La gestion des activités en entrepôt, L point focal de la ... · C O N F I D E N T I A La gestion...
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T I A LLa gestion des activités en entrepôt,
point focal de la création de valeur sur les flux
Journée Clients REFLEX - 11 janvier 2008 -JL LEBASCLEProfesseur Systèmes d’Information Mastère Logistique et Gestion Supply Chain Groupe ESSEC
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Sommaire
Contexte Général du BusinessContexte économique industrielQu’est-ce que la valeur et la création de valeur ?
Lien structurelLien dynamique
Les valeurs concurrentiellesRôle des entrepôts et sites logistiques dans la création de valeurExemples de Services à Valeur ajoutée en entrepôtGestion des activités au cœur de la création de valeurL’entrepôt point de cristallisation de l’affectation des ressources sur les activitésTemps à valeur ajoutée et sans valeur ajoutéeExemples de tableaux de pilotage et logique décisionnelleComment piloter la complexité des flux en entrepôt ?L’avenir procheQuestions/ Réponses
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Contexte général du Business
Exigence de transparence et de formalisation (SOX) dans les règles de gouvernanceVolatilité stratégique des structures et périmètres des entreprisesUn consommateur multi-facettes, exigeant, infidèle, difficilement segmentable« Vue » exclusivement financière des résultats et rapport d’activité des entreprises, avec des attentes sur des ROCE (Retour sur Capitaux Engagés) souvent irréalistesL’actionnaire est intouchable, le salarié (en France) l’est aussi…..…. Et donc le couple Client/Demande (quantité/délai/disponibilité) reste souvent la variable d’ajustement en cas de difficulté de mise à disposition du produit (fulfillment)La rentabilité du tryptique client/produit/circuit logistique utilisé est souvent mal connue, parce que les systèmes de calcul et d’affectation des coûts et des marges ne sont pas strictement basés sur les activités et les ressources engagées….et les turpitudes que nous connaissons bien en France :
Contraintes sociales et réglementairesAdhésion à la valeur Travail et motivation des salariésRecherche de l’optimisation locale au détriment de la performance globaleFeuille de route « réelle » des managers (productivité, accidents travail, turn-over,…)Et surtout le « je veux tout mais ne donnerai rien….. » du top management
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Le contexte économique industriel : le « make money » dépasse le « save money »
La demande globale est inférieure à la capacité globaleLe plein emploi des équipements industriels n’est plus un objectif
La forte exigence des clients en termes de délai, personnalisation des produits/services
L’importance de synchroniser vente, conception et production
Les prix de vente sont fixés par la demande et les performances des marchésLe prix de revient n’est plus pertinent, cost to serve et objectif de Retour sur Capitaux Engagés sont des exigences incontournables
L’exigence des actionnaires en terme de rentabilité de leur investissementLa première « production « des usines c’est leur marge opérationnelle !!!
Le cycle de vie des produits se réduit dramatiquementLes coûts de production deviennent négligeables par rapport aux coûts de conception et de services (maintenance, service Clients, destruction/recyclage, marketing,…)
Le calcul compulsif des prix de revient et la quête effrénée de leur minimisation n’est qu’un leurre : le « make money » s’impose sérieusement au côté du « save money »
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Qu’est-ce que la valeur ?
