La dynamique des équipes et l’intelligence collective · Le défaut d’engagement..... 241 La...

LA DYNAMIQUE DEs ÉQUIPEs

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ardFaites l’équipe, elle fera le reste !

Si l’équipe est un des meilleurs moyens pour atteindre un enjeu ambitieux, elle l’est aussi pour assurer un excellent rendement et procurer au collaborateur une dimension à taille humaine qui le préserve des effets excessifs du stress.

• Quelles sont les règles de la dynamique collective ?• Comment parvenir à l’intelligence collective ?• Pourquoi rencontre-t-on des résistances au fonctionnement en équipe ?• Comment améliorer la coopération ?

Cette quatrième édition, entièrement reconstruite, décrypte tous ces aspects encore peu explorés et intègre tous les éléments nouveaux liés au contexte des entreprises et des équipes : outils collaboratifs, connexion continuelle, pression des process, équipes autonomes et entreprises « libérées ».

Un guide de référence depuis plus de 20 ans !• Opérationnel, il s’adresse à la fois aux responsables mais aussi aux spécialistes

de l’accompagnement en intelligence collective (consultants, coachs, formateurs, enseignants) ;

• Complet, il aborde tous les sujets spécifiques à cette configuration humaine, déployée autant en entreprise que dans le sport ou dans les services d’urgence ;

• Pragmatique, il présente nombre d’expériences scientifiques menées en sciences sociales et d’exemples vécus par l’auteur, soit directement comme coach soit indirectement comme superviseur.

Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de l’IFOD, co-fondateur de la Société Française de Coaching, est auteur de plusieurs ouvrages sur le coaching.

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LA DYNAMIQUE DEs ÉQUIPEs

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ardFaites l’équipe, elle fera le reste !

Si l’équipe est un des meilleurs moyens pour atteindre un enjeu ambitieux, elle l’est aussi pour assurer un excellent rendement et procurer au collaborateur une dimension à taille humaine qui le préserve des effets excessifs du stress.

• Quelles sont les règles de la dynamique collective ?• Comment parvenir à l’intelligence collective ?• Pourquoi rencontre-t-on des résistances au fonctionnement en équipe ?• Comment améliorer la coopération ?

Cette quatrième édition, entièrement reconstruite, décrypte tous ces aspects encore peu explorés et intègre tous les éléments nouveaux liés au contexte des entreprises et des équipes : outils collaboratifs, connexion continuelle, pression des process, équipes autonomes et entreprises « libérées ».

Un guide de référence depuis plus de 20 ans !• Opérationnel, il s’adresse à la fois aux responsables mais aussi aux spécialistes

de l’accompagnement en intelligence collective (consultants, coachs, formateurs, enseignants) ;

• Complet, il aborde tous les sujets spécifiques à cette configuration humaine, déployée autant en entreprise que dans le sport ou dans les services d’urgence ;

• Pragmatique, il présente nombre d’expériences scientifiques menées en sciences sociales et d’exemples vécus par l’auteur, soit directement comme coach soit indirectement comme superviseur.

Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de l’IFOD, co-fondateur de la Société Française de Coaching, est auteur de plusieurs ouvrages sur le coaching.

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La dynamique des équipes et l’intelligence collective

Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’ex-ploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2017ISBN : 978-2-212-56719-9

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Olivier Devillard


Quatrième édition

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Sommaire

Préface de la quatrième édition ................................................................................................. 1Introduction ......................................................................................................................................... 5

PARTIE I Manager LA DYNAMIQUE D’Équipe

Chapitre 1En équipe pour un enjeu qui dépasse chacun .................................................................. 15

Optimiser les résultats .................................................................................................................. 20Retour sur investissement ............................................................................................................ 22La stimulation par les autres .................................................................................................... 27Compenser les inconvénients de l’entreprise ...................................................................... 29Les avantages de l’équipe ............................................................................................................ 32

Chapitre 2Partir des différences ....................................................................................................................... 37

L’effet des gratifications ............................................................................................................... 39Les facteurs de différenciation .................................................................................................. 42

Chapitre 3L’équipe mobilise l’équipier ........................................................................................................ 45

La tension vers l’objectif .............................................................................................................. 50Les énergies ........................................................................................................................................ 54Les quatre catégories de pouvoir .............................................................................................. 58Le commandement ........................................................................................................................ 66


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Chapitre 4De la cohésion à l’intelligence collective .............................................................................. 69

