«LA GESTION UDGETAIRE AU SEIN D’UNE INSTITUTION DE
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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO -------------------------------------- FACULTÉ DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ------------------------------------- DÉPARTEMENT GESTION ------------------------------------- MÉMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE Présenté par : HELISOA Hajandrainy Ernest ENCADREUR PEDAGOGIQUE : Mme LEABY Nadia Enseignant Chercheur du Département GESTION ANNEE UNIVERSITAIRE : 2011/2012 Session : Décembre 2012 Date de soutenance : 12 Décembre 2012 «LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN D’UNE INSTITUTION DE MICROFINANCE » CAS DE LA CAISSE D’EPARGNE ET DE CREDIT AGRICOLE MUTUEL(C.E.C.A.M)
Transcript of «LA GESTION UDGETAIRE AU SEIN D’UNE INSTITUTION DE
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
--------------------------------------
FACULTÉ DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
-------------------------------------
DÉPARTEMENT GESTION
-------------------------------------
MÉMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE
Présenté par : HELISOA Hajandrainy Ernest
ENCADREUR PEDAGOGIQUE :
Mme LEABY Nadia
Enseignant Chercheur du
Département GESTION
ANNEE UNIVERSITAIRE : 2011/2012
Session : Décembre 2012 Date de soutenance : 12 Décembre 2012
Session : Décembre2012
«LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN D’UNE INSTITUTION DE
MICROFINANCE »
CAS DE LA CAISSE D’EPARGNE ET DE CREDIT AGRICOLE MUTUEL(C.E.C.A.M)
i
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
AVANT-PROPOS ..................................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : MATÉRIELS ET MÉTHODES ....................................................................... 5
Section 1 : Matériels utilisés ................................................................................................... 5
Section 2 : Méthodologie de la collecte des données ........................................................... 18
CHAPITRE 2 : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS .......................................................... 24
Section 1 : Élaboration du budget de la CECAM ................................................................. 25
Section 2 : Exécution budgétaire .......................................................................................... 31
Section 3 : Aspect du suivi et du contrôle budgétaire .......................................................... 33
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. 36
Section 1: Vérification des hypothèses émises ..................................................................... 36
Section 2: Diagnostic de la gestion budgétaire ..................................................................... 38
Section 3 : Recommandations .............................................................................................. 44
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 55
BIBLIOGRAPHIES .................................................................................................................... I
WEBOGRAPHIES ..................................................................................................................... II
ANNEXES ............................................................................................................................... III
TABLES DES MATIERES ...................................................................................................... X
ii
AVANT-PROPOS
Le mémoire revêt deux aspects essentiels pour un étudiant en Gestion :
- d’une part, il constitue la dernière phase du processus en vue de l’obtention du diplôme de
«MAITRISE EN SCIENCE DE GESTION »
- d’autre part, c’est la première synthétisation formelle des connaissances accumulées au
cours d’un cursus universitaire intensif de quatre ans entrecoupé par des contacts avec les
Entreprises sous formes des stages ou des enquêtes, ou des entrevues.
Ce mémoire présente des intérêts communs pour les étudiants, pour la CECAM et pour
le département gestion :
- pour les étudiants, il nous permet d’observer, d’analyser et de voir les problèmes d’un cas
réel d’une société et de proposer des solutions adéquates pour les connaissances acquises
durant la formation à l’université
- pour la CECAM, les propositions de solutions suggérées dans cet ouvrage permettant aux
responsables d’avoir des idées sur l’avenir de la dite société
- et enfin, pour le département gestion, ce mémoire permet aux responsables d’évaluer les
capacités et les performances des étudiants, fruit de leur long moment de travail
iii
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, sans la grâce de DIEU Tout Puissant, la force et la persévérance pour la
rédaction de ce livre ne seraient jamais acquises et ce mémoire n’aurait jamais pu être réalisé.
Mon tout premier remerciement est donc à son égard.
J’adresse également mes remerciements les plus sincères aux personnes qui m’ont apporté
leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce mémoire notamment :
Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président
de l’Université d’Antananarivo ;
Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maitre de conférences,
Chef du Département de Gestion ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre
d’Etude et de Recherche en Gestion ;
Par ailleurs, je tiens à remercier tout particulièrement :
Madame LEABY Nadia, Enseignant chercheur, notre encadreur pédagogique,
qui a bien voulu nous partager ses longues expériences ;
Tous les membres de jury de la soutenance pour l’honneur qu’ils m’ont fait en
examinant et en se défendant ce mémoire.
Monsieur le Directeur de l’URCECAM Analamanga,
RAKOTONDRAVOAVY Dieu Donné,
Monsieur le Responsable de la Comptabilité à l’URCECAM,
RAZAFIMANANTSOA Barijaona,
Monsieur l’Inspecteur Régional de l’URCECAM, RANDRIANARISOA
Sylvano,
Et enfin, mes sincères remerciements s’adressent à tous mes proches, mes amis, en particulier
ma famille pour leurs soutiens et leurs encouragements perpétuels. Je vous aime !
iv
LISTES DES ABREVIATIONS
AG : Assemblée Générale
AGE : Assemblée Générale Extraordinaire
AGO : Assemblée Générale Ordinaire
APIFM : Association Professionnelle des Institutions Financières Mutualistes
CA : Conseil d’Administration
CECAM : Caisse d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel
COP : Comité d’Octroi de Prêt
CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière
Dév : Développement
GCV : Greniers Communautaires Villageois
IFM : Institution Financière Mutualiste
IMF : Institution de Microfinance
INTERCECAM : Union Interrégionale de Caisse d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel
KMM : Komity Mpanara-maso (Comité de Surveillance)
KMP : Komity Mpitantana (Comité de Gestion)
LVM : Location Vente Mutualiste
MAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Élevage et de la Pêche
ONG : Organisme Non Gouvernemental
PCA : Président du Conseil d’Administration
PCG: Plan Comptable General
PE : Plan d’Epargne
PTA : Plan de Travail Annuel
PTT : Poste et Télécommunication
RAF : Responsable Administratif et Financier
SWOT : Strenghts Weakness Opportunities Threats
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
UNICECAM : Union Interrégionale de la Caisse d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel
URCECAM : Unité Régionale de Caisse d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Structure du réseau CECAM .................................................................................... 7
Figure 2 : Hiérarchie budgétaire.............................................................................................. 16
Figure 3 : Processus de décision d'élaboration du budget de la CECAM ............................... 41
Figure 4 : Seuils d’acceptation des ecarts ............................................................................... 51
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Phases des principes et procédures budgétaires ................................................... 15
Tableau 2 : Dépôts prévisionnels 2012 (montant en ARIARY) ............................................. 28
Tableau 3 : Charges courantes prévisionnelles 2012 (montant en ARIARY) ........................ 29
Tableau 4 : Forces et faiblesses liées au système budgétaire de la CECAM .......................... 38
Tableau 5 : Forces et faiblesses liées au fonctionnement de la CECAM ............................... 40
INTRODUCTION
GENERALE
1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Depuis quelques années, Madagascar face à des difficultés sociales et à des
régressions économiques résultant notamment des catastrophes naturelles, de l’instabilité
politique. Soucieux de cette situation, l’État malgache a décidé de faire de la microfinance, un
instrument privilégié de réduction de la pauvreté, pour diminuer le niveau de celle-ci de
moitié en dix ans, conformément aux objectifs de développement du millénaire.
La mondialisation de nos jours est beaucoup plus perçue à travers la finance, qui, marquée par
les banques évolue de façon exponentielle dans les besoins de servir toutes les catégories
sociales. C’est d’ailleurs une raison de la naissance des institutions bancaires à travers la
création des MicroFinances.
L'origine de la Micro Finance à Madagascar remonte près d’une vingtaine d'années. Les
défaillances du système bancaire en milieu rural ont favorisé la création des Institutions de
Micro Finance (IMF) à partir de 1990 à Madagascar. L’émergence des institutions de micro
finance (IMF) a ouvert l'accès aux services financiers à des millions de personnes qui
jusqu'alors demeuraient exclues des circuits bancaires traditionnels. Ces organismes aux
statuts divers (ce sont des ONG, des coopératives, ou des banques), offrent à ces ménages un
accès à toute une palette de produits financiers autrefois réservée aux «riches» : crédit,
épargne, assurance-santé, etc.
En effet, les objectifs du développement du millénaire se focalisent sur la réduction de la
pauvreté jusqu’à la moitié ; les petits et moyens crédits doivent être développés davantage
encore, car ce sont eux qui s’attachent à la résolution de la pauvreté en créant des emplois et
en facilitant la croissance. Pour ce faire, l’État malgache a décidé d’améliorer l’investissement
en micro finance. Pour la majorité de la population malgache qui n’a généralement pas accès
au service des établissements de crédit traditionnel, la micro finance est censée contribuer à
l’amélioration de son niveau de vie en lui permettant une meilleure intégration sociale, et à
son accès au développement humain durable.
D’ailleurs, les institutions de micro finance offrent des services de crédit pour financer les
activités des personnes physiques ou morales et des services d’épargne. Grâce aux IMF, ceux
qui étaient autrefois considérés comme des marginaux sont devenus des micros-entrepreneurs,
acteurs propres de leurs développements économiques.
2
La micro-finance fait référence à l'offre de services financiers aux populations pauvres et à
faibles revenus, qui ont peu ou n'ont pas accès aux services financiers bancaires, dans le but
de satisfaire les besoins de leurs ménages ou de leurs activités économiques et
professionnelles. Les services financiers dont il s'agit ici sont principalement de deux types,
épargne et crédit, auxquels s'ajoutent maintenant les assurances et les services de transfert.
Alors, à la Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuels (CECAM) comme partout
dans toute autre entreprise voulant atteindre un bon niveau de rentabilité ne peut pas laisser
les choses se dérouler au hasard et face à l'incertitude actuelle des entreprises liée à l'évolution
de leurs marchés, au changement rapide des décisions des clients, aux attaques rapides et
répétées de la concurrence. Elle doit s’assigner une mission, un but, préciser les objectifs dans
le temps et dans l’espace, déterminer les moyens de les atteindre et contrôler les actions
réalisées. C’est la raison pour laquelle ce thème de mémoire s’intitule « La gestion budgétaire
au sein d’une institution de micro finance : cas CECAM ».
Les entreprises évoluent dans un environnement de vives concurrences, en perpétuel
changements et aux conditions économiques variables. L’établissement d’un budget en
entreprise se veut donc être un outil d’aide à la prise de décisions capable de suggérer aux
gestionnaires les meilleures stratégies à prendre pour atteindre leurs objectifs dans un tel
contexte.
La gestion budgétaire est une technique de gestion qui consiste à partir d'une prévision
objective des conditions internes et externes d'exploitation, de fixer à l'entreprise, pour une
période définie, un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l'atteindre.
Plusieurs sujets peuvent être évoqués concernant l’outil budgétaire mais notre étude sera axée
sur le processus budgétaire de l’institution. Ainsi, notre préoccupation se pose-t-elle comme
suit, le processus budgétaire mise en œuvre par l’institution lui permet-il d’avoir un
système budgétaire efficace ?
Une gestion budgétaire n’est efficace que dans la mesure où il permet de fixer des objectifs
importants à court terme, d’augmenter les chances d’atteindre des objectifs à long terme, de
prévoir des risques inattendus, et de donner un retour d’information rapide à travers un
contrôle.
Cette étude trouve donc son intérêt par le fait qu’elle aidera les responsables au sein de
l’organisme à mieux visionner l’avenir, à être plus efficaces et efficients dans leurs actions,
notamment la maîtrise des coûts, l’anticipation des problèmes, et surtout pour leur permettre
d’avoir un repère et d’assurer la pérennisation de leurs activités.
3
Notre travail a comme objectifs d’approfondir les connaissances acquises au cours de
notre formation en gestion, de renforcer les capacités des responsables impliqués dans la
gestion budgétaire et d’évaluer l’efficacité de la gestion budgétaire dans une IMF tel que la
CECAM.
Nous voulons souligner qu’un budget bien établi, suivant toutes les conditions et procédures
d’établissement peut résoudre une grande partie des problèmes de gestion parce qu’il s’est fait
pour atteindre des objectifs prévus en avance.
L’objectif global est de montrer que les processus budgétaires mis en œuvre par la
CECAM lui permettent d’atteindre ses objectifs.
Pour plus de précision, nous allons présenter ci-après les objectifs spécifiques avec les
hypothèses correspondantes.
Tout d’abord, l’objectif spécifique est d’indiquer les démarches budgétaires conduisant à
vérifier l’hypothèse suivante : les différentes phases des procédures d’élaboration de budget
de la CECAM sont basées sur des connaissances fiables.
Ensuite, l’objectif spécifique est également de montrer la pratique budgétaire ; cela implique
l’hypothèse suivant : le système budgétaire adopté par ladite société lui permet-elle
d’atteindre ses objectifs à long ou à court terme.
Pour vérifier les hypothèses citées ci-dessus, nous adoptons comme méthodologie de
recherche, des méthodes d’enquête par questionnaire et des entretiens auprès du directeur
régionale, le responsable d’administration et financier et les inspecteurs car ce sont eux les
premiers responsables du budget dans l’entreprise en vue de connaître d’une part l’efficacité
de la gestion budgétaire dans l’atteinte des objectifs et d’autre part les démarches ainsi que la
pratique budgétaires de l’entreprise. Puis, nous avons élaboré un questionnaire contenant des
questions ouverts et fermées pour avoir le maximum d’informations possibles. Nous allons
opter pour la méthode de l’analyse SWOT pour mieux connaître les forces et les faiblesses du
processus budgétaire de la CECAM ainsi que les opportunités et les menaces.
Pour la documentation, nous avons fait appel aux démarches méthodologiques consistant
à faire des recherches documentaires (interne et externe sur l’entreprise, les rapports et
mémoires ayant une affiliation avec l’étude ; les cours ; les sites internet). Ainsi que les
théories des auteurs concernant la gestion budgétaire.
4
Afin de montrer la problématique déjà énoncée, notre mémoire comprendra trois
chapitres :
Dans le premier chapitre, nous présenterons les matériels et méthodes de recherche qui
se subdivisent en deux grandes sections, à savoir les matériels utilisés lors de l’étude et la
méthodologie de collecte des données pour la vérification.
Dans le second chapitre, nous verrons les résultats obtenus à partir des enquêtes
effectués, qui sera consacré sur l’élaboration du budget de la CECAM qui discutera de la
procédure et de la méthode budgétaires ; sur l’exécution qui détaillera l’autorisation de
dépenses, l’exécution des dépenses et l’imputation et la saisie des factures ; et sur l’aspect de
suivi et contrôle budgétaire qui évoquera la mise en œuvre du suivi budgétaire et l’analyse des
écarts.
Enfin, dans le troisième chapitre, nous ferons des discussions et recommandations des
résultats du deuxième chapitre. La première section concernera la vérification des hypothèses
la deuxième section sera consacrée au diagnostic de la gestion budgétaire de la CECAM et la
troisième pour les recommandations.
MATÉRIELS ET
MÉTHODES
5
CHAPITRE 1 : MATÉRIELS ET MÉTHODES
Nous avons annoncé précédemment la problématique de notre étude qui consiste à
vérifier si les processus budgétaires mise en œuvre par la CECAM lui permettent d’avoir un
système budgétaire efficace. Alors, nous devons avoir les outils nécessaires et une
méthodologie pour pouvoir les vérifier. Ce chapitre est donc consacré à la partie descriptive
concernant les matériels adoptés pour réaliser cette étude, à la méthodologie de la collecte des
données pour la vérification empirique. Pour plus de précision, nous allons diviser notre
chapitre en deux sections.
La première section concerne les matériels utilisés. Il s’agit de la justification du choix
de la zone d’étude, c'est-à-dire, de la présentation de la CECAM, des objectifs et les
populations cibles, pour cela, nous présenterons les renseignements nécessaires sur la
CECAM ainsi que les données utilisées pendant l’étude.
La deuxième section est relative à la méthodologie de recherche pour la vérification
empirique. Pour cela, nous présenterons successivement la méthode d’approche ; les outils de
collecte des données et leurs traitements, les questions doivent concerner les résultats des
processus budgétaires réalisés par l’IMF.
