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L’Observatoirede la Relation Marketing-Commercial

en partenariat avec

Livre blanc

Avril 2007O

bsm

ark0

7

• couverture 9/05/07 11:28

Sommaire1Présentation de l’Observatoire de la Relation Marketing-Commercial

2Objectifs et Méthodologie

3Synthèse

4Avis d’expert

2

4

7

16

Sommaire

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 1

L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007

2

1L’Observatoire de la relation Marketing-

Commercial s’inscrit dans un cadre de recherche

inédit et dans un programme d’études visant

à comprendre l’évolution et la dynamique des

fonctions marketing et commercial, tant sur le

plan des objectifs que sur le plan des personnes,

des organisations et des outils.

En 2004 un premier panel de 200 dirigeants a été

activé, représenté à parité égale entre directeurs

marketing et directeurs commerciaux.

Les principaux résultats de cette première édi-

tion montrent que les dirigeants de la fonction

commerciale et marketing ont des contraintes

et des objectifs communs.

Quels sont les enjeux stratégiques entre la

Direction Marketing et la Direction Commerciale?

Il s’agit de vendre, de fidéliser, de satisfaire les

clients. Avec des critères communs d’évaluation

de la performance. Logiquement le chiffre

d’affaires, la marge, la valeur client concernent

plus spécifiquement les populations commer-

ciales, alors que la notoriété et l’innovation sont

des indicateurs davantage dévolus à la popu-

lation marketing. Mais les parts de marché,

l’image, la satisfaction sont des critères qui sont

l’affaire de tous. L’étude met en évidence les

tensions liées au pilotage de la relation client.

Notamment les enjeux de pouvoir et la territo-

rialité des activités, sur des sujets comme la

définition de la tarification, le lancement de

produits ou la création d’offre.

Le commercial revendique la gestion du pro-

cessus de vente et le marketing revendique la

synchronisation commerciale. Il y a donc des

zones de conflit qui se créent et un flou qui

génère une certaine forme d’incertitude à la

PRÉSENTATIONDE L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 2

Présentation de l’Observatoire de la Relation Marketing-Commercial

3

frontière des activités. Il s’agit de bien identifier

ce que chacun doit apporter à l’autre. Seul 1/3

des interviewés nous indique que la fonction la

plus puissante est le marketing. Elle a clairement

un rôle d’influence, mais est plus une force de

proposition qu’une fonction toute puissante.

La relation marketing commercial est jugée peu

productive. Seul 1/3 des interviewés estime que

l’information transmise par le marketing ou le

commercial améliore sa productivité. Au fond

c’est une relation qui est jugée insuffisamment

productive sur le plan des échanges des infor-

mations. Mais il est possible de construire une

convergence opérationnelle entre les deux

fonctions par des tentatives de mixité. Un

exemple : la mise en place de groupes de travail

entre le marketing et le commercial.

Comment obtenir une meilleure relation entre

le marketing et le commercial ? L’étude met en

lumière plusieurs leviers d’action : l’implication

de la Direction Générale, la gestion des ressources

humaines notamment dans la mise en place de

la rotation des cadres et l’offre d’opportunité

de carrière identique. Les interviewés qui décla-

rent, que dans leur entreprise, la collaboration

est plus forte, témoignent d’une plus grande

performance que la moyenne dans les lance-

ments de leurs nouvelles offres.

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 3

2L’OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007

4

La nouvelle édition de l’Observatoirea trait à la gestion des ComptesClés, un sujet polémique au cœur dela relation marketing commercial.

Le périmètre thématique

L’étude porte sur la relation entre les Comptes

Clés et le marketing. La notion de Comptes Clés

recouvre une réalité assez diverse dans les entre-

prises. Cette notion comprend, dans le cadre

de nos travaux, les comptes stratégiques, les

comptes globaux ou les comptes nationaux.

Dans l’étude, le management des Comptes Clés

se définit comme, tout compte faisant l’objet

d’un traitement spécial de la part de l’entreprise,

selon son importance stratégique ou sa taille

actuelle/future.

Quel est le profil du responsable Comptes Clés?

Il semble, a priori complexe, à la croisée des

chemins entre la Direction Générale, la Direction

Commerciale, la Direction de la Communication

et la Direction Marketing. Faut-il être à la fois

stratège et visionnaire, développeur et gestion-

naire, ambassadeur de l’image de l’entreprise et

homme de marketing pour remplir pleinement

cette fonction?