Dans l’environnement actuel, la performance c’est savoir allouer les moyens fournis par les actionnaires aux activités qui permettent de maintenir un niveau concurrentiel élevé, en satisfaisant et en fidélisant :
L’actionnaire qui cherche à maximiser la rentabilité des capitaux engagés dans un niveau de risque supportableLe client qui recherche à allouer au mieux son pouvoir d’achat en considérant le niveau Prix/Qualité/Niveau de serviceLe salarié qui cherche à valoriser au mieux les compétences et la capacité de travail qu’il représente afin d’en obtenir la meilleures rémunération et reconnaissance
Les attentes de ces trois types d’acteur doivent être constamment et clairement connues et identifiées pour fidéliser les relations entre euxLa valeur repose donc sur un rapport entre deux attentes
Ce qu’on estime pouvoir recevoir de l’entrepriseCe qu’on estime pouvoir lui apporter
Le maintien de l’équilibre entre les trois attentes est essentiel/complexe
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Le lien structurel entre création de valeur économique et opérations d’entrepôt : processus financiers et opérationnels sont reliés
Indicateurs de performance externes
Dépréciation du produit
Taux de service aux clients
Durée du cycle total
Durée du cycle "Cash to Cash"
Profit économique
Respect du plan directeur de production
Taux de rotation des stocks
Coût de possession des stocks
Retour sur investissement
Coût total de la SupplyChain
Service client
Qualité
Agilité
Critères de performance Supply Chain
Revenu
Coût opératoire
(-)
(x)
Valeur ajoutée économique
Revenu du Capital
Coût du Capital
(-) Coût de la Supply Chain
Fonds employés
Coût du capital
Productivité
Performance fournisseur
Qualité des prévisionsIndicateurs de performance internes
Domaines Création Valeur S Chain Execution
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La déclinaison concrète de la création/destruction de valeur en entrepôt : exemples
Localisation (site, taxes, accès, emplois, subventions…)
Possession / Gestion en propre
Topographie, structure, niveau automatisation
Pilotage des activités
Qualité de la politique sociale
Simulation, filtrage et priorisation des commandes
Niveau flexibilité , réaction évènement
Finesse et qualité de la gestion des stocks
Coûts opératoires, fonds employés et revenus
Coûts opératoires et fonds employés
Coûts opératoires, fonds employés, revenus
Coûts opératoires et revenus
Coûts opératoires et revenus
Coûts opératoires, fonds employés et revenus
Coûts opératoires et revenus
Coûts opératoires, fonds employés et revenus
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Les valeurs concurrentielles « traditionnelles » (Michael PORTER)
QualitéCoûts Vitesse / DélaiFlexibilité / AgilitéInnovationSimplicitéDifférenciation
Et les « nouvelles » qui, pour certaines, sont issues de contraintes
AuditabilitéTraçabilitéSécurisation/maîtrise des risquesCompatibilité/ Facilitation Développement DurablePortabilité
L’entrepôt est un site de pratique et d’intensification de ces valeurs
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Exemples de services opérés en entrepôt créateurs de valeur
Assemblage / Dés-assemblage de sous-ensembles
Consolidation commandes, cross docking
Différenciation retardée
Etiquetage (Prix, informations, RFID, Code-Barres, logistique d’expédition )
Conditionnement du produit (nettoyage, contrôle qualité, pliage, défroissage, ….)
Constitution /Conditionnement des kits
Packaging, colisage…
Ces services sont gros consommateurs de temps/hommes, compétences, équipements, énergies, systèmes d’information,
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Pourquoi la valeur économique est-elle souvent mal connue et maîtrisée en entrepôt ?
Manque de culture, formation et pratique de la gestion par les activités (ABC/ABM, EVA)Ce sont lieux d’opérations dans lesquels on n’aime pas beaucoup administrer ou comptabiliser (fonctions non opérationnelles)
La combinatoire des opérations/ressources est gigantesque et non récurrente
La synchronisation des opérations financière avec les flux matières et d’information n’est pas admise dans la sphère culturelle Supply Chain française
Les ressources qui interviennent ont des statuts hétérogènes (type, propriété, amortissements, mutualisation, ressources nomades,….)
Et souvent l’objet de gestion (objet de coût ) est complexe à constituer/traçer :Une commande / une destination client/un délai/une séquence logistique
Résultat : une bonne « vieille » comptabilité par section analytique dans la plupart des cas !!!