Section 1 : Matériels utilisés
Cette section a pour objectif de montrer les outils nécessaires pour mener à la
vérification des hypothèses de départ. Elle présentera la justification du choix de la zone
d’étude et les structures et organes de la société. La première partie concerne la présentation
générale du CECAM, les objectifs et les populations cibles de cette IMF ainsi que son
historique. La deuxième est relative à la structure organisationnelle.
1.1 Justification du choix de la zone d’étude
Ce paragraphe présentera le réseau CECAM, son identification, ses objectifs et ses
populations cibles. Nous avons choisi spécialement cette IMF car il nous a donné beaucoup
d’informations par rapport à l’autre IMF. Pour le réaliser, nous présenterons tout d’abord cette
IMF.
6
1.1.1 Présentation de la CECAM
La Caisse d’Épargne et de Crédit Agricole Mutuel ou CECAM est une Institution
Financière Mutualiste ou IFM reposant sur une base mutualiste. Elle est constituée de
ressources propres et stables appelées « capital social » où, lors de son adhésion, chaque
membre souscrit des parts sociales fixes auxquelles seront rajoutées des parts sociales
variables proportionnelles au montant du crédit octroyé à chacun1.
1.1.2 Identification, objectifs et population ciblées
Cette sous-section donne des éclaircissements concernant l’identification, objectifs et
population ciblée Caisse d’Epargne et de Crédit Mutuels.
1.1.2.1 Identification
Le Réseau des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel ou CECAM est une
Institution Financière Mutualiste de troisième niveau, vue qu’elle peut octroyer des crédits à
long terme, collecter d’épargnes et réaliser tous les services connexes. Elle est agréée par
l’organe de tutelle (la CSBF). Elle dispose d’un Organe Central dénommé UNICECAM ou
Union Interrégionale des CECAM, sis à Antananarivo, et neuf Unités Régionales
(URCECAM de : Vakinankaratra, Menabe, Amoron’i Mania, Bongolava, Itasy, Ivon’i
Merina, Analamanga, Sofia et Alaotra). Chacune d’entre elles est une Société Anonyme à
structure coopérative au sein duquel se regroupent les caisses de base, dénommées CECAM,
qui opèrent dans les zones d’intervention.
1.1.2.2 Objectifs de la CECAM et population ciblée
Cette IFM a pour objet de diversifier le plus possible les produits financiers distribués
avec des procédures compréhensibles, rapides et à accès facile, surtout en termes de crédits,
pour qu’ils puissent être adaptés aux besoins des populations ciblées. Les CECAM visent
ainsi le développement économique de leurs bénéficiaires, en arrivant à les aider à mieux
gérer leur trésorerie et acquérir plus facilement les moyens d'améliorer leur système de
production.
La mission du Réseau s’oriente de manière très prioritaire, et presque exclusive, vers la
satisfaction des besoins de l’agriculture, de l’élevage, de la pêche et de l’artisanat, mais aussi
1 : Répubique de Madagascar, loi n°96-020, Chap II, les principes généraux du mutualisme
7
à réduire la difficulté de ses membres qui veulent sortir du cercle vicieux de la pauvreté.
Ainsi, la cible privilégiée des CECAM est la population rurale, plus particulièrement les
personnes qui s’adonnent aux activités rurales citées précédemment. Par ailleurs, le Réseau
s’intéresse à toute population, rurale ou urbaine, défavorisée.
1.1.3 Structures et organes de la CECAM
Les membres sont représentés par les individus bénéficiaires de l’offre de service du
CECAM. Pour être membre, il faut payer le droit d’adhésion, la part sociale et participer à
l’AG. La création d’une CECAM exige un effectif d’au moins 150 personnes, un chiffre
initial minimum préconisé par les unions régionales dans les caisses2.
Il existe une caisse rurale et une caisse urbaine. La caisse rurale est créée dans le souci de la
décentralisation et de la connaissance mutuelle des membres dans une commune tandis que la
caisse urbaine est attribuée à la CECAM implantée dans le chef-lieu du Fivondronana.
Chaque caisse a son propre règlement intérieur afin de préserver sa gestion.
Figure 1: Structure du réseau CECAM
Source : Documents de présentation UNICECAM Antananarivo, année 2012
A la base du réseau se trouve les membres ou bénéficiaires des CECAM qui paient des
droits d'adhésion, des parts sociales. Ils se regroupent dans chaque caisse de base ou CECAM
(au nombre de 161). Ces CECAM sont rassemblées au niveau des neuf Unités Régionales ou
2 : Assemblée Constitutive, 2005, Statut de l’URCECAM Analamanga, np.
8
URCECAM, qui, quant à elles, se centralisent dans l’Union Interrégionale ou UNICECAM
sise à Antananarivo.
Rôle de ces différentes entités
-Les caisses de base CECAM sont en relation directe avec les membres. Ils offrent des
produits financiers (épargne et crédit) à ces derniers conformément aux instructions et
recommandations de leur Union Régionale. Ainsi, les CECAM sont considérées comme des
guichets de proximité de l’Union. Ne possédant pas de fonds propres, cette entité a aussi le
rôle de gérer les fonds de caisse en transférant les excédents à l’URCECAM de la zone
d’intervention. La valeur de cette qualité de gestion permet à toute caisse de base de fixer son
autonomie vis-à-vis de l’Union.
-Les URCECAM, quant à elles, sont responsables de la gestion des produits, de l’animation
et/ou formation des agents des CECAM, ainsi que de leurs refinancements. Les pouvoirs
sont concentrés au niveau de ces entités. Tous les trois mois, l’Union Régionale note les
CECAM selon une « grille d’évaluation » (concernant l'atteinte des objectifs prévus, la
gestion de la caisse, les taux de remboursement des crédits octroyés dans chaque caisse).
Suivant cette note, une CECAM peut obtenir des prérogatives (comme l'augmentation du
plafond d'encours de la CECAM)
-L’UNICECAM est l’organe central du Réseau. Elle représente les URCECAM auprès
des tiers (partenaires et bailleurs de fonds). Elle a pour rôles de refinancer, de former et de
contrôler la gestion de trésorerie des URCECAM.
1.1.3.1 Structure et organisation d’une caisse locale ou CECAM
Sur le plan organisationnel, la CECAM possède un guichet appelé Caisse Locale qui est
administré au niveau local par un Comité de Gestion ou KMP élu pour 3 ans, constitué de 7 à
12 membres bénévoles. Parmi ces membres, sont élus lors d’une assemblée de section3 un
président, un vice-président, un secrétaire, un trésorier et un vice-trésorier ; le reste tient le
rôle de conseillers. Ce sont des personnes physiques et morales résidant sur le territoire de la
CECAM qui remplissent les conditions fixées par le statut et ne sont frappées d’aucune
mesure disciplinaire.
Ce comité assure la gestion des activités d’épargne et de crédit de la caisse, l’application
du règlement intérieur et l’agrément ou non des demandes d’adhésion. En raison de sa
3 : http : //microfinancement.cirad.fr
9
connaissance des autres membres et dans le cadre de la délégation de pouvoir par l’unité
régionale, la décision de l’octroi d’un crédit, le recouvrement des crédits ainsi que le suivi des
crédits, des garanties et des remboursements sont attribués au KMP4.
Le KMP bénéficie de l’appui technique d’un Conseiller par son assistance et ses
conseils à l’endroit des élus et du caissier. Engagé par l’URCECAM, ce conseiller est un
salarié chargé de la promotion et de l’animation de la caisse. Le KMP désigne un Caissier qui
est chargé de la tenue des registres et des dossiers de la caisse. Engagé et payé par la
CECAM, il n’est rémunéré que les jours d’ouverture de la caisse.
Élu pour un mandat de trois ans, un Comité de Surveillance ou KMM assure le
contrôle du fonctionnement de la caisse ainsi que sa conformité au règlement et aux décisions
de la CECAM. En cas de besoin, le KMM peut s’adjoindre un service d’inspection. Le comité
doit formuler un avis préalable qui conditionnera ou non l’octroi d’un crédit par la COP si la
demande concerne un membre du Conseil d’Administration de l’URCECAM4.
1.1.3.2 Organisation d’une URCECAM
Comme il a été dit plus haut, la structuration au niveau régional de plusieurs caisses
locales CECAM forme l’unité régionale ou URCECAM dont les principales activités
consistent à :
· négocier et gérer des lignes de crédits externes au niveau régional ;
· superviser les CECAM au niveau régional ; et
· défendre les intérêts de ses membres dans l’UNICECAM qui est une fédération de plusieurs
URCECAM5.
Les organes de l’URCECAM comprennent une assemblée générale, un conseil
d’administration, un bureau, un comité de contrôle et des sections locales.
L’Assemblée Générale6 : organe suprême de l’institution, l’Assemblée Générale
regroupe les présidents des comités de gestion et de surveillance des CECAM ainsi que les
délégués désignés par ces comités.
L’assemblée générale se présente sous deux formes. Au cours de l’Assemblée Générale
Ordinaire ou AGO qui se tient tous les ans sera présenté le rapport du conseil
d’administration et du comité de contrôle sur le fonctionnement général de l’URCECAM.
L’approbation des comptes de l’exercice écoulé, l’approbation ou la rectification du
4 : Assemblée Constitutive, 2005, Statut de l’URCECAM Analamaga, np. 5 : Division Finances Rurales, Les acteurs de la microfinance, Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage, np. 6 : Assemblée Constitutive, op. cit.
10
programme d’activités, l’élection des membres du Conseil d’Administration et du Comité de
Contrôle ainsi que la prise de décision sur l’affectation des résultats seront également au
programme.
L’Assemblée Générale Extraordinaire ou AGE ne s’effectue que lors de la prise de
décision sur une éventuelle augmentation du montant des parts sociales ou des modifications
qu’il faudrait apporter aux statuts.
A l’assemblée générale, le vote s’effectue selon le principe de base mutualiste. Chaque
membre dispose d’une voix sans compter ni son ancienneté ni du montant de sa part sociale.
Le Conseil d’Administration 6: composé de 15 membres élus, le Conseil
d’Administration (CA) constitue l’organe responsable de l’administration de l’URCECAM.
Ses principales fonctions consistent à exercer tous les actes d’administration de l’institution et
à représenter l’institution auprès des tiers. Le conseil d’administration assure le
fonctionnement de l’URCECAM, élabore et adopte le règlement intérieur après avis du
comité de contrôle, décide les octrois de crédits, prend toutes les décisions et signe tout acte
conforme à l’intérêt de l’URCECAM. Il a la faculté de déléguer au niveau local toute ou une
partie de ses pouvoirs et attributions au KMP de la CECAM.
Le bureau6: composé d’un président, de deux vice-présidents, de deux secrétaires et de
deux conseillers élus parmi les membres du conseil d’administration. Ils sont chargés
d’appliquer les décisions du conseil d’administration. Le bureau prépare la réunion du conseil
et prend les décisions en cas d’urgence.
Le Comité de Contrôle : parmi les délégués du comité de surveillance des CECAM,
sont élus pour un mandat de 3 ans les membres du comité de contrôle qui sont au nombre de
7. Le comité assure la surveillance de la régularité des opérations, le contrôle du respect du
statut et du règlement intérieur dans les prises de décision et de la tenue de comptes ainsi que
la vérification de la gestion au sein de l’institution.
Les sections locales : constituées par toutes les caisses locales au niveau de
l’URCECAM.
Confiée aux techniciens qui sont des dirigeants salariés, la gestion de l’institution exige une
compétence et l’intégration de toutes les instances aux postes de gestionnaires et
d’administrateurs. Ces techniciens comprennent le directeur, l’inspecteur, le responsable du
crédit et du réseau, le responsable administratif et financier ainsi que le responsable de
l’animation et de la formation7.
7 : Comité exécutif, 2000, Manuel de procédure, CECAM, np.
11
Le Directeur de l’URCECAM : premier responsable de la bonne gestion et du
développement de l’URCECAM. Ses multiples fonctions comprennent entre autres
l’élaboration du budget annuel, la proposition et la mise en œuvre ainsi que le contrôle de
l’ensemble des plans d’action et des moyens déployés afin d’atteindre les objectifs fixés. Il
participe également à la constitution et à la mise en place de nouvelles caisses tout en assurant
la gestion du personnel. Le directeur décide du mode d’organisation du bureau régional et
désigne le responsable de la gestion des sociétaires du bureau.
L’Inspecteur : responsable du contrôle de l’ensemble des activités des CECAM,
l’inspecteur est chargé de la vérification de la conformité des opérations effectuées par rapport
au manuel de procédure ainsi que l’application et le respect de la délégation de pouvoir. Pour
assurer ses principales fonctions, il entretient une relation fonctionnelle avec le comité de
contrôle auquel il est tenu de présenter régulièrement ses rapports d’inspection.
Le Responsable de Crédit : sa tâche consiste à instruire et superviser les dossiers de
crédits commerciaux. Il assure également la coordination et le contrôle du suivi des crédits et
des échéanciers ainsi que l’encadrement et le contrôle des chargés de crédit qui sont
responsables de l’actualisation des dossiers des sociétaires.
Le Responsable du Réseau : l’encadrement et la formation des élus et des conseillers
de caisses CECAM lui sont attribués ainsi que l’animation et la sensibilisation sur les
principes mutualistes des paysans, des membres et des élus. Il assure également le
développement des CECAM par le biais des sociétaires et des futurs sociétaires en
promouvant l’ensemble de services financiers proposés par l’URCECAM de sa région. En
concertation avec l’INTERCECAM, il peut aussi proposer des nouveaux produits.
Le responsable Administratif et Financier : Sa principale mission consiste à encadrer
le chef comptable et les comptables qui sont les premiers responsables de l’exhaustivité et de
la transparence des opérations comptables. Son domaine d’action s’étend également aux aides
comptables ainsi qu’aux caissiers de l’URCECAM et des caisses locales. Il organise la
cohérence du système comptable et administratif de l’URCECAM et des CECAM selon les
principes d’organisation proposés par l’INTERCECAM et le manuel de procédures. Garant de
la fiabilité et de la véracité de toutes les écritures comptables retraçant les activités de
l’URCECAM et des CECAM, il établit avec les conseillers des CECAM la centralisation
périodique des journaux de caisse des caisses locales et le rapprochement avec les écritures de
l’URCECAM.
Le Responsable Animation Formation : assure le développement et le suivi général
de toutes les caisses de l’URCECAM en matière d’animation et de formation et participe aux
12
activités liées au processus d’implantation de nouvelles CECAM ainsi qu’à l’identification
des groupes cibles pouvant adhérer aux CECAM. C’est en fait le responsable de
l’encadrement général de toutes les CECAM en opération.
1.2 Types de documents utilisés lors de l’étude
Pour qu’on puisse bien connaître ce qu’on attend de notre thème, ce paragraphe
montrera les données primaires et les données secondaires utilisées lors de l’étude.
Nous allons présenter en premier lieu les données primaires.
1.2.1 Données primaires
Ce sujet comprend les théories concernant la définition de la gestion budgétaire pour
avoir l’éclaircissement sur notre thème.
1.2.1.1 Définition
Le terme « Gestion budgétaire », avec la diversité des termes qui la désigne : contrôle
budgétaire, procédure budgétaire, technique budgétaire, a été conçue par les Américains en
vue de résoudre les problèmes liés à la crise économique de 19298. A la même époque, elle a
été adoptée par les Français, ce n’est qu’après la 2ème guerre mondiale qu’elle s’est répandue
dans différents pays du monde.
Actuellement, le terme gestion budgétaire est utilisé dans le langage courant mais quelques
fois mal interprété. Afin d’éviter l’équivoque sur cette notion, la signification de ce terme
s’impose.
L’expression « gestion budgétaire » ou « gestion du budget » est constituée des concepts
« gestion » et « budget »
Etymologiquement, le mot « gestion » vient du latin « gérer » qui veut dire gérer,
administrer. Or, qui dit gérer, dit gouverner, prévoir. Ceci nous montre l’importance qu’on
attribue à la prévision dans le monde des affaires. Prévoir signifie à la fois supputer l’avenir et
la préparer.
Ainsi donc, si une organisation veut être efficace, elle doit avant tout préciser clairement son
action et les objectifs qu’elle veut atteindre.