Le périmètre méthodologique

Deux dispositifs parallèles ont été adoptés.

Le premier volet est la réalisation d’une étude

quantitative, réalisée par téléphone, auprès de

250 directeurs commerciaux issus de tous les

secteurs économiques, les services, l’industrie, la

distribution et le commerce. La plupart sont issus

de grands groupes internationaux représentatifs

du tissu économique français. La moitié des inter-

viewés sont des dirigeants d’entreprises dont le

chiffre d’affaires est supérieur à 1 milliard d’euros,

OBJECTIFSET MÉTHODOLOGIE

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 4

Objectifs et méthodologie

5

48 %

23 %

29 %

76 %

24 %

Secteur d'activité

Groupe international Chiffre d'affaires (en millions €)

> 10 000

De 1 000 à 10 000

< 1 000

Non

Oui

Supérieur hiérarchique

Utilities2 %

Autres7 %

Industries45 %

CommunicationHigh Tech

8 %

Servicesnon financiers

27 %

Servicesfinanciers

11 %

Directiondu Marketing

1 %

DirectionCommercialeÉlargie 16 %

Autre6 %

Direction Générale /Présidence

73 %

GrandeDirection

Marketing / Vente4 %

STRUCTURE ÉCHANTILLON ÉTUDE QUANTITATIVE

250 Directeurs Commerciaux interrogés en juin 2005

et 48 % des entreprises ont un chiffre d’affaires

compris entre 500 millions et 1 milliard d’euros.

Les répondants appartiennent à des groupes

de très grande taille qui opèrent pour la plupart

sur le marché B to B.

Le deuxième volet est un processus qualitatif,

avec l’implication d’un comité prospectif qui est

intervenu de façon permanente de la conception

du questionnaire jusqu'à l’interprétation des

résultats.

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 5

3Comitéprospectif

• Dominique ROUZIÈS

Professeur de Marketing,

HEC School of Management-Paris

• Jean-Paul AIMETTI

Président, ADETEM

• Jean-Luc ASCHARD

Directeur Commercial

Entreprise et Collectivité locale Île-de-France, EDF

• Olivier BEAUJARD

Vice-Président

Business & Développement WAVECOM

• Elie CHOUKROUN

Directeur Commercial

Directeur du Développement des Ventes RICOH

• Xavier GAZAY

Partner ACCENTURE

• Christian POIRIER

Conseiller du Président SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

• Jean-Michel RAICOVITCH

Directeur Général Adjoint

Fidélisation et Motivation de Accentiv’

(Groupe Accor)

Membresfondateurs

• ACCENTURE

Xavier GAZAY, Partner ACCENTURE

• ADETEM

Dominique SERVANT, Déléguée Générale

• MICROSOFT FRANCE

Noémie SADIK,

Responsable Marketing Grands Comptes

• NOVAMETRIE

Christophe EXCOFFIER, Directeur Général

6

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 6

3Synthèse

7

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à

se doter d’une structure Comptes Clés pour

répondre à l’évolution de leur marché: des mar-

chés de plus en plus concentrés, dans lesquels un

client pèse parfois 20 % voire 30 % du chiffre d’af-

faires total. Les premières à avoir mis en place ce

type de structure sont des entreprises du

secteur de la grande consommation. Aujourd’hui,

de nombreuses entreprises évoluant aussi bien

dans le secteur de l’industrie, des services finan-

ciers, que dans les télécoms, ont adopté aussi

cette approche Comptes Clés. Derrière la fonction

Comptes Clés se cachent des réalités très diver-

ses. Chaque entreprise oriente ses choix, définit le

cadre de sa structure Compté Clé ainsi que son

organisation en fonction de son marché et de sa

taille. Gérer de manière spécifique les clients à très

fort potentiel de chiffre d’affaires relève d’une stra-

tégie globale d’entreprise. Plusieurs surprises

apparaissent et nécessitent d’être soulignées

concernant le mode d’organisation et la structure

de la fonction Comptés Clés.

La Cellule Comptes Clés : arme stratégique

ou structure imposée par les clients?