La cohésion ........................................................................................................................................ 69Autonomie et interdépendance ................................................................................................ 72Le recouvrement ............................................................................................................................. 74Qu’est-ce qu’un bon collectif ? .................................................................................................. 82

Chapitre 5Qu’est-ce qu’une équipe ? ............................................................................................................. 91

Le « pilote », gardien d’un équilibre instable .................................................................... 93L’équipier, acteur du collectif ................................................................................................... 96Le « Groupe », tel une personne ............................................................................................... 98La « visée » ......................................................................................................................................... 100Le « système d’action » .................................................................................................................. 106L’enveloppe ........................................................................................................................................ 109Les catégories d’équipe ................................................................................................................. 109

Chapitre 6Faites l’équipe, elle fera le reste ................................................................................................. 115

Le sens du projet ............................................................................................................................. 116Le projet latéral ............................................................................................................................... 117La réunion, creuset de l’équipe ................................................................................................ 119La « discussion-débat » pour réunir et focaliser ................................................................ 122Les rythmes d’équipe en quatre allures ................................................................................ 126

PARTIE II Coacher la coopÉration

Chapitre 7Les logiques de l’équipe ................................................................................................................. 131

La double orientation de l’équipe : l’orientation « action » et l’orientation « acteur » ............................................................................................................. 131Les trois logiques de fonctionnement ..................................................................................... 135Liens, réseaux et attractivité ..................................................................................................... 139

Sommaire

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Chapitre 8Qualités subtiles et mobilisation .............................................................................................. 143

Le fonctionnement singulier...................................................................................................... 144Les qualités premières ................................................................................................................... 145Les qualités supérieures : le sens de l’équipe........................................................................ 147L’inclusion de l’équipier ............................................................................................................. 151Motivation et mobilisation ....................................................................................................... 154Le fondement pulsionnel de la mobilisation ..................................................................... 158Besoins, désirs et élans pulsionnels .......................................................................................... 158La surmobilisation ........................................................................................................................ 164Renforcements individuels à l’origine de la surmobilisation .................................................................................................................... 165Rôles et modes opératoires........................................................................................................... 167

Chapitre 9La relation et le pouvoir ................................................................................................................ 173

Les dynamiques élémentaires .................................................................................................... 175La dynamique bipolaire ............................................................................................................. 176La dynamique tripolaire ............................................................................................................ 179La dynamique multipolaire ...................................................................................................... 185La dynamique unipolaire .......................................................................................................... 186Le mode monopolaire ................................................................................................................... 187 Le mode fusionnel .......................................................................................................................... 190Le management des dynamiques ............................................................................................ 191À quoi servent les chefs ? .............................................................................................................. 193L’équilibre autorité-initiative .................................................................................................. 196Trois caractères essentiels du chef ............................................................................................ 203

Chapitre 10Les stades de coopération ............................................................................................................. 207

La cohésion naturelle .................................................................................................................... 209La cohésion renforcée .................................................................................................................... 211La cohésion dynamique ............................................................................................................... 213Les stades de maturité .................................................................................................................. 215


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Chapitre 11Dysfonctionnements et phénomènes d’équipe ................................................................ 233

Le manque de confiance ............................................................................................................. 233Le jeu personnel .............................................................................................................................. 235La crainte de perte de prérogatives ........................................................................................ 239L’insuffisance d’élaboration ...................................................................................................... 240Le défaut d’engagement............................................................................................................... 241La pression d’exigence .................................................................................................................. 243L’excès d’exercice du pouvoir .................................................................................................... 243La crainte du conflit ..................................................................................................................... 245Les phénomènes d’équipe ............................................................................................................ 246De possibles méfaits de la cohésion ......................................................................................... 253Les résistances ................................................................................................................................... 258Le point aveugle .............................................................................................................................. 260L’individualisme maison ............................................................................................................ 263Le changement des rapports de pouvoirs internes ........................................................... 263La double fidélité ........................................................................................................................... 264

Chapitre 12Entretenir la dynamique ............................................................................................................... 267

Usure, conflits et crises ................................................................................................................. 267Évoluer en équipe : le séminaire annuel .............................................................................. 271Construire ou reconstruire une équipe ................................................................................. 274La décristallisation et le seuil d’ouverture .......................................................................... 276