CUYAUBERE T. et MULLER J.,9 définissent la gestion comme « un processus spécifique
consistant en activité de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à
8 MEYER , J., op cit , P19 9 CUYAUBERE, T. et MULLER, J. , Contrôle de gestion, Cadreco, Paris, 1970, P 10
13
déterminer et à atteindre des objectifs grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre
d’autres ressources ».
Au sens large, la fonction de gestion ne se limite pas cependant à la prise de décision à long
terme, elle assume également la responsabilité des programmes annuels en contrôlant leurs
exécutions.
Le mot « budget » vient du mot français « bougette ». Au moyen âge, la bougette était
la bourse dans laquelle le marchand entassait ses écus lorsqu’il voulait se déplacer. Avoir la
bougette signifiait se préparer à partir en voyage (en quelque sorte entreprendre) mais
également programmer ses dépenses et réunir la somme d’argent dont on allait avoir besoin
pour faire face aux nécessités de la route10.
Plusieurs auteurs ont cherché à définir de leurs manières le mot « budget ».
Pour POLY J. et RAULET C.11 , le budget est un état de prévision des recettes et des
dépenses.
Selon LAFLAMME M.12, le budget est un état de prévision concernant différents items
financiers sélectionnés d’après leur utilisation : vente, production, trésorerie…
Selon LAUZEL P.13, Un budget est un ensemble coordonné de prévisions qui, compte tenu
des conditions internes et externes pouvant influencer l’activité de l’entreprise, tend à adapter
les moyens à des fins poursuivies. Il est donc l’instrument par excellence de la direction par
objectifs. Il implique l’établissement de programme d’actions en termes de quantité, de valeur
et de délais.
Le budget est donc un état de prévision des recettes et dépenses d’une entreprise, d’un pays,
d’un département, d’une famille, d’un particulier.
Après avoir défini les termes « gestion et budget » nous allons passer directement à la gestion
budgétaire.
« La gestion budgétaire s’appuie sur des prévisions, en fonction des conditions
intérieures et extérieures de l’entreprise. A partir de ces prévisions, les responsables de
l’entreprise après accord des attributions, programmes et moyens pour une durée limitée en
valeur, font un rapprochement régulier entre les prévisions et les réalisations afin de mettre
10 GERVAIS, M., Contrôle de gestion, éd. Economica, Paris , 2000, P 274 11 POLY ,J., et RAULET ,C. ,Techniques quantitatives de gestion, Bordas, Paris, 1976, P.8 12 LAFLAMME ,M., Le Management, approche systémique , théories et cas, éd. Gaétan , Morin éditeur, Paris ,1981 ,P.153 13 LAUZEL ,P., Contrôle de gestion et budgets,3ème édit., Sirey, Paris, 1980, P.3j
14
en relief les différences qui en découlent. L’explication et l’exploitation de ces écarts
constituent le contrôle14».
Selon LAUZEL P. et TELLER R.15, ils disent que la gestion budgétaire concerne la traduction
du programme d’activités en terme de budget d’exploitation et la surveillance du degré de
réalisation des prévisions correspondantes.
Bref, la gestion budgétaire consiste à établir et à ordonner les prévisions, les comparer
aux réalisations obtenues périodiquement, localiser l’origine des écarts et modifier les
prévisions en conséquence.
Pour employer au mieux les moyens dont il dispose, le responsable de gestion doit chercher
préalablement la meilleure manière de faire des prévisions et à se demander si ces dernières
ont bien répondu à ce que l’on attendait d’elles.
1.2.1.2 Principes et procédures budgétaire
Pour atteindre son efficacité, la gestion budgétaire doit respecter une série de principes
et une certaine procédure. A cet effet, six principes16 ou recommandations s’imposent.
Ainsi dans une situation où le cycle budgétaire coïncide avec l’année civile, les
opérations concourant à l’établissement des budgets commenceront dès août-septembre. Ceci
permettra la disponibilité de l’ensemble des documents pour le début de l’exercice. Notons
que la structure de l’entreprise doit être décentralisée car la préparation des budgets engage un
dialogue entre les principaux responsables.
Ainsi, le cycle budgétaire peut se décomposer en six phases17
14 . MEYER , J., op. cit , P 18 15 . LAUZEL , P. et TELLER R., op. cit, P 195 16 .GERVAIS ,M . , Contrôle de Gestion, 7e éd. , Economica , Paris, 2000, P. 275 . 17 . GERVAIS , M., op. cit. , P.281
15
Tableau 1: Phases des principes et procédures budgétaires
Source : Recherche personnelle, année 2012
16
1.2.1.3 Hiérarchie budgétaire
L’établissement des budgets doit respecter une certaine hiérarchie. On peut schématiser
de la manière suivante la hiérarchie du budget :
Figure 2: Hiérarchie budgétaire
Source : Recherche personnelle, année 2012
1.2.2 Données secondaires
Dans ce paragraphe, nous allons présenter les étapes budgétaires pour nous donner des
précisions sur les processus budgétaires de la CECAM. Les étapes budgétaires comprennent
trois éléments qui sont l’élaboration du budget, le processus budgétaire et le contrôle de
réalisation ou contrôle budgétaire. Nous allons expliquer ci-dessous ces étapes.
1.2.2.1 Élaboration budgétaire
L’élaboration du budget c’est comme une destination d’une entreprise pour atteindre
son objectif. Un budget de fonctionnement incluant les frais de personnel ne peut être établi
par manque de suivi ou de maîtrise des frais au niveau de responsabilité. La prise de décision
peut être inadéquate voire même irrationnelle. Quand la qualité et la pertinence des résultats
par centre de profit font défaut, la rentabilité au niveau de ces centres ne peut suivre et
17
analyser. De ce fait, le responsable du centre de profit n’a pas une perception plus précise de
sa propre performance et ne peut comparer le compte d’exploitation analytique, déterminer les
écarts et les analyser.
La rentabilité doit être calculée, non seulement globalement, mais également par segment de
marché, par centre de profit, pour permettre d'apprécier la contribution des différents
composants du résultat et de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires. Or, l'absence
de mesure de la rentabilité et de mesure de la performance induit en erreur le responsable dans
la prise de décision et également dans la mise en place d'un budget annuel, des prévisions, de
volume d'opérations en accord avec toutes les entités qui utilisent la cellule et d'un niveau
prévisionnel de production.
En conclusion, le compte de flux prévisionnels reste la base essentielle du budget,
l’objectif étant la recherche d’un équilibre. Il ne reste plus qu’à répartir les opérations par
périodes (mois, trimestre…), sans régularisations, afin de faciliter le contrôle avec des
opérations réalisées également sans régularisations et que, d’une manière générale, nous
puissions déboucher facilement sur des prévisions de trésorerie, objet de ce que l’on appelle
les plans à court terme.
1.2.2.2 Processus budgétaire
Au départ, le processus budgétaire consiste à repartir les Directions et Services en centre de
profits et centre de coûts, puis pour chacun à établir un budget de recettes et de dépenses en
fonction des bases de l’année en cours et des objectifs, contradictoirement déterminés. C’est de la
qualité du processus d’établissement du budget que dépend en grande partie celle du contrôle
budgétaire, le reste n’étant que de travaux de retraitements, imputations et centralisations. Les
étapes classiques de ce processus qui s’échelonne pour l’ensemble pour les institutions de mi-
septembre environ jusqu’au fin novembre au plus tard.
Enfin, la valeur du processus de contrôle budgétaire dépend aussi en grande partie de la
qualité des collaborateurs du Contrôle de Gestion. Certaines institutions l’ont bien compris qui
ont fait de ce secteur un des pôles de recrutement et de formation de cadres de haut niveau pour la
banque, lui faisant ainsi reprendre le rôle de l’inspection.
1.2.2.3 Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire consiste à comparer les réalisations avec les prévisions, à l’issue de
cette confrontation, des écarts entre réalisation et prévision apparaissent généralement. Un
contrôleur budgétaire se réfère souvent au tableau de bord parce que celui-ci permet des
comparaisons par rapport à un système de référence comprenant les résultats de l’année
précédente et les prévisions budgétaires. Il permet aussi de dégager des écarts en valeur absolue
18
ou en pourcentage entre les différentes données.
D’une manière générale, l’analyse des écarts s’appuie sur trois éléments :
- la prévision qui présente une attitude volontarisme face au futur ;
- la budgétisation qui synthétise l’ensemble des prévisions d’objectifs et de moyens dans un cadre
reflétant de l’organisation de la société.
- le contrôle par l’analyse des écarts qui met en lumière la capacité du responsable de l’unité en
cause à atteindre les objectifs qui lui a été proposé et auxquels il s’était engagé.
Section 2 : Méthodologie de la collecte des données
La recherche actuelle a un procédé basé sur la présentation de la démarche adoptée en
vue de la réalisation de ce mémoire. La méthodologie consiste à présenter les méthodes et
techniques adoptées pour réaliser ce présent travail. Elle détermine l’objectivité de la
recherche.
2.1 Méthode d’approche
Nous savons que la recherche quantitative se répartit partout et devient très populaire
auprès des différents chercheurs modernes. Nous avons donc tous une réponse avant même de
rechercher et souvent elle n’est pas consciente. Le premier travail est de la rendre consciente
et de formuler le questionnement implicite qui la soutient, pour qu’elle ne fausse pas la
démarche, c'est-à-dire la démarche en entonnoir. Après avoir quantifié et analyser les
données, on confirme ou infirme les hypothèses émises lors de l’élaboration de la
problématique. Cela permet de dire que cette branche de la recherche s’inscrit alors
parfaitement dans une logique de recherche hypothético-déductive.
Nous avons aussi procédé à la matrice SWOT comme méthode d’analyse qui est un
outil de stratégie de l’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques
envisageables. Elle est conçue pour analyser une situation et ses facteurs clefs. Ses atouts sont
d’avoir la pertinence de l’analyse. L’utilisation réglementaire donnera la clairvoyance
nécessaire pour déceler les risques plus tôt et les neutraliser efficacement.
Pour atteindre les objectifs fixés auparavant, des méthodes de travail ont été adoptées et
elles se présentent comme suit :
ECART= REALISATION ─ PREVISION
19
2.1.1 Phase exploratoire
Cette phase appelée également la phase préparatoire consiste à élaborer le plan de
recherche, en commençant par les questions de départ pour formuler la problématique ainsi de
reformuler le thème de recherche, de définir les objectifs, et de présenter le cadre opératoire
de l’étude qui figurent les hypothèses, les indicateurs pour vérifier l’hypothèse et les outils de
collecte des données et enfin de planifier le chronogramme des activités. Pendant cette phase,
des documentations ont été effectuées pour cerner le contexte général et la problématique,
ainsi pour collecter les informations sur la zone d’étude : la CECAM
2.1.2 Phase d’étude sur terrain
Le recueil d’informations est un processus organisé mise en œuvre pour obtenir des
informations relatives au thème auprès des sources multiples. En effet, la connaissance de la
réalité au sein d’une entreprise nécessitait une descente sur terrain.
La descente sur terrain a été effectuée pendant deux(2) mois, en visitant au moins une seule
fois l’entreprise par semaine, c'est-à-dire la visite a débuté au mois d’Août et a pris fin au
mois d’octobre 2012, et s’est déroulée suivant un planning prédéfini en fonction du temps et
des activités à effectuer.
2.1.3 Phase d’analyse et traitement des données
Les données obtenues issus de ladite société ; c'est-à-dire de la CECAM ont été
enregistrées dans un cahier par prise de note, ensuite arrangées, analysées et traitées.
La phase d’analyse et de traitement consiste à filtrer les informations obtenues, et les étudier
en effectuant une analyse des tendances dans un but d’obtenir des informations plus fiables et
plus récentes, puis de les synthétiser et les ordonner pour la cohérence des idées.
2.2 Méthodologie de recherche et méthode d’investigation
Ce mémoire est réalisé à partir d’une recherche axée sur la gestion budgétaire. Le
recours à certains outils de recherche s’avère donc utile afin d’obtenir les données nécessaires.
20
2.2.1 Outils de collectes de données
Pour avoir le maximum d’informations sur notre thème d’étude, nous avons associé
toutes les techniques possibles de recherche et de collecte de données, à savoir : l’observation,
la documentation, l’entrevue et l’enquête.
2.2.1.1 Observation
Durant notre visite dans diverses entreprises, nous avons pu observer les méthodes de
travail au sein de ces derniers : les relations interpersonnelles, les relations avec les tiers, le
comportement des dirigeants, le leadership, la communication interne, les conditions de
travail ainsi que les compétences du personnel.
2.2.1.2 Documentation
En plus des informations, nous avons également effectué des recherches documentaires,
c'est-à-dire consulté divers ouvrages sur la gestion budgétaire. Cette documentation nous a
permis de compléter nos connaissances sur le thème et les concepts clés dans le but d’avoir
les informations nécessaires et de concevoir cet ouvrage.
De même, cette étape était réalisée à partir de l’exploitation des supports tels que la
bibliographie, et la webographie qui consiste à faire des recherches sur internet concernant le
thème en question.
2.2.1.3 Entrevue et enquête
L’entrevue réalisée au cours de notre étude servait à compléter les données déjà
acquises au cours des recherches exploratoires effectuées. Il est à noter que le type d’entretien
opté pour notre étude était l’entretien individuel puisqu’il s’agit d’un recueil de compléments
d’informations. Cet entretien était mené auprès des personnes ressources pouvant fournir des
renseignements concernant leurs activités habituelles relatives au thème.
L’objet de cette enquête est d’avoir des informations sincères et concrètes sur la gestion
budgétaire au sein de la société. L’enquête a été effectuée auprès du Directeur Régionale,
Responsable Administratif et Financier, des Inspecteur. Pour ce faire, nous avons établi une
méthode d’investigation, collecte de données comprenant trois catégories de questions à
savoir : les questions ouvertes ; les questions fermées ; et les questions à choix multiples. Il
concerne la planification stratégique, la gestion budgétaire ; le contrôle proprement dite au
niveau de la société. Ce questionnaire a été distribué aux différents responsables financiers
21
pour qu’ils puissent nous donner leurs avis sur les processus budgétaires mis en œuvre dans
leur société.
2.2.1.4 Élaboration des questionnaires
Notre enquête est menée par un questionnaire (ANNEXE V) qui est composé des
questions ouvertes, fermées et à choix multiples pour avoir beaucoup d’informations. Nous
avons joint au questionnaire une lettre d'accompagnement dans laquelle nous avons essayé
d'exprimer notre gratitude et notre reconnaissance envers les responsables d’avoir accepté
notre visite ainsi que de nous donner les informations qu’on aurait besoin pendant la
réalisation de ce mémoire. Cette lettre contient le titre du questionnaire, notre nom, notre
domicile et notre adresse email.
Dans notre questionnaire, nous avons insisté sur le fait que les réponses resteront anonymes et
strictement confidentielles pour que leur la responsabilité ne soit pas engagée et aussi pour
qu'ils répondent aux questions en dehors de toutes pressions et surtout avec spontanéité.
2.2.2 Traitement de données
Pour avoir des données fiables, nous avons procédé à une analyse comprenant le
recoupement des informations recueillies, la réduction de biais, l’analyse et interprétation des
données.
2.2.2.1 Recoupement de données
Après le recueil des informations utiles à l’élaboration du mémoire, nous avons entamé
le recoupement de données. Cette première étape consiste à comparer, vérifier et associer les
données obtenues en vue d’avoir des données fiables et objectives, adéquates à la réalité.
2.2.2.2 Réduction de biais
Lors de la recherche d’informations, des erreurs peuvent se présenter dans les résultats
obtenus, notamment dans le cas des enquêtes réalisées auprès des responsables, car chacun a
sa façon de cerner la réalité et donc émet des opinions selon leur concept ou pensée.
De ce fait, pour réduire ces erreurs, nous avons fait des vérifications auprès des personnes
ressources et également par rapport aux renseignements requis afin de considérer davantage la
réalité.
22
2.2.2.3 Analyse et interprétation des données
Les données traitées sont analysées et interprétées afin de découvrir les points forts et
les points faibles de la gestion budgétaire au niveau de la CECAM et d’apporter par la suite
des mesures correctives permettant d’améliorer la gestion.