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Le principe de l’activity based costing(pilotage des activités par les coûts d’affectation et d’exploitation des ressources sur ces activités)
Comment se Comment se formentforment le le cocoûûtt des des activitactivitééss
ElaborationElaborationde la de la meilleuremeilleure
ddéécisioncision
Comment se Comment se formentforment le le CoCoûûtt des des RessourcesRessources
VueVue sursurProcessusProcessus
(ABC/ABM)(ABC/ABM)
RessourcesRessources
CoCoûûtt dd’’affectationaffectationdes des RessourcesRessources
ActivitActivitééss
Allocation Allocation CoCoûûtstsActivitActivitééss
ObjetsObjets de de cocoûûtsts(Outputs)(Outputs)
GestionGestion des des ActivitActivitééss
Ressourceleviers
Leviers d’activité
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Bien connaître et suivre ses volumes d’activités Volumétrie des capacités et des flux par zone en période de pointe/jour
Zone A Zone B Zone C
Flux de sortie VPCNombre d'Ordres de Livraison 70000 16000 8000Nombre de lignes d'OL 700000 144000 72000Nombre de ligne de prélévement 700000 144000 72000Nombre de colis 70000 16000 8000Flux sortie Nombre d'Ordres de Livraison 230 40 10Nombre de lignes d'OL 38000Nombre de cartons 18500Nombre de cartons mono produit 12100Nombre de cartons multi produits 6400Nombre de lignes de prélévement cartonmulti produitsNombre de palettes complètes 370Nombre d'unité d'expédition (palettes) 175Mouvements de stocksNombre de réappro vers les R. avancée 700 Nombre réappro des picking (en cartons) 5000
StockNombre de références actives 3000 Nombre de palettes en stock 15000 6000 4000Nombre de postes de travailStockuser Administratif - écran fixe 10user pleine page mobile RFuser portable RF
Nombre de postes de travailStockuser Administratif - écran fixe 10 5 2
user pleine page mobile RFuser portable RF Pilotage et chaîneuser Administratif - écran fixe 20 10 3
user pleine page mobile RFuser portable RFImprimantesimprimante étiquette 5 3 2Imprimante documents 5 3 2
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La Politique sociale et le management des RH sont des points critiques
Exemple :
Les salariés des plate-formes de Satolas et Bonce (Isère) et Corbas (Rhône) du Groupe CONFORAMA sont en grève (depuis trois mois) pour des revendications salariales
Question :
Comment « apprécier » la faisabilité de la satisfaction d’une revendication d’une augmentation salariale de 200 euros et d’une prime de transport en perspective des coûts portés par ce mouvement (perte de revenus Clients, immobilisation de la rotation des stocks de produits, perte d’image sur la Région et la clientèle, report des flux de réception fournisseurs, ré-initialisation des opérations, etc) ?
………si ce n’est en étant capable de calculer finement les pertes et/ou dégradations d’activité (au niveau le plus fin) et d’image commerciale liées à ce mouvement social !!!
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Zones logistiques et entrepôts cristallisent de nombreuses ressources et activités de satisfaction Clients…..et les contraintes/ coûts qui leur sont affectables
Les hommesLes surfaces et le foncierLes produits eux-mêmes et leurs conditionnement logistiquesLes enchaînements organisés d’activités (processus opératoires et de pilotage)Les différents types de flux : matières, informations, décisions, ressources financières, etcLes systèmes d’information et de communicationLes équipements industriels et infrastructures logistiquesLes équipements de sécurisation, protection et contrôleLes équipements de manutention, transition, chargementLes équipement de post-production, co-packing, emballage, finition et labellisation