Conclusion ............................................................................................................................................ 279Remerciements ................................................................................................................................... 283Bibliographie ........................................................................................................................................ 285Table des figures ................................................................................................................................ 293Table des tableaux ............................................................................................................................. 295Index des sujets ................................................................................................................................... 297

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Préface de la quatrième édition

En relisant l’introduction de la première édition de cet ouvrage, rédigée il y a dix-huit ans, j’ai eu d’abord le sentiment qu’il n’y avait rien à modifier… car du point de vue des équipes rien n’a bougé depuis. Et cependant comment soutenir un tel paradoxe ? Comment dire que rien n’a changé alors que tout le contexte a évolué et que nous n’en sommes qu’au commencement ? Déjà, les équipes de production sont des équipes de robots, assistés de quelques humains ! Comment ne pas prendre en compte aussi la révolution digitale, la mondialisation de la production, la dégradation de la planète, le changement des modes du travail ou l’émergence de nouvelles formes économiques… comme changement majeur de l’environnement des équipes ?

Les changements vont continuer, voire s’amplifier dans les trente prochaines années. Le rapport au travail, à l’argent, au pouvoir, à la démocratie sont tous en train d’évoluer à la fois. Une société à trois vitesses se met en place entre une poignée mondiale d’immensément fortunés, les spécialistes qui auront toujours du travail et une majorité de la population qui recevra un revenu universel et pratiquera du troc local et des petits boulots.

Néanmoins si tant de choses changent, certaines ne sont pas proches de bouger. La configuration en équipe est de celles-là. La nature humaine va faire de la résistance ! Et ses besoins fondamentaux ne sont pas près de disparaître non plus : sécurité, appartenance, reconnaissance, développement, plaisir. D’autres choses resteront stables dans la partie qui nous intéresse : la nécessité d’équipes d’urgence, de sport ou d’équipes projet demeurera. D’ailleurs, en vingt ans elles se sont beau-coup professionnalisées en même temps que leur équipement s’améliorait. Et des pratiques rares à l’époque sont maintenant devenues courantes, comme les stages de préparation pour les équipes soumises à un fort enjeu.


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D’autres aspects profonds comme la notion de responsabilité sociale des entre-prises, l’acceptation des dimensions affectives de l’humain, le sens du collectif, la conscience de la nécessaire agilité des organisations, le souci écologique, la place sociale des femmes font partie des évolutions manifestes.

Plus rien n’est et ne sera comme avant, on le sait. Dans notre vie, dans la société et l’entreprise, dans le management. Les changements continus dus aux révolu-tions digitales qui s’enchaînent, la crise de 2008 qui marque un point d’inflexion entre deux siècles, la nécessité de passer à un nouveau modèle économique plus frugal, en même temps que plus qualitatif (néo-artisanal, disent certains), font basculer nos habitudes de consommation, de distribution, de communication et de production. Aux nouvelles technologies qui vont émerger fortement s’ajoute la nécessité absolue de changer de paradigme en termes d’écologie, indispensable du fait des excès du siècle précédent et de la surpopulation à venir.

Du côté des organisations traditionnelles, les entreprises récentes, plates, trans-versales, digitales et résiliaires se fondent de plus en plus sur une nouvelle logique de marketplace (mise en relation directe de l’offre et de la demande) pour les produits, mais aussi pour les compétences.

L’imprimante 3D va tout bouleverser en trente ans. La rencontre de la roboti-sation, des nanotechnologies et des biotechnologies va non seulement produire la disparition d’une grande partie des emplois actuels, mais produire un système d’intelligence artificielle face à laquelle l’intelligence humaine, même collective, peut se trouver dépassée comme elle l’est déjà par des ordinateurs qui battent les meilleurs mondiaux aux jeux d’échecs et de go.

Dans un monde ouvert, digital, où chacun est à même de contribuer à l’élaboration d’une encyclopédie mondiale, le mode collaboratif s’impose comme une nouvelle norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verti-caux. Certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd’hui que des « bruits lointains », mais présagent une évolution probable et assez fondamen-tale. Le collaborateur comme le consommateur est devenu ubiquitaire, infidèle, papillonnant. Les connaissances sont en libre-service. Et déjà Internet développe des pratiques sauvages, parfois inhumaines (cyberattaques). En attendant que se développent des Internet concurrents, européens, chinois ou interentreprises.

Dans le même temps, on se cherche des leaders qui auraient une vision alors que l’imprédictibilité s’est imposée, que personne n’a les clés de la nouvelle normalité, que la pression du court terme continue ses ravages et que les contraintes augmen-tent en parallèle d’une quête de simplification. Aucun ne s’impose actuellement comme si eux aussi ne savaient plus !