La plupart des données collectées ont été saisies sur MS WORD, sur MS EXCEL. L’analyse
permet de comprendre les démarches et la pratique budgétaire au sein de la CECAM ; tandis
que l’interprétation permet de comparer les théories et/ou approches avec la réalité.
2.2.2.4 Approche
La réalisation de ce mémoire nécessite une approche pour mieux appréhender le
phénomène analysé. Dans notre étude, on peut adopter une approche inductive qui consiste à
porter une étude sur la gestion budgétaire tout en identifiant les facteurs internes pouvant
engendrer des problèmes à cette politique et d’interpréter les faits par la suite.
En somme, cette étude nécessite l’application de diverses méthodes relatives à la recherche
exploratoire, plus précisément à la collecte de données, au traitement et à l’interprétation des
informations requises afin de disposer des informations fiables, pertinentes et à jour.
2.3 Limite de l’étude
Il s’agit des problèmes de temps, notamment sur la méthodologie, et de l’espace et liés
au coût. Ces problèmes sont développés ci-après.
2.3.1 Contrainte méthodologique
Au cours de l’enquête, certains responsables ne sont pas très ouverts durant les
interviews comme s’ils avaient peur du fait que les questions posées touchent leur vie privée.
Il y a ceux qui ne veulent pas parler tout simplement, il y a aussi des sociétés qui ne veulent
pas tous simplement accepté notre visite, ils prétendent être occupés. Mais malgré ces
obstacles, nous avons pu obtenir quand même les données nécessaires à notre étude.
2.3.2 Contrainte du temps et de l’espace
Le travail de recherche que nous avons effectué est en fait limité par le temps et
l’espace. Les responsables financiers n’ont pas beaucoup du temps pour faire de l’entretien,
car ils ont beaucoup de travail à faire. Cela entraîne aussi la difficulté sur la collecte des
données.
23
2.3.3 Contrainte lié au coût
Durant notre recherche, nous avons rencontré un problème comme, nous l’avons déjà dit : le
responsable de l’IMF n’avait pas eu beaucoup de temps à nous consacrer. Alors, nous avons
dû, pour y parvenir, faire quelques dépenses.
2.4 Chronogramme des activités menées
Le chronogramme des activités présente les étapes à suivre pour la réalisation de ce
mémoire. Il s’agit de huit étapes, à savoir de la visité de lieu d’enquête, de l’intégration à
l’institution, de l’application pratique du sujet, de l’élaboration de questionnaire, de
l’entretien, de la collecte et exploitation des données, de traitement des données et de
l’élaboration de la recherche. Quand nous avons satisfaits de notre recherche interne et
externe, nous avons passé à l’exploitation et traitement des données en finissant avec la
rédaction du mémoire. Pour avoir plus d’explication, nous allons présenter dans le tableau
(cf. ANNEXE IV).
24
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté les matériels et les méthodes appliqués
pour l’élaboration de ce mémoire. La première section a justifié le choix de la zone d’étude,
c'est-à-dire la présentation de la CECAM et les activités avec les objectifs correspondants
ainsi que les types des documents utilisés lors de l’étude c’est à dire les données primaires et
secondaires.
Ensuite, nous avons défini la méthodologie de collecte des données nécessaires pour la
vérification empirique et l'étude de notre recherche. Dans ce cas, nous avons effectué une
enquête en élaborant un questionnaire et des méthodes d’analyse comme l’analyse SWOT. En
plus, nous avons expliqué les limites de la recherche, notamment sur la méthodologie ; sur le
temps de réalisation et aussi sur le coût ou bien la descente sur terrain au sein de l’entreprise
choisie.
Si tels sont les matériels utilisés et les méthodes adoptées, le chapitre suivant montrera
les résultats de notre étude.
RESULTATS
25
CHAPITRE 2 : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
Dans ce chapitre va être développé la procédure budgétaire telle qu’elle se présente dans
la CECAM, et en même temps ses points forts. Les démarches et pratiques budgétaires au
sein de la CACAM vont être montrées en commençant par les procédures budgétaires et la
méthode qu’elle utilise. Ensuite, l’exécution budgétaire qui exprimera l’autorisation de
dépense, l’exécution des dépenses mise en œuvre par la CECAM ainsi que l’imputation et la
saisie de factures vont être exposée dans la deuxième section, et la dernière section abordera
l’aspect du suivi et du contrôle budgétaire.
Section 1 : Élaboration du budget de la CECAM
L’élaboration du budget ne doit pas constituer un exercice solitaire ou personnel, mais
doit au contraire émaner d’une réflexion et d’une contribution collective associant et
impliquant très largement l’ensemble des responsables des différentes structures de
l’entreprise, qui, par leur vécu sont mieux placés pour appréhender et apprécier les références
à partir desquelles seront définies et chiffrés les objectifs budgétaires.
Cette démarche présente également l’avantage de motiver l’ensemble des cadres et du
personnel à la réalisation des objectifs. Bien évidemment, ce travail collectif doit être
coordonné par l’assemblée générale de manière à pouvoir réaliser la synthèse entre les options
immédiates et les options stratégiques relevant du moyen terme. L’établissement du budget
doit se conformer à un processus précis et cohérent.
1.1 Les procédures
D’une manière générale, le processus de préparation du budget pour l’exercice suivant
commence au début du mois de septembre de l’exercice en cours mais à la CECAM, il
commence au mois d’octobre voir même au début de l’exercice suivant. Ce processus est
lancé par le département des finances car le budget est de son ressort depuis la préparation
jusqu’à l’exécution.
Pour avoir les prévisions budgétaires, le directeur des finances prépare une note de
préparation du budget, il l’adresse à tous les départements et unités avec une copie à la
l’Assemblé Générale, en leur demandant d’élaborer leurs propositions de budget. Chaque
responsable élabore son pré-budget, le renvoie à la direction des finances, qui de son tour
construit les budgets détaillés pour les remettre au comité de direction (composé par tous les
responsables de départements et unités) où chaque responsable doit défendre son pré-budget.
26
Après cette discussion, les budgets subissent des amendements selon les orientations et
recommandations données et on en déduit un document unique appelé « projet de budget »
qui sera soumis au CA pour approbation.
Après avoir intégré des modifications éventuelles intervenues lors de la réunion du CA, le
président du CA signe un document final des prévisions budgétaires appelé « budget » pour la
diffusion.
1.1.1 Plan de travail annuel (PTA)
Dès le début d’un projet, les tâches qui le constituent devront être ordonnancées avec
l’estimation des charges y afférentes, ainsi que la détermination des politiques à mener quant
à leur réalisation, en un mot le responsable du projet doit procéder à une planification avant la
réalisation proprement dite de l’objectif, qui devra être mis à jour pendant toute la durée de
vie du projet. Ceci pour faciliter la coordination de la mise en œuvre des activités sur terrain,
la gestion des ressources utilisées (humaines, financières, matérielles) pour la mise en place
de ces activités qui s’avèrent être limitées, et d’optimiser la chance de réussite de l’atteinte
des objectifs. Pour ce faire, la planification dispose d’un outil, il s’agit du plan de travail
annuel dans lequel sont incluses toutes les activités à accomplir durant l’année à venir avec
les ressources nécessaires pour les réaliser. Dans le cadre de la CECAM, le Directeur régional
élabore son plan de travail annuel pour l’exercice suivant sur la base de l’orientation et de la
stratégie globale définies par l’Assemblé Générale. Le plan de travail annuel va traduire le
programme général de l’année en termes d’objectifs pour les moyens financiers, humains et
matériels à mettre en œuvre. Et c’est à partir de ce plan que va être établi les budgets de toutes
directions régionales y compris celle d’Antananarivo. Le budget et le plan de travail annuel
seront ensuite consolidés au niveau de l’Assemblé Générale avec ceux des autres directions et
seront arrêtés par un comité de direction lorsqu’ils sont définitifs. Vers la fin du mois
d’Octobre de chaque année, le budget et plan de travail annuel doivent être soumis à
l’approbation du Conseil d’Administration de la CECAM.
1.1.2 Prévision
Pour en revenir à la notion du processus d’élaboration de budget, la prévision en est
l’élément fondamental pour aboutir à une décision. Aussi la CECAM s’appuie-t-il sur la
prévision afin de définir les objectifs à engager. Et étant donné qu’une prévision est une
attitude collective, son élaboration incombe la participation des directions et services qui
27
constituent l’organisme dans le but de rendre pertinents les objectifs escomptés. Comme il est
mentionné ci-dessus, l’élaboration du budget est effectuée en fonction du plan de travail
annuel et à partir duquel les directions régionales vont établir leurs prévisions pour l’année à
venir. Autrement, ce n’est qu’après la connaissance de l’enveloppe budgétaire (budget alloué
défini dans le PTA) que les prévisions vont par la suite être établies, il s’agit d’un choix entre
les activités prévues dans le programme. Cette enveloppe correspondra aux charges de
fonctionnement et aux activités à réaliser pour l’année budgétaire (c'est-à-dire l’année de
l’exécution budgétaire).
La prévision des activités se rapporte à la détermination des sous projets qui seront
entrepris dans la période à venir, en tenant compte de la répartition fixée dans le plan de
travail annuel, suivant la stratégie adoptée mais aussi du montant du budget alloué pour leur
réalisation. Après que les activités soient définies, le directeur régional et ses collaborateurs
(les responsables de chaque caisse) estiment les charges de fonctionnements, celles-ci
regroupent les charges qui contribuent à la bonne marche de l’institution.
Pour faciliter le traitement de ces charges, elles vont être scindées en :
-charges fixes : ces charges regroupent les dépenses en salaires, électricité, loyers, PTT (Poste
et télécommunication) et le financement des associations
-charges variables : elles concernent les fournitures, maintenance véhicule, carburant,
missions et déplacements, autres.
Encore, ces charges fixes et variables vont se subdiviser en trois catégories, il s’agit des
dépenses relatives à la réalisation des activités, au consultant, et enfin au frais de
fonctionnements.
En tenant compte de ces répartitions, la prévision établie au sein des directions régionales,
s’appuiera sur la connaissance des activités passées et sera déterminée en fonction des
dépenses moyennes par mois.
Les salaires et le loyer, eau et électricité PTT : pour ces charges fixes, il s’agit plus d’une
estimation que de prévision.
Fournitures : selon les besoins de chaque service de la direction
Maintenance véhicule : le nombre de fois où le véhicule entre en garage pour un entretien
périodique (après que le véhicule en question n’est effectué cinq mille kilomètres), ou
révision ou réparation.
Missions : ce sont des ordres donnés au personnel pour le suivi, le contrôle et l’audit des
travaux. Toutes les charges liées à ces missions dépendent du nombre de sous-projets (un
missionnaire se charge d’au plus cinq projets) à réaliser pour le prochain exercice.
28
Déplacement : l’ensemble des déplacements effectué par les chauffeurs que ce soit pour les
courses que pour les missions.
Autres : regroupent toutes les autres charges extérieures
1.1.3 Budgétisation
Le budget de la CECAM se décompose en budget de fonctionnement ; en budget
d’activité ; en budget d’investissement et en budget de trésorerie qui montre la synthèse des
trois budgets pour une vision globale.
1.1.3.1 Budget d’activité
Les budgets d’activités constituent les dépenses liées aux financements des activités
entreprises par l’institution. Ces travaux sont ceux définis dans le plan d’action. Les activités
qui vont être réalisées sont celles qui correspondent aux critères requises par le projet. Par
ailleurs, le choix de ces activités sera effectué en fonction de la faisabilité du projet. Nous
allons prendre comme exemple les dépôts prévisionnels 2012 de la CECAM
Tableau 2: Dépôts prévisionnels 2012 (montant en ARIARY)
URCECAM
ANA 12
Taux de rémunération
annuel
TOTAL
Nb Montant Prop°
DAV 0% 673 1 657 652 600 16,17%
DAT 6% 95 8 581 250 000 83,72%
PE 9% 160 11 340 000 0,11%
EPGC 12% 0 0 0,00%
TOTAL 6,75% 928 10 250 242 600 100,00%
10 250 242 600
Source : URCECAM Analamanga, année 2012
Nous avons pris comme exemple les prévisions des dépôts de l’année 2012 qui montre
que la CECAM a prévu des dépôts à vue de 673 pour un montant de 1 657 652 600, des
29
dépôts à terme au nombre de 95 d’un montant de 8 581 250 000 dont le taux de
remboursement annuel est de 6٪…
1.1.3.2 Budget de fonctionnement
Le budget de fonctionnement constitue le budget de charges courantes de la CECAM,
ou encore les frais de fonctionnements.
Sont regroupés dans le budget de fonctionnement, les dépenses en salaires, l’électricité, les
fournitures, le loyer, la maintenance en véhicule (réparation, révision, entretien), carburant,
mission, déplacement, autres charges.
Tableau 3 : Charges courantes prévisionnelles 2012 (montant en ARIARY)
RUBRIQUES BUDGET
Locations 92 580 000,00 Charges locatives et de copropriété 4 760 000,00 Entretiens et réparations 32 767 000,00 Primes d'assurances 8 611 060,00 Études recherches et documentations 1 717 400,00 Personnel extérieur à l’établissement 0,00 Honoraires et commissions (incluant les charges refacturées par l’Organe Central) 364 895 285,00 Publicité, Publications, Relations publiques 11 505 000,00 Transports de biens et transports collectifs de personnel 22 848 000,00 Missions et réceptions 62 746 950,00 Frais postaux et télécommunications 22 974 024,00 Eau et électricité 8 400 000,00 Carburant et lubrifiant 72 116 400,00 Fournitures administratives 49 730 733,00 Frais sur sociétaires 73 914 580,00 Cotisations (Fonds de dév, APIFM,…) 14 553 948,12 Autres éléments ordinaires (charges) 2 795 000,00 TOTAL
846 915 380,12
Source : URCECAM Analamanga, année 2012
30
1.1.3.3 Budget d’investissement
Le budget d’investissement et le budget de fonctionnement se font de la même façon, la
seule différence réside dans le fait que le budget de fonctionnement est élaboré pour le court
terme (1an) tandis que celui de l’investissement est pour le long terme.
Pour prévoir le budget d’investissement, tous les départements et unités recensent leurs
besoins en acquisition d’immobilisations corporelles (matériel informatique, matériel roulant,
mobilier de bureau) ou incorporelles (logiciel, fonds de commerce) dont l’effet s’étend au-
delà d’un exercice.
Chaque responsable doit être en mesure de bien défendre son pré-budget car ce budget
demande une décision de haut niveau vu sa longue période de prévision.
Signalons qu’après l’élaboration de ces deux budgets, un compte de résultat prévisionnel doit
être élaboré sous forme d’un tableau récapitulatif des produits et charges prévus.
1.1.3.4 Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est l’aboutissement de tous les autres budgets de l’entreprise.
Pour faire ce budget, tous les départements et unités programment leurs différentes activités,
prévoient les produits et les charges compte tenu des liquidités disponibles. Après cette
opération, ils font parvenir au service chargé de la trésorerie (Finance) les prévisions des
produits et celles des charges qu’elles comptent réaliser au cours de l’exercice concerné et le
responsable des finances les fusionne dans un seul budget qu’il soumet au conseil
d’administration pour approbation. Les grandes lignes de ce budget sont les décaissements
(emplois) et les encaissements (ressources).
Pareillement à une entreprise commerciale, le budget de trésorerie de la CECAM rassemble
les recettes et dépenses prévues et constitue ainsi la synthèse des autres budgets. Seulement,
pour le premier cas le budget de trésorerie est établi afin d’éviter d’avoir des disponibilités
inemployées et des insuffisances de trésoreries inattendues, grâce à la prévision de la
répartition des flux monétaires dans le temps.
Tandis que pour la CECAM, il sert surtout comme base comparative avec les réalisations
fondées sur les décaissements dans d’autres états de suivi de décaissements comme le rapport
de suivi financier.
31
1.1.4 Révision budgétaire
Le recours à la révision budgétaire est souhaitable « lorsque des modifications majeurs
de l’environnement rendent irréalistes les hypothèses de base à partir desquelles le budget été
calculé »18. De la même manière, la CECAM révise son budget deux à trois fois par an surtout
au niveau des budgets d’activités, étant donné qu’une activité déjà choisie peut tout aussi être
refusée si l’état du futur projet s’est aggravé après un passage de cyclone par exemple, dans ce
cas, la prévision des dépenses et des tâches à effectuer risque de s’élever. Par conséquent, la
CECAM va procéder à une réaffectation de budget qui consiste à transférer le budget en
question à une autre activité qui sera considérée comme prioritaire. La révision budgétaire
peut être aussi la conséquence d’une hausse de salaire, ou un dépassement quelconque de
charge.
