sous divers angles mais complémentaires.

COMMUNICATION 1 : Système d’évaluation et objectifs : différents systèmes et leur utilisation. Evaluation du personnel : comment et pourquoi évaluer ? par M. Charlemagne LOKOSSOU, Consultant en Gestion des Ressources Humaines et en Organisation

Pour présenter cette communication, l’orateur a indiqué les jeux principaux contre

l’intérêt autour desquels il a axé ses réflexions à savoir : ! de donner un aperçu des différents systèmes d’évaluation existants, leurs

objectifs et leur mode d’utilisation, ! montrer ce en quoi consiste l’évaluation du personnel : comment et pourquoi

évaluer.

Mais avant, il a d’abord apporté les éléments de clarification sur la notion d’évaluation du personnel, celle d’évaluation de la performance et de la productivité d’une part ; et précise le contexte actuel des administrations publiques africaines par rapport à la question de l’évaluation, ses enjeux et ses défis. A ce sujet, l’orateur a rappelé l’importance du concept, du fait de son utilisation fréquente sous toute situation de travail. Définie comme le fait de porter en jugement, de procéder à un examen du comportement et ses activités professionnelles de l’agent, l’évaluation consiste donc à donner valeur à l’agent concerné. Ce jugement que l’on porte sur l’agent, intervient en général à trois moments de la vie professionnelle de l’agent :

! A l’entrée dans l’organisation qui l’englobe (embauche). ! Au cours de sa carrière professionnelle. ! Et au départ de l’agent.

Dans le cadre de la présente communication, c’est dans l’évaluation faite sur l’agent

au cours de sa carrière professionnelle qui a retenu l’attention de l’orateur.

L’évaluation : Objectifs, différents systèmes et leur utilisation. En parlant des objectifs de l’évaluation du personnel, l’orateur a indiqué qu’un

système d’évaluation ou d’appréciation permet de réunir les informations nécessaires pour porter un jugement de valeur sur un agent en vue de construire différents programmes (promotion, rémunération, formation, mutation etc…) et asseoir les décisions concernant les carrières de membres du personnel.



Axée autour de trois points, l’évaluation : ! représente une nécessité au plan économique en ce que l’organisation a besoin

d’exercer un contrôle sur sa propre production ou son service ; ! représente également une nécessité au plan organisationnel en ce qu’elle permet

de juger de la plus ou moins bonne adoption entre les hommes et leur formation et de la qualité les structures d’organisation mises en place ;

! représente enfin la réponse à un besoin humain en ce que tout individu a besoin de se repérer par rapport à son travail et de se convaincre de sa propre efficacité.

la mise en place d’un système d’évaluation peut poursuivre leurs objectifs majeurs :

• améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel et créer un climat de travail plus favorable, rendre plus rationnelle les décisions prises et permettre de définir les projets professionnels et orienter les carrières, les différents systèmes d’évaluation du personnel

A ce niveau l’orateur a présenté deux grandes catégories de système en fonction du

mode d’évaluation. Ainsi les deux catégories sont les systèmes modernes d’évaluation :

• Les systèmes traditionnels consistent en deux modes l’évaluation : l’un de type disciplinaire fortement directif et à la limite arbitraire, et l’autre de type carriériste, administratif consistent à la notation pure et simple de l’agent et qui apparaît laxiste à la limite.

• Les systèmes modernes d’évaluation du personnel qui sont en quête d’une certaine objectivité consistent davantage à apprécier les éléments factuels de l’emploi tels que la tenue des portes de travail, les résultats en un mot, les performances à partir de l’analyse du rendement. A ce titre les deux principaux modes sont : la méthode dite d’appréciation individuelle les performances ou du mérite qui consiste en un entretien périodique (annuel surtout) interactif et participatif entre les collaborateurs et le supérieur hiérarchique sur la base de critère et les objectifs précisément définis, et la méthode dite Feed Back 3600 qui à la différence de ce qui précède implique non seulement l’agent et son supérieur, mais aussi et surtout toutes les personnes ou structures gravitent dans le champ professionnel de l’agent.

Toutefois, quel que soit le système retenu, l’orateur a indiqué pourquoi et comment

évoluer ? Pour mesurer la contribution de l’agent aux performances de l’organisation en vue de

prendre des mesures susceptibles d’améliorer les rendements de la productivité professionnels. Comment évoluer ?