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Comment croire que toutes les formes de production et de distribution ne vont pas bousculer radicalement les pratiques, les comportements et les règles de la vie ensemble ?

Le management des hommes est aux premières loges dans ces évolutions. Lui aussi perd une partie de ses repères avec les équipes autonomes qui se passent de chef, l’autorité hiérarchique qui perd de sa légitimité, le savoir partagé en temps réel, la revendication de qualité de vie au travail, les logiciels qui remplacent des équipes entières et qui poussent partout vers une taylorisation accrue. Les nouvelles générations bougent les lignes de la relation à l’autorité. La position hiérarchique n’est plus un gage de légitimité. Les « galons » ne suffisent plus pour mettre en mouvement ou faire appliquer les décisions. Pour ces jeunes générations, organi-grammes et structures hiérarchiques constituent un vestige du passé.

Face à cela, notre esprit critique doit se renforcer, anticiper les risques et les opportunités, développer de nouvelles formes de morale pour se protéger. Et, pour cela, les petits collectifs, les réseaux et les équipes constituent à la fois un rempart et un levier.

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Introduction

Le fonctionnement en équipe est sans doute aussi ancien que l’humanité et malgré tout il apparaît comme une réponse d’avenir à la situation actuelle. Réponse parce que c’est un espace d’appartenance, de solidarité et d’efficience dont nous avons toujours besoin. Configuration la plus stimulante, c’est la seule qui puisse répondre à toutes sortes d’enjeux et tire chacun de son isolement. Comme nous allons le voir, ses avantages s’étendent des individus à l’entreprise, au management et au rendement.

Le bonheur est dans l’équipe1 !

L’équipe répond aux grands enjeux

En situation d’urgence, un programme complexe ou une situation aléatoire, le réflexe naturel de l’humain est de se constituer en équipe car elle augmente la capacité de réponse et l’ambition. Par définition, c’est la forme d’organisation collective qui permet d’aller chercher de grands enjeux et se joue même des aléas.

L’équipe optimise les rendements

L’équipe optimise tout et surtout le rendement grâce au surcroît d’énergie qu’elle produit dans l’action commune. La coopération qui lui est inhérente limite les délais de transmission et rythme la coordination. Les stimulations réciproques produites par les uns sur les autres œuvrent dans le sens d’une tension croissante

1. Titre d’un ouvrage de Maurice Thévenet, Eyrolles, 2008.


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vers les objectifs. À haut niveau, elle arrive à un stade d’intelligence collective avec des synergies et des complicités tactiques improbables. Enfin, elle présente naturellement un effet de concentration sur les objectifs en puisant sa force dans l’enjeu et la vision.

L’équipe responsabilise

Dans une équipe chacun a sa place, chacun est investi aux yeux des autres, renfor-çant ainsi son propre niveau d’exigence, vis-à-vis tant de lui-même que des autres. Par l’importance qu’elle confère à chacun, elle génère l’exercice d’un pouvoir personnel plus développé. Enfin, dans une structure institutionnelle, elle repré-sente un pouvoir collectif important.

L’équipe est créative

L’équipe est créative pour deux raisons simples. D’abord, elle y est obligée par la nécessité de trouver des solutions à des situations inédites. Ensuite, le mélange de la reconnaissance de chacun par chacun des autres et l’émulation qui lui est consubstantielle produisent une excitation de l’imagination. Plus simplement, pour profiter d’une considération personnelle et sortir d’une situation difficile, elle pousse l’équipier à imaginer une idée qui sauve l’enjeu.

L’équipe est porteuse

Faites l’équipe, elle fera le reste ! Une maison en bambous tressés devient rigide ; c’est un effet de structure. L’équipe présente également cet effet de structure. Son assemblage spécifique produit des qualités différentes et complémentaires de celles de ses composants. Naturellement porteuse, elle peut ainsi résister à de fortes charges au stress et à l’adversité. Mais, surtout, produisant du sens de la responsabilité, de la focalisation sur l’objectif et de la stimulation réciproque, elle décharge d’autant le responsable qui peut alors se consacrer entièrement à sa mission réelle.