1.2 Méthode
Dans l’élaboration de son budget, la CECAM a opté comme méthode celle
d’extrapolation des données de l’exercice passé sur l’exercice à venir.
Cette méthode consiste à estimer le budget futur en utilisant les réalisations chiffrées de
l’année passée augmentées d’un certain taux d’évolution.
Section 2 : Exécution budgétaire
Après que la CECAM ait reçu l’approbation du Conseil d’Administration en raison du
budget annuel, et des directeurs régionaux dans le cadre du budget opérationnel, le budget est
prête pour l’exécution. Autrement dit, il s’agit de la phase de réalisation où les activités et
charges prévues peuvent être accomplies. L’exécution budgétaire au sein de la CECAM
engage une autorisation et une exécution de dépenses.
2.1 Autorisation de dépense
L’exécution budgétaire de la CECAM se résume à un engagement de dépenses, qui ne
peut se faire sans une autorisation. Encore, faut-il qu’ils soient inscrites dans le cadre du
budget annuel approuvé par la CECAM (l’approbation se produit deux à trois fois par an
après la finalisation du plan de travail annuel initial et des budgets révisés ou opérationnel,
18 Contrôle de gestion, M. Gervais, édition VUIBERT ENTREPRISE, 1987
32
pour la direction régionale). Ainsi, une acquisition de biens et services commençant par une
autorisation de dépenses se déroule de la manière suivante : d’abord, une Demande d’Achat
(DA) doit être établie par l’utilisateur direct, l’imprimé montre les caractéristiques de l’achat,
c'est-à-dire la désignation, la quantité demandée,… Ensuite, celle-ci va être vérifiée par le
service administratif et financier concernant son éligibilité suivant les termes d’utilisation du
financement qui sera conditionné par le fait que l’achat soit :
- effectué dans le cadre de l’exécution des activités de l’organisme,
- inévitable,
- et aussi inclus dans la ligne et rubrique budgétaire.
Enfin, si l’achat est éligible, le Service Administratif et Financier (SAF) procède à l’exécution
en apposant son visa sur la demande. Sinon, il sera inclus dans le budget trimestriel suivant
pour l’approbation auprès de la direction générale.
Concernant les besoins de prestation de service (location immobilière, eau et électricité, tel,
…), en particulier, toutes signatures de contrats relèvent des responsabilités de la Direction
Générale ou de la Direction Régionale selon le cas.
2.2 Exécution des dépenses
Une fois l’autorisation obtenue, la dépense peut être exécutée, mais cela en tenant
compte du critère prix. Effectivement, un achat de plus de 50.000 ariary requiert une
consultation de prix auprès d’au moins trois fournisseurs. Le choix du fournisseur va aboutir à
celui dont l’offre est le moins disant et avec des meilleures qualités. Par ailleurs, l’acquisition
d’un même bien ou service auprès d’un autre fournisseur ou de prix différent au prix habituel
occasionne l’établissement d’une nouvelle consultation de prix pour justifier le changement,
suivant la même condition que celle citée ci-dessus. Et au cas où l’achat demandé auprès d’un
fournisseur habituel n’est pas disponible, cela doit être justifié par son cachet. Ces procédures
étant terminées, il est établi des bons de commande en trois exemplaires (dont les deux
exemplaires sont envoyés au fournisseur et le dernier est conservé auprès du SAF) pour tout
achat dont le montant est supérieur à 20.000 ariary, suivant le résultat des consultations de
prix, qui vont être visés par le responsable administratif et financier et seront ensuite signés
par le directeur régional. Enfin, des pièces de décaissements, s’agissant d’un achat au
comptant, ou un chèque seront accompagnées avec le bon de commande lors de l’envoi au
fournisseur.
33
2.3 Imputation et saisie des factures
Après une série de vérification effectuée par le comptable à la réception de la facture, il
procède à l’imputation et à la saisie. L’imputation se fera au niveau comptable, analytique,
budgétaire et enfin géographique.
L’imputation comptable : il s’agit d’attribuer à chaque opération un numéro de
compte général (PCG) et auxiliaire.
L’imputation analytique : c’est la répartition des dépenses par projet, véhicule et
personnel pour en dégager leur performance, ceci suivant le code défini dans le plan
analytique qui s’avère être en évolution constante.
L’imputation budgétaire : division des objectifs par poste budgétaire.
L’imputation géographique : c’est l’attribution d’un code par « fivondronana »
afin d’évaluer les décaissements par région.
Section 3 : Aspect du suivi et du contrôle budgétaire
Toutes les étapes qui forment la gestion budgétaire sont considérées importantes. De
cette façon, il ne faut pas en négliger aucune. Mais concernant le contrôle en particulier, pour
un établissement financier tel que la CECAM dont le budget se traduit en un objectif, il exige
un traitement de plus. Du fait des moyens limités surtout au niveau du budget, la pratique du
contrôle est une nécessité afin d’éviter des gaspillages d’argent (au niveau duquel se pose le
souci de l’AG). Ainsi, le contrôle budgétaire au sein de la CECAM s’élabore d’une façon
stricte.
3.1 Mise en œuvre du suivi budgétaire
Le but du suivi budgétaire se résume à la confrontation du budget et à son exécution
tout au long de l’année budgétaire. En effet, toute réalisation se doit d’être vérifiée au fur et à
mesure pour dégager la pertinence des prévisions ; d’une autre manière, d’évaluer les résultats
en se référant aux objectifs fixés. Outre cet objectif, le processus du contrôle au sein de la
CECAM consiste à montrer la situation des réalisations par rapport aux programmes annuels
et en même temps de dégager la situation des disponibilités par chaque rubrique budgétaire
(chaque catégorie de dépense).
Par ailleurs, le suivi budgétaire se fait périodiquement. Effectivement, il est élaboré au jour le
jour (pour faire sortir les écarts).
34
3.2 Analyse des écarts
De par les résultats du contrôle budgétaire vont surgir de multitudes d’écarts positifs
que négatifs. Ceux-ci peuvent provenir d’une erreur de gestion, citons la conséquence d’une
fausse imputation où des charges relatives aux dépenses en eau et électricité ont été
enregistrées dans le compte des dépenses en PTT ; mais aussi par des facteurs liés aux actions
des intervenants budgétaires de la direction telle la surconsommation de carburants… ou par
des circonstances imprévues dont la série de réparation d’un matériel défaillant. Pour ceux qui
sont des écarts résultant d’un suivi budgétaire de projet, ils découlent des changements du
taux d’imposition (TVA), fluctuation du cours de change… cependant, la CECAM n’est pas
le seul responsable de ces écarts, ils peuvent tout aussi provenir des actions des partenaires.
Comme dans le cas d’un contrat résilié mais dont le travail est réalisé à moitié, celui-ci peut
faire l’objet d’une relance et demande plus de financements que ceux déjà prévus. Aussi, tout
écart constaté (données financières et données en volume) requiert une demande d’explication
déterminant la cause auprès de la direction générale, mais également à titre d’information.
Après cela, des propositions de mesure émanera du responsable afin de rattraper les écarts, ou
d’effectuer les aménagements au niveau des budgets Pour cela, le responsable peut recourir à
des autocorrections s’il a conscience de conserver la maîtrise, ou faire appel à des
interventions de sa hiérarchie pour avoir les directives précises sur la situation. La CECAM
suit un processus budgétaire analogue à tout organisme, commençant notamment par une
prévision, une budgétisation et pour finir un contrôle qui s’avère être strict du fait de la
pression de l’AG.
35
Ce chapitre a finalement démontré l’aspect du système budgétaire mis en œuvre par la
CECAM tout en révélant ses atouts. Dans ce cas nous avons évoqué l’élaboration budgétaire,
l’exécution budgétaire, l’aspect de suivi et le contrôle budgétaire de la CECAM. Toutefois, la
mise en œuvre d’un tel outil n’échappe pas à des problèmes tant sur le plan budgétaire que sur
le fonctionnement de l’institution qui sera évoqué dans la discussion et recommandation.
DISCUSSIONS
ET
RECOMMANDATIONS
36
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Dans ce chapitre vont être mis en évidence les vérifications des hypothèses, les
problèmes existants au niveau du fonctionnement et du système budgétaire de la CECAM,
formant ses points faibles et ses faiblesses. Cette action aura pour but de cerner les grands
traits en défaveur de l’institution rendant difficile l’application du système budgétaire et
pouvant rendre vulnérable l’outil en question, afin de pouvoir en définir des suggestions qui
portera sur l’amélioration du système budgétaire de l’institution.
Section 1: Vérification des hypothèses émises
Il est à rappeler que le budget est un outil de management qui sert à atteindre les
objectifs préétablis. Pour que le budget ne soit pas un outil pour atteindre un but personnel, il
y a lieu de procéder à une compression des charges, et une analyse des besoins de chaque
filière. Pour que le contrôleur joue son vrai rôle d’identification et d’analyse des écarts, de la
recherche et d’analyse des causes.
1.1 Différentes phases des procédures d’élaboration de budget de la CECAM sont
basées sur des connaissances fiables
Il convient à procéder comme suit :
1.1.1 Au niveau du suivi du PTA de l’année dernière
Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l’année à venir. Il doit
couvrir la totalité des activités de l’entreprise, il doit être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir
compte aussi des critères qualitatifs.
A chaque fin d’année, la direction de l’entreprise présente au Conseil d’Administration : le
rapport de réalisation qui mentionne les pourcentages de la réalisation par rapport au Plan de
Travail Annuel ; qui est suivi de la Fiche de suivi budgétaire, c'est-à-dire comparaison de la
réalisation par rapport à la prévision ; si cette base où est établi le Plan de Travail Annuel de
l’année suivante c'est-à-dire si les activités ne sont pas réalisées à moins de 60%, on devrait
continuer l’année suivante.
1.1.2 Au niveau d’inflation
L’inflation est la perte du pouvoir d’achat de la monnaie qui se traduit par une
augmentation générale et durable des prix. Elle doit être distinguée de l’augmentation du coût
37
de vie. La perte de valeur des unités de monnaie est un phénomène qui frappe l’économie
nationale dans son ensemble, sans discrimination entre les catégories d’agents.
Pour bien élaborer le budget, on fait une étape suivante : budget initial ; révision budgétaire ;
révision budgétaire rectificatif.
Donc à partir de tout cela, on peut retenir la première hypothèse et on doit passer à la
vérification de la deuxième hypothèse.
1.2 Processus budgétaires mise en œuvre par la CECAM lui permettant d’atteindre
ses objectifs qu’à long ou à court terme
Les processus budgétaires sont composés d’un ensemble d’activités programmées selon
une procédure précise. Ils assurent la cohérence de la budgétisation à partir de deux axes : la
hiérarchie des budgets ; l’interdépendance des budgets.
1.2.1 Fixation des objectifs et valorisation des programmes d’actions
Ces objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre, sont le plus souvent négociés
par le responsable de caisse avec sa hiérarchie. Ces objectifs doivent être cohérents avec la
stratégie, réalistes. Ils doivent être source d’initiatives, de créativités, d’innovations, de
croissances.
La valorisation est en apparence une opération assez simple qui consiste à multiplier des
volumes (nombre d’heures, …) par des prix unitaires. L’entreprise ne possède cependant pas
la maitrise d’une grande partie de ces prix. Là encore, elle doit faire des prévisions sur ce que
sera le marché, ce que feront les concurrents, à quel niveau s’établira la pression fiscale
imposée par l’Etat, l’évolution des taux de change…
1.2.2 Mise en place d’un business plan
La gestion d’un établissement financière consiste à réunir et optimiser les ressources
nécessaires pour mener à bien la réalisation des objectifs. Ces ressources sont les
compétences, les infrastructures, les outils et équipements, les informations, les systèmes, les
techniques, l'argent et l'effort de coopération de l'équipe ...
Les compétences d’un gestionnaire de projet au sein de la CECAM seront efficaces s’ils
appliquent plusieurs actions. Tout d’abord il s’agit de bien définir le projet tout en sachant
organiser et structurer celui-ci. Chaque acteur contribuera à la réalisation de ce projet qui n’est
rien d’autre que le budget. Optimiser l’usage des ressources et savoir éliminer les pertes et les
38
dépenses inutiles comme les pertes de temps et d’argent. Tout cela permet de dire que la
deuxième hypothèse est retenue aussi.
Section 2: Diagnostic de la gestion budgétaire
Nous savons que gérer une entreprise n’est pas facile, il y a toujours beaucoup de
difficultés sur toutes les opérations. Notre cas se déroule autour du processus budgétaire au
sein de la CECAM. Cette section révélera les difficultés liées au système budgétaire, et au
fonctionnement de l’institution.
2.1 Analyse des problèmes associés à la prévision, à l’exécution budgétaire, au
contrôle budgétaire
Même étant une grande société telle que la CECAM, les problèmes n’y échappent pas.
Pour ce qui est du système budgétaire, la difficulté peut être engendrée par les faits de son
environnement, mais également soulevée de par son règlement interne, que ce soit en matière
de prévision, de l’exécution, même du contrôle budgétaire.
Les tableaux ci-dessous présentent les forces et les faiblesses liées au système budgétaire de la
CECAM.
Tableau 4 : Forces et faiblesses liées au système budgétaire de la CECAM
Rubriques Forces Faiblesses
Prévision
- Prévisions s’appuient sur des informations
passées ;
- Etant donné qu’une prévision est une
attitude collective, son élaboration incombe
sur la participation des directions et services
constituant l’organisme dans le but de rendre
pertinents les objectifs escomptés.
- Réunir toutes les informations nécessaires
à la prévision auprès de différentes
directions nécessaires à la prévision auprès
de différents responsables de chaque budget
- Objectifs avec une certaine marge ;
- Le changement du taux d’imposition
constitue les principales difficultés ;
Comme le cas qui s’est présenté au
début de l’année 2008 où le taux de la
TVA 18% est passé à 20%
39
Exécution
budgétaire
- Critères d’analyse de client membres :
Comme dans toutes entreprises de crédit,
une analyse préalable sera nécessaire.
CECAM possède des critères spécifiques
propres à elle. Toutefois la capacité
financière des clients membres va jouer un
rôle important sur la budgétisation.
- Les pièces justificatives : fiche
individuelle contenant les renseignements
personnels ; fiche ou carnet individuel(le)
pour vérifier le mouvement de crédit et
épargne ; pièce de base qui présente une
seule écriture comme la facture d’achat ou la
facture des charges et investissement,
facture de paiement d’emprunt qu’on remet
au caissier ; pièce récapitulative regroupant
plusieurs opérations par exemples : le
mouvement de crédit et épargne.
- Lourdeur des procédures d’exécution
des dépenses ;
- la rupture de stock.
Contrôle
budgétaire
- La comparaison des résultats réels et des
résultats prévisionnels tout au long de
l’année permet d’évaluer les performances
des opérations ;
- Le suivi budgétaire se fait
périodiquement ;
- Le reporting financier, Tableau de suivi
budgétaire, Le tableau de bord, Comptabilité
générale et l’informatique ;
- Rigidité du contrôle ;
- Certaines pratiques du contrôle
budgétaire créent des malaises au
niveau du système budgétaire comme
celle appliquée par ladite institution
Source : Recherche personnelle, année 2012
40
En dehors des points forts et points faibles qui relèvent du système budgétaire,
l’institution est aussi confrontée à des problèmes. Ces derniers peuvent être des sources
déstabilisatrices qui permettent de rendre performant ou non le système budgétaire étant
donné qu’il concerne toute la totalité de l’entreprise. On va montrer ci-dessous les forces et
les faiblesses liées au fonctionnement de la CECAM.
2.2 Au niveau du personnel
Tableau 5 : Forces et faiblesses liées au fonctionnement de la CECAM
Rubriques Forces Faiblesses
Au niveau du
personnel - Tout le personnel est adhérent
- Faible implication des responsables
opérationnels dans le processus
d’élaboration et de suivi de budget ;
- Une fonction de coordination
déficiente.