Et aussi les processus destinés à trouver un juste équilibre de valeur entre les niveaux de service proposés (avec engagement ferme) et les coûts engagés
L’entrepôt est un site de pratique et d’intensification de ces valeursPlus de 50 à 70 % du coût des flux peuvent se situer sur ce segment de
la chaîne logistique
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La gestion des activités au cœur de création de valeur dans la Supply Chain
Limite entreprise Planification supplychain
Données
Planification supplychain
Données
Profils marchés
Données
Systèmes de coût
Données
Sourcing et gestion fournisseur
APS DRP Achats transport
Planification de production
Système de pilotage des flux
Preorder
Planification du trajet
Ordreachats
Mise à disposition matières /
composants
Réception matières et
composants
Suivi et exécution de fabrication
Gestion des stocks
Picking et condition-
nement
order
Affectationaux véhicules
Order entryorder
Stock Stock StockFabricat°Condition-
nement ExpéditionFabricat°
Activités Entrepôt
PrévisionsMRP 2
Système d ’information logistique
FOU
RN
ISSEUR
FOU
RN
ISSEUR
CLIEN
TC
LIENT
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Temps sur activités à valeur ajoutée et temps à non valeur ajoutée
Une activité à valeur ajoutée est une activité qui crée un « bénéfice Client » pour lequel le Client est prêt à payer
Informations sur le produit et ses propriétés fonctionnelles (ex organoleptiques sur alimentaire)Création d’un packaging particulier sur une opération commerciale (bénéfice Client) ou facilitant la manutention/mise en vente (bénéfice Distributeur)Atteinte d’une Vitesse/Délai de la mise à disposition du produit par recours à des modes de transport express (flux aérien, livraison exceptionnelle,) ou circuit d’approche raccourci/simplifiéDéveloppement de produits high tech en mode « plug and play » faciles à utiliser
Une activité « sans valeur ajoutée » est une activité dont la suppression ne conduit pas à une quelconque disparition ou dégradation des attributs et performances du produit tels qu’ils sont perçus par le client
Conformité à des réglementations internationales/nationales. sectorielles incontournablesQualité dans les processus de mobilisation/exploitation/re-positionnement ressourcesComplexité/fragilisation des systèmes d’information qui supportent les processus ( difficultéde maintenance, pas d’inter-opérabilité possible,
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L’idéal est un processus constitué par les seules activités à valeur ajoutée
ServiceClient
InboundPlanning
Gestionstocks Achats ApprosPricing Reception
Entrepot&
DistributionFinanceMarketing
NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP NVAVA SUP
Processus actuel
Processus idéal VA VA VA VA VAVA VA
Quand un processus passe d’une fonction à l’autre du temps est perdu, des coûts sont occasionnés et le risque d’erreur s’accroit
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Employee Kronos Report Run date: 6/26/00 1:16:15 AM Page: 1
DC:994 For work performed 6/23/00 to 6/23/00
Department Breakpack Shift: B
Total Paid Reg OT Other Hours Off Non Break/ Adj STD ThroughputEmployee Name ID # Hire Date Hours Hours Hours Hours Worked STD STD Lunch Actual Hours Units % Perf