L’équipe motive et mobilise

Motiver et mobiliser ne sont pas les moindres avantages de la formation en équipe. Non seulement elle répond à une majorité des aspects motivateurs : reconnais-sance personnelle, appartenance sociale, développement de soi, mais de plus elle

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attire par ses qualités, ses membres, son chef ou sa mission et, par là, maintient l’engagement de chacun.

L’équipe est un espace de développement personnel

Enfin, l’équipe est un espace de développement personnel dans lequel on peut se mesurer à soi-même, sentir son pouvoir d’influence, être stimulé par autrui et s’exercer à des progrès.

L’équipe compense les inconvénients de l’entreprise

Une organisation est une institution, c’est-à-dire un ensemble varié, constitué d’éléments juridiques, d’organisation hiérarchique, d’histoire et même de béton !… Société anonyme à l’intérieur d’une grande tour de bureaux dans un quartier d’affaires, d’usines et d’ateliers, elle n’est faite ni pour être aimable ni pour être humaine. Pour cela, elle a le management des hommes. En revanche, une équipe produit de l’humanité, de la proximité et une solidarité que ni l’entreprise ni le management ne suffisent à procurer. En ce sens, elle constitue un véritable antidote aux difficultés psychosociales.

Ces huit avantages, manifestes, fonctionnent de façon systémique en se consoli-dant réciproquement. À les constater, on peut légitimement se poser la question de pourquoi il y a si peu d’équipes réelles dans les organisations. Sans entrer dans le détail, il semble qu’il y ait à cela plusieurs raisons, relevant de l’ego, de la culture individualiste de certaines organisations et d’un exercice du pouvoir qui se méfie du pouvoir des autres. Nous verrons en quoi l’équipe peut faire redouter ces diffi-cultés malgré le désir d’efficacité des entreprises : efficacité oui, mais pas au point de partager les pouvoirs ! C’est cependant une des clés de la réussite des entreprises engagées actuellement dans des recherches de nouvelles formes de travail collectif.

Développer un management du vivant

Cet ouvrage décrit les processus naturels de l’équipe. Il tente de démontrer comment ce fonctionnement constitue un important gisement de ressources, par les synergies qu’il favorise. Configuration à la fois humaine et opérationnelle, l’équipe est un système subtil dont il faut connaître les lois pour ajuster son pilotage.


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Les chapitres qui suivent offrent une description détaillée des mécanismes afin de permettre aux responsables d’en connaître les ressorts et d’en déduire une pratique. Nous décrivons par exemple à la fin de l’ouvrage une dizaine de phénomènes classiques dont les équipes sont le siège et avec lesquels les managers sont quotidiennement aux prises, parfois sans s’en rendre compte. Il suffit de prendre un exemple quotidien de la vie professionnelle en observant des réunions dont certaines sont particulièrement désordonnées et inefficaces, parfois même ennuyeuses. Elles échappent à toute logique ou plus exactement laissent de côté des logiques bien connues, mais incontrôlées, s’emparer de leur fonctionnement jusqu’à donner une impression d’irrationalité totale. Ce « désordre » ou cet ennui, tous deux démobilisateurs, résultent cependant de causes parfaitement répertoriées par les sciences humaines, mais pas toujours intégrées par les entreprises.

Sachant que c’est davantage le goût que la recette qui fait le cuisinier, nous avons cherché à développer le goût du management par une description des satisfactions et des plaisirs qu’on ressent à mettre en place une équipe performante.

La démarche développée ici vise à gérer les systèmes humains sur le modèle du vivant plus que sur celui de la mécanique. Cela impose d’accepter que la dimen-sion dynamique ne se développe qu’en usant de finesse et de subtilité et non de méthodes qui confinent parfois à la rigidité.

Un siècle de découvertes

Le management des hommes est un ensemble méthodologique qui relève des sciences humaines. Depuis un siècle, celles-ci, au travers d’expériences scienti-fiques en psychologie sociale, élaborent des concepts qui constituent autant de bases pour le management. Cependant nombre d’entreprises persévèrent à les ignorer. C’est ainsi qu’on voit certains principes de base, clairement établis depuis des décennies, continuer d’être méconnus. Alors même que des entreprises qui y voient un gisement de ressources se donnent un avantage concurrentiel durable.