Au niveau du
matériel
- Système ouvert, c’est-à-dire en contact
avec le milieu extérieur ;
- CECAM dispose d’un parc informatique
formé par de nombreux sites ;
- Existence d’un réseau qui relie les
agences et le siège ;
- Existence d’une direction qui s’occupe
spécialement du système d’information.
- Matériels non performants ;
- Retard à la technologie nouvelle ;
Source : Recherche personnelle, année 2012
D’après ce tableau, la mise en application du budget occupe une partie importante du
processus budgétaire. Pour le cas de la CECAM, nous pouvons analyser deux contraintes : la
faible implication des responsables opérationnels dans le processus d’élaboration et de suivi
du budget, et en second lieu une fonction de coordination déficiente.
41
D’une part, l’un des points faibles du processus budgétaire de la CECAM est la faible
implication des responsables opérationnels car c’est la CA qui prend la décision finale et la
notifie à l’AG. Par conséquent, cela provoque des restrictions au niveau des responsables
opérationnels du fait de la centralisation des décisions et du processus budgétaire assez confus
dans son élaboration.
Le processus budgétaire est un moment clé pour prendre des décisions stratégiques rendant
vers une performance organisationnelle accrue. Nous nous intéresserons à la phase
d’élaboration du budget, pendant laquelle les objectifs sont définis. C’est une phase
essentielle pendant laquelle des décisions critiques sont prises et des plans d’action définis.
Nous montrerons schématiquement le processus de décision lors de l’élaboration du budget de
la CECAM.
Figure 3 : Processus de décision d'élaboration du budget de la CECAM
Source : Recherche personnelle, année 2012
D’après ce schéma, au sein de la CECAM le budget se prépare suivant une approche «
top-down » c'est-à-dire les entités opérationnelles définissent les dépenses qui correspondent à
leur besoin mais c’est l’Assemblée Générale qui décide. Sa décision peut emporter des
insatisfactions aux entités car l’assemblée réduit les dépenses de chaque service. De ce fait, le
budget décidé par l’assemblée ne correspond pas toujours à la réalité dans quelques services.
42
Le budget peut être construit par agrégation des budgets préparés par les subordonnés ou par
désagrégation du budget des dirigeants. On distingue ainsi classiquement deux modes
d’élaboration du budget :
- La méthode descendante qui consiste à déduire des objectifs des dirigeants des programmes
(objectifs et moyens) des divisions et des centres de responsabilité.
- A l’inverse, la méthode ascendante qui consolide les prévisions émanant des centres de
responsabilités élémentaires. Cette méthode est plus longue mais moins coercitive.
La modalité d’élaboration du budget de la CECAM est que les responsables financiers de
chaque caisse définissent leurs budgets, le directeur régionale fait l’agrégation (préparer le
budget de l’année N+1) et le donne au Conseil d’Administration pour qu’elle donne
l’approbation. Mais l’A.G va prendre les décisions finales et va retailler le budget de quelques
services selon son critère.
On a aussi le processus confus : le degré optimum de participation dépend de la décision à
prendre et de l’importance de l’implication des subordonnés car il ne semble pas exister de
règle absolue concernant le degré de participation adéquat. Les mauvaises décisions
budgétaires des responsables de haut niveau sont rétrospectivement attribuées par les auteurs
de ces mêmes décisions à un style de décision confus.
Le processus budgétaire de la CECAM se rapproche de ce style confus car il se compose
d’éléments disparates et mal définis. Comme nous avons dit, les directions opérationnelles
définissent leurs budgets mais l’A.G a la décision finale pour le budget de chaque service. Or,
quelquefois, le budget défini par l’A.G ne correspond pas aux besoins de chaque entité. La
faible implication des responsables opérationnels que nous avons expliquée est un facteur qui
limite l’élaboration du processus budgétaire de la CECAM, et le déficit de la fonction de
coordination est aussi l’un des points faibles dont nous irons voir ci-après.
D’autre part, une fonction de coordination déficiente : l’architecture budgétaire par centre de
responsabilité et par fonction susciterait un climat de compétition plutôt que de collaboration.
Alors que les budgets sont un des principaux outils de gestion de la coordination, mais ils
pourraient emmener aussi de désaccords intra-organisationnels comme le cloisonnement par
centre de responsabilité et l’absence d’apprentissage.
43
2.3 Au niveau du matériel
En ce qui concerne la CECAM en particulier, elle utilise le système ouvert c’est-à-dire,
en contact avec le milieu extérieur. Pour ce faire, elle dispose d’un parc informatique formé
par des nombreux sites. Les sites sont reliés entre eux par un serveur central au siège.
L’existence d’un réseau qui relie les agences et le siège constitue l’un des points forts de la
société en question car il permet de consolider toutes les bases de données de toutes les
agences. Même si, la CECAM possède une direction qui s’occupe spécialement du système
d’information, nous avons constaté quelques problèmes qui sont en général d’ordre technique
durant notre enquête au sein de la même société. Nous allons résumer en deux sous-sections
ces problèmes au niveau du système d’information.
Malgré l’existence d’un réseau informatique qui relie les agences au siège, au lieu de
constituer un avantage compétitif, les matériels constituent une faiblesse pour la société à
cause de non performance. Si on prend par exemple le cas des téléphones, la coupure des
lignes téléphoniques entraîne un retard pour l’accomplissement de certaines tâches et bien sûr
freine le développement même de la société. De même pour la connexion, la coupure de celle-
ci entrave la transmission des données de l’agence au siège. Donc certaines informations
arrivent en retard et cela constitue un de blocage pour le développement et pour la bonne
marche de l’entreprise. Soulignons ici que certaines tâches de la société sont faites par e-mail
et par Internet, donc sans matériels performants, la CECAM ne pourra pas atteindre ses
propres objectifs, ni faire face à la concurrence. A part le non performance des matériels, nous
avons pu constater également que la société en question a des contraintes au niveau de la
nouvelle technologie.
L’accélération du progrès technique pousse l’entreprise à appliquer des technologies
modernes. Une entreprise qui n’arrive pas à suivre ces grands changements technologiques est
en situation de faiblesse par rapport aux autres donc n’arrive pas à survivre sur le marché.
Pour le cas de la CECAM, elle n’a pas encore introduit la connexion à haut débit par exemple
pour la transmission rapide des données et pour l’échange d’informations internes au siège.
Mais nous avons déjà annoncé auparavant que certaines tâches de la société sont faits par
Internet donc la non application de cette nouvelle technologie au sein de la CECAM entrave
le développement de la société.
44
Section 3 : Recommandations
Cette section est consacrée à la proposition des solutions pour résoudre la problématique
évoquée tout au long de la section précédente. Notre principal objectif est d’accroitre le degré
de fiabilité et de fidélité des travaux budgétaires au sein de la CECAM. Ces solutions portent
sur la redéfinition des objectifs, au niveau de la gestion budgétaire.
3.1 Propositions des solutions pour améliorer le système budgétaire
Nous avons vu les problèmes rencontrés au niveau de l’institution, ils sont à la fois
simples s’ils proviennent des facteurs internes, et à la fois complexes s’ils dégagent de son
environnement. Toutefois, il est de notre ressort de proposer quelques alternatives visant à
améliorer l’efficacité et la transparence de la gestion budgétaire sinon l’objet de notre analyse
serait vain. Nous allons discuter dans les sections suivantes, en partant de quelques
propositions d’alternatives, les perspectives d’amélioration inhérentes à la prévision, à la
réalisation, et au contrôle.
3.1.1 Perspectives d’amélioration inhérentes à la prévision
La fiabilité de la prévision constitue l’une des sources de la réussite du système
budgétaire du fait qu’elle débouche sur la mise au point d’un programme qui renferme les
moyens nécessaires permettant d’atteindre les objectifs. Cependant, avec la conjoncture
actuelle, l’avenir, même à court terme, tend de plus en plus vers l’incertain, ce qui rend son
élaboration difficile.
Jouant un rôle clé dans la prévision, l’information est la matière première dont chaque
responsable a besoin pour déceler les évolutions en cours et de décider quelle ligne directrice
devrait être suivie, quel objectif l’organisme tentera-t-elle d’atteindre. Celle-ci peut être
puisée à l’intérieur de ladite entité à travers des sources qui part souvent des données
comptables mais aussi de son environnement, lequel relèvent de véritables difficultés à
l’organisme, puisque ces facteurs extérieurs échappent à son contrôle et sont généralement,
indépendantes de ses actions.
Ainsi donc, afin de prévoir la valeur probable des variables des conjonctures économique,
politique, sociale, technologique et de leurs effets, l’organisme doit au préalable surveiller son
environnement, principe où doit figurer ses principales préoccupations. Autrement dit, il
s’agit de procéder à une analyse des informations sur son environnement. Dans ce cas, la
45
première proposition que nous suggérons serait de procéder à la généralisation de la fonction
de surveillance de l’environnement.
3.1.1.1 Généralisation de la fonction surveillance de l’environnement
Le but de cette situation serait d’armer l’organisme d’une attitude active et anticipative
afin que celui-ci puisse maîtriser son futur. Pour que le processus de surveillance de
l’environnement ou encore le processus de l’information se fasse d’une manière continue et
permanente, elle doit être confiée à un service autonome et spécialisé ou bien intégrée dans
les activités du directeur régional ou celles du responsable du système d’information. Selon
son statut et son fonctionnement, les paramètres à surveiller concernant l’environnement de la
CECAM sont nombreux et donc celui-ci devrait disposer d’une check-list des paramètres
essentiels. Il se composera notamment des paramètres qui auront une influence sur les coûts
dont le taux de change, la fiscalité nationale,… ; et les paramètres d’ordre politique, social,
culturel…
Les sources d’informations nécessaires à l’irrigation de ce champ d’investigation sont
nombreuses mais à l’exemple, citons les publications ministérielles, particulièrement celui du
budget et des finances, les banques de données informatiques (ex : site de la banque centrale
pour la consultation du taux des changes), etc.
3.1.1.2 Prise en compte d’un éventuel risque ou changement
Que ce soit pour une inflation, un changement de taux d’imposition, fluctuation du taux
de change, ces situations affectent la fiabilité et rend les prévisions incohérentes. Pour y faire
face, l’organisme dispose déjà de quelques moyens tels que l’établissement des avenants en ce
qui concernent les variables fiscales, et le calcul en francs constants pour s’adapter à
l’inflation et à une dévaluation monétaire. Mais encore, pour améliorer la performance de la
direction, nous proposons l’implication d’une rubrique d’imprévu dans la ligne budgétaire
(elle contient toutes les différentes catégories de dépenses prévues pour l’année budgétaire) de
cette sorte, les risques tels que la surconsommation ainsi que d’autres circonstances
imprévues peuvent être surmontées.
3.1.2 Perspectives d’amélioration inhérentes à l’exécution budgétaire
Afin que l’exécution des travaux, l’utilisation et l’acquisition des ressources se
déroulent telles qu’elles ont été prévues, les facteurs de blocages recensés au niveau de la
46
phase de réalisation budgétaire doivent être réduits voire même écartés. C’est pourquoi, nous
proposons : un allègement des procédures au niveau de l’exécution des dépenses ; un
programme d’utilisation des fournitures ; renforcement de la vérification des factures ;
raffermissement du budget de trésorerie.
3.1.2.1 Allègement de la procédure d’exécution des dépenses
Placé sous l’autorité de la direction générale, la CECAM constitue l’un de ses centres de
responsabilité, c'est-à-dire une division de l’institution. En tant que tel, il jouit d’une relative
autonomie dans le cadre d’un budget voué à une allocation de ressource, la réalisation des
activités selon les procédures mises en place. Présentant quelques inconvénients, la procédure
d’exécution de dépenses est lente avec un circuit d’informations complexe, que pour y
remédier, nous préconisons une accélération de la procédure et une simplification du circuit
d’informations.
3.1.2.1.1 Rapidité de la procédure d’exécution des dépenses
Cette initiative aura pour but d’éviter le retard d’exécution d’achat qui comme nous
l’avons pu voir entrainait une rupture de stock. Il n’est pas question d’affaiblir le système de
contrôle au sein de la CECAM en accélérant la procédure d’approvisionnement, mais il s’agit
juste de prendre en considération le variable temps qui représente un facteur d’influence quant
à la concrétisation de la réalisation budgétaire. Dans ce cas, notre proposition d’amélioration
se traduit ainsi : pour assurer une rapidité à la procédure d’approvisionnement, la
communication interne (c’est-à-dire entre différents services qui composent la direction) est
très importante pour le bon fonctionnement d’une organisation et ne saurait être négligée, elle
doit avoir une attention particulière ; cela concerne en particulier les départs en mission du
personnel. Malgré le fait qu’il y a un tableau qui affiche les noms des missionnaires, nous
constatons que l’emplacement du tableau n’est pas très adéquat et nous proposons qu’il serait
plus approprié que ce dernier soit placé dans des endroits plus fréquentés plutôt que dans le
bureau du SAF, de cette façon tous les autres services seront mieux informés si l’un des
responsables serait en déplacement. Ceci implique que l’utilisateur qui a besoin du bien ou de
la fourniture doit commencer la procédure la veille du jour de l’achat et du départ du
responsable.
47
3.1.2.1.2 Simplification du circuit d’information
Privilégiant la communication, l’outil budgétaire n’aboutit en rien sans l’information,
du fait qu’elle a pour but de rendre compréhensible l’objectif, vers lequel sont tendues toutes
les fonctions de l’entité. Toujours, la communication assure une meilleure coordination entre
les différents responsables en prenant en compte les conséquences de leurs décisions sur les
autres responsables et l’ensemble de l’organisme.
Ces informations, afin de remplir leurs rôles, devront être utiles, c'est-à-dire produites en
fonction des besoins des utilisateurs, celles qui sont réellement nécessaires pour ne pas tomber
dans l’excès, et aussi dans un temps opportun afin que tout agent et responsable puissent
participer de manière constructive aux activités, particulièrement celles qui touchent la
gestion budgétaire. Encore faut-il que leur manipulation soit effectuée suivant un circuit
souple pour aboutir à de bons résultats sinon elles (c'est-à-dire les informations) constitueront
des facteurs qui entravent au bon déroulement de l’exécution budgétaire.
Une autorisation auprès de la direction générale avant une exécution d’achat en est la
concrétisation, dans ce cas, le circuit de l’information se révèle complexe, et longue. Cette
circonstance montre une insuffisance de délégation à l’égard de la direction régionale et la
lourdeur du système. En procurant plus d’autonomie à la Direction Régionale,
l’acheminement de l’information sera simplifié et le champ de responsabilité de celle-ci
s’étendra. Et à la fin de chaque mois, les activités d’approvisionnements hors de la ligne
budgétaire seront rendues compte à la direction générale, à travers des rapports d’activités
mensuels (renfermant les informations synthétiques de l’activité). De par cette initiative, le
renforcement du contrôle opérationnel (suivi des actions) et de l’autocontrôle au niveau de la
CECAM est nécessaire. Le premier consiste surtout à fournir les informations obligatoires et
de manière continue sur la conduite d’une action jusqu’à son terme19; quant au suivant, il a
pour but de faire prendre conscience tous les niveaux de la hiérarchie en contrepartie de
l’autonomie concédée, sous une forme de contrôle incitatif qui appréhende d’interroger les
responsables au lieu de les blâmer. Mais pour que cette action ne conduise pas la direction à
s’émanciper totalement de la direction générale, il est impératif de définir et de veiller au
respect d’une règle de jeu budgétaire, c’est-à-dire les politiques budgétaires mises en place
par l’organisme, principalement la politique d’approvisionnement.
19 Jacques Margerin, La gestion Budgétaire, édition Sédifor p. 172, 1986
48
3.1.2.2 Programme d’utilisation des fournitures
Approvisionner, c’est fournir en quantité, en qualité, au moment voulu et à moindre
coût20. Suivant cette définition, l’achat des fournitures au sein de l’organisme en déroge un
des principes, puisqu’elles ne sont pas acquises au moment voulu. Cela résulte d’une rupture
de stock, mais aussi, à cause de la lenteur de la procédure d’exécution d’achat.