Pour l’orateur, il faudra respecter certaines règles à savoir :

! savoir déterminer les objectifs et les critères ! définir les procédures d’appréciation et ses règles de gestion ! retenir pour la mise en œuvre des appréciateurs de haut niveau ! dispenser auprès de la formation appropriée.



Aussi certains préalables s’imposent tels que :

! la description des emplois et des postes ! clarification des missions de l’Etat

En dernière analyse, en vue de susciter un riche débat, l’orateur a invité l’assistance à

trouver de réponses aux questions suivantes :

! Qui soit évoluer ? ! Qu’est-ce qu’on va évoluer chez les agents ? ! Pourquoi évolue-t-on ? ! Où fait-il évoluer ? ! Comment faut-il le faire ?

A ces questions a suivi un riche débat constitué la contribution, l’éclairage, de

réponses diverses et de questions, toutes choses ayant contribué à mieux cerner la question de départ.

COMMUNICATION 2 : L’évolution des services publics par M. Laurent BADO Maître-assistant à l’Université de Ouagadougou (Burkina Faso)

Système de la Communication sur « Evaluation ou amollit des services et des

organisations »

L’exposant a fait observer que l’évaluation des services dans le cadre de la restructuration et la modernisation de la Fonction publique.

Pendant longtemps en effet, les services publics étaient munis d’un simple contrôle de fonctionnement régulier et optimal de nature politique (contrôle parlementaire, contrôle par les partis politiques et par la presse privée) et administrative (contrôle interne et contrôle externe). Ce contrôle a manqué de question, l’efficacité et d’efficiente.

A ce titre traditionnel s’ajoute désormais l’évolution des services publics. Au Burkina Faso par exemple, elle a été instituée par le décret 98-372 du 15 septembre 1998. ses rapports ont la programmation et le rapportage. La programmation consiste à faire élaborer par chaque structure un programme d’activités en référence au plan d’action du Ministère. Le reportage consiste pour chaque structure à élaborer en fin d’année un rapport d’activités présentant les objectifs initialement arrêtés, les résultats attendus ceux atteints et à faire des recommandations pour l’amélioration de son action. Les rapports des différentes structures sont synthétisés au niveau du Secrétaire Général du Ministère et le rapport de synthèse ….au conseil d’administration du Secteur Ministériel (casem) qui apprécie alors établir un rapport synthétique d’évaluation des performances de son ……., lequel on adresse au Premier Ministre et au Secrétaire Général du Gouvernement et du Conseil des Ministres.

COMMUNICATION 3 : Les outils d’évaluation : leur qualité et leur objectif Par Prof. Benoît Ndi ZAMBO Institut Supérieur de Management Public (Cameroun)



Dans sa communication l’exposant a d’abord indiqué les concepts de base liés à l’évaluation du personnel et des organisations. A ce titre, les concepts de : évaluation, efficacité ont été glorifiés.

Ensuite les dimensions d’efficience et d’efficacité, qui sont les moteurs de la performance ont été passées en revue en faisant ressortir les variables essentielles qui les constituent.

Ainsi, l’efficience consiste à bien faire à travers le savoir-comment faire, comment, moyen, méthodes, processus, forme, et l’efficacité consiste à faire les bonnes choses à travers le savoir-faire quoi, pourquoi, fin, but, objectif, contenu, fort, message.

Par la suite le conférencier a présenté et expliqué ce en quoi consistent les principaux outils d’évaluation en indiquant les paramètres et champ schématique du concept outil.

Au demeurant ces outils organisationnels d’encadrement consistent à :

! Définir les objectifs généraux de l’organisation

- Programme d’action annuel - Plan d’action

! Description du poste de travail ! Description des objectifs individuels ! Description du contexte organisationnel

En ce qui concerne les instruments de collecte des données sur la performance,

l’orateur a indiqué :

! l’observation directe de l’agent au travail ! le relevé des erreurs et ……critiques ! les contrôles périodiques ! les entretiens périodiques ! le feed back de la clientèle ! l’entretien annuel d’évaluation

Au titre les instruments de mesure de la performance, ils concernent :

! les normes et les standards de performances spécifiques ! les critères d’évaluation (quantitatifs, qualitatifs) ! Les échelles de performances

En outre le conférencier a, après avoir décrit les différents niveaux se rendant,

présenter les approches en matière d’évaluation de performance à savoir :

L’évaluation des personnes, tout en montant les avantages et inconvénients, de chacune des approches pour enfin critiquer l’approche qu’il juge la et qui consiste à combiner l’évaluation des personnes et l’évaluation des résultats.



