Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté Polydisciplinaire de Tétouan

Master Spécialisé : Management Logistique et stratégie

Procédure de préparation de commandes au sein de Lafarge

Encadré par  : Mr EL FELAHI Rachid

Réalisé par : ELMARSAOUI Hajar

DAHR Ichrak

Année Universitaire : 2012 / 2013

Plan

Introduction

I- Présentation de LAFARGE ciment usine Tétouan II 

II- Procédure de traitement de commandes au sein de LAFARGE

III- Les résultats de l’étude

Conclusion

Introduction

Ces dernières années ont été marquées par des changements profonds

dans l’environnement concurrentiel et les comportements des clients. Le groupe

LAFARGE  s’est transformé lui aussi en changeant sa vision des choses, il

concentre ses efforts à la satisfaction clients plutôt qu’à la production et la

réalisation de ventes importantes. Sa nouvelle ambition est celle d’être leader

incontesté dans le marché.

Face à ces enjeux nous constatons que cette organisation n’est plus

adaptée : elle est trop complexe, l’absence de standardisation freine son

efficacité, elle peut coopérer bien plus qu’elle le fait, et ses frais généraux, qui

croissent plus vite que ses ventes, pèsent sur sa performance financière.

Pour mieux connaître l’entreprise dans sa globalité on va décrire en

premier lieu LAFARGE ciment usine II tetouan ,donner une brève description

de l’agence commerciale, et on dernier lieu on va analyser le processus de

traitement de commande au sein de LAFARGE.

I- Présentation de LAFARGE ciment usine Tétouan II : 1

A 22 KM de TETOUAN se situe la SA : LAFARGE TETOUAN II. Ce projet s’inscrit dans un schéma plus global de restructuration et de renforcement du dispositif industriel de LAFARGE MAROC.

Sa réalisation est un exemple de partenariat entre le GROUPE LAFARGE, leader mondial des matériaux de construction et la SNI/ONA, premier groupe industriel du Maroc.

Lafarge Tétouan 2 est une cimenterie nouvellement installée à la province de Tétouan au 28 mai 2004. Dotée d’une capacité ciment d’un million de tonnes, cette usine a été construite pour répondre à la demande en pleine croissance des provinces du nord du pays. Elle représente un investissement de 120000 d’euros.

1 http://www.lafarge.ma/lafarge/fr/metier/Metier.jsp?theme=cim&sousth=130&rubrique=133

- Présentation de L’agence commerciale :

L’agence commerciale est l’un des services les plus importants dans

l’entreprise, on peut connaître la valeur de ce service à partir des tâches

suivantes :

Développe et sécurise la relation commerciale avec la clientèle présente

sur son secteur, est responsable de la mise en œuvre objectives

commerciaux fixés par la direction des ventes de la société sur son secteur

géographique.

En contrat permanent avec son marché et l’environnement socio-économique de son secteur, il capte et étudie les mutations technologiques et l’évolution des besoins du client.

Ce service est en staff avec la direction générale, c’est à dire que la direction commerciale participe d’une manière efficace dans la prise des décisions concernant la marche de la société.

Problématique :

Durant notre visite à Lafarge Tetouan usine II, on a constaté qu’il y a une

baisse de la satisfaction des clients du fait des dysfonctionnements au niveau de

la préparation de commandes.

Face aux constats présentés ci-dessus, la contribution de recherche consiste à

trouver une réponse à la problématique suivante : « les dysfonctionnements de la

procédure de préparations de commandes».

Afin de répondre à cette problématique la réalisation d’un diagnostic au

niveau de la procédure de préparation de commandes s’avère la démarche la

plus adéquate qui va conduire à déterminer les procédures nécessaires pour

l’amélioration de la performance de la préparation de commandes.

Nous identifions deux questions majeures à adresser par la mise en œuvre de

cette contribution :

Quelle sont les problèmes connu par Lafarge au niveau de la préparation de commandes ?

Quelles actions à mettre en place pour remédier aux dysfonctionnements pénalisant la performance de la préparation de commandes ?

Objectifs :

Lafarge Tetouan a connu dernièrement une forte augmentation du volume de ses ventes ce qui a causé un grand problèmes au niveau de la préparation des commandes puisque l’entreprise n’est pas apte à gérer toutes les commandes clients en gardant les même ressources et la même démarche et procédure du travail, Ce qui engendre de nombreux dysfonctionnements.

Le travail de recherche est guidé par la volonté de proposer des plans d’actions ayant pour but d’améliorer la performance de la préparation de commandes de LAFARGE Ciment Tétouan Usine II à travers un diagnostic permettant de détecter les anomalies et les solutions pour y remédier et assurer ainsi une pérennité de la performance.