Le programme d’utilisation des fournitures que nous préconisons se déroule en trois temps :
constitution d’un stock minimum ; révision de la politique d’approvisionnement ;
renforcement du suivi de consommation.
3.1.2.2.1 Mise en place d’un stock minimum
Pour les raisons citées précédemment, la mise en place d’un stock minimum est une
nécessité inéluctable entre l’établissement de la commande jusqu’au moment de la livraison.
Il s’agit de constituer un stock durant le délai d’approvisionnement pour éviter la rupture de
stock en attendant la livraison. Ceci correspond donc à la quantité de fournitures à utiliser
pendant le temps nécessaire à l’obtenir pour faire face aux besoins de consommation. Il ne
constitue pas cependant une réserve, mais ce sont les fournitures indispensables avant qu’il
n’y ait rupture. Aussi, il est variable selon l’allure de la consommation et du délai de
livraison.
En application, si la direction consomme mensuellement 50 paquets de papiers, avec un délai
de livraison de 5h, elle devrait constituer au moins un stock minimum de 1 paquet par service
pour pouvoir tenir avant l’arrivée des dites fournitures, faisant disparaître les retards dans la
réalisation des travaux.
3.1.2.2.2 Révision de la politique d’approvisionnement
Après avoir défini la politique de stockage des fournitures par la constitution d’un stock
minimum, la politique d’approvisionnement de la direction devrait passer à la revue ;
autrement dit, une considération au niveau de l’organisation de l’approvisionnement est
nécessaire. Celle-ci se traduit notamment par un programme d’approvisionnement qui
consiste à tenir compte du rythme de consommation de la direction pour pouvoir dégager la
cadence d’approvisionnement en tenant compte des risques d’excès de stock mais aussi des
20 J. Meyer, Gestion budgétaire, édition Dunod p.142, 1964
49
risques de rupture de stock. En tout, il s’agit de permettre à l’organisme de disposer de
fournitures et consommables nécessaires en cas de besoin.
Cette proposition implique la quantification et la valorisation des approvisionnements à partir
d’un prix fixé au début de période, écrite sous la forme de cette formule21 :
A partir de cela, la cadence d’approvisionnement pourrait être établie, en d’autres termes, il
s’agit du nombre de fois où les commandes seront passées durant l’exercice budgétaire. Avec
la détermination des quantités à commander, celui-ci forment les problèmes fondamentaux à
surmonter. En tant qu’articles non périssables et couramment consommés, la quantité des
fournitures et d’autres biens tels les produits d’entretien à commander pourraient être
découpés en tranches égales, il en est de même concernant le temps de réapprovisionnement
qui peut être effectué suivant la semaine ou le mois. Et ce que nous suggérons à l’organisme
serait de procéder au réapprovisionnement en quantités variables à date fixes, cela
impliquerait un examen périodique de chaque article (exemple : les uns pourraient être acquis
une fois par mois les autres par semaine) lors duquel la quantité variable à commander est
calculée à partir de la formule suivante :
Les besoins entre ces deux réapprovisionnements successifs sont constitués par la
consommation entre les deux réapprovisionnements, c'est-à-dire la consommation journalière
: nombre de jours séparant deux commandes. Ainsi, dans le cas de la CECAM nous
proposons d’effectuer un achat d’une ou deux fois par mois à date fixe, de cette manière il est
facile de faire face à une accélération ou à un ralentissement de consommation.
3.1.2.2.3 Renforcement du suivi de consommation
Le suivi mentionné dans ce cas précis correspond à l’appréciation de la gestion de ces
fournitures, les prises de décision à leurs égards, leurs consommations ou utilisations qui
révèlent souvent être délicates du fait de l’importance des causes interférant dans leur gestion
s’il n’est cité que l’évolution non prévue de la consommation. Sans suivi, toutes ces actions
citées ci-dessus seront vaines, cela ne touche pas non seulement la consommation des 21 J. Meyer, Gestion budgétaire, édition Dunod p.156, 1964
50
fournitures mais aussi pour les autres produits stockables, à savoir les carburants, … évitant
ainsi les risques de rupture de stock, de surconsommation ou d’utilisation anormale. Déjà, la
direction a mis en place des systèmes de suivi surtout en matière de consommation qui
consiste à la sortie d’un état de consommation de fournitures mensuel à la fin de chaque mois
afin d’évaluer les consommations par service ou par personne ; c’est pourquoi la suggestion
apportée ici s’agira d’un renforcement de suivi qui s’explique par la fixation des mesures ou
encore la mise en place des sanctions exemplaires devant être prises lors des consommations
anormales ou excessives, principalement en matière de fourniture.
Avec ces propositions de solutions, la réalisation budgétaire au sein de la direction ne peut pas
encore prétendre être performante sans renforcement de la vérification des factures ainsi que
le raffermissement de son budget de trésorerie afin de surmonter les problèmes liés au retard
de paiement des factures ou de déblocage de fonds.
3.1.2.3 Renforcement de la vérification des factures
Les pièces comptables telles que les factures sont des documents qui matérialisent les
opérations entreprises par l’organisme, elles constituent des pièces justificatives
indispensables lors des enregistrements comptables garantissant la réalité des documents, et
sont classées et conservées en vue des audits. A cet effet, elles se doivent d’être fiables et
crédibles, c'est-à-dire complètes, contenant toutes les informations nécessaires et ne doivent
en conséquence comporter la moindre erreur. La vérification de ces pièces devrait être plus
stricte surtout concernant les factures de projets, qui dès leurs réceptions devront être
retournées en présence d’une anomalie. Du fait des nombreuses tâches qui sont à la charge
des comptables, il faut nommer un autre responsable pour recevoir et contrôler ces pièces, et
celui-ci devra bien connaître les normes exigées par l’organisme ; et quand bien même il est
compétant, il devra encore être bien formé afin qu’il n’existe plus des retards de paiement des
factures en raison de leurs irrégularités.
Nous avons vu tout au long de cette section qu’information et communication jouent un
rôle prépondérant à l’intérieur d’une entité ; sa nécessité se fait sentir même à l’extérieur,
envers les partenaires. Il s’agit notamment des Bureaux d’Études, Consultants Individuels,
Partenaires relais, Entreprises et fournisseurs. Ainsi, l’insuffisance de la communication
envers ces derniers a provoqué des difficultés au niveau du déblocage des fonds, pour de
nombreuses causes telles la manière dont sont établies les factures qui sont non-conformes à
celles requises par l’organisme. Et Informer les partenaires avant l’établissement des factures
51
ou du moins les rappeler avant leurs premiers engagements relève de son (de l’entité)
obligation.
3.1.3 Perspectives d’améliorations inhérentes au contrôle budgétaire
Faire suivre son budget ou encore le mettre sous contrôle consiste à vérifier si les
objectifs ont été correctement tenus, sinon d’engager des actions correctives dans le cas où ils
ne sont pas atteints, et ceci s’exerce à travers l’analyse de l’exploitation courante
(approvisionnement, charge de structure,…) et la réalisation des objectifs. Il a comme objectif
de maîtriser les coûts, les investissements…et de par cette conception, sa mise en œuvre se
doit d’être performante, en usant la méthode de contrôle par exception afin de mieux suivre
les indicateurs clés. Le contrôle budgétaire s’appuie sur l’analyse des écarts, ces derniers ont
pour vocation de donner une information significative et sélective aux responsables. Ce qui
fait que l’analyse doit suivre des principes plus adaptés pour assurer la réussite du suivi ;
ainsi, l’utilisation de la méthode de contrôle par exception est une nécessité. Celui-ci implique
le contrôle des écarts significatifs (les écarts importants et qui motivent une intervention):
En termes de montant, plus précisément ceux qui sont considérables au niveau du compte de
résultat, de la nature analytique et les informations que les responsables souhaitent posséder
pour leur mise au point périodique ; et en termes de tolérance (degré d’acceptabilité) et de
taux plancher22.
La base de ce procédé se résume donc à déterminer des seuils d’acceptations au-delà desquels
les écarts seront considérés comme normaux et de se focaliser sur les écarts favorables ou
défavorables supérieurs au seuil retenu, en demandant les commentaires aux opérationnels sur
les anomalies.
Figure 4: Seuils d’acceptation des écarts
Source : Recherche personnelle, année 2012
Il faut cependant préciser que le seuil d’acceptation doit être déterminé en fonction du
caractère normal ou anormal des écarts obtenus des outils statistiques, de la sorte tous les
écarts aléatoires (incertains) sont considérés comme normaux et donc éliminés du champ 22 Manuel de contrôle de gestion, édition la Villeguérin, 1993 de Thierry Cuyaubère et Jacques Muller p.22.
52
d’investigation. Encore faut-il que l’incidence des écarts sur les objectifs doit aussi être
définie, du fait qu’un écart de 1% peut être lourd de conséquences qu’un écart de 10% sur un
faible montant ; enfin, du niveau hiérarchique auquel l’information de l’écart est adressée. Les
autres écarts, ceux qui paraissent négligeables sont portés à la connaissance des intéressés
dans des formes qui varient suivant leur niveau hiérarchique. Un état budgétaire peut se
présenter de plusieurs manières, mais dans tous les cas il devra comprendre une colonne
réservée pour le pourcentage des écarts. Mais puisque c’est à travers cet outil que sont
synthétisés les suivis budgétaires, il doit être clair et facile à utiliser, comme la présentation
ci-dessous : La partie centrale est réservée à la liste des rubriques budgétaires, et la partie
gauche aux chiffres du mois (dans laquelle figure les budgets, réels et les écarts), et la partie
droite aux chiffres cumulés depuis le début de l’exercice.
3.2 Mise en œuvre d’une planification organisationnelle
La planification est une stratégie qu’une entreprise doit adopter, nous proposons à la
CECAM de mettre en œuvre une planification en organisant des réunions périodiques et de
comité mensuel de suivi.
Notre proposition serait d’être plus attentif aux besoins du personnel et d’encourager les
échanges entre les supérieurs hiérarchiques et ses subordonnés avant de prendre une décision,
les rendre plus responsables de leurs actions ainsi, ils seront plus efficaces et compétitifs. De
cette manière, la banque renforcera leur compétence. La communication par téléphone et par
internet est très utile pour la réalisation du travail. Mais, nous considérons les réunions
comme un moyen d’information privilégié dans le processus de prise de décision. Au niveau
de la direction, la réunion a pour fonction de faciliter le management interne à travers les
séries de discussion et d’échanges d’idées. A l’échelon intermédiaire, les réunions servent à la
transmission des informations organisées en cascade, elles permettent à tous de prendre
conscience de décision importante. Il est souhaitable de faire une réunion mensuelle de suivi
budgétaire avec la participation des responsables de chaque entité et du contrôleur de gestion.
Lors de cette réunion, chaque responsable d’un poste budgétaire rendra compte des écarts
constatés. Après discussion, chacun proposera les actions correctives à mettre en œuvre pour
tenir le budget. Un compte rendu de séance sera ensuite élaboré par le contrôleur de gestion
afin que, lors de la réunion suivante, il soit possible d’apprécier l’état d’avancement des
mesures décidées. En outre, l’organisation de comité mensuel de suivi (le contrôleur de
gestion avec le responsable de chaque entité) peut être liée de façon très efficace au processus
d’élaboration du budget.
53
Nous rappellerons ici quelques éléments essentiels de cette organisation : le suivi
budgétaire doit permettre de comparer le « réalisé » du mois en cours, en mensuel et en
cumulé annuel, au budget mensuel et cumulé « objectif » afin de déterminer un pourcentage
de réalisation. Les écarts les plus importants doivent être analysés, qu’ils concernent les
objectifs de revenus, d’activité, de charge ou d’investissement ; en fonction des analyses
précédentes, et en cas de dérive par rapport à ces objectifs, des plans d’action doivent être
présentés par les centres de responsabilités présentant les moyens mises en œuvre pour
atteindre les objectifs sur lesquels ils s’étaient engagés. Après avoir vu l’organisation des
réunions périodiques et de comité mensuel de suivi qui est un élément clé dans le processus
budgétaire.
3.3 Perfectionnement des matériels informatique
En tant qu’outil de travail et de communication, l’outil informatique représente un
facteur d’influence pour n’importe quelle organisation. Il conditionne le système
d’information et le fonctionnement à l’intérieur d’une entité. Ainsi, ladite institution s’est
prêtée à l’utilisation des matériels informatiques qui facilitent et améliorent l’exécution des
tâches, particulièrement ceux concernant les procédures budgétaires. Les non performances de
ces matériels ont cependant perturbé la réalisation des travaux, que nous recommandons le
renouvellement des matériels qui ont atteint un certain âge.
Travailler avec de vieilles machines et non performants pourrait constituer une source de
démotivation de la part du personnel, étant donné qu’une panne assez fréquente l’interrompt
et le perturbe dans la réalisation de ses tâches. Cette situation entraîne une mauvaise condition
de travail. Aussi, un renouvellement des matériels qui ont atteint un certain âge est fortement
conseillé pour améliorer le climat social et ainsi d’obtenir une gestion plus coopérative avec
les collaborateurs. Par ailleurs, développant dans un environnement technologie en perpétuel
mutation, un investissement de ce genre ne peut que profiter à la direction, puisqu’il permet
de bénéficier à celui-ci de nouvelles options, et de nouveaux progrès techniques qui
amélioreraient son système de gestion, le rendant plus dynamique et plus performant.
54
En conclusion, cette partie nous a montré en premier la discussion portant sur le résultat
obtenu relatif au processus budgétaire de la CECAM. Et cette discussion a conduit vers la
validation de nos hypothèses qui a répondu à la problématique portant sur le diagnostic du
système budgétaire de la CECAM. En second, des solutions ont été proposées pour apporter
quelques corrections adéquates qui visent à donner plus de perfection pour la CECAM.
CONCLUSION
GENERALE
55
CONCLUSION GENERALE
En 23 années d’existence, la caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel ou la
CECAM, une institution financière de type mutualiste créée pour satisfaire la demande de la
population exclue du système bancaire, ne cesse de s’étendre et présente la vitrine de
Madagascar. Ceci grâce à l’efficacité de sa gestion. Constituant l’une de ses principales
forces, l’usage de la méthode budgétaire favorise sa compétence en la matière.
Nous sommes maintenant arrivés au terme de cet ouvrage intitulé, «la gestion
budgétaire au sein d’une institution de la microfinance : cas CECAM », à l’issue duquel
nous avons traité les problèmes liés à la pratique de l’outil en question, à travers trois parties.
Nous avons dans le premier chapitre justifié le choix de la zone d’étude. A ce sujet, la
CECAM a été construite pour fournir des services de crédit aux agriculteurs. Son objectif est
de permettre aux agriculteurs de bénéficier des services de crédit pour acquérir plus
facilement les moyens d’améliorer leur système de production : accès facile, procédures
compréhensives et simplifiées et concernant les documents utilisés dont nous avons défini le
budget comme l’expression chiffrée des plans et programmes en terme financiers qui offre
une synthèse comptable et articulé les principes et procédures d’élaborations budgétaire et la
hiérarchie budgétaire. Pour les données secondaires nous avons parlé de l’élaboration, le
processus et le contrôle budgétaire.
De par ces principes, la gestion budgétaire est un outil qui sert à maîtriser la gestion
d’une organisation à court terme en s’appuyant sur les prévisions, la budgétisation ainsi que le
contrôle, qui dans le détail chacun joue des rôles spécifiques afin de rendre efficace et
efficient la pratique de l’outil. Aussi, elle est conditionnée par des instruments conduisant
davantage à un meilleur aboutissement. Enfin, elle se trouve également inclue dans le
processus de planification où son rôle se résume à la préparation des actions et les moyens
nécessaires y afférents. En tout, le système ou la gestion budgétaire constitue un outil difficile
à mettre en œuvre, cependant, elle présente des intérêts qui favorisent la performance de
l’entité. Ces approches ont été prises en considération afin de pouvoir mieux apprécier la
manipulation de l’outil à l’intérieur de l’institution qui plus est un établissement financier. La
matrice SWOT a été utilisée comme méthode d’analyse, ce qui nous a permis de déceler les
points fort et points faibles concernant le système budgétaire de la CECAM.