Ambrose, Carol 9 444 12/8/97 12.00 12.00 11.62 0.37 0.73 1.17 9.35 7.09 6,068 75.90%Arvin, Angela 9 633 8/23/99 12.00 12.00 11.58 0.00 5.63 1.17 4.78 4.24 2,110 88.50%Baughman, Gilda 9 473 3/10/97 6.25 5.95 0.00 5.67 0.25 0.03 0.43 103 1297.50%Carbaugh, Lynda 9 482 7/25/00 12.00 12.00 11.67 0.80 0.83 1.17 8.87 7.21 4,678 81.30%Cole, Vickie 9 438 6/21/99 12.00 12.00 11.60 0.33 0.75 1.17 9.35 7.58 5,211 81.10%Francis, Laura 9 446 8/9/99 12.00 12.00 11.55 0.90 0.80 1.17 8.68 7.93 5,155 91.30%Gipe, Anna 9 587 1/26/98 12.00 12.00 11.47 0.92 0.72 1.17 8.67 8.40 6,781 96.90%Helfrick, Linda 9 523 4/28/97 12.00 12.00 11.32 0.08 0.68 1.17 9.38 7.63 7,186 81.30%Hill, M ary 9 4018 6/16/98 12.00 12.00 11.65 0.02 0.82 1.17 9.65 6.43 5,234 66.60%Hoffman, William 9 620 4/18/00 12.00 12.00 11.65 0.60 0.88 1.17 9.00 6.49 6,473 72.20%Hoover, Cathy 9 524 11/9/98 12.00 12.00 11.60 0.35 0.75 1.17 9.33 7.76 5,639 83.10%Jordan, M elanie 9 4053 4/26/99 12.00 12.00 10.37 0.48 0.00 1.17 8.72 7.01 4,852 80.50%Kinzer, Judy 9 558 5/27/97 12.00 12.00 11.65 0.20 0.95 1.17 9.33 8.02 5,143 85.90%Knott, M ary 9 581 3/15/99 12.00 12.00 11.43 0.35 0.85 1.17 9.07 8.26 5,645 91.10%M ckinley, M ildred 9 441 1/19/98 12.00 12.00 11.62 0.48 0.72 1.17 9.25 6.46 4,897 69.80%Starliper, Tina 9 4033 6/16/98 12.00 12.00 11.63 1.18 0.92 1.17 8.37 6.19 5,269 74.00%Ulsh, Tina 9 439 3/23/98 12.00 12.00 7.97 0.00 7.05 0.92 0.00 0.20 106 0.00%Watkins, Wanda 9 649 11/17/97 12.00 12.00 11.67 0.73 0.80 1.17 8.97 7.04 5,403 78.50%Williar, Charlene 9 646 12/13/99 12.00 12.00 10.88 0.02 0.58 1.17 9.12 4.72 4,987 51.70%Dept. FT Total 222.25 204.00 12.00 208.87 7.82 30.13 21.00 149.92 119.09 90,940 79.40%
Dept Temp1 Total
Dept Temp2 Total
Grand Total: 222.25 204 12.00 208.87 7.82 30.13 21.00 150 119 90,940 79.40
Kronos EXE/Enteq
Ex H, Pg 53
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Comment l’entrepôt devient un « accélérateur « de performance et de changement de la Supply Chain dans un environnement complexe
Pilotage sur évènement
SystèmeInformation
Entrepôt
Notification d’alertesPersonnalisation
ComplétudeVision systémique
SynchronizationExécution flux tirés/ poussés
Flexibilité
Suivi/action temps réel
Les entrepôts deviennent des référentiels de processus pilotés trés finement
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Zoom sur la complexité et ses conséquences en Zones Logistiques / Entrepôt
Complexe est l’opposé d’indépendant, alors que compliqué est l’opposé de simple
Les racines de la complexité :
L’externalisation des activités non cœur de métierLa globalisation des supply chain : étendue géographique, hétérogénéité des cultures et comportements, Le foisonnement et l’intensité de la demande des clients et consommateursLes cycles de vie Produits et Services qui se raccourcissentLa croissance/ combinatoire des opérations et des organisations à travers les fusions/acquisitions
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Exemple de complexité : Liste des processus d’un Groupe de Distribution
ReportingProduits
Stocks & Flux
Reporting Filiales
ReportingLogistique
Reporting Gestion
ReportingPromotions
Reporting Après-vente
Géo-marketing
Reporting Ventes
ReportingChangements prix
Merchandising
ReportingFournisseurs
Planification des promotions
Définition des promotions
Tarifs de Vente
Intégration des fiches articles
Intégration des volumes
Relevé des prix de vente de la concurrence
Mise à jour en masse des Prix de
Vente
Suivi contrats clients (prêts /
ristournes)Gestion des tarifs
Contrôle de Gestion
Tableau de bord par siteBudgets
Analyse des besoins clients, des marchés…
Analyse des historiques
d'achat
Suivi de la fidélité client
Informations clients
Fiche habitude
Comptabilité / Finance
Frais généraux Consolidation
Clôtures
Bilan, liasse…
Déclaration taxesGestion trésorerie
Rappr. bancairesRefacturation
interneGestion devises
Immobilisations
Traitement des écarts chauffeur
Contrôle / suivi Crédit Contentieux
Refacturation Clients
Valorisation stocks
Règlements fournisseurs
Structures orga. et
référentielsStructure achats Structure
commercialeStructure logistique
Gestion des articles
Gestion des fournisseurs