De ce fait, notre objectif consiste à analyser l’ensemble de processus et les ressources pour identifier l’ensemble des dysfonctionnements perturbant le fonctionnement de la préparation de commandes. Ensuite, constituer un plan d’action pertinent.

II- Procédure de traitement de commandes au sein de LAFARGE

1- Procédure de traitement des commandes :

Les commandes sont reçues (par fax, mail) de façon unitaire ou sous

forme de programme suivant les clients.

Saisie de la commande :

La commande est saisie par le responsable logistique après vérification

des quantités, ainsi que des éventuels documents de référence.

Les éventuels documents à fournir à la livraison sont vérifiés par les

opérateurs da l’agence commerciale.

Vérification des commandes :

Quand les quantités et les délais de réalisation d’une commande sont

exécutables, le responsable logistique appose sa signature sur l’accusé de

réception de la commande et la retourne au client.

Validation des commandes :

L’envoi d’un accusé de réception par fax ou mail est systématique pour

chaque commande client.

En cas de dérive sur le délai d’accusé de réception, le responsable

logistique informe le client sur la modification du délai.

2- Le transport  de LAFARGE :

Le transport qui assure la livraison du ciment au client est sous-traité en

effet La société est liée par deux différents modes de contrats de transport à

savoir :

Le contrat de transport LOGOTE : c’est un type de contrat où la société sous

traitante offre à LAFARGE des camions et citernes exclusives or elle n’a pas le

droit d’emprunter ces camions ou citernes à une autre société, l’avantage de ce

type de contrat c’est la disponibilité du moyen de transport pour que LAFARGE

assure la livraison des commandes à ses clients. Ce contrat fait naitre à la fin de

chaque mois deux factures, une de la présence de ces camions à la société et une

autre pour les voyages qu’ils effectuent, en effet dans ce type de contrat les

chauffeurs se payent au kilométrage c'est-à-dire les kilomètres de chaque voyage

effectué.

Le contrat de transport NORMAL : LAFARGE est liée par contrat avec des

sociétés qui lui assure la livraison des commandes aux clients, au contraire du

contrat LOGOTE les camions et les citernes ne sont pas exclusives et ils peuvent

être non disponibles et dans ce type de contrat les chauffeurs sont rémunérés en

fonction du tonnage du ciment qu’ils transportent dans chaque voyage.

III- Les résultats de l’étude.

1- Inventaire des dysfonctionnements :

Lors du développement de toute demande par les services de Lafarge, il

est essentiel que les besoins soient clairement définis. En effet, les besoins

doivent être articulés de façons exhaustives et discutées.

Dans cette perspective, la préparation de commandes constitue un

élément crucial dans la valeur ajoutée de Lafarge, dans la mesure où il est

utilisée de manière efficace .S’inscrivant dans ce cadre, l’objet de notre étude

consiste à définir les différents dysfonctionnements pour présenter ensuite les

actions à mettre en place afin d’améliorer la performance de la procédure de

préparation des commandes.

- Il y a un grand problème au niveau de la préparation de commande

puisque j’ai constaté que la préparation des commandes au sein de

Lafarge se fait dans le dernier jour c'est-à-dire un jour avant le départ ou

le jour même. Ce qui engendre un grand stress et un travail

supplémentaire.

- L’ordonnancement des plannings de livraison du ciment n’est pas

informatisé ce qui pousse le logisticien à le faire manuellement, ce qui

peut permettre de faire des erreurs ou des oublis qui vont causer de grand

problèmes avec les clients qui sont de leur part exigent .

- En cas de problème le logiciel JDE prend beaucoup de temps pour le

résoudre ce qui permet d’augmenter le temps d’attente des camions dans

le parking.

- Manque d’information entre le service ensachage et le service

commercial et logistique ce qui engendre un grand problème au niveau de

la préparation de commande.

- Pas de programmation des approvisionnements : Le responsable

logistique ne programme pas les approvisionnements nécessaires. Dans la

majorité des cas, ils se font à la dernière minute suite à une constations du

manque.

- Allongement du temps d’attente des camions ce qui va influencer

négativement sur l’organisation et la gestion du parking interne de

Lafarge.

- Retard de livraison causé par le service ensachage

2- Résultat du diagnostic : La matrice SWOT 

- Secteur industriel en forte émergence ;

- Marché demandeur ;

- Accès aux nouveaux marchés

- Notoriété ;

- Clientèle dont les besoins évoluent en permanence ;

- Amélioration de process existants ;

- Emergence des bonnes pratiques de gestion de la chaine logistique ;

- Coopération avec les fournisseurs et les clients.