Lorsqu’on analyse le langage managérial, on est étonné de la pauvreté de ses références théoriques, pourtant disponibles. Certes, tous les hommes d’entre-prise connaissent les mots délégation, cohésion, procédures, contrôle, objectifs, matriciel, opérationnel, structurel et bien d’autres. Cependant, combien peuvent décrire, voire simplement nommer des concepts ou des pratiques comme l’attrac-tivité, la polarisation, le soutien social ou la pression de conformité ? Combien connaissent l’existence de phénomènes de groupe, établis scientifiquement, dont

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la non-prise en compte conduit irrémédiablement à des erreurs d’appréciation et de décision ? À partir de quoi distinguent-ils les nécessités de la motivation et celles de la mobilisation ? Que fait-on par exemple des conclusions d’Elton Mayo qui ont maintenant un siècle et ont démontré leur efficacité en termes de rendement de l’attention portée aux opérateurs ? Combien de dirigeants connaissent les causes essentielles des attitudes de passivité rencontrées continuellement dans certaines organisations ? Pourquoi voit-on des entreprises, dont l’encadrement semble usé, fatigué, sans perspectives, alors même que celles-ci, depuis des années, ont utilisé tout l’arsenal de la formation, de la communication ou de la rémunération ?

Le management professionnel : le gisement le plus riche

Se pose alors la question de savoir si un métier aussi subtil que le management doit être confié à des experts venus de disciplines étrangères au management, et dont l’objectif premier n’a jamais été la conduite des hommes. Faut-il confier le management d’une équipe de développement à un ingénieur ou une équipe commerciale à un ancien vendeur qui ni l’un ni l’autre n’ont appris le manage-ment ? Et qui ne manqueront pas, malgré leur bonne volonté, de perpétuer des méconnaissances de génération en génération. Ne devrait-on maintenir les experts dans leur rôle, en reconnaissant leur talent par d’autres natures de gratifications, plutôt que de leur confier une équipe de collaborateurs qu’ils n’ont pas appris à conduire ? Imaginerait-on dans le sport un champion de haut niveau qui mana-gerait lui-même son équipe support ?

À quelle efficacité peut vraiment prétendre la formation continue tant qu’elle propose de former au métier de manager en quelques journées, alors que la forma-tion initiale de l’ingénieur, du juriste, de l’économiste a duré plusieurs années ? Quelle chance une telle formation a-t-elle d’être véritablement mise en œuvre ? Certes, la plupart de ces managers progressent grâce à leur compréhension intui-tive des faits, mais est-ce suffisant pour piloter en professionnel ? À considérer le management comme une fonction (parfois purement honorifique) et non comme un métier, le risque n’est-il pas de continuer à perdre une bonne part du potentiel de ressources ? Quand on mesure l’effet du coaching ou du team development sur certaines équipes dans des entreprises qui ont décidé d’en faire un élément de leur politique, on est stupéfait des résultats obtenus. Alors pourquoi des entreprises, qui investissent largement dans l’entretien des outils de production, dépensent-elles si peu dans la « maintenance » de leurs équipes ?


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Reconsidérer le management

Il n’est pas dans notre intention de laisser croire que le manque de considération pour le management ressort de la responsabilité des dirigeants et des managers. Ils sont, comme nous tous, pris dans des processus culturels et socio-économiques auxquels ils ne peuvent pas grand-chose. Cependant, il devient urgent de ne plus confondre simplicité et simplisme et de s’interroger sur la persistance d’une telle méprise. Pourquoi la quasi-totalité des entreprises, bien que toutes soient en recherche d’efficacité, se refusent-elles à utiliser des professionnels pour le mana-gement des hommes ? Soit elles méconnaissent le problème, estimant qu’il est insoluble tant la complexité des systèmes humains est grande. Soit elles sont aux prises avec la crainte (voire le vertige) de la manipulation : une poignée d’hommes, rompus aux techniques du pilotage des groupes humains et des individus, risque-rait de développer un pouvoir qui leur échapperait. S’agit-il de cela ? Cette crainte n’est pas plus fondée que celle, par exemple, de croire à court terme l’informa-tique capable de remplacer l’intelligence de l’entreprise. La sous-estimation du potentiel de la technique managériale continue de surprendre face au discours d’une majorité des entreprises annonçant que les ressources humaines sont leurs principaux atouts !

Nous constatons souvent la tendance des institutions et de leurs chefs à limiter les pouvoirs internes, au lieu de les libérer et d’y adjoindre des règles d’interdépen-dance. Selon nous, c’est commettre un contresens que de limiter de cette façon l’expression de l’énergie vitale. Des mouvements comme l’empowerment, le Lean management ou l’agilité démontrent l’intérêt qu’il y a à développer le sens de l’ini-tiative. Une entreprise dynamique ne cherche pas à réduire les pouvoirs des uns et des autres, mais leur permet au contraire de les développer, tout en apprenant à mieux les articuler entre eux.