Tout d’abord, contrairement aux idées reçues,

il semble que les Cellules Comptes Clés soient

davantage focalisées sur des objectifs d’ordre

qualitatif que quantitatif. Dans 83 % des cas,

les directions commerciales fixent principa-

lement aux Responsables Comptes Clés des

objectifs qualitatifs basés sur des notions de

fidélisation, d’écoute et de connaissance du

client. Pour 79 % des personnes interrogées,

le service fait la différence dans la gestion des

Comptes Clés. Les objectifs quantitatifs d’une

cellule Comptes Clés, tels que la réalisation

des objectifs de vente et le développement du

business, n’apparaissent que secondaires, avec

41 % de réponses. Le rôle de la Cellule

Comptes Clés tient ainsi davantage de la réten-

tion du client que de sa gestion.

SYNTHÈSE

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 7


8

LA CELLULE COMPTE CLÉ : ARME STRATÉGIQUE OU STRUCTURE IMPOSÉE PAR LES CLIENTS ?

À première vue, l’implantation d’une cellule

Compte Clé est une opération stratégique

initiée par l’entreprise pour :

• se concentrer sur des objectifs plus

relationnels que financiers

• améliorer la rétention client

En réalité, la cellule Compte Clé :

• répond avant tout à une exigence

client

• s’organise en fonction des impératifs

du client

Objectifs relationnels et qualitatifs

0 % 83 % 100 %

0 % 41 % 100 %

Objectifs financiers et quantitatifs

0 % 14 %Pas d’accord D’accord

100 %

Le responsable Compte Clé se plie aux exigences des Comptes Clés

86 %

Les Comptes Clés ont tendance à imposer leurs vues aux responsables Comptes Clés

0 % 18 % 100 %82 %

Pas d’accord D’accord

0 % 15 % 100 %

Dans leurs relations avec le responsable Compte Clé,les Comptes Clés ont une démarche très proactive

85 %

Pas d’accord D’accord

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 8

Synthèse

9

EN TANT QUE DIRECTEUR, QU’ATTENDEZ-VOUS D’UN RESPONSABLE COMPTE CLÉ ?

Objectifs qualitatifs .............................................................................................................. 83 %

Connaissance parfaite du client, du marché et des produits ..................................................17 %

Interlocuteur privilégié du client, bon relationnel ....................................................................16 %

Fidéliser les clients, pérenniser la clientèle ..............................................................................14 %

Proactif, force de proposition, aptitude à anticiper et à répondre

à tous les besoins et demandes ..............................................................................................13 %

Écoute, disponibilité, présence chez le client ........................................................................12 %

Collectif équipe, savoir mobiliser et motiver en interne, “teamwork”, partage ......................11 %

Relation de partenariat avec le client, “gagnant-gagnant”, confiance, transparence ............11 %

Visionnaire, apporteur d’idées nouvelles, créatif, regard innovant,

développeur de nouveaux produits .......................................................................................... 8 %

Qualités humaines : “leadership”, autonomie, intégrité, curiosité, analyse, implication .......... 7 %

Pilotage et coordination des stratégies des grands comptes .................................................. 7 %

Maîtrise des compétences ........................................................................................................ 7 %

Personnalisation, service, conseil, satisfaction client .............................................................. 6 %

Interface, transversalité, assurer le flux d’informations vers et depuis le Compte Clé ............ 5 %

Qualités de négociation, aptitude à convaincre en interne et en externe ................................ 4 %

Ambassadeur de l’image de l’entreprise et ses produits ........................................................ 4 %

Objectifs quantitatifs ............................................................................................................ 41 %

Développement du “business”, contribution au chiffre d’affaire ............................................ 20 %

Gestion du portefeuille, maîtrise du compte, réalisation des objectifs de vente ....................12 %

Maîtrise des marges, rentabilité ................................................................................................ 7 %

Suivi de l’évolution du marché, veille concurrentielle .............................................................. 6 %

Reporting régulier et précis ...................................................................................................... 3 %

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 9


10

++80++80 % Services financiers% Services financiers++80 % Services financiers

++25++25 % % CA > 11 MMECA > 11 MME

++25 % CA > 11 MM€

++32++32 % % Pas Groupe internationalPas Groupe international++32 % Pas Groupe International