- Fort développement de la concurrence ;

- Risque de perte de la maitrise de sa dynamique propre ;

- Risque de dispersion et dilution de son efficacité ;

- Changement économique (crise,…) ;

- Changements politiques;

MenacesMenacesOpportunitésOpportunités

-Firme multinationale ;

- Domaines d’activités larges (Ciment, Plâtre, chaux);

- Localisation stratégique;

- Portefeuille client important à l’échelle national et international ;

- Certification ISO 9001 : 2002 ;

- Expertise de spécialité ;

- Stratégie tournée vers l’international ;

- Adoption du management participatif ;

- Système qualité performant ;

- Système informatisé ;

-Responsables compétents (qualité, exploitation, finance) ;

- Disponibilité des supports de gestion ;

- Existence des opportunités de rencontre et de communication entre le personnel des différents services (réunions, e-mails, téléphone…) ;

- Pas d’autonomie vis-à-vis des clients;

- Manque de compétence en logistique ;

- Manque de performance du système d’information ;

- Absence de suivi des fiche de traçabilité remplie par les employés ;

- Actions de formation limitées ;

- Non utilisation des données collectées pour l’élaboration d’indicateurs de performance plus performants ;

- Ignorance des indicateurs de suivi ;

- Les quantités commandées ne sont pas toujours entièrement livrées à cause de mauvaise planification ;

ForcesForces FaiblessesFaiblesses

3- Définition des plans d’actions.

A la suite de la définition des différents dysfonctionnements, il convient

ensuite de présenter les actions à mettre en place afin d’améliorer la

performance de la préparation de commande.

- Faire comprendre aux clients la capacité de livraison de l’entreprise et leur obliger de prendre des rendez-vous à l’avance pour organiser les commandes et les ventes à l’avance afin d’éviter le stresse et le travail supplémentaire.

- Utiliser les outils de planification, de prévision pour Générer des plans

d’approvisionnement et de livraison précis et efficace qui répondent à la

demande des clients.

- Mettre en place un système d’alerte en cas de retard de livraison,

d’évolution de la demande, pour pouvoir le régler immédiatement sans

causé aucun problème avec leur clients.

- Concevoir des tableaux de bord pour disposer d’une visibilité immédiate sur les livraisons du jour que se soit à l’intérieur de l’agence ou à l’extérieur pour que les chauffeurs puissent aussi voir leur heure de départ et aussi pour éviter les conflits entre eux.

- Création d’un nouveau pont de bascule pour éviter l’encombrement des camions.

- Disposer d’une vision globale sur le long terme, puis à réactualiser

périodiquement un plan d’action à court terme s’inscrivant dans cette

stratégie et privilégiant les besoins les plus urgents.

- Analyser les dysfonctionnements afin d’identifier l’origine des problèmes

et y remédier rapidement.

- Identifier les problèmes dés qu’ils apparaissent et déceler leurs causes et

leurs impacts.

- Accroitre les taux de fiabilité de l’exécution et de la livraison.

- Optimiser le système de la traçabilité 

- Donner des formations aux nouveaux personnes recruté et surtout les

responsables logistiques.

- Réévaluation permanente.

- Automatiser les travaux logistiques par l’implantation d’un logiciel de

gestion efficace qui va faciliter et fiabiliser les taches tout en réduisant le

temps et les coûts des opérations.

L’ensemble des actions que nous avons proposé ont pour but de permettre

à l’entreprise d’avoir une visibilité étendue sur ca démarche de préparation des

commandes et à faire face aux difficultés, de réduire les coûts, et par conséquent

d’améliorer la performance de sa chaine logistique.

Conclusion

L’évolution rapide de l’activité et la multiplication des clients sont des

caractéristiques génériques qui correspondent également à un besoin d’agilité de

la chaine logistique. Que se soit pour faire face à une croissance de l’activité ou

à une concurrence accrue de nombreuses grandes et moyennes entreprises, d’où

la nécessité d’améliorer significativement le niveau de performance de la chaine

logistique. L’entreprise doit ainsi trouver des leviers pour régler les

dysfonctionnements auxquels elle a à faire face afin d’assurer la pérennité de la

performance.

Wébographie:

http://www.lafarge.ma/lafarge/fr/metier/Metier.jsp? theme=cim&sousth=130&rubrique=133

Bibliographie

Documentation interne de Lafarge