Gestion des clients
DB et règles de gestion de la PLV
Structure finances et
gestion
Gestion des structures
Réorganisation des secteurs commerciaux
Refonte des tournées et MEP Cross Docking
Transfert de clientèle
Gestion et suivi des promotionsVentes Vente à la chineCommande
Télévente
Commandes comptoir et
magasinCommandes PDA
Gestion des propositions
articlesEDI Clients
Tableau de bord clients
Logistique
Planification de l'activité entrepôt
(RH)
Gestion des mouvements de
stock
Gestion des emplacements/ni
veaux de stock
Gestion des expéditions
Gestion des inventaires
Gestion des pénuries
Préparation et optimisation des
tournées
Gestion des consignes
Préparation des Rolls Cross dockingGestion des
stocks dormantsContrôle
chargementTransfert inter
sites
Gestion par emplacement
(WMS)
Analyse ventes perdues / ruptures
Traçabilité et gestion DLUO
Gestion de plateforme
Achats
Suivi des conditions
d'achat
Réception marchandise
Gestion des commandes
d’achats
Gestion et suivides réappro. de
stocks
Gestion et suivides consignes fournisseur
Suivi des contrats fournisseurs EDI fournisseurGestion bourse
d’échange
Prévisions des volumes et MRP
Contrôle facture
GPA
Gestion des commandes de
transport
Gestion et suivi du SAV
Planification du SAVSAV Suivi Qualité
prestation SAVSuivi équipements
installés
Factures clientsEncaissements
clients
Gestion des réclamations
(avoirs)
Gestion des retours caisse
Facturation clients
Reporting Achats
ReportingFinancier
Processus hors SI ou non traité à ce jour
Reporting
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La vision du modèle de fonctionnement de la Plate-Forme LogistiqueHospitalière : Répartition des processus détaillés sur les différentes briques du modèle
Donneurs d'ordre/DemandeursDonneurs d'ordre/DemandeursEmettre une demande ou
une expression de besoins
Pilote des FluxPilote des Flux
ConstituerEvaluer les
activités
Affecter et évaluer les
moyens
Produire des indicateurs et tableaux de
bord
Administrer les référentiels
Suivre et répondre aux réclamations
Choisir une solution
logistique
Passer des ordres
d'approvisionnement
Définir la répartition
Si pénurie ou rupture
Passer des commandes(produits,
prestations)
Prévoir les consommations
et demandes
Définir les modalités d'un retrait produit
Fournisseur du
fournisseur
Fournisseur du
fournisseurPlanifier les
approvisionnements
Approvisionner
Planifier les reprises par le
fournisseur
Reprendre par le fournisseur
Transpor-teur
Transpor-teur
Reprendre sur services
consommateurs
Planifier les livraisons
Planifier les reprises du
point de vente / consommation
Livrer
FournisseurFournisseur
Planifier les approvisionne
ments
Approvisionner
Planifier les reprises par le
fournisseur
Reprendre par le fournisseur
Plate-Forme Logistique HospitalièrePlate-Forme Logistique Hospitalière
Réceptionner en entrepôt
Planifier les réceptions en
entrepôt
Ranger
Détruire des produits en
entrepôt
Tenir les stocks en entrepôt
Calculer des prévisions de
disponibles à la préparation
Contrôler et inventorier les
stocks en entrepôt
Planifier les remises au fournisseur
Préparer et expédier
Planifier les préparations et
expéditions
Remettre produits au fournisseur
Refuser des produits en
entrepôt
Affecter et évaluer les
moyens
Produire des indicateurs et tableaux de
bord
Clients Demandeur/Services HospClients Demandeur/Services Hosp
Passer des demandes
Produire des indicateurs et tableaux de
bord
Demander l’obtention
d'une nouvelle référence
Réapprovisionner les unités et
patients
Contrôler les stocks en point consommation
ConsommerTenir les stocks
en point de consommation
Réceptionner en point de
consommation
Prévoir les consommations
Calculer les disponibilités.