++56++56 % Services financiers,% Services financiers,5151 % CA entre 1 et 10 MMF% CA entre 1 et 10 MMF++56 % Services financiers,51 % CA entre 1 et 10 MM€

++57++57 % CA < 1 MM% CA < 1 MM€++57 % CA < 1 MM€

0 20

59 %

58 %

54 %

49 %

47 %

44 %

25 %

20 %

31 %

35 %

39 %

38 %

16 %

22 %

15 %

16 %

14 %

18 %

40 60 80 100

Pas d’accordD’accord Moyennement d'accord

NOUS VOUDRIONS CONNAÎTRE VOTRE VISION DE LA PLACE

DU RESPONSABLE COMPTE CLÉ ET DU MARKETING DANS VOTRE ENTREPRISE

On a beaucoup réfléchi aux règles de fonctionnement des Comptes Clés

Il existe des procédures pour coordonnerles entités travaillant sur les Comptes Clés

Dans leurs relations avec le ResponsableCompte Clé, les Comptes Clés ont unedémarche très proactive

On utilise plutôt des canaux decommunication formelle en interne quand on travaille sur les Comptes Clés

Le Responsable Compte Clé se pliela plupart du temps aux exigences deses Comptes Clés

Les Comptes Clés ont tendanceà imposer leurs vues aux ResponsablesComptes Clés

Le deuxième constat que l’on peut faire concerne

le fonctionnement de la structure Comptes Clés

qui semble souvent dicté par les clients. Dans

86 % des cas, le Responsable Comptes Clés se

plie aux exigences de ses Comptes Clés.

Les grands comptes se montrent très proactifs

et possèdent un pouvoir de négociation élevé.

Ainsi, pour 85 % des interviewés, les grands

comptes ont tendance à imposer leurs vues aux

Responsables Comptes Clés.

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 10

Synthèse

11

Les Cellules Comptes Clés sont donc très

orientées vers le “qualitatif”, dans une moindre

mesure vers le “quantitatif”, et tendent souvent

à s’organiser davantage en fonction des impératifs

du client plutôt qu’en fonction d’un plan stratégique

précis, contrairement à ce qu’on aurait pu penser.

La Cellule Comptes Clés,

une fonction encore peu structurée

Autre constat : de manière inattendue, les cellules

Comptes Clés s’avèrent encore peu structurées

et cherchent leurs marques. Dans un cas sur deux,

il n’y a pas de structure dédiée à la gestion des

Comptes Clés dans les entreprises interrogées.

Pour 50 % des répondants, la Cellule Comptes

Clés s’avère être, en termes d’organisation, non

structurée, virtuelle et les modes d’organisation

semblent encore avoir été peu définis. Cela

peut paraître surprenant sachant que les

Comptes Clés sont en général des clients

importants et stratégiques devant disposer de

moyens dédiés spécifiques.

Ainsi, si 75 % des Cellules Comptes Clés fondent

leur organisation sur des procédures et règles de

fonctionnement précises, pour 15 % des entre-

prises il n’existe pas de critère clé tel que le seuil

de chiffre d’affaires permettant de déterminer si

une entreprise est un Compte Clé ou pas.

Au niveau du profil des personnes constituant

les Cellules Comptés Clés, on constate que

dans 3 cas sur 4 les responsables Comptes

Clés sont issus du commercial et sont ainsi

familiarisés avec la négociation. Leur profil est

très divers dans les autres cas (marketing,

gestion, achats…).

Quant à la relation des Cellules Comptes Clés

avec les autres services, celle-ci n’est pas

toujours très performante. Il est en effet difficile

pour les Responsables Comptes Clés d’obtenir

la contribution des forces de vente dans

30 % des cas et du Marketing Client dans 33 %

des cas.

L’activité Comptes Clés n’apparaît ainsi pas

aussi structurée que ce à quoi on aurait pu

s’attendre. Il s’agit d’une activité plus réactive

que stratégique et proactive, et davantage

qualitative que quantitative.

Cependant, la fonction Comptes Clés, encore

récente, est en plein développement. Une grande

part des entreprises interrogées ont pour objectif

à court et moyen terme de développer leur struc-

ture Comptes Clés. Leur première priorité est de

faire croître les effectifs en identifiant les ressour-

ces qui y contribueront de manière permanente.

La deuxième est de développer et d’affirmer la

fonction Comptes Clés au sein de l’entreprise.