Ce phénomène de limitation des pouvoirs et des initiatives se retrouve jusqu’entre les équipes d’une même entreprise, créant une véritable entropie interne. Face à ces pouvoirs d’entités et à celui de leaders d’opinion internes à une équipe, il faut non des processus de censure ou d’inhibition, mais des chefs capables d’assumer leur place sans craindre pour leur autorité s’ils laissent de la place. C’est ainsi que se pose la question de la compétence managériale. S’il est compétent dans la conduite des hommes, le manager peut se permettre d’encourager le développement des pouvoirs internes à son équipe ou à son entreprise.

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Il n’est nul besoin de motiver les gens

La motivation et la mobilisation subissent le même traitement. Bien qu’elles les sollicitent, certaines organisations donnent l’impression de s’en défendre et n’ont de cesse de les réduire et de les limiter. Dans le même temps, des entreprises nouvelles se construisent à partir de ces puissants ressorts, issus des élans de leurs membres et de leurs équipes. Combien de fois entend-on dire : « Il faut motiver les collaborateurs » ? Manifestement, il y a là un contresens : la motivation est inhérente à l’individu ; il n’est nul besoin de la créer, elle existe. Mais il faut veiller à ne pas la laisser se dégrader. Le collaborateur qui arrive dans une entreprise, ou qui prend un nouveau poste, est motivé sans que l’entreprise ait fait quoi que ce soit pour cela. Comment l’organisation s’y prend-elle alors pour provoquer sa démotivation, parfois en quelques mois ? Et pourquoi laisse-t-on des équipes dans un véritable état d’usure motivationnelle, alors qu’un simple séminaire leur permettrait de retrouver leur éclat et leur rendement ? Le coût de telles actions n’est plus un enjeu quand on sait l’efficacité des pratiques du coaching collectif.

On pourrait penser que peu importe la motivation pourvu que le travail soit fait, et ajouter que l’entreprise n’a pas pour objectif le confort, mais la produc-tion. Certes. Mais ce serait oublier les différentes expériences, renouvelées depuis quatre-vingt-dix ans, sur le lien entre rendement et motivation. La motivation est comptable de la quantité d’énergie que le collaborateur investit dans son travail. En conséquence, tout acte managérial se traduit en avantage ou en coût énergé-tique, donc en rendement entre quantité de travail achetée et quantité de travail délivrée par les collaborateurs.

Cette déperdition provient de ce que les managers n’ont pas appris à gérer le hiatus provoqué par les frottements inévitables entre la logique institutionnelle et la logique individuelle, l’une rationnelle et réglementaire, l’autre sensitive et affinitaire. Cette différence entre les deux logiques n’explique pas tout. Il faut y ajouter le manque de pratiques d’« hygiène », pratiques qui permettraient dans de nombreux cas de purger certaines morosités ou inquiétudes, ou de faciliter une re-mobilisation après une difficulté rencontrée, faute de quoi le moral s’effritera.

Dans une équipe, tout est interactif et participe de fait à la dynamique d’ensemble : les pouvoirs, les interactions, les processus, les élans motivationnels, le climat, le moral, la focalisation sur les objectifs, l’impact des styles managériaux, etc. La liste n’est pas limitative. Il faut développer une conscience claire de ces forces et des manières dont elles se conjuguent, pour piloter efficacement et obtenir le meilleur. Le management de la dynamique que nous préconisons ici s’élabore à partir de la gestion de flux qui constituent la dimension vivante de l’équipe : flux


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d’énergie, flux d’informations, flux d’influence. Comprendre la façon dont ils jouent, s’amplifient ou se compensent pulvérise toute tentation de management autocratique. Piloter la dynamique d’équipe, c’est chercher à canaliser tous ces milliers de joules et à les orienter vers l’objectif.

Pour traiter cela, cet ouvrage est en deux parties : la première, plus généraliste sur la dynamique des équipes, la seconde, plus technique pour approfondir le sujet. À la fin, un index permet de retrouver, thème par thème, tout ce qui a été développé dans les différents chapitres.

La dynamique des équipes et l’intelligence collective · Le défaut d’engagement..... 241 La...

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