à la consommation
Planifier les réceptions en
site consommateur
Détruire des produits en
point de consommation
Refuser des produits en
point de consommation
Retourner des produits du
point de consommation
Planifier les retours du point de
consommation
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Exemple de complexité : les types de flux d’offres (plate-forme logistique hospitalière)le
Processus et messages de réapprovisionnement de la PLH + aspects traçabilité des commandes d’approvisionnementRéception + contrôle sur PLHRangement en magasin de stockage standardPassage en cross-docking (éclatement/affectation immédiate dès réception) sur PLHCircuit long (préparation/expédition/transport) sur réapprovisionnement sur seuilCircuit long sur processus de « plein/vide »Circuit long sur besoins de consommation interne PLHCircuit court sur affectation au patientCircuit court sur besoin urgentCircuit court sur flux poussé (nouveaux médicaments ou produits, arrosage d’une référence sur épidémie,…..)Circuit court sur dépannage entre sites hospitaliers (sans passage par la PLH)Circuit court pour ré-équilibrage entre niveaux de stocks entre Unités de SoinsCircuit « reverse » sur demande de retour – reprise – recyclage – destructionCircuit « reverse » pour retour au fournisseur
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Principaux ingrédients contribuant à la complexité du SCM
Complexité des donnéesgrandes diversité des données
gammes, nomenclatures, taille de lotscapacités disponiblesquantités et dates de livraison des commandesstocks disponibles ordres de fabrication et commandes achatcoûtsrègles de l'entreprise
grand volume de données10 000 + codes articles1 000 + clients100 + ressources productives500 + fournisseurs
grande hétérogénéité des structurations logique et physique des données
Complexité humainegrande diversité des fonctions concernées
ventesdistributionproductionachatsfinance
niveaux de décision impliquésDirection GénéraleMiddle ManagementOpérateurs
appartenance à des systèmes de management et de culture très différents
Multiplicité et complexité des types de processus et règles de gestion
Toutes ces données sont en évolution constante
Ces différentes personnes possèdent des objectifs contradictoires
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Vision de la performance autour des processus : tout commence par leur reconnaissance comme éléments clé de gestion des affaires
Ils doivent être « vus » et « reconnus » d’où l’importance de la modélisation et de son administration (amélioration, simulation, capitalisation, partage,….)Ils sont conçus, développés, administrés et exploités par des individus, donc ils doivent être :
SimplesAdaptés et crédiblesFiablesFlexiblesResponsabilisantEfficacesTransmissiblesEvaluables
C’est le « lien » qui permet aux équipes et partenaires impliqués de se comprendre et progresser – rôles de catalyse et de mise en tension positive des métiers –Ils doivent être structurés, organisés et pilotés par des fonctions, outils et indicateurs adaptésLes managers « transverse », garants de l’optimum global et des meilleurs pratiques , devraient en administrer le référentiel
A quand la prise en compte de la qualité des processus comme composant essentiel de la valeur économique d’une entreprise ?
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La création de valeur par la mise en œuvre de bonnes pratiques de traçabilitéaudit GS1 France/Cabinet TRACEVAL
Un industriel sur deux et un distributeur sur trois utilisent les standards (étiquette logistique GS1 EAN128 et l’avis d’expédition DESADV / EANCOM)
Accélération la réception en entrepôt, par l’accélération de la rotation des camions qui fait gagner 1 à 2 euros par palette et la productivité augmente (0,3 à 0,6 euros /palette)
Augmentation de la fiabilisation des livraisons
les coûts liés à des erreurs de préparation sont en baisse et les litiges aussi , avec un gain de 0,2 à 0,6 euros/palette
La non qualité des processus (retards, mode dégradé, exécution non conforme, ressources insuffisantes ou inadaptées, indisponibilité informatique, etc) provoquent 20% des flux de retraits/rappels
Au final les gains logistiques sont estimés à plus d’un euro par palette livrée et sont dûs à de bonnes pratiques en entrepôt
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INTERNET et les systèmes d’information décisionnel/temps réel ont permis d’enrichir les capacités d’évolution des entrepôts
Vitesse de mise en place et évaluation de nouveaux modèles d’affaires
Elargissement des configurations /re-configuration de processus
Vitesse de planification, d’exécution et de réactions sur évènement
Simulation /Virtualisation des activités et ressources affectables dessus
Hyper segmentation des niveaux de service et couples Cients/Commandes
Cybermédiation
Traitement et communications en temps réel
……
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Architecture applicative cible : principe des couches du SI à 3 niveaux et synoptique des interfaces et grands messages (PLH)
Gestion
Hospitalier
Besoins et
Ordres de
Réappro
+
Système
Management
+
Reporting
+
Service Clients
+
Reverse
…
Niveau 3
Gestion PLH
& Besoins WMS
Syst pilotage
Des
Équipements
+
Système de
Gestion
Opérationnelle
Stocks et
Inventaires
+
Activité/ Zones
+
Système
traçabilité
Niveau 2
Activités PLHBase produits médicaments & autres
Réceptions prévues et retours attendus
CR de mise en stock suite à réception fournisseurs ou retours
Ordres de livraisons et de retours
Compte rendu d'expédition
Ajustements, transferts, blocages, déblocages
Réconciliation de stocks
Informatique
équipements
Automates
Convoyeurs
Chariots Elévateurs
Gare de tri
Contrôle pondéral
Terminaux embarqués
Lecteur Code Barres
Etiquettes RFID
Palettier
Picking
Véhicules Transport
sécurité
….