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 11


12

DANS VOTRE ENTREPRISE, QUELLE SERA, SELON VOUS, L’ÉVOLUTION PRINCIPALE

DE LA CELLULE COMPTE CLÉ DANS LES TROIS PROCHAINES ANNÉES

Organisation .......................................................................................................................... 60 %

Développement et affirmation de la fonction ........................................................................ 25 %

Spécialisation dans des domaines précis ................................................................................ 9 %

Variation du panel de comptes clés (toutes tailles d’entreprises) ............................................ 5 %

Internationalisation de l’organisation ........................................................................................ 5 %

Échange / synergie entre fonctions de l’entreprise .................................................................. 4 %

Adaptation constante au marché .............................................................................................. 4 %

Réorganisation par type de client ............................................................................................ 4 %

Autonomie par rapport aux autres fonctions, “Business Unit” à part entière .......................... 4 %

Amélioration des “process” ...................................................................................................... 4 %

Ressources humaines .......................................................................................................... 56 %

Croissance du recrutement, des effectifs .............................................................................. 26 %

Stabilisation de la force de vente, du réseau commercial ...................................................... 7 %

Renforcement de la force de vente .......................................................................................... 7 %

Développement des compétences .......................................................................................... 7 %

Internationalisation de la fonction ............................................................................................ 4 %

Réaménagement des compétences ........................................................................................ 4 %

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 12

Synthèse

13

Évolution attendue

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8

LA CELLULE COMPTE CLÉ, UNE STRUCTURE QUI CHERCHE ENCORE SES MARQUES

Une organisation amenée à évoluer avec

une priorité :

1 - à la croissance des effectifs

2 - au développement et à l’affirmation

de la fonction

1 Croissance des effectifs2 Développement et affirmation de la fonction3 Spécialisation dans des domaines précis4 Stabilisation de la force de vente

5 Renforcement de la force de vente6 Développement des compétences7 Variation du panel des Comptes Clés8 Internalisation de l’organisation

Une fonction en voie de développement :

• une structure encore floue

• des interactions certaines avec les autres fonctions, mais parfois insuffisantes

0 % 15 % 100 %

Critères de constitution

75 %

Règles defonctionnementnon élaborées

Règles defonctionnement

élaborées

0 % 100 %

Dédiée ou non

50 %

Non dédiésDédiés

Contenu et structure

0 % 100 %75 %

Responsable Compte Cléissu du commercial

Autres

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 13


14

80 %70 %60 %50 %40 %30 %20 %10 %0 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

Le responsable Compte Cléest impliqué dans l'élaboration

du Plan Marketing

Le responsable Compte Cléest impliqué dans la fixationdes prix

Le responsableCompte Cléest impliqué

dans l'élaborationde l'offre

Le Marketing est impliqué dans l'élaboration

du Plan de Compte

Le Marketingest impliqué dans la fixation des conditions commerciales du Compte

Le Marketingest impliqué

dans l'adaptationde l'offre

au Compte Clé

Une relation déséquilibrée avec le Marketing?

Un des sujets clés en termes de mode de fonc-

tionnement des structures Comptes Clés est

leur relation avec la fonction Marketing. Les

réponses de l’étude font très clairement appa-

raître un déséquilibre dans la relation entre la

cellule Comptes Clés et la fonction marketing.

Cette relation bancale résulte d’une asymétrie

de l’implication des Responsables Comptes

Clés dans les activités du Marketing et vice-

versa. Les responsables Comptes Clés ont

davantage d’emprise sur les sujets marketing

comme la fixation des prix et l’élaboration de

l’offre, que le Marketing sur les sujets traités par

les Comptes Clés tels que la fixation des condi-

tions commerciales. En effet, dans seulement un

cas sur deux le Marketing participe à la définition

du Plan de Compte tandis que les responsables

Comptes Clés interviennent dans 60 à 80 % des

cas sur des sujets liés à l’élaboration du Plan

Marketing. Dans 60 % des cas, tout de même,

le Marketing intervient dans la déclinaison de

l’offre aux Comptes Clés.

Par ailleurs, dans 52 % des cas, le Marketing et

les responsables Comptes Clés ne se font pas

de concessions mutuelles et dans 30 % des

UNE RELATION BANCALE AVEC LE MARKETING ?