Suite à une analyse panoramique des méthodes d’évaluation de la performance individuelle, l’orateur a décrit les cinq principales étapes du processus d’évaluation de la performance à travers les acteurs et leur rôle. Par ailleurs, le conférencier a illustré son exposé par un modèle indiquant les principales rubriques d’une fiche d’évaluation et pour finir, il a rappelé le contexte et les systèmes d’évaluation des agents publics en Afrique en faisant ressortir les nuances entre la notation et l’évaluation de la performance.

En dernière analyse, l’orateur a procédé à une critique des instruments d’évaluation en vigueur. Dans la Fonction publique en Afrique, tout du point de vue des instruments organisationnels.

Les critères, normes et stratégies de performance, les méthodes d’évaluation, de la transparence, de l’évaluation, et de la finalité de l’évaluation.

Les débats qui ont suivi ont permis aux participants d’illustrer ce qui précède par des expériences concrètes, vécus dans leurs Fonctions publiques respectives.

COMMUNICATION 4 : Suivi et utilisation de l’évaluation. par M. Mamadou TOE, Directeur Général de la Fonction Publique et du Développement Institutionnel Ouagadougou (Burkina Faso)

Suivi et utilisation de l’évaluation des performances des agents de la Fonction

publique (Mamadou TOE)

A partir d’une analyse comparée de plusieurs statuts des Fonctions publiques Africaines, cette présentation a uni en exergue le fait que la matière de l’évaluation des agents ait connu beaucoup d’évolution depuis le tournant des années 90. Des changements notables ont été relevés en ce qui concerne les méthodes et technique de l’évaluation et enfin en ce qui concerne l’autorité chargée de l’évaluation.

En effet, et à la faveur des différentes actions de restructuration et la ren…… des fonctions publiques, les statuts de gestion des agents ont retenu dans leur professionnel, le degré d’atteinte des objectifs fixés comme élément premier de l’évaluation, en lieu et place des Critiques qui renvoyaient surtout au comportement ou à la personnalité.

En plus, on a pu noter que le principe de la décentralisation du pouvoir de notation est largement partagé par les Fonctions publiques Africaines à travers l’instruction de procédures participatives.

Le présentateur a conclu par un exposé détaillé du système burkinabé d’évaluation des performances des agents de la Fonction publique dont la pertinence a été reconnue par les participants.




Au terme de ces communications et suite aux riches débats, les points essentiels qui se

dégagent portent sur :

! comment disposer de système d’évaluation du personnel sans alourdir davantage les procédures ?

! Comment adopter les systèmes d’évaluation aux contextes social, culturel et institutionnels des Fonctions publiques Africaines ?

! Comment intégrer le citoyen client dans l’appréciation des agents de l’Etat ?

! Comment gérer les recours éventuels des agents ?

! L’évaluation, loin d’être seulement un acte ponctuel, doit être un processus continu

! Pour mieux valoriser l’appréciation, certains supports essentiels de gestion tels

que les plans stratégiques, les plans d’action, les lettres de mission,, les descriptions et clarification des postes etc…

! Il faudra tenir aussi compte du fait qu’il n’existe pas en soi un système standard et absolument impartial d’évaluation du personnel

! Il est aussi recommandé de tester les systèmes d’évaluation à mettre en œuvre à une échelle réduite avant de l’étendre à toute la Fonction publique

! Renforcer les systèmes de délégation de pouvoir, de décentralisation et de déconcentration et de démocratie

! Susciter la participative volonté politique des sauts dirigeants

! Susciter le contrôle permanent des services publics par l’éveil d’une société civile forte et responsable



Panel 4 : Motivation et rémunération dans la Fonction Publique

La journée du jeudi 31 mai a été consacrée au panel 4 qui a porté sur le thème « Motivation et Rémunération dans la Fonction Publique ».