Niveau 1
automates
Ordres et
Comptes rendus
Sur missions opérationnelles
Transport
+
Réactions sur
évènements
Planification des entrée et sorties (tous produits)
CR de début et fin de préparation (produits délai court))
Pré facturation des prestations logistiques
Ordre d'expédition
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Scope des fonctionnalitésGestion Avançée de Plate-forme (WMS)
Managementdu parking et quais
Managementactivités/tâches
Optimisationentreposage
Suivi de la production et co-manufacturing
Planification Cross Docking
Gestion retours recyclages
Gestiongénérale Transport Planificati
MaterialHandling
EquipmentGestion
Demandes
GestionRéférentiels et
contrats service
Opérations Cross-Dock
Gestion localisation/traçabilité
interne
Gestion Qualité et réglementations
Contrôle Stock et Mouvements
Gestion des Retours et fluxreverse
Gestion performance opérationnelle stocks
Planification/exécutionRéapprovisionnement
Ordonnanct/suivi des activités
Planification et exécution picking
Exécution et suivi conditionnement et
labellisation
ExpéditionChargement
Bus Backbone/EAI de Traçabilité, Décision et Notification
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En résumé : collaborer, connaître et maîtriser pour créer plus de Valeur
Réduire les frais opérationnels
RRééduire les frais duire les frais opopéérationnelsrationnels
• Aligner les processus• Limiter les taches redondantes• Réduire les ruptures de charge
Supprimer les ressaisies, limiter les décisions contradictoires, faciliter l’anticipation...
• Limiter les mauvaises décisions• Savoir se procurer et mettre en œuvre les
ressources critiques• Mieux planifier productions, stocks et
mouvements
Réduire les coûts de production et distribution
RRééduire les coduire les coûûts de ts de production et production et distributiondistribution
Améliorer la visibilité (précision et horizon), accélérer la circulation des informations
• Améliorer le Temps de mise sur le marché• Savoir supporter la durée de vie des produits• Assurer la disponibilité des produits en cas de
flux complexes et non-récurrents• Mieux coller à la demande client
Développer le CADDéévelopper le CAvelopper le CA
Limiter l’asymétrie informationnelle, partager la connaissance du marché...
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L’avenir proche
Des plate-forme logistique encore plus sollicitées comme point de création de valeur économique : la France devient un pays d’importation distributionconsommation--> recyclageDevenant des points de mise en conformité avec les réglementations douanières (DELTA procédures), sécuritaires (C-TPAT, ITDS, CSI,….), sociales,…Cristallisant les décisions, contraintes et enjeux à caractère :
Sociales (ce devient les plus grosses concentrations d’équipes de production)Patrimoniales par le poids qu’elles jouent dans la stratégie de CAPEX des bilans Commerciales par la valeur ajoutée client qu’elles autorisent et facilitent par leur rôle dans le fulfillment en termes de délaii, vitesse, flexibilité, qualité, niveau de service différencié,…
Permettant de faciliter des mises à disposition ClientCross dockingGestion de stock avançéUnités consommateur et logistique identifiées (EPC , RFID,) et sécurisées
Facilitant l’inter-operabilité des processus et systèmes d’informationSOAPortals collaboratifsRéférentiels d’objets métier