Implication des Responsables Comptes Clés dans les activités

du Marketing

Implication du Marketing dans les activités

des Responsables Comptes Clés

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 14

Synthèse

15

UN FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS :ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTE CLÉ DANS UNE STRUCTURE DÉDIÉE

L’organisation de la fonction Compte Clé dans une structure dédiée est le facteur le plus discriminant

parmi les critères caractéristiques de la structure des Comptes Clés.

Il conditionne :

• une meilleure rentabilité financière

• une augmentation de la satisfaction client

• une amélioration des relations avec le Marketing

0 % 100 %48 %38 %

Structure non dédiée

Structure dédiée

0 % 100 %60 % 71 %

cas, les Comptes Clés ne sont pas satisfaits

de leur relation avec le Marketing. Ce constat est

révélateur de tensions existant dans la relation

entre les fonctions Comptes Clés et Marketing.

La mise en place d’une structure dédiée à la

fonction Comptes Clés: un facteur clé de succès

Au-delà du choix stratégique de l’approche com-

merciale Comptes Clés, l’entreprise doit déterminer

les contours de sa structure organisationnelle: opter

pour une structure grands comptes dédiée ou non,

la rattacher à la Direction Générale ou bien à la

Direction Commerciale, adopter une approche par

client, par gamme de produits ou par métier… Des

choix que l’entreprise opère en fonction de sa taille

et de l’organisation du marché sur lequel elle évolue.

Face aux exigences particulières de ses Comptes

Clés, une entreprise a tout intérêt à mettre en place

une structure dédiée. Il s’agit là d’un des facteurs

clés de succès de leur gestion. La structuration

d’une équipe dédiée Comptes Clés semble, d’une

part, avoir un impact sur la performance au niveau

de la rentabilité financière et de la satisfaction

client, et d’autre part contribuer à l’amélioration de

la qualité des relations entre les équipes Comptes

Clés et le Marketing.

De fait, 48 % des dirigeants commerciaux interrogés

assurent qu'une telle cellule permet une meilleure

rentabilité financière, contre 38 % avec une structure

non dédiée. Pour 71 % d'entre eux, elle renforce la

satisfaction clients tout en améliorant les relations

avec le marketing. Ainsi, le modèle le plus perfor-

mant semble être celui d’une structure dédiée.

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 15


4AVIS D’EXPERT

16

L’Observatoire de la relation Marketing-Commercial

2006 porte principalement sur les trois volets

que sont le mode de fonctionnement, les straté-

gies commerciales et les performances des

dispositifs Comptes Clés. Une typologie de

cellules Comptes Clés est ensuite présentée et

les facteurs clés de réussite proposés.

Mode de fonctionnement

des cellules Comptes Clés

Le premier volet concerne essentiellement le niveau

de formalisation des structures Comptes Clés qui

semble, d’après notre étude, plutôt élevé, surtout

en termes de procédures de fonctionnement et de

communication, et ce, quelle que soit la taille des

entreprises interrogées.

Par ailleurs, ce constat cache une réalité disparate,

qui reflète divers degrés de maturité des cellules

Comptes Clés.

Spécificités des stratégies commerciales

Le deuxième volet a trait aux spécificités des

stratégies commerciales pour les Comptes Clés.

Les Comptes Clés sont-ils traités différemment

des autres comptes clients ? Bénéficient-ils

d’offres sur mesure ? Il semble en effet exister

une offre commerciale spécifique Comptes

Clés, portant essentiellement sur le service

client et la politique de produit, mais qui n’inclut

apparemment pas de politique de prix parti-

culière.

Dominique ROUZIES,Professeur, HEC-Paris, School of Management

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 16

Avis d’expert

17

Performance des cellules Comptes Clés

Le troisième volet de l’étude renseigne sur la perfor-

mance des cellules Comptes Clés par rapport

à celles d’autres types de comptes. Si la croissance

du chiffre d’affaires et la fidélisation des clients sont

supérieures dans le cas des cellules Comptes Clés,

leur rentabilité s’avère moindre que celle des autres

types de comptes en moyenne.