Présidé par Monsieur Fidèle DIMOU, Directeur Général de la Fonction Publique, des

Réformes Administratives et de la Promotion de la Femme de Congo (Brazzaville), ce panel avait pour mandat de répondre à la question suivante : « Comment motiver et quelle motivation pour le personnel de l’Etat ? »

Quatre communicateurs sont intervenus à tour de rôle pour aider le séminaire à

répondre à cette question.

COMMUNICATION 1 : Modes de motivation : financière, sociale et professionnelle

par le Professeur Benoît NDI ZAMBO Institut Supérieur de Management Public de Yaoundé (Cameroun)

Après avoir passé en revue les diverses théories de la motivation (théorie des besoins, théories cognitives) qu’il s’est efforcé d’analyser en profondeur, l’auteur est parvenu aux conclusions suivantes :

! le salaire n’est pas un élément de motivation puisqu’il n’est pas

directement lié à la performance ;

! une augmentation de salaire au mérite ou une prime de rendement a un effet sur la motivation au travail si elle est jugée significative par les employés ;

! la formule de l’augmentation de salaire au mérite est préférée par les employés à

celle des primes en raison de l’importance du salaire de base dans le calcul de nombreux avantages sociaux ;

! la formule de l’augmentation de salaire au mérite incite moins à un meilleur

rendement que celle des primes ; ! la formule de l’augmentation de salaire au mérite est plus intéressante pour les

employés en début de carrière ; ! la formule de l’augmentation est plus coûteuse pour l’organisation ; ! la formule de la forme de rendement est préférée par les organisations à la

formule de l’augmentation de salaire au mérite ; ! les régimes mixtes de primes de rendement sont préférés aux régimes

individuels : en tenant compte du rendement individuel, ils encouragent le personnel à fournir la meilleure contribution possible ; en considérant le rendement du groupement auquel appartient l’employé ou celui de l’organisation, ils favorisent l’esprit d’équipe et la collaboration nécessaire au succès de l’organisation.



Ensuite, le communicateur s’est intéressé aux effets de la rémunération indirecte sur

les attitudes et les comportements des employés. L’étude de ces effets lui a révélé que : ! pour qu’une rétribution soit motivante, il faut que l’employé reconnaisse

l’importance de la rétribution et que cette rétribution soit reliée au rendement ; ! les avantages aux employés n’incitent pas ceux-ci à déployer de plus grands

efforts en vue d’atteindre un meilleur rendement ; ! la méconnaissance des employés en ce qui concerne les avantages qu’ils

perçoivent ne contribue pas à augmenter leur effet sur eux ;

Des programmes flexibles (selon les besoins) d’avantages aux employés pourraient augmenter la motivation des employés à continuer d’œuvrer pour leur organisation, dans la mesure où ils perçoivent que d’autres employeurs n’offrent pas des avantages équivalents.

L’auteur indique enfin qu’il est beaucoup plu facile de démotiver que de motiver.

COMMUNICATION 2 : Motivation et rémunération dans la Fonction Publique : les bases du calcul des salaires des Fonctionnaires, composition des salaires, niveau des salaires, la rémunération dans la Fonction Publique par M. Laurent BADO

Maître-assistant à l’Université de Ouagadougou (Burkina Faso)

Le communicateur souligne à juste titre la supériorité des salaires dans le secteur privé par rapport au secteur public : les rémunérations dans le privé se font sur une base contractuelle, tandis que dans la Fonction publique, le salaire est fixé par un acte général pour tous ceux qui se trouvent dans la même situation.

La fixation des salaires dans la Fonction Publique est liée aux considérations

politiques, sociales et économiques. Sur un plan pratique, l’Etat est un employeur qui simultanément deux crises : crise financière s’il paie bien ses fonctionnaires ; crise socio-politique si en payant mal il attire la colère de ses fonctionnaires. D’un autre côté, comme en Afrique, un seul fonctionnaire supporte beaucoup de personnes, l’Etat peut mettre une certaine politique sociale en œuvre à travers la fixation du niveau des salaires. Aucun droit n’est reconnu aux syndicats au Burkina Faso dans la fixation des salaires de la Fonction Publique, contrairement à la France.