56
En deuxième partie, les démarches et pratiques budgétaires dudit institution ont été
révélées. Celles-ci comportaient notamment les différentes phases du système budgétaire
telles que la phase d’élaboration, d’exécution, et du contrôle budgétaire. Comprenant la
prévision et la budgétisation, la méthode, l’élaboration du budget de la CECAM se penche
surtout autour de la prévision des crédits à octroyer étant donné que c’est une institution
financière sans but lucratif. Par ailleurs, la phase de l’exécution budgétaire ou de
l’engagement de dépenses implique un préalable l’autorisation et l’exécution de dépenses. Et
finalement, par souci de surcroit de dépenses ou de gaspillages, son suivi budgétaire se
présente de manière stricte, à cause de la multiplicité des écarts et des états à établir. Ce qui
nous amène à répondre notre problématique que les processus budgétaires mis en œuvre par la
CECAM lui permettent d’avoir un système budgétaire efficace c'est-à-dire lui permet
d’atteindre ses objectifs.
Enfin, la troisième partie a été achevée par la vérification des hypothèses ; à ce sujet
nous avons mené une entrevue avec les responsables administratif et financier. C’est au
responsable opérationnel du budget de l’institution de vérifier que les différentes phases des
procédures d’élaboration de budget de la CECAM soient basées sur des connaissances fiables
et de confirmer aussi que les processus budgétaire mis en œuvre par ladite société lui
permettent d’atteindre ses objectifs qu’a long ou à court terme.
L’identification des problèmes par le diagnostic SWOT se rapportant à la pratique de l’outil
ainsi qu’au fonctionnement interne de l’organisme aussi a été achevé. Du côté du système
budgétaire, nous avons pu constater le non pertinence de la prévision, causée par la
fluctuation du taux d’imposition. Il est aussi relevé des difficultés au niveau de l’exécution
budgétaire, il s’agit de la lourdeur des procédures de dépense, de la rupture de stock. Le
contrôle budgétaire n’en fait pas exception du fait de sa rigidité. Et du côté du
fonctionnement, nous avons soulevé quelques défaillances au niveau de la gestion du
personnel par la faible implication des responsables opérationnels dans les processus
d’élaboration et de suivi budgétaire et au niveau des matériels l’utilisation des matériels non
performants et le retard à la nouvelle technologie.
Un problème constitué appelle toujours des solutions, c’est pourquoi la seconde section a été
laissée à la conception des alternatives pour remédier aux facteurs de blocage gênant le bon
fonctionnement de l’entité et de l’efficacité dudit outil. Ainsi, les propositions d’améliorations
que nous avions élaborées se divisent en deux, s’agissant de l’amélioration du système
budgétaire. La mise en œuvre d’une planification organisationnelle et le perfectionnement des
57
moyens matériels. La première avait pour initiative de permettre à la CECAM d’être
anticipatif et de renforcer la maîtrise de la gestion budgétaire. Tandis que la suivante avait
pour but de rendre efficace l’équipe de la CECAM et ses outils de travail. A cet effet, nous
avons jugé que l’institution adopte une attitude active et anticipative pour bien maitriser le
futur et de prendre en compte un éventuel risque au changement comme l’inflation,
changement de taux d’imposition qui affectent les fiabilités et rendent les prévisions
incohérents.
Pour l’exécution, il est indispensable d’alléger la procédure budgétaire dont le but est d’éviter
le retard d’exécution d’achat, de simplifier le circuit d’information, de réorganiser sa
consommation concernant les fournitures et d’adopter la méthode par exception pour le
contrôle budgétaire et pour finir, encourager les échanges entre les supérieurs hiérarchiques et
les subordonnés avant de prendre une décision ainsi que de renouveler les vieux matériels
pour améliorer l’exécution des tâches particulièrement ceux concernant la gestion budgétaire.
Ces procédés et techniques ont été suggérés en concrétisation à la finalité de cette étude
qui était de faire en sorte que la CECAM soit capable de maîtriser ses coûts et aussi d’être
anticipatif.
En réponse hypothétique, nous avons affirmé que la CECAM adopte un système
budgétaire basé sur des connaissances fiables, ainsi que les processus mis en œuvre par ladite
société lui permettent d’atteindre ses objectifs à long et à court termes.
Partant de l'approche théorique, des méthodes et techniques utilisées dans notre recherche et
analyse, toutes nos hypothèses se sont généralement confirmées, malgré les quelques
difficultés qui ont été constatées.
Bien que ne se limite pas seulement à la maîtrise de l’outil budgétaire, nous pensons que
l’analyse effectuée au niveau de la Caisse d’Épargne et de Crédit Mutuel ait pu donner un
petit coup de pouce à l’amélioration de la pratique de son système budgétaire, mais également
à la contribution de la réussite des objectifs.
Bref, si l’institution suit bien le système mis en place de la gestion budgétaire et avec le
respect de ses procédures et de ses règlements, sa pérennité et son développement sont
assurés. Mais par contre, si elle néglige ceux-ci, quelles seront les conséquences au niveau des
bailleurs, des partenaires de la CECAM?
I
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Division Finances Rurales, Les acteurs de la microfinance, Ministère de l’Agriculture et de
l’Elevage, np.
Comité exécutif, 2000, Manuel de procédure, CECAM, np.
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III
ANNEXE
ANNEXE I : Organigramme d’un réseau CECAM
ANNEXE II : Organigramme d’un URCECAM
ANNEXE III : Diagramme de processus d’exécution de dépenses
ANNEXE IV : Chronogramme des activités menées
ANNEXE V : Questionnaire
IV
ANNEXE I : Organigramme d’un réseau CECAM
V
ANNEXE II : Organigramme d’un URCECAM
Source : URCECAM Analamanga 2012
VI
ANNEXE III : Diagramme de processus d’exécution de dépenses
Source : Recherche personnelle, année 2012
VII
ANNEXE IV : Chronogramme des activités menées
Activités réalisées Mois 1 Mois 2
1 2 3 4 5 6 7 8
1-Visite de l’entreprise
2-Intégration à la CECAM
3-Application pratique du sujet
4-Elaboration de questionnaire à poser
5-Entretien et interview
6-Collecte et exploitation des données
7-Traitement des données brutes
8-Elaboration de la recherche
Source : recherche personnelle, année 2012
VIII
ANNEXE V : Questionnaire
I. LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
1. Quel est le statut juridique de votre entreprise ?
S.A/SARL/Autre
2. Quelle poste occupez-vous dans cette entreprise ?
3. Comment se prennent les grandes décisions stratégiques ?
4. Les décisions stratégiques sont-elles adaptées à l'environnement ?
5. Existe-t-il un manuel de procédure de gestion ?
Oui/Non/Pourquoi ?
6. Quel est le nombre du personnel de votre entreprise ?
7. Quels sont les étapes que votre entreprise a passées depuis la création ?
8. Quels sont vos objectifs? Vos visions? Vos engagements ?
II. GESTION BUDGÉTAIRE
1. Existe-t-il un système de gestion budgétaire dans votre entreprise ?
Oui/Non
Si oui, décrivez nous la procédure et le processus d'élaboration des budgets ?
2. Quand commence le processus d'élaboration des budgets
3. Y a-t-il un lien entre vos plans stratégiques et votre système budgétaire ?
Oui/Non/Pourquoi ?
4. Révisez-vous souvent vos prévisions au cours de l'année d'exécution ?
Oui/Non/Pourquoi ?
5. Quelle importance accordez-vous à la gestion budgétaire ?
Très important/Moins important/Pas important/Autre
6. Quels sont les différentes sortes des budgets que vous utilisez?
Budget de trésorerie/Budget de vente/Budget des approvisionnements/Budget des frais
généraux/Budget des achats/Budget des investissements/Autres
7. Qui intervient dans l'élaboration de ces différents budgets ?
Budget de trésorerie /Budget de vente /Budget des approvisionnements/
Budget des frais généraux/Budget des achats/Budget des investissements/Autres
8. Dans le processus d'élaboration du budget, demande-t-on l'avis des exécutants ?
Oui/Non/Pourquoi ?
IX
III. LE CONTROLE
1. Existe-t-il un département ou service de contrôle du budget ?
Oui/Non
2. Existe-t-il un système de suivi de budget (prévision/réalisation) ?
Oui/Non/Pourquoi ?
Si oui : Mensuel/Trimestriel/Annuel/En cas de besoin
3. Existe-t-il des tableaux de bord de gestion ?
Oui/Non
4. Existe-t-il des tableaux de bord budgétaires ?
Oui/Non
Si oui : Quel est leurs rôles ?
5. Pouvez-vous nous présenter un modèle de tableau de bord budgétaire ?
Oui/Non/Pourquoi ?
Si oui : Lequel ?
6. Y a-t-il de dépenses hors budget ?
Oui/Non
Si oui : Quelle est leur importance relative ?
< 5% / 5 à 20% / 20 A 50%
7. Etes-vous satisfaits ?
De la procédure budgétaire : Oui/Non
Du budget : Oui/Non
Du contrôle : Oui/Non
8. Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans le processus budgétaire ?
9. Avez-vous des propositions sur le système budgétaire de votre entreprise ?
Oui/Non /Pourquoi ?
10. À votre avis la gestion budgétaire est- elle nécessaire quel que soit la taille de l'entreprise?
Oui/Non/Pourquoi ?
11. Quel est votre avis sur l'exercice de la gestion budgétaire?
12. Quelles solutions préconisez-vous ?
Nom et prénoms :
Entreprise :
Contact :
X
TABLE DES MATIÈRES
AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
SOMMAIRE ............................................................................................................................. iii
LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ vii
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : MATÉRIELS ET MÉTHODES ....................................................................... 5
Section 1 : Matériels utilisés ................................................................................................... 5 1.1 Justification du choix de la zone d’étude ................................................................. 5
1.1.1 Présentation de la CECAM .................................................................................. 6 1.1.2 Identification, objectifs et population ciblées....................................................... 6
1.1.2.1 Identification .................................................................................................. 6 1.1.2.2 Objectifs de la CECAM et population ciblée................................................ 6
1.1.3 Structures et organes de la CECAM..................................................................... 7 1.1.3.1 Structure et organisation d’une caisse locale ou CECAM ................................ 8 1.1.3.2 Organisation d’une URCECAM ................................................................... 9
1.2 Types de documents utilisés lors de l’étude ......................................................... 12 1.2.1 Données primaires .............................................................................................. 12
1.2.1.1 Définition .................................................................................................... 12 1.2.1.2 Principes et procédures budgétaire ............................................................. 14 1.2.1.3 Hiérarchie budgétaire ................................................................................... 16
1.2.2 Données secondaires .......................................................................................... 16 1.2.2.1 Élaboration budgétaire ................................................................................ 16 1.2.2.2 Processus budgétaire ................................................................................... 17 1.2.2.3 Contrôle budgétaire ...................................................................................... 17
Section 2 : Méthodologie de la collecte des données ........................................................... 18 2.1 Méthode d’approche .............................................................................................. 18
2.1.1 Phase exploratoire .............................................................................................. 19 2.1.2 Phase d’étude sur terrain .................................................................................... 19 2.1.3 Phase d’analyse et traitement des données ......................................................... 19
2.2 Méthodologie de recherche et méthode d’investigation ........................................ 19 2.2.1 Outils de collectes de données............................................................................ 20
2.2.1.1 Observation ................................................................................................. 20 2.2.1.2 Documentation ............................................................................................ 20 2.2.1.3 Entrevue et enquête ..................................................................................... 20 2.2.1.4 Élaboration des questionnaires.................................................................... 21
2.2.2 Traitement de données........................................................................................ 21 2.2.2.1 Recoupement de données ............................................................................ 21 2.2.2.2 Réduction de biais ....................................................................................... 21 2.2.2.3 Analyse et interprétation des données ......................................................... 22 2.2.2.4 Approche ..................................................................................................... 22
2.3 Limite de l’étude .................................................................................................... 22 2.3.1 Contrainte méthodologique ................................................................................ 22
XI
2.3.2 Contrainte du temps et de l’espace ..................................................................... 22 2.3.3 Contrainte lié au coût ......................................................................................... 23
2.4 Chronogramme des activités menées ..................................................................... 23
CHAPITRE 2 : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS .......................................................... 25
Section 1 : Élaboration du budget de la CECAM ................................................................. 25 1.1 Les procédures ....................................................................................................... 25
1.1.1 Plan de travail annuel (PTA) .............................................................................. 26 1.1.2 Prévision ............................................................................................................. 26 1.1.3 Budgétisation ...................................................................................................... 28
1.1.3.1 Budget d’activité ......................................................................................... 28 1.1.3.2 Budget de fonctionnement .......................................................................... 29 1.1.3.3 Budget d’investissement ............................................................................. 30 1.1.3.4 Budget de trésorerie .................................................................................... 30
1.1.4 Révision budgétaire ............................................................................................ 31 1.2 Méthode ................................................................................................................................... 31
Section 2 : Exécution budgétaire .......................................................................................... 31 2.1 Autorisation de dépense ......................................................................................... 31 2.2 Exécution des dépenses .......................................................................................... 32 2.3 Imputation et saisie des factures ............................................................................ 33
Section 3 : Aspect du suivi et du contrôle budgétaire .......................................................... 33 3.1 Mise en œuvre du suivi budgétaire ........................................................................ 33 3.2 Analyse des écarts .................................................................................................. 34
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. 36
Section 1: Vérification des hypothèses émises ..................................................................... 36 1.1 Différentes phases des procédures d’élaboration de budget de la CECAM sont
basées sur des connaissances fiables ................................................................................. 36 1.1.1 Au niveau du suivi du PTA de l’année dernière ................................................ 36 1.1.2 Au niveau d’inflation ......................................................................................... 36
1.2 Processus budgétaires mise en œuvre par la CECAM lui permettant d’atteindre ses
objectifs qu’à long ou à court terme.................................................................................. 37 1.2.1 Fixation des objectifs et valorisation des programmes d’actions ....................... 37 1.2.2 Mise en place d’un business plan ....................................................................... 37
Section 2: Diagnostic de la gestion budgétaire ..................................................................... 38 2.1 Analyse des problèmes associés à la prévision, à l’exécution budgétaire, au
contrôle budgétaire ............................................................................................................ 38 2.2 Au niveau du personnel ......................................................................................... 41 2.3 Au niveau du matériel ............................................................................................ 43
Section 3 : Recommandations .............................................................................................. 44 3.1 Propositions des solutions pour améliorer le système budgétaire ......................... 44
3.1.1 Perspectives d’amélioration inhérentes à la prévision ....................................... 44 3.1.1.1 Généralisation de la fonction surveillance de l’environnement .................. 45 3.1.1.2 Prise en compte d’un éventuel risque ou changement ................................ 45
3.1.2 Perspectives d’amélioration inhérentes à l’exécution budgétaire ...................... 45 3.1.2.1 Allègement de la procédure d’exécution des dépenses ............................... 46
3.1.2.1.1 Rapidité de la procédure d’exécution des dépenses ............................... 46 3.1.2.1.2 Simplification du circuit d’information .................................................. 47
3.1.2.2 Programme d’utilisation des fournitures ..................................................... 48 3.1.2.2.1 Mise en place d’un stock minimum ........................................................ 48
XII
3.1.2.2.2 Révision de la politique d’approvisionnement ....................................... 48 3.1.2.2.3 Renforcement du suivi de consommation............................................... 49
3.1.2.3 Renforcement de la vérification des factures .............................................. 50 3.1.3 Perspectives d’améliorations inhérentes au contrôle budgétaire ........................ 51
3.2 Mise en œuvre d’une planification organisationnelle ............................................ 52 3.3 Perfectionnement des matériels informatique ........................................................ 53
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 55
BIBLIOGRAPHIES .................................................................................................................... I
I. OUVRAGES .................................................................................................................... I II. RAPPORTS, JOURNAUX ET REVUES .......................................................................II
WEBOGRAPHIES.....................................................................................................................II
ANNEXES ............................................................................................................................... III
ANNEXE I : Organigramme d’un réseau CECAM ............................................................. IV ANNEXE II : Organigramme d’un URCECAM ................................................................... V ANNEXE III : Diagramme de processus d’exécution de dépenses ..................................... VI ANNEXE IV : Chronogramme des activités menées .......................................................... VII ANNEXE V : Questionnaire ............................................................................................. VIII