Vers une typologie des cellules Comptes Clés

Finalement, l’enquête fait apparaître une typo-

logie de dispositifs Comptes Clés, dans laquelle

on peut observer trois groupes d’entreprises de

tailles équivalentes, dont les cellules Comptes

Clés se différencient essentiellement par le mode

de relations entretenues avec le marketing et

la composition de leurs équipes. Ainsi, par

exemple, le marketing client, la production, ou

les achats ne font pas systématiquement partie

des structures étudiées.

Un premier groupe d’entreprises paraît moyenne-

ment formalisé, réussit moins que les entreprises

des deux autres groupes à avoir un accès facile

aux ressources et surtout à obtenir une relation

efficace et harmonieuse avec le marketing. Il peut

s’agir de cellules Comptes Clés récentes qui

cherchent encore leurs marques.

Un deuxième groupe d’entreprises se caractérise

par un moindre niveau de formalisation des

structures Comptes Clés. Leurs résultats, plutôt

moyens en termes de relation avec le marketing,

d’efficacité et de facilité d’accès aux ressources,

sont tout de même meilleurs que ceux des cellu-

les Comptes Clés du groupe précédent.

Dans le dernier groupe identifié, les structures

Comptes Clés sont davantage des structures

dédiées, plus formalisées que dans les deux

groupes précédents, entretiennent des relations

de confiance avec le marketing qu’elles intè-

grent systématiquement, ont facilement accès

aux ressources, et échangent un grand nombre

d’informations avec les autres entités des orga-

nisations étudiées. Ce dernier groupe enregistre

des performances supérieures aux autres, non

seulement en termes de satisfaction, de création

de valeur pour les clients, de croissance du chiffre

d’affaires, de part de marché mais également en

termes de rentabilité (même si l’écart entre les

deux groupes les plus performants est moindre

en ce qui concerne ce dernier indicateur).

Les résultats de cette typologie exploratoire

mettent en lumière le fait que la coordination

interne et plus spécialement les relations avec

le marketing jouent un rôle crucial dans la

performance des dispositifs Comptes Clés.

De surcroît, l’analyse indique que cette relation

est renforcée quand le client est proactif.

En d’autres termes, la coordination interne est un

levier de performance d’autant plus déterminant

que les clients sont proactifs. Ce résultat

converge avec ceux d’études précédentes qui

ont mis en évidence le paradoxe de l’orientation

marché des entreprises : plus ces dernières

sont tournées vers leur marché et plus leurs

coalitions internes sont fortes.

Concluons par le défi posé aux entreprises

interrogées, qui témoignent de leur difficulté

à réconcilier croissance et la rentabilité.

Comment en effet, développer pour ses

Comptes Clés des offres spécifiques sans pour

autant sacrifier la rentabilité ?

• interieur-20 9/05/07 11:26 Page 17


18

-1,5Niveau de

formalisation

C1 C2 C3

Accès auxressources

Échanged'informations

Harmonie /Marketing

Efficacité /Marketing

0,5

0

-0,5

-1

1Score

Trois modèles de Comptes Clés

C1 C2 C3

4

Satisfactionclient

Créationvaleurclient

Croissance Part demarché

Lancementde nouvelles

offres

Rétentiondes clients

Gain denouveaux

clients

Rentabilitéfinancière

3,9

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3

Un modèle de cellule Compte Clé plus performant

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Contacts

ACCENTURE

Xavier GAZAY, Partner

118, avenue de France

75013 PARIS

Téléphone : + 33 1 5323 55 11

e-mail : [email protected]

ADETEM

Dominique SERVANT, Délégué Général

Pôle Universitaire Léonard de Vinci

92916 PARIS-LA-DEFENSE CEDEX

Téléphone : 0141167657


HEC

Dominique ROUZIÈS, Professeur

Département Marketing

1, avenue de la libération

78351 JOUY-EN-JOSAS



MICROSOFT FRANCE

Noémie SADIK

Responsable Marketing Grands Comptes

18, avenue du Québec

91957 COURTABOEUF 1 CEDEX



NOVAMETRIE

Christophe EXCOFFIER, Directeur Général

33, rue Galilée

75116 PARIS,

Téléphone 0144435445,


La reproduction partielle ou totale des données publiées dans

cette étude doit comporter la mention “L’Observatoire de la

Relation Marketing-Commercial – ACCENTURE – ADETEM – HEC

– MICROSOFT – NOVAMETRIE”

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