Les éléments de la rémunération sont au nombre de trois :

1. le traitement ; 2. les indemnités ;

3. les avantages ;



1. Le traitement est le principal élément de rémunération. Il supporte la retenue pour pension (8% du solde indiciaire au Burkina Faso) ainsi que l’impôt du mois. Le montant du traitement est calculé en multipliant l’indice auquel est parvenu le fonctionnaire dans sa carrière par la valeur du point indiciaire (cette valeur est fixée par décret). 2. Les indemnités sont des accessoires du traitement. Elles comprennent l’indemnité de résidence (10% du traitement), de sujétion pour certains emplois, de logement pour certaines fonctions, les allocations familiales (1000 F par enfant et par mois). Toutefois, ces indemnités sont si disparates que le Gouvernement et les Syndicats tentent de négocier pour les harmoniser. La politique indemnitaire peut être un moyen de motivation des agents de toutes catégories de la Fonction publique.

3. Les avantages en nature : ils incluent les logements de fonction et / ou les véhicules de fonction ou de service.

Gestion des rémunérations

Au Burkina Faso, les fonctionnaires sont regroupés en cinq catégories (A – B – C - D

– E) comportant chacune trois classes, de sorte que le niveau de l’indice varie selon la catégorie et la classe au sein de la catégorie. Le nombre d’échelons dans la classe varie en général selon la catégorie et selon la classe, ainsi que le tableau suivant

CATEGORI

E 1ERE CLASSE 2EME CLASSE 3EME CLASSE

A 14 échelons 9 échelons 5 échelons B 15 échelons 10 échelons 6 échelons C 16 échelons 11 échelons 7 échelons D 16 échelons 11 échelons 7 échelons

L’indice minimum est de 410 et l’indice maximum, 1720. La valeur du point indiciaire

est fixée à 2132 F au 1er janvier 1999. Les indices mimima et maxima varient selon les catégories comme indiqué par le tableau suivant

CATEGORIE Indice minima Indice maxima

A 410 1720 B 310 955 C 235 735 D 125 515 E 140 435



COMMUNICATION N° 3 « Les conditions matérielles de travail : espace, équipement et vie associative »

par M. Marius ADJOVI Consultant en Formulation de Politique et de Programme de Développement

La motivation des agents de l’Etat passe aussi par les conditions matérielles. La

réalisation de ces conditions consiste à assurer essentiellement la disponibilité des facteurs suivants :

! un espace de travail agréable ! des outils de travail moderne ! des infrastructures sociales et perfectionnement

1- L’espace de travail agréable

Cet espace concerne le cadre et l’environnement de travail. Ce cadre doit être sain et

propre de façon à donner à l’agent l’envi de s’y donner. Les caractéristiques en sont les suivantes : facilité d’accès, bonne création, bon éclairage, entretien régulier, etc.…

2- Outils de travail modernes

En mettant à la disposition des agents des outils de travail modernes ou leur permet de mieux exploiter leur compétence. Cela implique l’équipement des services en divers matériels tels que :

! les matériels informatiques : parc d’ordinateur de génération récente, ! matériels de reprographie ! matériels de communication modernes : ligne de téléphone, fax Internet ! matériels de transport régulièrement entretenus : véhicules de fonction ou de

service

3- Infrastructures sociales et de perfectionnement

La disponibilité d’un tel type d’infrastructures vise à améliorer les conditions de vie des travailleurs. Les cantines, les infirmeries, les centres de formation et de perfectionnement et les logements sociaux constituent l’essentiel de ces infrastructures.

4- Vie associative

Les syndicats constituent une institution qui contrôle à l’épanouissement des travailleurs dont elle défend les droits sociaux à travers diverses revendications qu’elle exprime. Les syndicats discutent avec le Gouvernement et le patronat pour faire aboutir ces revendications. Signalons qu’il existe 7 Centrales syndicales au Bénin et que depuis 1997 l’Etat leur octroie une subvention annuelle de 200.000.000.

Il serait opportun qu’il existe une association de retraités de la Fonction publique pour développer la solidarité en leur sein.

En vue d’améliorer les infrastructures administratives, l’Etat a depuis 1996 mis en œuvre un programme de construction de réhabilitation immobilière. Mais l’exécution de ce programme n’est qu’en ses débuts.



COMMUNICATION 4 : Comment augmenter les salaires et les maintenir au niveau du coût de la vie, tout en tenant compte des contraintes budgétaires et des exigences du développement économique des pays

par Mme Léontine ATTOLOU Conseiller Technique à la Présidence de la République Cotonou - (Bénin)

Décortiquant ce thème, Madame ATTOLOU en a souligné les contradictions, les incohérences et par conséquent, l’impossibilité de le traiter tel que libellé.

En effet, pendant que les salaires indiciaires des agents sont payés avec un retard de

cinq (05) années au moins dans la plupart des pays africains, peut-on raisonnablement envisager une augmentation ?

Et qui plus est, pas n’importe laquelle, mais une indexation des salaires sur le coût de

la vie et donc sans lien direct avec le déroulement de la carrière et le rendement de l’agent ? Elle a par conséquent procédé à une reformulation du thème comme ci-après :

« Comment donner au travailleur un niveau de salaire suffisant pour préserver son pouvoir d’achat, sans hypothéquer l’exécution du budget général de l’Etat, dans des pays sous ajustement structurel et qui aspirent au développement ? »

Se basant à titre d’illustration sur le cas du Bénin, elle a abouti à la conclusion qu’il

serait plutôt question : ! de garantir au fonctionnaire, le paiement régulier d’un salaire minimum ; ! d’envisager à son profit, une politique de gestion sociale (accès au crédit,

assurance, santé, transport, logements sociaux etc…) qui lui permette de se consacrer réellement à ses tâches et de donner le meilleur de lui-même à l’Administration.

Elle devait ajouter que c’est dans le même souci de prudence que les travaux des

agents, en forme d’adoption, reflètent la préoccupation de maîtriser de manière durable la masse salariale.

En effet, les gains d’indice engendrés par les avancements d’échelons y sont très

faibles et la récompense du mérite des agents, loin d’être capitalisée dans le salaire indiciaire, se fera sous la forme de l’octroi d’une prime annuelle de performance. L’enveloppe qui servira à payer cette prime sera fixée compte tenu des disponibilités financières de l’Etat.

Des débats qui ont suivi cet exposé, l’on pourrait retenir ce qui suit :

• Les contradictions dans le libellé sont évidentes car le contexte des pays africains sous programme d’ajustement structurel ne permet pas de parler d’augmentation des salaires ; il s’agit d’abord de payer aux fonctionnaires les salaires réels acquis ;

• L’esprit d’initiative et l’intelligence des cadres doivent être libérés en vue du développement du secteur privé, de manière à leur permettre de compenser la faiblesse des salaires payés dans la Fonction Publique.



A cet égard, une révision des dispositions des statuts, leur interdisant l’exercice à titre

professionnel de toute activité privée lucrative, a été suggérée. Le système éducatif doit être repensé pour l’émergence d’un leadership

entrepreneurial et la promotion des activités libérales.

Il est à noter en outre, que certains participants ont déploré l’absence dans la communication d’informations utiles d’ordre économique ou financier due à la qualification de l’exposant.

Enfin, étant donné l’importance du sujet, en substance, la complexité et la délicatesse

des questions relatives à la rémunération et aux motivations dans nos pays, la proposition a été faite de le réinscrire pour une rencontre ultérieure afin qu’il fasse l’objet d’une réflexion plus approfondie


! Pour que la Fonction publique soit performante, il faut qu’il y ait de cadres, mais

l’Etat ne veut plus recruter, ce qui le place dans une situation malaisée.

! Nécessité que les salaires soient versés régulièrement et qu’ils soient d’un niveau décerne

! Les salaires ne peuvent pas être motivants si les avancements ne sont pas payés dès qu’ils sont constatés

! Comme facteurs de motivation du personnel, il convient de citer la justice, l’égalité et la culture administrative : en effet, certains corps sont surpayés alors que d’autre végètent dans la pauvreté

! Dans la course à l’équipement des services publics nécessite de tenir compte de la capacité des agents d’utiliser les matériels et de prévoir la maintenance. Sinon les équipements seraient inutiles ou anti-économiques

! Nécessite que l’interdiction faite aux fonctionnaires d’exercer une activité génératrice de revenu soit revue, en tenant compte de ce que le niveau actuel des salaires ne permet pas aux bénéficiaires de répondre à leurs besoins, étant donné les nombreuses personnes auxquelles chaque fonctionnaire est tenu en général de venir en aide

La Restructuration et la modernisation de la fonction...

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